績(jī)效改進(jìn)的影響因素分析

1、第十一章 績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)績(jī)效考核的目的是通過(guò)對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，將評(píng)估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)。而現(xiàn)代績(jī)效管理的目的不限如此，員工能力的不斷提高以及績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的。所以，績(jī)效改進(jìn)工作的成功與否，是績(jī)效管理過(guò)程能否發(fā)揮效用的關(guān)鍵一、績(jī)效改進(jìn)的指導(dǎo)思想及績(jī)效改進(jìn)過(guò)程績(jī)效改進(jìn)是這樣一個(gè)過(guò)程：首先，要分析員工的績(jī)效考核結(jié)果，找出員工績(jī)效中存在的問(wèn)題；其次，要針對(duì)存在的問(wèn)題制定合理的績(jī)效改進(jìn)方案，并確保其能夠有效地實(shí)施，如個(gè)性化的培訓(xùn)，等。要做好績(jī)效改進(jìn)工作，首先必須明確它的指導(dǎo)思想，績(jī)效改進(jìn)的指導(dǎo)思想主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：1績(jī)

2、效改進(jìn)是績(jī)效考核的后續(xù)工作，所以，績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是對(duì)員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，不能將這兩個(gè)環(huán)節(jié)的工作割裂開來(lái)考慮。由于績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)的是人與標(biāo)準(zhǔn)比，而非人與人比。因此，績(jī)效改進(jìn)的需求，應(yīng)當(dāng)是在與標(biāo)準(zhǔn)比較的基礎(chǔ)上確定的。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)該是客觀的，而不是主觀任意的，只有找到標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效與實(shí)際績(jī)效之間的差距（而非員工與員工之間績(jī)效的差距），才能明確績(jī)效改進(jìn)的需求。通過(guò)員工之間比較進(jìn)行的考核，只能惡化員工之間的關(guān)系，增加員工對(duì)績(jī)效考核的抵觸情緒；而通過(guò)人與標(biāo)準(zhǔn)比較進(jìn)行的考核，由于有了客觀評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)，員工從心理上更能接受績(jī)效管理，因?yàn)樗麄兠靼卓?jī)效管理的目的確實(shí)是為了改進(jìn)他們的績(jī)效。2績(jī)效改進(jìn)必須自然地融入部門日

3、常管理工作之中，才有其存在價(jià)值?？?jī)效改進(jìn)不是管理者的附加工作，不是企業(yè)在特殊情況下追加給管理者的特殊任務(wù)，它應(yīng)該成為管理者日常工作的一部分，管理者不應(yīng)該把它當(dāng)成一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)該把它看作是一項(xiàng)日常的管理任務(wù)來(lái)對(duì)待。當(dāng)然，這種自然融入的達(dá)成，一方面有賴于優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)管理者和員工的理念灌輸，使他們真正認(rèn)可績(jī)效改進(jìn)的意義和價(jià)值，另一方面有賴于部門內(nèi)雙向溝通的制度化、規(guī)范化，這是做好績(jī)效改進(jìn)工作的制度基礎(chǔ)。3幫助下屬改進(jìn)績(jī)效、提升能力，與完成管理任務(wù)一樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。管理者不應(yīng)該以“沒(méi)有時(shí)間和精力”、“績(jī)效改進(jìn)效果不明顯”等各種理由來(lái)加以推脫。對(duì)績(jī)效管理的一個(gè)普遍的誤解是，管理者常常認(rèn)為

4、它是事后討論，其目的僅僅是抓住那些犯過(guò)的錯(cuò)誤和績(jī)效低下的問(wèn)題。這實(shí)際上不是績(jī)效管理的核心?？?jī)效管理并不是以反光鏡的形式來(lái)找員工的不足，它是為了防止問(wèn)題發(fā)生，找出通向成功的障礙，從而提高下屬的業(yè)績(jī)和能力，以免日后付出更大的代價(jià)。所以，管理者應(yīng)該勇于承擔(dān)績(jī)效改進(jìn)的責(zé)任。組織在尋找和運(yùn)用改進(jìn)績(jī)效的方法時(shí),往往在沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的績(jī)效分析的情況下,就匆匆進(jìn)行組織干預(yù),而且所用的干預(yù)手段常常是單一的,結(jié)果是治標(biāo)不治本。事實(shí)上,組織是一個(gè)整體,無(wú)論是組織績(jī)效,還是組織中個(gè)體績(jī)效的改進(jìn),都應(yīng)該首先對(duì)各種制約要素,及其相互關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)分析,并在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生綜合的干預(yù)和改進(jìn)方案并加以實(shí)施。人類績(jī)效技術(shù)正好體現(xiàn)了這種

5、改進(jìn)理念。下面簡(jiǎn)單介紹一下這種技術(shù)。人類績(jī)效技術(shù)是近幾年在西方發(fā)達(dá)國(guó)家管理界發(fā)展很快的新興應(yīng)用學(xué)科，它是一種系統(tǒng)程序或過(guò)程,以此來(lái)識(shí)別績(jī)效改進(jìn)的機(jī)會(huì),設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),確認(rèn)績(jī)效改進(jìn)的策略,進(jìn)行投入產(chǎn)出分析,選擇改進(jìn)方案,保證對(duì)現(xiàn)存系統(tǒng)進(jìn)行整合,評(píng)估績(jī)效改進(jìn)方案或策略的有效性,以及該案的執(zhí)行情況。人類績(jī)效技術(shù)是一個(gè)實(shí)踐性領(lǐng)域,它在很大程度上是在企業(yè)實(shí)踐者改進(jìn)績(jī)效過(guò)程中所獲得的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上演變而來(lái)的。作為一個(gè)新興的領(lǐng)域,人類績(jī)效技術(shù)吸收了諸如系統(tǒng)論、行為科學(xué)、認(rèn)知科學(xué)、神經(jīng)科學(xué)和人力資源管理等學(xué)科的知識(shí)。雖然它重視理論基礎(chǔ)研究,但因具有很強(qiáng)的實(shí)踐性,所以它在應(yīng)用領(lǐng)域有著更為迅速的發(fā)展。人類績(jī)效技

6、術(shù)的典型特征是：是一套結(jié)構(gòu)化的應(yīng)用性方法和程序。用以識(shí)別績(jī)效差距,以可觀察和可測(cè)量的方式確定其特征,對(duì)其進(jìn)行分析,選擇適當(dāng)?shù)母深A(yù)措施,并以可監(jiān)控的方式加以應(yīng)用。強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性。它將所識(shí)別的績(jī)效差距看成是系統(tǒng)的要素,并與其他要素相互影響。績(jī)效被看成是各種因素(選撥、培訓(xùn)、反饋、資源、任務(wù)干預(yù)等)相互影響的結(jié)果。建立在堅(jiān)實(shí)的科學(xué)基礎(chǔ)和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)之上。它通過(guò)由科學(xué)研究或已有記錄的成功事例得出的方法實(shí)現(xiàn)理想的績(jī)效目標(biāo)。始終努力尋找低成本、高效益和高效率的方法,并將焦點(diǎn)放在人類行為者的收益和系統(tǒng)價(jià)值上。它反對(duì)以犧牲一方換取另一方,它的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)對(duì)行為者或員工,以及系統(tǒng)都有價(jià)值的成果或績(jī)效。按照系統(tǒng)論的觀

7、點(diǎn),企業(yè)中選拔、培訓(xùn)、激勵(lì)和組織設(shè)計(jì)等都可以作為績(jī)效系統(tǒng)中的組成部分。事實(shí)上,一些企業(yè)已經(jīng)將其培訓(xùn)部門的功能擴(kuò)展開來(lái),逐漸演化為績(jī)效改進(jìn)部門。當(dāng)然,績(jī)效改進(jìn)的系統(tǒng)方法對(duì)整個(gè)組織的其他方面也多有裨益。人類績(jī)效技術(shù)最大的價(jià)值仍在于其實(shí)踐性。在此，本節(jié)將以人類績(jī)效技術(shù)為基礎(chǔ)，結(jié)合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)出一套完整的績(jī)效改進(jìn)過(guò)程，以供大家參考。下面將詳細(xì)論述。（一）績(jī)效診斷與分析績(jī)效診斷與分析，是績(jī)效改進(jìn)過(guò)程的第一步，也是績(jī)效改進(jìn)最基本的環(huán)節(jié)。很多參考書都將績(jī)效診斷和績(jī)效改進(jìn)看作是兩個(gè)獨(dú)立的環(huán)節(jié)，但從系統(tǒng)的角度來(lái)看，績(jī)效診斷屬于績(jī)效改進(jìn)的前期工作，它們之間密不可分，故在此將績(jī)效診斷歸入績(jī)效改進(jìn)的大范疇

8、內(nèi)?？?jī)效改進(jìn)雖然是企業(yè)每年的必修課，但每年的績(jī)效問(wèn)題和改進(jìn)的內(nèi)容都是不一樣的，因此，績(jī)效診斷與分析是績(jī)效改進(jìn)過(guò)程中不可或缺的環(huán)節(jié)?？?jī)效診斷與分析有兩個(gè)關(guān)鍵步驟。第一步是通過(guò)分析考核結(jié)果，找出關(guān)鍵績(jī)效問(wèn)題和不良績(jī)效員工。關(guān)鍵績(jī)效問(wèn)題是通過(guò)對(duì)比實(shí)際的績(jī)效狀態(tài)與期望的績(jī)效狀態(tài)之間的差距而得出來(lái)的。 期望的績(jī)效狀態(tài)是組織為保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、保證長(zhǎng)期生存和發(fā)展所確定的、與顧客需求、現(xiàn)有戰(zhàn)略、任務(wù)要求相適應(yīng)的、并有可能實(shí)現(xiàn)的績(jī)效水平。期望的績(jī)效可以參照同等條件下同行業(yè)內(nèi)具有一流水準(zhǔn)企業(yè)所達(dá)到的績(jī)效加以確定。實(shí)際的績(jī)效狀態(tài)則是目前已達(dá)到的績(jī)效水平,它由組織成員的現(xiàn)有能力、組織結(jié)構(gòu)的效能和組織現(xiàn)在的總體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力

9、所決定?？?jī)效問(wèn)題不是客觀原因，而是主觀原因造成的，負(fù)責(zé)的員工可定義為不良績(jī)效員工，不良績(jī)效員工大致包括以下幾類：（1）無(wú)法做到合理品質(zhì)（數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)）的員工（2）影響其他員工的負(fù)面態(tài)度的員工（3）違反企業(yè)倫理或工作規(guī)則的員工（4）基本上不認(rèn)同公司價(jià)值體系的員工（5）其他的行為不當(dāng)?shù)膯T工如: 經(jīng)常遲到、缺席等對(duì)不同類型的不良績(jī)效的員工，采取的改進(jìn)措施也是不同的。第二步是針對(duì)關(guān)鍵的績(jī)效問(wèn)題，考慮企業(yè)的現(xiàn)有資源和績(jī)效責(zé)任主體（不良績(jī)效員工），大致確定績(jī)效改進(jìn)的方向和重點(diǎn)，為績(jī)效改進(jìn)方案的制定做好準(zhǔn)備。需要注意的是，這里并不能確定具體的績(jī)效改進(jìn)方案，因?yàn)橐贫?jī)效改進(jìn)方案，必須綜合考慮各種因素，如：預(yù)算的

10、限制、是否有固定的績(jī)效改進(jìn)部門以及選擇哪些績(jī)效改進(jìn)工具，等等。具體的績(jī)效診斷與分析過(guò)程見(jiàn)圖表11-1。 部門：財(cái)務(wù)部職務(wù)：會(huì)計(jì)主管姓名： 序號(hào)考核任務(wù)名稱績(jī)效診斷與分析責(zé)任主體績(jī)效改進(jìn)策略是否有能力開展此工作工作結(jié)果是否滿足預(yù)定要求是否有改進(jìn)的必要和空間進(jìn)一步培訓(xùn)調(diào)整崗位其它措施1負(fù)責(zé)設(shè)置總分類帳、明細(xì)分類帳、發(fā)票登記簿等會(huì)計(jì)帳簿。2負(fù)責(zé)處理日常會(huì)計(jì)事項(xiàng)的審核、核算工作。3負(fù)責(zé)每月全院?jiǎn)T工的工資發(fā)放的審核、辦理支付會(huì)計(jì)手續(xù)。4負(fù)責(zé)每月全院?jiǎn)T工的獎(jiǎng)金的核算、分配以及結(jié)算工作并辦理支付會(huì)計(jì)手續(xù)。5負(fù)責(zé)每月全院?jiǎn)T工的發(fā)放費(fèi)用、津貼、補(bǔ)貼等的審核工作并辦理支付會(huì)計(jì)手續(xù)。6負(fù)責(zé)每月全體員工的“養(yǎng)老保險(xiǎn)金

11、”審核工作并辦理支付手續(xù)。7負(fù)責(zé)每月“營(yíng)業(yè)稅”“城市維護(hù)建設(shè)稅”“教育附加費(fèi)”“企業(yè)所得稅”“個(gè)人所得稅”的申報(bào)工作并及時(shí)辦理支付手續(xù)。8負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)帳務(wù)處理工作。（包括記帳、匯總、過(guò)帳、結(jié)帳等）注：1此表所列僅為會(huì)計(jì)主管的部分考核任務(wù)1.沒(méi)有達(dá)到預(yù)定要求的原因可能是工作能力不夠、工作態(tài)度不好、對(duì)員工的激勵(lì)不夠，等2.工作能力不夠，需提出具體培訓(xùn)方案或其它解決方案3.工作態(tài)度不端正，需端正工作態(tài)度；長(zhǎng)期態(tài)度不端正，則予以辭退4.薪酬偏低，需考慮重新確定薪酬等級(jí)圖表11-1 績(jī)效診斷與分析表表中列出了會(huì)計(jì)主管的一系列考核任務(wù)（每項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任主體可能是不同，考核任務(wù)因主管原因沒(méi)有完成，該責(zé)任主體即為不

12、良績(jī)效員工），通過(guò)對(duì)這些任務(wù)的考核，得出考核結(jié)果，并對(duì)考核結(jié)果在是否有能力開展此工作、工作結(jié)果是否滿足預(yù)定要求、是否有改進(jìn)的必要和空間等三個(gè)方面進(jìn)行分析和診斷。再針對(duì)于每項(xiàng)診斷結(jié)論，確定合理的績(jī)效改進(jìn)策略（是進(jìn)一步培訓(xùn)、調(diào)整崗位還是采用其它一些措施或綜合幾項(xiàng)措施視情況而定）。從表中我們可以看到，績(jī)效結(jié)果不同，其所對(duì)應(yīng)的改進(jìn)策略也是不同的，因此，對(duì)于不同績(jī)效的員工，應(yīng)當(dāng)分別制定個(gè)性化的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。（二）組建績(jī)效改進(jìn)部門條件允許的話，企業(yè)應(yīng)組建專門的績(jī)效改進(jìn)部門來(lái)具體負(fù)責(zé)績(jī)效改進(jìn)工作，部門的人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量、組建方式由績(jī)效改進(jìn)的需求確定，如果績(jī)效問(wèn)題比較嚴(yán)重，對(duì)部門的人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)、運(yùn)作方式要求會(huì)

13、更高?？?jī)效改進(jìn)部門是在傳統(tǒng)的培訓(xùn)部門的基礎(chǔ)上發(fā)展過(guò)來(lái)的，從組織結(jié)構(gòu)上來(lái)看，傳統(tǒng)的培訓(xùn)部門與績(jī)效改進(jìn)部門存在著六個(gè)方面的區(qū)別，下面予以分別論述。1）部門的名稱不同：部門名稱的改變，意味著該部門在某種程度上形象已經(jīng)發(fā)生了改變。職能部門的名稱反映著職能部門的目的，總體上可以使人們了解該部門所要從事的基本業(yè)務(wù)和部門性質(zhì)。教育部門、培訓(xùn)與開發(fā)部門等均體現(xiàn)了這方面的意義。將這些名稱與下列名稱作比較：績(jī)效改進(jìn)部門、個(gè)人及組織績(jī)效部門、績(jī)效咨詢部門，其依據(jù)是極不相同的，后面這些部門均沒(méi)有提到培訓(xùn)。這里所關(guān)注的是不同的最終結(jié)果改善績(jī)效。當(dāng)然，僅僅改變部門的名稱是沒(méi)有意義的，除非還有其他的變化。2）部門的使命不同

14、：培訓(xùn)部門的使命是：我們以開發(fā)全體員工的技能、強(qiáng)化全體員工的知識(shí)、拓寬全體員工的視野來(lái)支持企業(yè)的使命和業(yè)務(wù)計(jì)劃。績(jī)效改進(jìn)部門的使命是：我們靠提供咨詢、培訓(xùn)、分析和評(píng)估服務(wù)來(lái)確保個(gè)人與組織績(jī)效的不斷改進(jìn)以支持我們的業(yè)務(wù)計(jì)劃。這兩種使命的陳述都表明了要發(fā)揮“支持業(yè)務(wù)計(jì)劃的工作職能”，這都是積極的方面。但要仔細(xì)分析一下，為了支持該計(jì)劃，使命陳述實(shí)際上暗示著要做些什么。在第一個(gè)陳述中，該部門的職責(zé)是要對(duì)全體員工開發(fā)技能、強(qiáng)化知識(shí)、拓展視野。與之對(duì)比，第二個(gè)陳述則是以確保個(gè)人與組織的績(jī)效連續(xù)不斷地改進(jìn)為己任。值得注意的是，第二個(gè)陳述所述的服務(wù)是提供咨詢、培訓(xùn)、分析與評(píng)估，這些都意味著一系列的服務(wù)選擇，而

15、不僅僅是技能與知識(shí)的輸出計(jì)劃。3）部門所提供的服務(wù)不同。傳統(tǒng)的培訓(xùn)部門和績(jī)效改進(jìn)部門各自提供服務(wù)的廣度和種類都不同。傳統(tǒng)的培訓(xùn)部門所能提供的服務(wù)包括：確定培訓(xùn)需求設(shè)計(jì)并開發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目以及其它形式的學(xué)習(xí)體驗(yàn)實(shí)施有組織的學(xué)習(xí)體驗(yàn)訓(xùn)練培訓(xùn)人員，并且確保其對(duì)他人所做的培訓(xùn)的質(zhì)量對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施反應(yīng)和學(xué)習(xí)水準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估績(jī)效改進(jìn)部門除了上述所列職責(zé)外，還需加上以下內(nèi)容：構(gòu)建績(jī)效與勝任能力模型確定績(jī)效差距分析績(jī)效差距的原因評(píng)估為改進(jìn)績(jī)效而采取的培訓(xùn)或非培訓(xùn)措施的效果就業(yè)務(wù)與績(jī)效需求給管理者提供咨詢服務(wù)針對(duì)今后的業(yè)務(wù)目標(biāo)及需求，積極確定績(jī)效的意義因此，績(jī)效改進(jìn)部門不但提供培訓(xùn)部門所能提供的所有服務(wù)，還提供上述所列

16、的以績(jī)效為目標(biāo)的各項(xiàng)服務(wù)。4）部門內(nèi)部人員的角色不同。在傳統(tǒng)的培訓(xùn)部門中，員工常扮演的角色如下：（1）講師輔導(dǎo)員。宣講信息、指導(dǎo)有組織的學(xué)習(xí)體驗(yàn)、管理小組、討論小組的運(yùn)作程序。（2）課程設(shè)計(jì)師。確定培訓(xùn)課程目標(biāo)、確定培訓(xùn)內(nèi)容、為某一培訓(xùn)選擇活動(dòng)方式和順序。（3）培訓(xùn)協(xié)調(diào)員。對(duì)人力資源開發(fā)或培訓(xùn)課程和服務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)，并提供支持性的服務(wù)。（4）評(píng)估員。依據(jù)反饋（課程結(jié)束時(shí)）和學(xué)習(xí)評(píng)估的信息，對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析和報(bào)告。而績(jī)效改進(jìn)部門，雖然也同樣需要這些角色，但它同時(shí)還要求必須扮演另外的角色，這些角色及其界定是部門根據(jù)需要進(jìn)行開發(fā)的，如：客戶聯(lián)系員。與管理層一起，確定績(jī)效改進(jìn)意向、簽定績(jī)效改進(jìn)合同來(lái)滿足業(yè)務(wù)

17、需求?？?jī)效分析員。確定理想的能滿足業(yè)務(wù)需求的績(jī)效需求，并確定績(jī)效差距的原因。績(jī)效咨詢顧問(wèn)。對(duì)管理層進(jìn)行協(xié)助和指導(dǎo)，以使他們針對(duì)績(jī)效改進(jìn)意向采取措施。效果評(píng)估員。確定并報(bào)告針對(duì)個(gè)人或組織的績(jī)效實(shí)施措施產(chǎn)生的效果。在這兩套角色中，每項(xiàng)都既要掌握一整套技能，又要擁有一定的勝任能力，才能成功地將相應(yīng)的角色扮演好。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，這些技能都是相當(dāng)獨(dú)特的，能將傳統(tǒng)培訓(xùn)角色扮演得很好的人，卻不一定能扮演好績(jī)效改進(jìn)部門的角色。5）部門的實(shí)際組織結(jié)構(gòu)不同。常規(guī)化的傳統(tǒng)培訓(xùn)部門的組織結(jié)構(gòu)需要一名或更多的設(shè)計(jì)人員、開發(fā)人員、講師及行政人員，他們隸屬在培訓(xùn)經(jīng)理之下，當(dāng)有業(yè)務(wù)時(shí)，無(wú)論涉及到部門的哪種職能，都得從設(shè)計(jì)人員開始，

18、然后把項(xiàng)目轉(zhuǎn)移給開發(fā)人員，再由他向后依序傳遞。這種組織結(jié)構(gòu)及崗位配置見(jiàn)圖表11-2。培訓(xùn)經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理行政管理員講師課程開發(fā)員課程設(shè)計(jì)員圖表11-2 傳統(tǒng)培訓(xùn)部門組織結(jié)構(gòu)圖在常見(jiàn)的績(jī)效改進(jìn)部門的組織結(jié)構(gòu)圖中，客戶聯(lián)絡(luò)組中的人員致力于搞好管理層的關(guān)系，一旦形成需求，他們便根據(jù)需要介紹分析員和設(shè)計(jì)人員介入?？蛻袈?lián)絡(luò)顧問(wèn)是為具體的業(yè)務(wù)部門服務(wù)的，分析員與設(shè)計(jì)人員的工作就相對(duì)地靈活多了，他們?cè)谛枰獣r(shí)才到場(chǎng)提供服務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)及崗位配置見(jiàn)圖表11-3?？?jī)效改進(jìn)經(jīng)理績(jī)效改進(jìn)經(jīng)理講師小組分析員、設(shè)計(jì)員小組績(jī)效咨詢小組圖表11-3 績(jī)效改進(jìn)部門組織結(jié)構(gòu)圖6）部門的職責(zé)及衡量標(biāo)準(zhǔn)不同?？?jī)效改進(jìn)部門實(shí)行全職能部門

19、的責(zé)任制，它既對(duì)部門內(nèi)的每個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行考核，又對(duì)該職能部門的績(jī)效進(jìn)行考核。傳統(tǒng)培訓(xùn)部門所承擔(dān)職責(zé)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：講師授課天數(shù)。受訓(xùn)人次天數(shù)。每位學(xué)員到課一次，即為一個(gè)受訓(xùn)日。每年開課門數(shù)及新開課門數(shù)。意見(jiàn)反饋評(píng)估結(jié)果。當(dāng)把反饋意見(jiàn)反饋列表后，與預(yù)期結(jié)果進(jìn)行比較。學(xué)習(xí)評(píng)估結(jié)果。這是對(duì)培訓(xùn)課程期間所做的測(cè)試及績(jī)效表現(xiàn)的綜合評(píng)估結(jié)果，這樣的結(jié)果反映了學(xué)員對(duì)所學(xué)知識(shí)與技術(shù)的掌握程度。每位員工的培訓(xùn)天數(shù)。績(jī)效改進(jìn)部門可采用剛才介紹過(guò)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，但還要包括下列內(nèi)容：技能轉(zhuǎn)化到工作場(chǎng)所的程度以及個(gè)人或組織績(jī)效的改進(jìn)程度。根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效改進(jìn)部門系統(tǒng)地衡量個(gè)人或組織的績(jī)效改進(jìn)幅度，這些績(jī)效必須是與實(shí)施的績(jī)效

20、改進(jìn)項(xiàng)目有關(guān)的。為達(dá)到預(yù)期的運(yùn)營(yíng)效果，培訓(xùn)所起的作用有多大。這是系統(tǒng)地衡量績(jī)效改進(jìn)部門參與項(xiàng)目所帶來(lái)的營(yíng)運(yùn)結(jié)果大小的衡量標(biāo)準(zhǔn)。建立客戶關(guān)系的數(shù)量與質(zhì)量。這個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)所評(píng)定的是某一年度內(nèi)為多少客戶提供了幫助，以及與這些客戶所建立的關(guān)系的質(zhì)量如何。在這個(gè)衡量手段中，客戶是數(shù)據(jù)的基本來(lái)源。一年中訂立的績(jī)效合同數(shù)量。在這種衡量方式下，該部門應(yīng)對(duì)為改善績(jī)效而與管理層訂立的合同負(fù)責(zé)。這種合同是績(jī)效實(shí)際改善的先兆，同時(shí)確定該職能部門是否更多集中在績(jī)效管理上，而不是在學(xué)習(xí)上。我們認(rèn)為，傳統(tǒng)的培訓(xùn)部門應(yīng)進(jìn)行改革，并過(guò)渡到績(jī)效改進(jìn)這個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。正如大衛(wèi)布林克霍夫所說(shuō)的那樣，“所謂培訓(xùn)總監(jiān)這個(gè)頭銜從現(xiàn)在起最多過(guò)不了

21、5年就不用了?！边@也間接表明建立績(jī)效改進(jìn)部門的必要性和緊迫性。（三）選擇績(jī)效改進(jìn)的工具波多里奇卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、六西格瑪管理和管理體系可看作是企業(yè)改進(jìn)績(jī)效的三種工具。這些工具緣于西方，現(xiàn)在已經(jīng)逐漸被我國(guó)所采用。在選擇具體的績(jī)效改進(jìn)工具的時(shí)候，并不是選這個(gè) 或 選那個(gè)的問(wèn)題，而是選 一個(gè)、兩個(gè)和（或）三個(gè)的問(wèn)題。為了確保組織未來(lái)的總體發(fā)展和成功，你需要一個(gè)系統(tǒng)的方法，波多里奇卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)則提供了這個(gè)方法。你開始的地方通常取決于組織目前的需要。波多里奇卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)識(shí)別和跟蹤所有重要的組織經(jīng)營(yíng)結(jié)果，關(guān)注整個(gè)組織在一個(gè)全面管理框架下的卓越績(jī)效，從而保證顧客、產(chǎn)品或服務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源和組織的有效性。從

22、這方面來(lái)講，波多里奇卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的作用已不僅僅限于是績(jī)效改進(jìn)的工具。六西格瑪管理是整個(gè)世界級(jí)企業(yè)追求卓越的一種先進(jìn)的績(jī)效改進(jìn)工具，目前世界各國(guó)許多大企業(yè)競(jìng)相推出六西格瑪管理，在績(jī)效改進(jìn)和效益提高等方面取得了巨大的成功，形成了企業(yè)管理的新潮流。六西格瑪管理也常被寫成6管理或6管理。西格瑪“”是希臘字母，是在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來(lái)表示“標(biāo)準(zhǔn)差”的符號(hào)。標(biāo)準(zhǔn)差是用來(lái)表示任意一組數(shù)據(jù)或流程中離散或差異程度的指標(biāo)。六西格瑪即指“6倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量上表示每百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品的不良品率少于3.4%。但是，六西格瑪管理在今天已不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量管理和績(jī)效改進(jìn)工具，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論與實(shí)踐方法。在企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程和所

23、有環(huán)節(jié)上，六西格瑪管理都要求致力于運(yùn)用科學(xué)方法提高效率，減少失誤，從而使得整個(gè)流程達(dá)到總體最優(yōu)狀態(tài)，并使整個(gè)流程中每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)的缺陷率少于3.4，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很高的目標(biāo)，對(duì)顧客來(lái)說(shuō)是高度符合他們的要求。六西格瑪管理的重點(diǎn)是，集中在測(cè)量產(chǎn)品質(zhì)量和改進(jìn)流程管理兩方面，推動(dòng)流程改進(jìn)和節(jié)約成本。六西格瑪管理的基本思路是，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過(guò)數(shù)據(jù)揭示問(wèn)題，并把揭示的問(wèn)題引入統(tǒng)計(jì)概念中去，再運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法提出解決問(wèn)題的方案。其核心是建立輸入變量和輸出變量之間的數(shù)學(xué)模型，通過(guò)對(duì)輸入變量的分析和優(yōu)化，改善輸出變量的特性。質(zhì)量認(rèn)證體系是一個(gè)產(chǎn)品（服務(wù)）符合性模式，目的是為了在市場(chǎng)環(huán)境中保證公正，從而集中彌補(bǔ)質(zhì)

24、量體系缺點(diǎn)和消除產(chǎn)品（服務(wù)）的不符合性。建立質(zhì)量認(rèn)證體系的基本原則包括以下幾點(diǎn)：以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)。組織依存于顧客。因此，組織應(yīng)當(dāng)理解顧客當(dāng)前和未來(lái)的需求，滿足顧客要求，并爭(zhēng)取超越顧客期望。領(lǐng)導(dǎo)作用。領(lǐng)導(dǎo)者確立組織統(tǒng)一的宗旨及方向。他們應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。全員參與。各級(jí)人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來(lái)收益。過(guò)程方法。將活動(dòng)或過(guò)程作為過(guò)程加以管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。過(guò)程的系統(tǒng)方法。將相互關(guān)聯(lián)的過(guò)程作為系統(tǒng)加以識(shí)別、理解和管理，有助于組織提供實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效性和效率。持續(xù)改進(jìn)。持續(xù)改進(jìn)總體業(yè)績(jī)應(yīng)當(dāng)是組織的一個(gè)永恒目標(biāo)?；谑聦?shí)的

25、決策方法。有效的決策是建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上。與供方的互利關(guān)系。組織與供方是相互依存的，互利的關(guān)系可增強(qiáng)雙方創(chuàng)造價(jià)值的能力。波多里奇卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、六西格瑪管理和管理體系這三種促使企業(yè)績(jī)效改進(jìn)的系統(tǒng)性工具，在西方國(guó)家的實(shí)踐中已經(jīng)取得了巨大的成功，但在我國(guó)的應(yīng)用仍處于起步和摸索階段，具體選擇哪一種或哪幾種績(jī)效改進(jìn)工具，取決于企業(yè)的實(shí)際需要和環(huán)境的實(shí)際要求。當(dāng)然，除了這三種標(biāo)準(zhǔn)化的績(jī)效改進(jìn)體系之外， “標(biāo)桿超越”（）也是一個(gè)值得研究的績(jī)效改進(jìn)工具。這種工具，與以上提到的三種標(biāo)準(zhǔn)化工具存在著某些內(nèi)容上的重疊，但它的思考角度還是區(qū)別于這些標(biāo)準(zhǔn)化工具的，下面進(jìn)行詳細(xì)論述。所謂標(biāo)桿超越就是通過(guò)對(duì)比和分

26、析先進(jìn)企業(yè)的行事方式,對(duì)本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、過(guò)程等關(guān)鍵的成功因素進(jìn)行改進(jìn)和變革,使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過(guò)程。這種方法是美國(guó)施樂(lè)公司于70年代末首創(chuàng)的。當(dāng)時(shí),施樂(lè)公司在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大攻勢(shì)下,市場(chǎng)地位不斷下滑,處于一種危機(jī)重重的境地。通過(guò)全面開展標(biāo)桿超越活動(dòng),施樂(lè)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位得到了顯著的恢復(fù)。以后這一方法逐漸為越來(lái)越多的企業(yè)及其他各種類型的組織所接受,成為一種獲得普遍應(yīng)用的威力強(qiáng)大的績(jī)效改進(jìn)工具。標(biāo)桿超越的實(shí)質(zhì)是對(duì)組織的變革,是對(duì)因循守舊、抱殘守缺、按部就班、不思進(jìn)取等陋習(xí)的圍剿,它必然伴隨著企業(yè)原有“秩序”的改變。要在企業(yè)中導(dǎo)入標(biāo)桿超越活動(dòng),企業(yè)的高層管理者必須是勇于變革的人。標(biāo)桿超越活動(dòng)是

27、持續(xù)改進(jìn)的有力武器,應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)的一項(xiàng)常規(guī)性的工作,而不應(yīng)成為面臨危機(jī)、走投無(wú)路時(shí)的救命稻草。標(biāo)桿超越活動(dòng)也完全不同于工業(yè)間諜,而是一種完全合法的、公開的、系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)和趕超的藝術(shù)。企業(yè)在開展標(biāo)桿超越活動(dòng)時(shí)。通常是采用成立小組或團(tuán)隊(duì)的方式來(lái)進(jìn)行的。小組一般由3-6人所組成,他們應(yīng)當(dāng)是最熟悉所要改進(jìn)領(lǐng)域的人。小組成員應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)以及把握問(wèn)題、分析問(wèn)題的能力和技能,應(yīng)當(dāng)具備較強(qiáng)的合作精神。標(biāo)桿超越活動(dòng)由“標(biāo)桿”和“超越”兩個(gè)基本階段所構(gòu)成。標(biāo)桿階段就是要針對(duì)企業(yè)所要改進(jìn)的領(lǐng)域或?qū)ο?首先確定“誰(shuí)”在這一方面是最好的,以及他為什么做到了最好?我們?yōu)槭裁床?差在哪里?這意味者要標(biāo)定學(xué)習(xí)和

28、趕超的榜樣,對(duì)之進(jìn)行解剖和分析,同時(shí)也要解剖和分析自己,通過(guò)對(duì)比找出自身與榜樣之間的差距及原因。這一階段實(shí)際上是一個(gè)“知己知彼”的過(guò)程。但實(shí)施標(biāo)桿超越的目的并不在于對(duì)于榜樣的簡(jiǎn)單模仿,而是在于“超越”對(duì)手,使自己成為“同業(yè)之最”。因此就必須在前一階段“知己知彼”的基礎(chǔ)上,擬定出超越對(duì)手的策略并加以實(shí)施,努力使自己成為同業(yè)最佳,這便是“超越”或“蛙跳”的階段。這兩大階段又可以具體細(xì)化為以下五個(gè)步驟:第一步,確定實(shí)施標(biāo)桿超越的領(lǐng)域或?qū)ο?。第二?明確自身的現(xiàn)狀。第三步,確定誰(shuí)是最佳者,也就是選擇標(biāo)桿超越的榜樣。第四步,明確榜樣是怎樣做的。第五步,確定并實(shí)施改進(jìn)方案?？傊?，根據(jù)實(shí)際需要，在我國(guó)企業(yè)采

29、用“標(biāo)桿超越”的這種工具或方法，可能會(huì)起到意想不到的效果。（四）選擇和實(shí)施績(jī)效改進(jìn)方案一旦明確了差距,選擇了合理的工具，解決辦法似乎就是迎刃而解的事。但實(shí)踐表明,績(jī)效問(wèn)題往往有多重原因。這意味著需要幾種改進(jìn)措施同時(shí)進(jìn)行。事實(shí)上,幾種改進(jìn)方法結(jié)合在一起常常會(huì)有更好的效果。但不管采取哪些改進(jìn)措施，以下原則不可違背：1、時(shí)機(jī)是很重要的:及早指出，及時(shí)處理2、應(yīng)徹底及客觀地調(diào)查3、給予員工改善的勸告和機(jī)會(huì)4、以正式的文件明確下來(lái)5、采取行動(dòng)前，應(yīng)與高層管理者和人力資源顧問(wèn)進(jìn)行協(xié)商大致來(lái)說(shuō)，廣義的績(jī)效改進(jìn)方案包括四種類型，這四種類型以及具體的適用環(huán)境如圖表11-4所示： 輔導(dǎo)/咨詢 更多機(jī)會(huì) + 輔導(dǎo)/

30、咨詢 更多機(jī)會(huì) + 輔導(dǎo) 工作豐富化 授權(quán) 升遷 挑戰(zhàn) 更多挑戰(zhàn)性工作能 工作重新分配 特殊培訓(xùn)力績(jī)效改進(jìn) 訓(xùn)練方案（狹義） 知識(shí) 技能 - - 態(tài)度 +圖表11-4績(jī)效改進(jìn)方案類型圖 選擇了正確的改進(jìn)方案并不意味著成功在即。無(wú)論國(guó)內(nèi)、還是國(guó)外的企業(yè)變革實(shí)踐都證明,變革的失敗更多是由于實(shí)施不力所致,而非方案不優(yōu)之故。改進(jìn)方案成功的關(guān)鍵是對(duì)變革過(guò)程的管理。改進(jìn)意味著組織和個(gè)人的某些改變,而改變會(huì)遇到阻力。阻力或是來(lái)源于利益沖突,或是來(lái)源于舊的觀念和行為習(xí)慣,或是來(lái)源于不安全感等。在設(shè)計(jì)改進(jìn)方案時(shí)就需要考慮到其執(zhí)行過(guò)程中可能遇到的障礙,并先行想好對(duì)策。一般而言,領(lǐng)導(dǎo)者的支持,充分的宣傳和溝通,嚴(yán)密

31、的步驟是保證改進(jìn)成功的重要因素。（六）績(jī)效改進(jìn)結(jié)果評(píng)估在改進(jìn)方案實(shí)施之后,并不意味著任務(wù)的完成。結(jié)果評(píng)估就是對(duì)改進(jìn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià),以確定其是否實(shí)現(xiàn)了減少績(jī)效差距的目標(biāo)。 提出了結(jié)果評(píng)估的四個(gè)維度:維度1:反應(yīng)。工作場(chǎng)所的各類成員對(duì)改進(jìn)活動(dòng),以及活動(dòng)對(duì)他們的影響的反應(yīng)結(jié)果?客戶和供應(yīng)商的反應(yīng)怎樣?維度2:學(xué)習(xí)或能力。實(shí)施后，人們了解或掌握了哪些以前不會(huì)的知識(shí)或技能?維度3:轉(zhuǎn)變。改進(jìn)活動(dòng)對(duì)工作方式是否產(chǎn)生了所希望的影響?工作中是否開始運(yùn)用新的技能、工具、程序?維度4:結(jié)果。改進(jìn)活動(dòng)對(duì)績(jī)效差距的影響是什么?差距的縮小與經(jīng)營(yíng)行為具有正向相關(guān)關(guān)系嗎?評(píng)估結(jié)果將反饋回組織觀察和分析過(guò)程之中,從而開始新的循

32、環(huán)過(guò)程?？傊?從人類績(jī)效技術(shù)出發(fā),企業(yè)可以將分散的、孤立的績(jī)效改進(jìn)各個(gè)環(huán)節(jié),如績(jī)效診斷與分析、原因分析、制定績(jī)效改進(jìn)方案等加以整合,在各影響因素的動(dòng)態(tài)聯(lián)系中把握影響個(gè)人或組織績(jī)效的因素或結(jié)構(gòu),從而制定全面有效的改進(jìn)策略,并能夠科學(xué)化地實(shí)施,以實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效迅速提高的目標(biāo)。二、績(jī)效改進(jìn)的影響因素分析要改進(jìn)個(gè)體績(jī)效乃至組織績(jī)效，首先必須明確影響績(jī)效改進(jìn)的因素是什么，只有影響因素確定下來(lái)，才能有針對(duì)性地提出績(jī)效改進(jìn)的計(jì)劃和方案。這類方案，才是名副其實(shí)的問(wèn)題導(dǎo)向型的，才是真正為解決實(shí)際問(wèn)題而設(shè)計(jì)的。一般來(lái)說(shuō)，影響績(jī)效改進(jìn)的因素有以下幾種：1能力能力，是影響績(jī)效改進(jìn)的最關(guān)鍵的因素。當(dāng)然，這種影響，既可能是

33、正面的，也可能是負(fù)面的。但是,對(duì)工作中的 “能力”的定義卻是仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智，并沒(méi)有形成統(tǒng)一的看法。本書認(rèn)為，工作中“能力”的定義，主要指一個(gè)人與工作任務(wù)的匹配性。從這個(gè)定義，應(yīng)該可以看出，“匹配”才是決定“能力”對(duì)工作績(jī)效影響程度的主要因素。將合適的人放在合適的位置上，讓合適的人去做合適的工作，這是發(fā)展能力的關(guān)鍵。在很多企業(yè)，有一些業(yè)績(jī)表現(xiàn)較為突出的員工，頻頻被放到許多不同的崗位上去鍛煉，結(jié)果在新的崗位一旦績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題，馬上就被否定，結(jié)果是，一些好素質(zhì)、好潛力的人才在不斷受挫后被扼殺了。這是對(duì)能力認(rèn)識(shí)的一種悲哀。能力在第二層理解上應(yīng)認(rèn)識(shí)到它的組成部分，能力包含一般能力（智力）和特殊能力。學(xué)

34、歷僅能證明智力中的一部分，所以過(guò)分追逐高學(xué)歷并不能很好地改進(jìn)績(jī)效。近期國(guó)家有關(guān)部門提出，以后在員工選用方面應(yīng)倡導(dǎo)兩個(gè)方向?qū)W歷與培訓(xùn)記錄同等重要，向培訓(xùn)記錄傾斜；知識(shí)與技能同等重要，向技能傾斜。這個(gè)觀點(diǎn)首先肯定了智力是動(dòng)態(tài)的，能力是變化的，學(xué)歷只能證明過(guò)去。所以，不斷獲取新技能、新知識(shí)，加強(qiáng)員工在智力及特殊能力方面的培養(yǎng)及改進(jìn)，是提升個(gè)體績(jī)效乃至組織績(jī)效的一個(gè)重要方法。在第四節(jié)將具體介紹一種基于能力的績(jī)效改進(jìn)方案。2性格人們常講：思想決定行動(dòng)，行動(dòng)決定習(xí)慣，習(xí)慣決定性格，性格決定命運(yùn)。姑且不論這句話是否具有科學(xué)依據(jù)，但它能代表一定的社會(huì)現(xiàn)實(shí)已是不可爭(zhēng)議的事實(shí)。歷史上這樣的例子比比皆是，西楚霸王項(xiàng)

35、羽就是因?yàn)樾愿竦娜毕荻チ颂煜??？梢?jiàn)性格已不僅僅是影響績(jī)效的因素，它更可以直接影響每個(gè)人的命運(yùn)，難怪有人說(shuō)有怎樣的性格就會(huì)有怎樣的命運(yùn)。性格是長(zhǎng)期習(xí)慣所形成的一種穩(wěn)定的心理特征，是個(gè)性心理特征的核心部分。所以企業(yè)要了解員工的性格，根據(jù)其性格的優(yōu)缺點(diǎn)合理安排工作，根據(jù)團(tuán)隊(duì)性格的特點(diǎn)合理配備團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，根據(jù)性格特質(zhì)選擇良好的合作者，這些都會(huì)使得個(gè)體乃至組織績(jī)效得到一個(gè)較好的發(fā)展。3態(tài)度在外界現(xiàn)實(shí)的作用下，通過(guò)認(rèn)知和實(shí)踐活動(dòng)，人們會(huì)對(duì)現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生各種觀點(diǎn)和看法，構(gòu)成態(tài)度系統(tǒng)，并決定著個(gè)體的行為表現(xiàn)，逐漸形成個(gè)體所特有的行為方式。個(gè)人的態(tài)度特征，包括對(duì)待他人和團(tuán)體、學(xué)習(xí)和工作、物品以及自己諸方面的態(tài)度特征

36、，并表現(xiàn)相應(yīng)的行為方式。例如，一個(gè)人對(duì)他人抱友好的態(tài)度，則表現(xiàn)親善的行為方式；一個(gè)人對(duì)工作持負(fù)責(zé)的態(tài)度，則表現(xiàn)積極肯干的行為方式；主體對(duì)自己抱不自愛(ài)的態(tài)度，則往往對(duì)他人表現(xiàn)不檢點(diǎn)的行為，等等。所以，態(tài)度會(huì)影響個(gè)體績(jī)效改進(jìn)的程度。目前世界上正在推行“全面員工滿意管理”的運(yùn)動(dòng)，大多數(shù)企業(yè)也逐步意識(shí)到只有員工的滿意，才能使員工樹立積極肯干的工作態(tài)度，才能達(dá)到好的績(jī)效，也才會(huì)有客戶的滿意，才會(huì)有組織的滿意。因此，改善員工的工作態(tài)度，增加其對(duì)企業(yè)的歸屬、認(rèn)同、忠誠(chéng)和投入，是企業(yè)的一筆寶貴財(cái)富。4動(dòng)機(jī)巴甫洛夫的條件反射證明行為的產(chǎn)生是需要誘因的。在組織中的個(gè)體的工作動(dòng)機(jī)究竟是什么？如果僅是物質(zhì)條件那么反倒

37、簡(jiǎn)單了，但情況并非如此。動(dòng)機(jī)對(duì)人行為的影響是巨大的，它是激發(fā)、指引人的行為和活動(dòng)的直接原因。一個(gè)人有無(wú)進(jìn)行某項(xiàng)活動(dòng)的動(dòng)機(jī)，或動(dòng)機(jī)強(qiáng)度的不同，均會(huì)直接影響他從事該項(xiàng)活動(dòng)的動(dòng)機(jī)。搶劫犯為了獲得利益，他不惜鋌而走險(xiǎn)、最終瑯珰入獄；無(wú)數(shù)革命先烈為了革命事業(yè)，不惜舍生取義。所以有些人甚至認(rèn)為個(gè)體績(jī)效=能力+動(dòng)機(jī)，可見(jiàn)動(dòng)機(jī)在個(gè)體績(jī)效改進(jìn)方面的作用。一個(gè)組織的動(dòng)機(jī)實(shí)踐就是要制定一個(gè)良好的激勵(lì)體系，鼓勵(lì)什么，倡導(dǎo)什么，就應(yīng)該圍繞所要鼓勵(lì)和倡導(dǎo)的主題開展工作。在一個(gè)組織中重要的是了解每個(gè)個(gè)體的動(dòng)機(jī)，尤其是工作的動(dòng)機(jī)?，F(xiàn)在不少企業(yè)都在制定員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，其實(shí)就是要建立一個(gè)較為持久的動(dòng)機(jī)支持體系。在制定這個(gè)體系

38、中一定要分析員工不同的事業(yè)錨，按需激勵(lì)才會(huì)起到較好的效果。5價(jià)值觀研究海爾就不能不去講他的一些小故事；而在創(chuàng)始人的小屋一直保留至今；國(guó)內(nèi)一些保險(xiǎn)公司會(huì)經(jīng)常喊一些口號(hào)，唱一些歌曲。他們到底想干些什么？其實(shí)他們無(wú)外乎是要向員工滲透企業(yè)的價(jià)值觀。因?yàn)樗麄兦宄?，如果員工不能與企業(yè)的價(jià)值觀相容，甚至不能認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，那么工作上的沖突，觀念上的沖擊將是十分激烈的。而這種沖突和沖擊甚至?xí)a(chǎn)生巨大的組織抗力以及破壞力。價(jià)值觀是人們對(duì)客觀事物在滿足主觀需要方面的有用性、重要性、有效性的總體評(píng)價(jià)和總體看法，這是一種人們的觀點(diǎn)和信念，是世界觀的組成部分。價(jià)值觀是指導(dǎo)人們行為的準(zhǔn)則。每個(gè)人均會(huì)有自己不同的價(jià)值取向

39、，大體上有理論型、經(jīng)濟(jì)型、藝術(shù)型、社會(huì)型、政治型、宗教型，有怎么樣的價(jià)值觀就會(huì)指導(dǎo)思維產(chǎn)生怎么樣的行為。價(jià)值觀是會(huì)隨著時(shí)間及環(huán)境的改變而發(fā)生變化的，所以調(diào)整員工價(jià)值觀的取向?qū)φ麄€(gè)組織績(jī)效的改進(jìn)是十分有益的。價(jià)值觀的培養(yǎng)就是一個(gè)同化的過(guò)程，使每個(gè)在組織中的個(gè)人都有組織的烙印。美國(guó)人所崇尚的價(jià)值觀就成了他們個(gè)人乃至組織成功一個(gè)很重要的因素之一。下面列舉的是美國(guó)人所崇尚的價(jià)值觀：能力與成就的認(rèn)可、個(gè)人選擇與自由、工作投入、工作自豪感、生活方式質(zhì)量、財(cái)務(wù)保障、自我表現(xiàn)發(fā)展、健康與幸福，等。6壓力壓力是個(gè)體對(duì)某一沒(méi)有足夠能力應(yīng)對(duì)的重要情景的情緒與生活反應(yīng)。每個(gè)生活在現(xiàn)實(shí)社會(huì)的個(gè)體，最常聽(tīng)見(jiàn)的一個(gè)字就是“

40、累”。男人累，女人也累；工作累，娛樂(lè)也累；大人累，小孩也累，看來(lái)每個(gè)人都面臨著方方面面的壓力。工作與生活不是孤立的，工作與生活的相互融合性與影響力都是十分明顯的。你不能十分嚴(yán)格地界定生活中不需要考慮工作，也不能明確界定工作中也不需要考慮生活。既然如此，作為一個(gè)好的管理者應(yīng)該了解員工所面臨的各種壓力，積極主動(dòng)的去發(fā)現(xiàn)并思考一些壓力對(duì)工作績(jī)效的影響，并有針對(duì)性地拿出解決壓力帶來(lái)的不良影響的方法。壓力源很多，了解它們十分有必要，例如，生活壓力源包括配偶死亡、離婚、夫妻分居、拘禁、家庭成員死亡、外傷、結(jié)婚、解雇、復(fù)婚，等；工作壓力源包括工作壓力過(guò)重、工作條件、角色沖突與模糊、人際關(guān)系、組織變革、攻擊行

41、為、工作與家庭沖突、價(jià)值觀差異，等。有個(gè)心理學(xué)專家講過(guò)：目前這個(gè)社會(huì)上有一半人是存在心理問(wèn)題的。所以不解決壓力對(duì)工作甚至身體的破壞力，對(duì)個(gè)體和組織績(jī)效的改進(jìn)都是十分不利的。7工作條件和工作環(huán)境讓員工滿意是管理工作的一部分，所以，考慮員工面臨的工作條件與工作環(huán)境也是體現(xiàn)為員工服務(wù)的一種理念。這種理念體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：能否有足夠公平的報(bào)酬；能否有安全健康的環(huán)境；能否激發(fā)員工的潛力；能否使員工得到成長(zhǎng)與保障；能否確保工作機(jī)會(huì)的均等，沒(méi)有偏見(jiàn)、歧視；能否有足夠的法律保護(hù)；能否提供工作與生活適當(dāng)平衡的體系，等。總之，在考慮如何改進(jìn)個(gè)體績(jī)效和組織績(jī)效時(shí)，雖然能力相當(dāng)重要，但不能唯學(xué)歷論、唯能力論，也應(yīng)充分考

42、慮員工的性格、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、態(tài)度、壓力、工作條件、工作環(huán)境等諸多因素。員工不是工具，而是活生生的人，關(guān)心員工的一切，也許對(duì)于管理者而言僅僅改變了其中的一小部分，但卻可以發(fā)現(xiàn)收獲了許多新的成果。三、基于能力的績(jī)效改進(jìn)方案當(dāng)人們?cè)O(shè)定并努力去實(shí)現(xiàn)一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)，他們的個(gè)人績(jī)效將會(huì)得到改善。當(dāng)員工在質(zhì)量關(guān)注意識(shí)、以服務(wù)為導(dǎo)向、主動(dòng)性等相關(guān)能力方面完善自己時(shí)，他們對(duì)顧客的服務(wù)質(zhì)量將會(huì)得到提高，績(jī)效也會(huì)因此改進(jìn)。這是因?yàn)樗麄冞\(yùn)用他們的才智和能力更好更有效率地去完成工作，從而使企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率和利潤(rùn)率得到提高。如果管理者們更好地指導(dǎo)下屬、將下屬視為獨(dú)立的個(gè)體，鼓勵(lì)他們竭盡所能，改善自我，那么員工的滿

43、意度將會(huì)得到提高，組織更容易吸引優(yōu)秀人才，流動(dòng)率將回減少，組織也會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。因此，一個(gè)有效的基于能力的績(jī)效改進(jìn)應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程應(yīng)該包括以下活動(dòng)：明確績(jī)效改進(jìn)的前提和理念目標(biāo)設(shè)定，包括績(jī)效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)步驟解決能力發(fā)展中存在的問(wèn)題和障礙明確指導(dǎo)者的行動(dòng)績(jī)效改進(jìn)方案的實(shí)施（一）績(jī)效改進(jìn)的前提和理念績(jī)效改進(jìn)方案的設(shè)計(jì)需要一些前提和理念，這些前提和理念可適用于下面所要描述的所有管理行為。這些前提是：人們有能力，并且渴望學(xué)習(xí)并提高自身的能力。從內(nèi)心深處講，人們寧愿受到激勵(lì)和挑戰(zhàn)，也不愿意感到無(wú)聊和無(wú)所事事。意識(shí)和覺(jué)悟能夠讓人們做出不同的選擇。一旦意識(shí)到了以前那些處于無(wú)

44、意識(shí)狀態(tài)的態(tài)度、信念、動(dòng)機(jī)和行為，人們能夠使用他們的意志和清醒的頭腦去改變他們的行為。給予他人關(guān)愛(ài)以及幫助他人時(shí)也可以使自己收益。如果人們作為團(tuán)體中的一分子加入到有建設(shè)性的互動(dòng)行為中的話，他們的能力提高更快、學(xué)到的東西更多、獲得的滿足感更強(qiáng)。這些觀念本質(zhì)上應(yīng)該是完全正確的，但它們還是會(huì)和人們對(duì)自己和對(duì)他人的固有看法發(fā)生沖突。因此，通過(guò)對(duì)這些理念進(jìn)行闡述和討論，可以充分暴露那些可能使指導(dǎo)和監(jiān)督行為無(wú)效的問(wèn)題。（二）目標(biāo)設(shè)定為了改進(jìn)績(jī)效、提高能力，理想的情況是既要設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，又設(shè)定能力發(fā)展目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)指的是和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的目標(biāo)，如：銷售額提高20%，離職率降低3%，等。能力發(fā)展目標(biāo)指的是那些和

45、提高員工完成工作以及創(chuàng)造業(yè)績(jī)的能力有關(guān)的目標(biāo)，如：提高人際關(guān)系能力，提高影響力，等。下面予以分別論述。設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，要解決好以下問(wèn)題：績(jī)效目標(biāo)由誰(shuí)設(shè)定不同的組織對(duì)此有不同的政策和觀點(diǎn)，而且，不同的環(huán)境也需要不同的反應(yīng)，如果員工參加了其績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定的話，那么，他們將更有可能投入必要的時(shí)間、精力和情感來(lái)完成這些目標(biāo)。但高層發(fā)現(xiàn)他們自己制定某些績(jī)效目標(biāo)要比員工自己制定明智得多。例如，一個(gè)公司正處在實(shí)施某一將損耗率降低10%的計(jì)劃的第3年，一位已經(jīng)將損耗率降低了7%的經(jīng)理也許會(huì)被告之今年再把損耗率降低3%。讓經(jīng)理接受目標(biāo)是很重要的，但是，他或她不一定就是目標(biāo)的制定者。 有一點(diǎn)必須保證的是

46、，公司的管理層應(yīng)該成為目標(biāo)的最終決定者。管理層必須得知道員工正努力在工作中取得業(yè)績(jī)來(lái)幫助公司完成它的總體目標(biāo)。組織應(yīng)具備一種程序，通過(guò)該程序，組織能夠?qū)徍藛T工的目標(biāo)，以保證員工們都在致力完成共同目標(biāo)，并且盡可能快地調(diào)整行動(dòng)方向。優(yōu)秀的績(jī)效目標(biāo)的特點(diǎn)最好的情況是績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該和崗位規(guī)范中規(guī)定的工作目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)。例如：在崗位規(guī)范中采購(gòu)經(jīng)理的工作目標(biāo)之一是保證生產(chǎn)部門的原料供應(yīng)，那么，采購(gòu)經(jīng)理的績(jī)效目標(biāo)就應(yīng)該參照這一目標(biāo)，這樣一來(lái)，他的績(jī)效目標(biāo)就可以從減少因原料缺乏而導(dǎo)致的生產(chǎn)延誤次數(shù)的角度來(lái)描述?？s寫詞常被用來(lái)當(dāng)作一個(gè)記憶口訣來(lái)幫助員工制定績(jī)效目標(biāo)。績(jī)效目標(biāo)應(yīng)具備以下特點(diǎn)：明確具體的：對(duì)應(yīng)該完成的任

47、務(wù)限定清楚?？闪炕模涸u(píng)估目標(biāo)應(yīng)盡可能量化。同公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致并具有可實(shí)現(xiàn)性：績(jī)效目標(biāo)同公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致，并保證通過(guò)努力是可以實(shí)現(xiàn)的。以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向：績(jī)效目標(biāo)強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的完成，把業(yè)績(jī)作為目標(biāo)制定的重點(diǎn)。有時(shí)間界限：績(jī)效目標(biāo)的完成要有明確的時(shí)間界限。如果公司的每一個(gè)績(jī)效目標(biāo)都符合標(biāo)準(zhǔn)的話，那么，公司文化將變得更以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向。然而，現(xiàn)實(shí)的情況是，無(wú)論你提及哪個(gè)目標(biāo)，就立即會(huì)有員工挑出目標(biāo)所缺乏的要素，如：“什么時(shí)候完成目標(biāo)？”“完成多少？”“我們?cè)鯓硬拍苤雷约阂呀?jīng)完成了目標(biāo)？”設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的技巧對(duì)于一個(gè)強(qiáng)有力的績(jī)效計(jì)劃過(guò)程是非常重要的。（3）區(qū)分績(jī)效目標(biāo)的優(yōu)先次序許多公司在策劃過(guò)程中并沒(méi)有區(qū)

48、分績(jī)效目標(biāo)的優(yōu)先次序，這也許會(huì)向員工們暗示所有的績(jī)效目標(biāo)都同等重要。因?yàn)榭?jī)效計(jì)劃過(guò)程的目的之一，是讓員工知道對(duì)他們的期望是什么，所以定出每個(gè)績(jī)效目標(biāo)的優(yōu)先權(quán)重是一個(gè)很好的方法，這樣可以讓員工知道目標(biāo)的重要性。例如：銷售人員的一個(gè)目標(biāo)是把銷售額提高10%，另一個(gè)目標(biāo)是及時(shí)完成所有的文書工作。很明顯，第一個(gè)目標(biāo)比第二個(gè)目標(biāo)重要得多。讓他們知道這些目標(biāo)的相對(duì)重要性是十分重要的。區(qū)分優(yōu)先次序的一個(gè)辦法是用百分比計(jì)算出每一目標(biāo)的權(quán)重，所有目標(biāo)的權(quán)重之和為100%，如下例：績(jī)效目標(biāo)權(quán)重百分比銷售額提高20%45%增加四位新客戶20%提高同生產(chǎn)部門的聯(lián)絡(luò)一五%即使完成所有文書工作10%用其它方式完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

49、10%另外一種區(qū)分優(yōu)先次序的方法是用三到四個(gè)檔次進(jìn)行衡量從最重要到最不重要。分檔方式是多樣化的，但無(wú)論使用何種分檔方式，讓員工們了解組織確定的優(yōu)先次序是很重要的，因?yàn)檫@樣員工們能夠相應(yīng)地調(diào)整其行為。如果組織對(duì)于每一位員工都有一個(gè)總體的業(yè)績(jī)考核的話，那么讓員工了解業(yè)績(jī)的優(yōu)先次序更是重要。業(yè)績(jī)考核至少部分和績(jī)效目標(biāo)的完成相關(guān)，而且，讓員工們知道他們不同的工作職責(zé)和工作目標(biāo)的相對(duì)重要性，也是一種合理而常用的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。（4）評(píng)估績(jī)效目標(biāo)的完成情況有些績(jī)效目標(biāo)很容易評(píng)估，如：提高稅收，按時(shí)完成某個(gè)項(xiàng)目，招聘若干人員。但有些目標(biāo)的評(píng)估要困難些，如：提高招聘過(guò)程的質(zhì)量，使工作環(huán)境更加宜人，提高工作效率。評(píng)估

50、這些軟目標(biāo)的辦法之一是制定一個(gè)等級(jí)（如1到5），然后讓其他人來(lái)評(píng)估目標(biāo)的完成情況。一旦確定了績(jī)效目標(biāo)的評(píng)估方式后，員工和經(jīng)理們就不得不詳細(xì)檢查他們想要取得的業(yè)績(jī)以及通過(guò)怎樣的方式他們才能知道已經(jīng)取得了成功。在績(jī)效計(jì)劃制定初期投入足夠時(shí)間，將大大減少實(shí)施階段和評(píng)估階段中可能出現(xiàn)的模糊性和不確定因素，工作會(huì)更有重點(diǎn)，目標(biāo)會(huì)更為清晰。2設(shè)定能力發(fā)展目標(biāo)設(shè)定能力發(fā)展目標(biāo)，要解決好以下問(wèn)題：（1）能力發(fā)展目標(biāo)由誰(shuí)制定每個(gè)員工都應(yīng)該設(shè)定自己的能力發(fā)展目標(biāo)，無(wú)論他是首席執(zhí)行官還是采購(gòu)員。提高工作中最重要的能力可以使每位員工把工作做得更好。（2）員工一次可以提高多少能力能力的提高不是一件容易的事，因?yàn)槟芰π袨?/p>

51、的改變需要付出努力和關(guān)注，所以，一次提高許多方面的能力幾乎是不可能的。我們建議一次提高兩到三方面的能力。這些能力的提高將對(duì)績(jī)效產(chǎn)生一個(gè)連鎖反應(yīng)，其他方面的能力通常也能夠得到提高。（3）員工應(yīng)該設(shè)定多少能力發(fā)展目標(biāo)在每一個(gè)能力方面設(shè)定1到3個(gè)發(fā)展目標(biāo)已經(jīng)足夠幫助改善績(jī)效了。設(shè)定的目標(biāo)不能太多，否則員工會(huì)感到壓力太大。發(fā)展目標(biāo)的多少取決于員工想要提高的能力的多少。當(dāng)然，員工提高多少能力，也應(yīng)該考慮組織的現(xiàn)狀和發(fā)展需要。（4）怎樣選擇員工的能力發(fā)展目標(biāo)如果員工愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，接受必要的挑戰(zhàn)來(lái)提高他們的能力水平，他們就必須愿意改善自我。如果員工們所有要發(fā)展的能力都由他們的經(jīng)理說(shuō)了算的話，那么，他們就不大

52、可能把這些目標(biāo)當(dāng)作他們自己的目標(biāo)。能力發(fā)展目標(biāo)根據(jù)不同的目的和不同的環(huán)境可以用不同的方式來(lái)確定。有時(shí)候組織可以讓所有的員工都來(lái)發(fā)展同一方面的能力，這樣做可以使組織迅速發(fā)生變化，因?yàn)榇蠹叶汲环较蚺?。我們通常所使用的方法，是把這兩種方法結(jié)合起來(lái)：一是由管理者決定，二是由員工自己決定。這樣做可以帶來(lái)兩方面的好處：一是員工們會(huì)感到他們對(duì)于發(fā)展過(guò)程有了某種掌控，二是管理者們可以讓其下屬去提高管理者們所認(rèn)為的對(duì)于工作的成功最為重要的能力。（5）怎樣設(shè)定能力發(fā)展目標(biāo)同績(jī)效目標(biāo)一樣，能力發(fā)展目標(biāo)也應(yīng)該滿足標(biāo)準(zhǔn)。除了標(biāo)準(zhǔn)外，能力發(fā)展目標(biāo)還應(yīng)該極大地提高所要發(fā)展的能力的水平。大部分能力發(fā)展目標(biāo)可被歸入這四

53、類：提高以行為為標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)得分：“我的目標(biāo)是把主動(dòng)性的分?jǐn)?shù)從4提高到5。”提高某一方面的能力而不改變相關(guān)的評(píng)分尺度：“我的目標(biāo)是更有影響力”。開發(fā)屬于能力方面的主要行為：“我的目標(biāo)是從頭到尾對(duì)某一復(fù)雜項(xiàng)目負(fù)完全責(zé)任。”和能力有直接關(guān)系的一份解釋清楚的工作項(xiàng)目：“我的目標(biāo)是為工廠減少10%的耗損承擔(dān)完全責(zé)任。”能力發(fā)展目標(biāo)的模式可由組織來(lái)決定，也可由管理者或員工來(lái)決定。只要符合標(biāo)準(zhǔn)，這些目標(biāo)都會(huì)發(fā)揮作用的。（6）能力發(fā)展目標(biāo)同績(jī)效目標(biāo)的關(guān)系績(jī)效目標(biāo)即員工的工作“是什么”，而能力發(fā)展目標(biāo)則是員工的工作“怎么樣”。能力發(fā)展目標(biāo)的完成可以幫助員工完成他們的績(jī)效目標(biāo)。如果能力發(fā)展目標(biāo)既不能改善目前的

54、績(jī)效，又不能讓員工為未來(lái)的績(jī)效做準(zhǔn)備的話，那么，這樣的能力發(fā)展目標(biāo)就不是一個(gè)合適的目標(biāo)。（7）評(píng)估能力發(fā)展目標(biāo)的完成情況除了利用以行為為標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)作為評(píng)估成功的手段外，能力發(fā)展目標(biāo)的其他評(píng)估方式與績(jī)效目標(biāo)的評(píng)估方式相同。如果評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)本身就被當(dāng)作是一種評(píng)估手段的話，那么，對(duì)于分?jǐn)?shù)等級(jí)的規(guī)定就成了用來(lái)評(píng)估行為方面提高的標(biāo)準(zhǔn)。（三）制定完成目標(biāo)的行動(dòng)步驟“行動(dòng)步驟”這一詞語(yǔ)描述了用來(lái)完成目標(biāo)的策略。假如我們用一次旅行來(lái)做類比，那么評(píng)估過(guò)程確定的是目前的位置，能力發(fā)展目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)確定的是目的地，而行動(dòng)步驟確定的是從一個(gè)地方到另一個(gè)地方的路線。盡管殊途同歸，但對(duì)路線的策劃卻可以使旅行更快捷更直接。

55、制定行動(dòng)步驟時(shí)也是如此。只有在作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段時(shí)行動(dòng)步驟的重要性才得以顯現(xiàn)。如果員工們從來(lái)沒(méi)有采取過(guò)任何行動(dòng)步驟卻還是完成了目標(biāo)，他們當(dāng)然算完成了既定目標(biāo)。然而，大多數(shù)人還是需要行動(dòng)步驟去幫助他們完成目標(biāo)。行動(dòng)步驟只有在符合標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才最有威力。實(shí)際上，我們可以說(shuō)只有符合標(biāo)準(zhǔn)的行為或行動(dòng)才能被稱作行動(dòng)步驟。下面用兩個(gè)例子來(lái)加以說(shuō)明?？?jī)效目標(biāo)：使公司在接下來(lái)的5個(gè)月內(nèi)銷售額達(dá)到200萬(wàn)元行動(dòng)步驟：每周走訪客戶一五次行動(dòng)步驟是明確具體的：工作內(nèi)容規(guī)定得很明確。行動(dòng)步驟是可量化的：?jiǎn)T工們能夠數(shù)出走訪客戶的次數(shù)。行動(dòng)步驟與企業(yè)目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致：走訪客戶可以促進(jìn)銷售。在這個(gè)例子中，讓我們假設(shè)員工和經(jīng)理都

56、認(rèn)為每周走訪客戶一五次是可以實(shí)現(xiàn)的。如果行動(dòng)步驟的實(shí)施可以幫助員工們完成目標(biāo)的話，那么這些行動(dòng)步驟可以說(shuō)是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的。如果每周走訪客戶一五次已足夠使銷售額達(dá)到200萬(wàn)元的話，那么，這些行動(dòng)步驟也是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的。行動(dòng)步驟也是有時(shí)間界限的：一五次走訪應(yīng)每周進(jìn)行。能力發(fā)展目標(biāo)：更好地指導(dǎo)下屬，提高培養(yǎng)他人的能力。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是看下屬是否將我視為他們的導(dǎo)師。行動(dòng)步驟：每周完成指導(dǎo)一名下屬的任務(wù)，每周一早晨的全體人員會(huì)議上定出具體時(shí)間。一種檢查行動(dòng)步驟的方法是退后一步，考慮一下采取這些行動(dòng)步驟是否有助于目標(biāo)的完成？這些行動(dòng)步驟十分構(gòu)成達(dá)到目的的重要手段？總之，在實(shí)施了所有行動(dòng)步驟的情況下，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)

57、該能夠得到保障。沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)常常會(huì)在行動(dòng)步驟的制定中造成問(wèn)題。行動(dòng)步驟常常缺乏時(shí)間界限：“我將對(duì)我的部門進(jìn)行調(diào)查以確定部門的主要需求是什么?！保ǖ绞裁磿r(shí)間為止？）“我將對(duì)我的下屬開展指導(dǎo)工作?！保ǘ嗑靡淮?？）有些行動(dòng)步驟無(wú)法量化：“我將同工廠經(jīng)理有更多的接觸?！保ǘ嗌俳佑|或多久接觸一次？）有些行動(dòng)步驟缺乏可實(shí)現(xiàn)性：“我每天上午的九點(diǎn)到十點(diǎn)間要打100個(gè)推銷電話?！保ㄟ@并不現(xiàn)實(shí)。）通過(guò)在組織中引進(jìn)行動(dòng)步驟的制定，你可以創(chuàng)造出一種行為規(guī)范，從而培養(yǎng)出以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化。針對(duì)能力發(fā)展的目標(biāo)，利用關(guān)鍵行為可以使行動(dòng)步驟的制定更為容易。過(guò)程如下：首先，對(duì)員工與能力相關(guān)的關(guān)鍵行為進(jìn)行評(píng)分其次，評(píng)估哪些

58、關(guān)鍵行為在得到改善的情況下將最能提高總體能力最后，制定具體的針對(duì)那些關(guān)鍵行為的行動(dòng)步驟以影響力為例，以下列舉的是與影響力相關(guān)的一些關(guān)鍵行為：說(shuō)明一個(gè)人的職位怎樣使周圍的人受益發(fā)現(xiàn)他人的憂慮、愿望和需求引出反對(duì)意見(jiàn)，并對(duì)反對(duì)意見(jiàn)作出有效反應(yīng)確定主要決策者以及決策者的主要影響人對(duì)反應(yīng)和反對(duì)意見(jiàn)作出預(yù)測(cè)并計(jì)劃怎樣予以克服假設(shè)一位員工在第二項(xiàng)關(guān)鍵行為方面能力比較弱即發(fā)現(xiàn)他人的憂慮、愿望和需求，那么正確的行動(dòng)步驟也許是：每天向一名合作者、老板、下屬或客戶提問(wèn)來(lái)找出某人的憂慮、愿望和需求。利用關(guān)鍵行為指導(dǎo)工作步驟的制定，員工們可以把自身的發(fā)展集中在這樣一些因素上，即：這些因素的改進(jìn)將會(huì)提高員工們的總體能力

59、水平。（四）解決能力發(fā)展中存在的問(wèn)題和障礙理想狀態(tài)下，目標(biāo)確定后，能力的發(fā)展應(yīng)該是很容易的事。我們只需要先找出我們應(yīng)該掌握的知識(shí)、技能和方法，然后開始學(xué)習(xí)即可。但事情顯然并非如此簡(jiǎn)單。當(dāng)發(fā)展員工的能力時(shí)候，可能會(huì)遇到這樣那樣的障礙。大部分障礙可以歸入以下幾類：知識(shí)障礙、技能障礙、過(guò)程障礙、情感障礙。如果員工沒(méi)有掌握完成工作的必要信息，那么知識(shí)障礙就會(huì)發(fā)生。如：公司的新員工不知道誰(shuí)是公司的決策者、誰(shuí)是主要影響人，等。如果員工知道怎樣完成工作，但卻缺乏把工作按要求自始至終迅速做好的技能，這時(shí)技能障礙就會(huì)發(fā)生。例如，員工們也許已經(jīng)學(xué)過(guò)怎樣操作新設(shè)備，但因操作時(shí)間不夠而無(wú)法進(jìn)行有效率的操作。如果員工們

60、不能有效處理一系列的任務(wù)或事件來(lái)取得某一業(yè)績(jī)的話，那么，過(guò)程障礙就會(huì)發(fā)生。員工們也許很善于處理每個(gè)單獨(dú)的任務(wù)，但他們?nèi)狈Π阉械娜蝿?wù)按正確的次序排列好，并用適當(dāng)?shù)姆椒ㄔ谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間完成任務(wù)的能力。和這一類障礙有關(guān)的例子包括項(xiàng)目管理、復(fù)雜的銷售任務(wù)、建筑、產(chǎn)品開發(fā)等。情感障礙指的是那些和心理因素有關(guān)的原因。如：一些員工擔(dān)心產(chǎn)生矛盾而不愿意堅(jiān)持他們認(rèn)為是正確的東西；其他人擔(dān)心會(huì)失敗而不敢設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；還有一些員工害怕被責(zé)怪或遭到不好的待遇，不愿意承認(rèn)失敗或?yàn)樗麄兊男袨槌袚?dān)責(zé)任，等。分析績(jī)效障礙屬于哪一類范疇十分重要，因?yàn)榭朔系K的方法來(lái)自這一分析。如果問(wèn)題因技能不足所致，那么獲得技能就是正確的