企業(yè)治理結構與企業(yè)家的素質

1、企業(yè)治理結構與企業(yè)家的素質發(fā)表日期： 2009-12-21 15:07:57作者：有 1603 位讀者讀過此文“民營企業(yè)的突圍與創(chuàng)新”這個命題有很好的現(xiàn)實意義。為什么呢?中國的民營企業(yè)特別是物流企業(yè)經過20 多年的發(fā)展，從小到大再從大到強,很多企業(yè)家考慮的更多的是銷售、利潤、運營、客戶，還有信息、人才隊伍等等。那么究竟從哪里切入？怎樣使企業(yè)真正地突圍并且做大做強？結合宅急送的發(fā)展經驗,特別是宅急送經過快速發(fā)展到去年的危機,再迅速調整，我認為中國民營企業(yè)特別是物流企業(yè)根本性的問題一是企業(yè)的治理結構,二是企業(yè)家的素質。企業(yè)治理結構什么叫企業(yè)治理結構?我上EMBA的時候 ,美國蘭頓教授提出來企業(yè)治理

2、結構的核心包括三個方面 :第一是決策權的分配 ,第二是業(yè)績的測度 （也就是如何考核） ,第三是激勵機制 ,只有三位一體地解決好 ,整個企業(yè)才能健康、有序、持久的發(fā)展。一、決策權分配包含三個方面,第一是股權 ,第二是董事會 ,第三是經營班子。 首先股權要清晰，一個企業(yè)股權結構合理不合理，這里面有很深的學問。 過去說國有企業(yè)不行， 股權都是國家的，私營企業(yè)（的股權結構）可以，但是80 年代的私營企業(yè)存活下來的基本上沒有。為什么？因為那時候都是一個人的企業(yè)，單一的股東對未來的發(fā)展是不安全和不科學的。第一沒有人制約你，第二沒有人幫助你。如果宅急送是個單一股東的企業(yè)，去年就倒下去了，在最困難的時候，是董

3、事會發(fā)揮了很大作用。所以說， 單一的股東是不行的，很多民營企業(yè)家都想一股做大， 這樣的企業(yè)不但做不大，也不能抗風險。 所以現(xiàn)在最推崇的是 “有限責任公司”和“股份有限公司” ，這是西方企業(yè)最好的體制。其次要有核心股東，企業(yè)（的股權）太集中不行，太分散也不行。無論什么時候，核心股東都要把握企業(yè)的發(fā)展。宅急送就是家族企業(yè)控股，去年仍然占60%多的股份。最后是股權的集中適度，要科學，不能一股獨大。比如說我們家族企業(yè)發(fā)展15 年間，期間股權有變更，經過三次擴股，有外面股東進來，這里面家族就會有矛盾，但是在第二次擴股的時候達成了一個共識，就是確定董事長是第一大股東的股份不能超過50%。 兄弟當家、父子檔

4、、夫妻店，都要對股權有一個科學的安排，這樣才能長治久安的發(fā)展。第二， 要有一個有領導力有影響力的、高效的董事會。 現(xiàn)在董事會的地位和作用在企業(yè)發(fā)展中越來越凸顯。 一是隨著企業(yè)越做越大，董事會的作用也會越來越強。西方企業(yè)都是董事會當家， 每個月召開一次董事會， 真正體現(xiàn)了決策權和經營權的分離決策權在董事會，經營權在經營班子， 家族公司也是如此。 二是企業(yè)發(fā)生危機的時候真正發(fā)揮重大作用的是董事會，也就是說， 企業(yè)的經營危機經營班子自己是解決不了的，只有董事會才能解決。宅急送經歷過兩次失誤，一次是04 年的綠色割據，快速擴張導致企業(yè)瀕臨虧損，董事會責令調整經營班子， 公司很快走出了危機，這次重大危機

5、也是董事會解決的。如果沒有董事會，經營班子誰來監(jiān)控？誰來解救公司？所以說，沒有董事會的公司， 它的治理結構是不完整的，這個公司也是做不大的。董事會的結構也要合理。 一般董事會是按照股權分配席位，一個是執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事的比例和作用。宅急送過去是七個董事，后來到九個董事，但是參加經營的只有三個；執(zhí)行董事不能占董事的一半， 否則非執(zhí)行董事在董事會的話語權會大大降低。二是獨立董事和董事的比例。 獨立董事在家族控股的公司可以發(fā)揮很重要的作用，因為獨立董事處理矛盾的時候是站在第三方的立場，本著公平的原則。2006 年宅急送因為準備上市請了一些獨立董事，去年的危機就是因為有獨立董事才很好地處理了家庭矛盾

6、。第三， 公司的組織結構和經營班子。 根據宅急送的發(fā)展，我們覺得董事長、 總經理分設比一肩挑要好，而且董事長基本不參與經營，經營權在總經理（總裁），這樣董事長和總經理之間的矛盾小，這也是符合國際慣例的，這個模式在宅急送運作的比較好。家族企業(yè)的治理。都說宅急送是家族企業(yè)，但事實上宅急送是家族控股企業(yè)，家族成員在公司很少，從副總裁到分公司老總都是職業(yè)經理人。 （企業(yè)）小的時候靠家族打江山，上陣父子兵，但是到了一定規(guī)模再搞“家”天下肯定不行，要靠好的職業(yè)經理人，所以家族成員和職業(yè)經理人在不同時期的比例一定要掌（轉二版） （上接一版）握好。同時 ,隨著企業(yè)不斷擴大，組織體系要相（轉二版） （上接一版）

7、適應，根據實際情況確定組織機構。宅急送最早的時候沒有部門，老板說了算，后來宅急送做大了，部門制，再到事業(yè)部制，就是根據宅急送發(fā)展的實際情況設置相應的組織機構。 而去年危機重要原因之一就是組織機構變化太多造成了混亂。二、業(yè)績測度。 要處理好以下幾個關系：一是短期利益與長期利益的關系，經理人考慮短期利益的比較多，因為完成績效，考慮年底拿獎金，而公司所有者（股東）則既要短期利益更要長期利益，所以指標的確定很重要。二是發(fā)展速度與發(fā)展效益的關系。誰都想高速發(fā)展，但如果高速發(fā)展是靠負債， 那么這個企業(yè)一定是不健康的企業(yè)，是經不起風險的。 如何把握企業(yè)發(fā)展速度？以宅急送的發(fā)展實踐來看，在高速發(fā)展時期， 發(fā)展

8、速度控制在30%50% 比較好，超過 50%基本上管理跟不上了，就會出問題，低于30%在目前階段就過于緩慢了。效益是什么？效益就是利潤率，做快運要保持在7%10% 的利潤。三是局部發(fā)展和整體利益的關系。比如說網絡公司，以前北京很賺錢，甘肅就不賺錢，那么如何確定（兩地）總經理的待遇和績效？收入再分配工作要做好，包括考核指標也要做好。以宅急送為例，我們有三大指標體系，第一是財務指標，就是收入、利潤、資金。指標的設置上不同的分公司也有所不同，大公司的財務指標一般把收入和利潤放得最高，小公司就放得比較低， 而更注重運營質量。 第二大指標是質量指標，準點率、 安全率；第三就是滿意度，即客戶滿意度和員工滿

9、意度。我們在測評滿意度的時候發(fā)現(xiàn),有的分公司收入、利潤非常好，但是員工滿意度非常低， 就是他們摳成本太狠，員工工資水平大大低于全國平均水平，這個也不行。分公司也有二級指標。三、激勵制度。 做好激勵企業(yè)有活力持續(xù)發(fā)展的保證。激勵包括物質的和精神的。物資激勵有三個方面 :一是崗位績效工資提成制，工資的總額和收入掛鉤，同類分公司間工資水平由總公司統(tǒng)一定， 但允許有差異， 比如說北京分公司的工資比上海高，是因為北京公司的收入比上海公司的高。二是崗位量化，哪些崗位拿提成，哪些崗位不拿提成，要合理分配。三是干部績效全年和獎金掛鉤， 每月和工資指標掛鉤。宅急送現(xiàn)在實行利潤分成的獎金制度，誰做的利潤高誰獎金就

10、高。 當然也有一個獎金再分配問題， 小公司沒有高利潤， 但付出了勞動，因此小公司的獎金除了和利潤掛鉤， 還和工作質量的分值掛鉤。 第三是股權激勵。 我們在去年成立了一個員工持股公司，解決了 168 名員工干部的股份 ,一塊錢一股，將來上市的時候還要確定期權，所以現(xiàn)在這些干部的心態(tài)已經和過去完全不一樣。這是很多企業(yè)做不到的，很多老板寧愿給獎金不愿給股份，但公司要長治久安，一定要解決好這個問題。精神激勵即發(fā)展前景激勵。第一，公司要健康發(fā)展；第二，個人發(fā)展前景的建立；第三，建立完善的培訓制度。首先， 企業(yè)的發(fā)展是根本。企業(yè)好的時候， 員工的積極性很高、很穩(wěn)定，動蕩的時候就會對前途感到渺茫，所以企業(yè)發(fā)

11、展好就是對員工最好的激勵。其次，個人的學習成長前景很重要。根據調查， 30% 40%的員工離開公司是因為覺得個人沒有發(fā)展空間了，而宅急送的發(fā)展空間是很好的，宅急送有一個外號物流業(yè)的黃埔軍校，現(xiàn)在不光在乙方，在甲方也有不少物流經理（曾供職于宅急送） ，這在某種意義上是好事情，人員要固定，也要有適當?shù)牧鲃?，正所謂流水不腐， 戶樞不蠹，這樣下面的人才有成長空間。再次就是建立比較完善的培訓機制， 這一點宅急送一直做得比較好， 我們有自己的三大培訓基地， 培訓講師，還常常外請專業(yè)人士來講課。 宅急送一直是一個學習型組織， 物流業(yè)里面很多領先的理念和模式都是宅急送創(chuàng)造的。企業(yè)家的素質中國有句老話“創(chuàng)業(yè)難，

12、守業(yè)更難” ，我再加上一句要把企業(yè)做大做強難上加難。難在哪里？首先在一把手，在企業(yè)家能不能轉變自己，能不能從原來的“打天下”轉變到“治天下”。創(chuàng)業(yè)、守業(yè)和發(fā)展不一樣，有不同的理念和思想，同時對企業(yè)家的素質也有不同的要求。創(chuàng)業(yè)階段的很多企業(yè)家都是“草莽英雄” ，能不能從“草莽英雄”變成真正的英雄，就要看企業(yè)家自己能不能實現(xiàn)自我提升，能不能帶領企業(yè)前進，這是企業(yè)家要考慮的?，F(xiàn)在做企業(yè)猶如群雄逐鹿、三國演義。 套用三國演義， 我認為現(xiàn)在的企業(yè)家也有三種類型一是曹操型，二是劉備型，三是袁紹型。曹操是軍事家也是政治家，還是文學家，可謂德才兼?zhèn)洹⑽奈潆p全?，F(xiàn)在的企業(yè)家中曹操型的少之又少，柳傳志一個，陳東升

13、一個，他們兩個都是國家名牌大學畢業(yè)，都是從國家頂級單位出來的，他們的素質和視角能夠帶領企業(yè)不斷的發(fā)展前進， （這樣的企業(yè)家）可以稱為睿智型。劉備屬于“有德才疏”型，知道自己不行，把所有事情都交給諸葛亮來打理，現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)家都是這個類型。為什么說袁紹是草莽英雄？袁紹曾經是最有實力的，卻因為他的志高才疏、剛愎自用丟了江山。所以袁紹型的企業(yè)家倒不如學學大田和華宇的兩位王老總，做到一定規(guī)模后換一種活法把企業(yè)賣掉，也比硬撐丟江山好。（陳顯寶總裁在第七屆中國物流企業(yè)家論壇暨2009 物流企業(yè)年會上的講話）出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之

14、臣不懈于內，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向寵，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。“能 ”，是以眾議舉寵為督：親賢臣， 遠小人， 此先漢所以興隆也； 親小人， 遠賢臣， 此后漢所以傾頹也。 先帝在時，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。 侍中、尚書、 長史、 參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知