管理學(xué)組織職能

1、管理學(xué)組織職能第1頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二提綱6.1 組織概述6.2 組織設(shè)計(jì)6.3 組織結(jié)構(gòu)6.4 人力資源6.5 企業(yè)文化6.6 組織變革與創(chuàng)新第2頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二6.1 組織概述組織的含義作為一個(gè)名詞，組織是指為了達(dá)到自身的目標(biāo)而結(jié)合在一起的具有正式關(guān)系的一群人。對(duì)于正式組織，這種關(guān)系是指人們正式的、有意形成的職務(wù)和職位結(jié)構(gòu)；作為一個(gè)動(dòng)詞，組織是一個(gè)過(guò)程，主要指人們?yōu)榱诉m應(yīng)環(huán)境的變化達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)而維持或變革組織結(jié)構(gòu)，對(duì)組織的活動(dòng)進(jìn)行合理的分工與協(xié)作，從而使組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的過(guò)程。第3頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，

2、5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織的特征有明確的目標(biāo)：明確的目標(biāo)，且該目標(biāo)可以被考核的，沒(méi)有目標(biāo)就不是組織而僅是一個(gè)群體。例：學(xué)校，醫(yī)院，派出所；一定的人員：每一個(gè)組織都是由人員組成的，一般來(lái)說(shuō)，組織必須要由兩個(gè)或兩人以上的人員組成；建立適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)：每一個(gè)組織都要建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，以便組織成員明確他們的工作職責(zé)和彼此的關(guān)系；組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型多種多樣。辨識(shí)：群體是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的人，為了達(dá)到共同的目標(biāo)，以一定的方式聯(lián)系在一起進(jìn)行活動(dòng)的人群(利益型和友誼型群體) 。第4頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織的類(lèi)型（1） 按組織的形成方式分類(lèi) 正式組織：正式組織是為了有效實(shí)現(xiàn)

3、組織目標(biāo)，而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種機(jī)構(gòu)，其組織制度和規(guī)范對(duì)成員具有正式的約束力。如，企業(yè)的銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部等。非正式組織：非正式組織是人們?cè)诠餐ぷ骰蚧顒?dòng)中，由于具有共同的興趣和愛(ài)好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體。如，經(jīng)常周末一起打球的伙伴等。（2） 按照是否以營(yíng)利為目的分類(lèi) 營(yíng)利性組織：營(yíng)利性組織是以獲取利潤(rùn)為目標(biāo)的組織。逐利、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。比如，酒店、商場(chǎng)；非營(yíng)利性組織 ：非營(yíng)利性組織是指社會(huì)團(tuán)體和其他社會(huì)力量以及個(gè)人舉辦的從事社會(huì)服務(wù)活動(dòng)的社會(huì)組織，不以營(yíng)利為目的。如：行政部門(mén)的服務(wù)單位(教育、醫(yī)療等)，自治性的民間組織。第5頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月2

4、0日，7點(diǎn)19分，星期二（3） 按照組織形態(tài)分類(lèi) 實(shí)體組織：為了實(shí)現(xiàn)某一個(gè)共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)。實(shí)體組織必須有共同的目標(biāo)、必須有分工協(xié)作，還要具有不同層次的權(quán)利與責(zé)任制度。虛擬組織 ：以信息技術(shù)為支撐的人機(jī)一體化組織，主要指兩個(gè)以上的獨(dú)立的實(shí)體（可能是供應(yīng)商、客戶，甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手），為迅速向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，在一定時(shí)間內(nèi)結(jié)成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。在形式上，虛擬組織沒(méi)有固定空間和時(shí)間限制。 組織的類(lèi)型第6頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織的功能力量匯集功能：把分散的個(gè)體匯集成為集體，可以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)個(gè)體無(wú)法達(dá)到的目標(biāo)， “1+1=

5、2”，“眾人拾柴火焰高”；力量匯集功能是組織的基本功能。力量放大功能：通過(guò)組織內(nèi)部成員有效的分工與協(xié)作，達(dá)到“整體大于部分之和”的協(xié)同效應(yīng)。 “1+12”， “一人難挑千斤擔(dān)，眾人能移萬(wàn)座山 ”；力量放大功能是組織的核心功能。組織的交換功能：組織需要成員的某項(xiàng)特殊技能為其發(fā)展貢獻(xiàn)力量；成員可以從組織中獲取其必需的利益或者報(bào)酬；努力做到“Double Win”。第7頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織職能是一個(gè)動(dòng)態(tài)的活動(dòng)過(guò)程，包括：組織設(shè)計(jì)主要工作包括組織部門(mén)劃分和層次的劃分；員工任務(wù)、職責(zé)、權(quán)力的確定；各部門(mén)、職位之間的相互關(guān)系的確定等。組織運(yùn)作就是要使設(shè)計(jì)好的組織能

6、夠有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。確定崗位職責(zé)，確定管理層次和管理跨度，不同層級(jí)之間的信息溝通，各種規(guī)章制度的制定等都屬于組織運(yùn)作。組織創(chuàng)新：“變是永恒的主題”，組織面對(duì)內(nèi)部和外部的挑戰(zhàn)，將其資源進(jìn)行重組與重置，采用新的管理方法和方式，新的組織結(jié)構(gòu)，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為等進(jìn)行調(diào)整和革新，使企業(yè)發(fā)揮更大效益的創(chuàng)新活動(dòng)。組織職能的基本內(nèi)容第8頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二6.2 組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)定義組織設(shè)計(jì)是指人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而組合的有機(jī)整體，是以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作，對(duì)組織開(kāi)展工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的各種資源進(jìn)行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)

7、把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的管理活動(dòng)過(guò)程；組織對(duì)人類(lèi)生活的滲透無(wú)處不在。一個(gè)人的一生是離不開(kāi)組織的。組織設(shè)計(jì)考慮六個(gè)關(guān)鍵因素：工作專門(mén)化、部門(mén)化、管理跨度與管理層次、統(tǒng)一指揮、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化 。第9頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容（1） 工作專門(mén)化工作專門(mén)化指的是組織把工作任務(wù)劃分成若干個(gè)步驟來(lái)完成的細(xì)化程度，即：提高生產(chǎn)率，一個(gè)人不是承擔(dān)一項(xiàng)工作的全部，而只是完成某一步驟或某一環(huán)節(jié)的工作；過(guò)度的工作專門(mén)化會(huì)帶來(lái)一些負(fù)面影響，表現(xiàn)為員工的厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動(dòng)率上升等；工作專門(mén)化的最佳代言人世界上第一

8、個(gè)使用流水線大批量生產(chǎn)汽車(chē)的福特公司，福特的做法是給公司每一名員工分配特定的、重復(fù)性的工作，通過(guò)高度的工作專門(mén)化，福特公司的生產(chǎn)效率一直在業(yè)界名列前茅。第10頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容（2）部門(mén)化 部門(mén)化是將若干工作和人員組合在一起的依據(jù)和方式。它是將組織中的活動(dòng)按照一定的邏輯安排，劃分為若干個(gè)管理單位。部門(mén)的劃分一般依據(jù)有：工作職能、提供的產(chǎn)品或服務(wù)、地區(qū)分布、顧客類(lèi)型或者生產(chǎn)過(guò)程等；一個(gè)組織究竟采用何種方式劃分部門(mén)，應(yīng)視具體情況而定，而且這些劃分方式往往是結(jié)合采用的。 第11頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二職能部門(mén)化優(yōu)

9、點(diǎn)：有利于充分發(fā)揮專業(yè)職能，有利于提高部門(mén)管理者的技術(shù)水平和管理水平，有助于部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；缺點(diǎn)：部門(mén)之間溝通不良，過(guò)度關(guān)注部門(mén)目標(biāo)而忽視組織的整體目標(biāo)?？偨?jīng)理生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷(xiāo)部采購(gòu)部銷(xiāo)售部第12頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二產(chǎn)品部門(mén)化：優(yōu)點(diǎn)：可以促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門(mén)化經(jīng)營(yíng)，有助于培養(yǎng)專家式的管理人才，有助于貼近顧客；缺點(diǎn)：需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類(lèi)人才往往不易得到；而且每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時(shí)會(huì)難以控制。“諸侯割據(jù)”。總經(jīng)理冰箱部空調(diào)部彩電部第13頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二區(qū)域部門(mén)化：優(yōu)點(diǎn)

10、：有利于各部門(mén)因地制宜地制定政策、進(jìn)行決策，提高管理的適應(yīng)性和有效性，還有利于培養(yǎng)獨(dú)擋一面的管理人才；缺點(diǎn)：需要更多的具有全面管理能力的人員，而且每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，加上時(shí)間和空間上的限制，增加了總部控制的難度?！罢忌綖橥酢?。華東銷(xiāo)售部銷(xiāo)售經(jīng)理華南銷(xiāo)售部華中銷(xiāo)售部東北銷(xiāo)售部第14頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二顧客部門(mén)化：優(yōu)點(diǎn)：有利于企業(yè)滿足目標(biāo)顧客的各種需求，有利于企業(yè)有針對(duì)性地按需生產(chǎn)和按需促銷(xiāo)，同時(shí)有利于企業(yè)發(fā)揮自身的核心專長(zhǎng)，創(chuàng)新顧客需求，建立持久性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；缺點(diǎn)：需要更多能妥善處理和協(xié)調(diào)顧客關(guān)系問(wèn)題的管理人員。銷(xiāo)售經(jīng)理零售部批發(fā)部團(tuán)體部第15

11、頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二過(guò)程部門(mén)化：適用于生產(chǎn)工藝復(fù)雜、要求嚴(yán)格的企業(yè)組織，有利于生產(chǎn)活動(dòng)更有效的運(yùn)行，有助于加強(qiáng)專業(yè)工藝管理，提高工藝水平。廠長(zhǎng)軋制部鐓鍛部沖壓部車(chē)削部打磨部檢驗(yàn)部第16頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容（3） 管理跨度與管理層次管理跨度：是指一個(gè)管理者直接管理的下屬的數(shù)量。管理跨度很大程度上決定了組織層次的數(shù)量和管理人員的數(shù)量；管理者的時(shí)間、精力等因素的有限性；管理層次：是指在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù) 。在管理跨度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管

12、理跨度成反比。第17頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二作業(yè)人員均為4096人的兩個(gè)組織，如果一個(gè)組織的管理跨度是4，另一個(gè)組織的管理跨度是8，那么其相應(yīng)的管理層次為6和4，所需的管理人員數(shù)為1365名和585名。第18頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二按照管理跨度和管理層次的不同，形成兩種典型的結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)：管理跨度大而管理層次少的結(jié)構(gòu)；高聳結(jié)構(gòu)：管理層次多而管理跨度小的結(jié)構(gòu)。上下級(jí)關(guān)系 信息溝通上下級(jí) 同級(jí)員工自主性管理監(jiān)督性扯皮現(xiàn)象扁平密切快難高差少高聳疏遠(yuǎn) 慢易差好多第19頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二有效管理

13、跨度的大小的影響因素：素質(zhì)能力：管理者素質(zhì)/員工素質(zhì)；工作內(nèi)容：管理者級(jí)別(管理工作主要是決策和用人，級(jí)別越高，決策工作量越多)；被管理者工作的相似性；計(jì)劃的完善程度；非管理型事務(wù)的多少。工作條件：工作地點(diǎn)的接近性；信息手段的配置情況；助手的配置情況工作環(huán)境：環(huán)境不穩(wěn)定，變化程度越高，問(wèn)題越多，請(qǐng)示越多；管理者關(guān)注變化，考慮應(yīng)變措施，跨度越小。第20頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容（4） 統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮是指組織中任何一個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)只能接受一個(gè)上級(jí)的直接領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮會(huì)導(dǎo)致下屬無(wú)所適從的尷尬局面。此外，任何一個(gè)上級(jí)不能越級(jí)指揮和命令非直接下屬，但可以越級(jí)檢

14、查工作；任何一個(gè)下級(jí)不能越級(jí)請(qǐng)示非直接上級(jí)，但可以反映情況，提出建議；實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮的關(guān)鍵是要明確各級(jí)管理人員的職權(quán)：職權(quán)(職務(wù)和權(quán)力)是指管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力；管理者一定的職位領(lǐng)取職務(wù)的相應(yīng)的特定、內(nèi)在的權(quán)力一定程度上的自主權(quán)履行職責(zé)。第21頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二職權(quán)的三種形式：直線職權(quán)：一種完整的職權(quán)，是協(xié)調(diào)組織的人、財(cái)、物，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本權(quán)力。如在高校的直線職權(quán)體系；參謀職權(quán)：一種顧問(wèn)性的或服務(wù)性的職權(quán)。個(gè)人參謀（私人助理或顧問(wèn)）和專業(yè)參謀（專業(yè)性建議或服務(wù)的獨(dú)立機(jī)構(gòu)或部門(mén)）；職能職權(quán)：直線管理者把一些原屬于自己的

15、指揮和命令直接下屬的權(quán)力授予參謀人員或參謀部門(mén)的管理人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。職能職權(quán)是組織職權(quán)的一個(gè)特例，它介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。第22頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二正確處理好三種職權(quán)的關(guān)系首先，確保直線職權(quán)的有效運(yùn)用：參謀職權(quán)和職能職權(quán)的運(yùn)用要以不削弱直線職權(quán)的權(quán)威性和有效性為前提；其次，注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用：直線管理者要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持，二者相互尊重、相互配合；最后，要適當(dāng)限制職能職權(quán)：職能職權(quán)往往會(huì)帶來(lái)多頭領(lǐng)導(dǎo)的弊端 ，權(quán)力的濫用。第23頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織設(shè)計(jì)的

16、內(nèi)容（5） 集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中； 分權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。在現(xiàn)實(shí)中，絕對(duì)的集權(quán)或是絕對(duì)的分權(quán)是不存在的；影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素影響因素 集權(quán)化 分權(quán)化 經(jīng)營(yíng)環(huán)境 環(huán)境穩(wěn)定 環(huán)境復(fù)雜且不確定 組織規(guī)模 組織規(guī)模較小 組織規(guī)模大 決策的重要性 決策的影響大 決策的影響相對(duì)小 管理者素質(zhì) 低層管理者能力有限 管理者普遍素質(zhì)高 第24頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容分權(quán)：下授決策權(quán)；分權(quán)的兩種途徑：制度分權(quán)：改變組織設(shè)計(jì)中對(duì)管理權(quán)限的制度分配。制度性、長(zhǎng)期性、系統(tǒng)地將權(quán)力下放，權(quán)力較長(zhǎng)時(shí)間停

17、留在中下層管理者手中；授權(quán)：任務(wù)性、臨時(shí)性地將權(quán)力下放，權(quán)力可以隨時(shí)收回。管理者在授權(quán)時(shí)應(yīng)該注意：授權(quán)的范圍和程度；受權(quán)者的選擇：能力/特長(zhǎng)/工作經(jīng)驗(yàn)/工作相關(guān)性等；監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)：怎么監(jiān)控、調(diào)整和收回？“翅膀硬了”第25頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容（6）正規(guī)化正規(guī)化是指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。在高度正規(guī)化的組織中，有明確的工作說(shuō)明書(shū)，有許多的組織規(guī)章制度，對(duì)于工作流程有詳盡的規(guī)定。而對(duì)于正規(guī)化程度較低的工作，員工就有較大的自主空間去決定怎么來(lái)做該項(xiàng)工作。在不同的組織中，正規(guī)化程度有很大的差別。比如，在一家廣告公司，創(chuàng)意

18、部門(mén)就擁有較大的工作自主權(quán)，而財(cái)務(wù)部門(mén)的工作卻要求很高的標(biāo)準(zhǔn)化。 第26頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織設(shè)計(jì)的原則（1）任務(wù)目標(biāo)原則任何一個(gè)組織，都有其特定的任務(wù)和目標(biāo)，組織設(shè)計(jì)者的根本目的是為了保證組織的任務(wù)和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，組織設(shè)計(jì)者的每一項(xiàng)工作都應(yīng)以是否對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)； （2）分工與協(xié)作原則隨著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展，科學(xué)與技術(shù)的進(jìn)步，分工越來(lái)越細(xì)，協(xié)調(diào)工作也越來(lái)越難。在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，要同時(shí)考慮這兩方面的問(wèn)題。 （3）命令統(tǒng)一原則命令統(tǒng)一原則就是在管理工作中實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，建立起嚴(yán)格的責(zé)任制，消除多頭領(lǐng)導(dǎo)、政出多門(mén)的現(xiàn)象，保證全部活動(dòng)的有效領(lǐng)導(dǎo)和正常工作；是

19、組織設(shè)計(jì)中的一條重要原則。第27頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織設(shè)計(jì)的原則（4）管理幅度原則管理幅度原則要求一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要有適當(dāng)?shù)墓芾矸取Ｔ谕瑯右?guī)模的組織中，擴(kuò)大管理幅度的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：管理層次減少，加快信息傳遞，減少信息失真，使高層領(lǐng)導(dǎo)盡快發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)采取措施；管理層次減少，管理人員亦隨之減少，降低管理費(fèi)用的支出。缺點(diǎn)：因?yàn)楣芾矸却?，上?jí)管理者需要協(xié)調(diào)的工作量就會(huì)增大，就不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分、有效的指揮和監(jiān)督，從而導(dǎo)致組織由于失控而失敗。管理幅度的大小沒(méi)有確定標(biāo)準(zhǔn)，要根據(jù)組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的不同來(lái)綜合權(quán)衡：上層領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度以48人為宜，下層領(lǐng)導(dǎo)的管

20、理幅度應(yīng)為815人。第28頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織設(shè)計(jì)的原則（5）責(zé)權(quán)利對(duì)等原則在規(guī)定了一個(gè)崗位的任務(wù)和責(zé)任的同時(shí)，還必須規(guī)定相應(yīng)取得和利用人力、物力和財(cái)力的權(quán)力。職責(zé)、權(quán)力和利益之間存在著一種等邊三角形的關(guān)系，三者如同三角形的三個(gè)邊，它們應(yīng)是對(duì)等的。沒(méi)有明確的權(quán)力，或權(quán)力應(yīng)用范圍小于工作的要求，則可能使責(zé)任無(wú)法履行，任務(wù)無(wú)法完成。權(quán)力超過(guò)其應(yīng)負(fù)的職責(zé)，會(huì)導(dǎo)致不負(fù)責(zé)任地濫用職權(quán)，甚至?xí)＜罢麄€(gè)組織系統(tǒng)的運(yùn)行。完全負(fù)責(zé)也就意味著責(zé)任者要承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn)，而要求管理者承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，就必須給其與風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)應(yīng)的收益作為補(bǔ)償。第29頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)

21、19分，星期二組織設(shè)計(jì)的原則（6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則一個(gè)組織是采用集權(quán)還是實(shí)行分權(quán)受到各種因素的影響組織的工作性質(zhì)變化小且工作重要時(shí)宜采用集權(quán)，反之，則實(shí)行分權(quán)；組織是由小企業(yè)發(fā)展而成且規(guī)模不大時(shí)往往采用集權(quán)，但組織是由若干獨(dú)立的單位合并而成且規(guī)模大時(shí)往往實(shí)行分權(quán)；管理者數(shù)量少，控制能力強(qiáng)時(shí)宜采用集權(quán)管理，反之則應(yīng)實(shí)行分權(quán)；組織的外部環(huán)境變化小時(shí)宜集權(quán)管理，變化大時(shí)宜分權(quán)管理。集權(quán)到什么程度，應(yīng)以不妨礙基層人員的積極性發(fā)揮為限；分權(quán)到什么程度，應(yīng)以上級(jí)不失去對(duì)下級(jí)的有效控制為限。第30頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織設(shè)計(jì)的原則（7）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則為

22、保證企業(yè)的高效和各方面工作的正常運(yùn)行，一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)保持相對(duì)的穩(wěn)定性。而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是要隨著內(nèi)外部條件變化而發(fā)展，管理組織又應(yīng)當(dāng)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致的適應(yīng)性。貫徹穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則，應(yīng)該是在保持穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加強(qiáng)和提高企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性。第31頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織設(shè)計(jì)的原則（8）效益原則組織設(shè)計(jì)的效益原則，就是要以較少的人員，較少的層次，較少的時(shí)間達(dá)到管理的效果，做到精干高效。（9）正確對(duì)待非正式組織的原則非正式組織在企業(yè)中是客觀存在的，在企業(yè)各方面潛移默化地起著作用；其作用對(duì)于組織來(lái)說(shuō)既可以是離心的，也可以是向心的。管理人員

23、應(yīng)重視非正式組織的客觀存在，采用適當(dāng)?shù)霓k法，給予正確的引導(dǎo)，避免與之對(duì)立。第32頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織設(shè)計(jì)的程序組織設(shè)計(jì)就是“因事設(shè)人，以人成事” ；變“有人無(wú)事干，有事無(wú)人干”為“人人有事干，事事有人干” ；組織設(shè)計(jì)的一般程序如下：（1）明確組織目標(biāo)目標(biāo)是組織自我設(shè)計(jì)和自我保持的出發(fā)點(diǎn)，也成為衡量組織成功與否的標(biāo)志；組織成員必須了解組織目標(biāo)的具體內(nèi)容。（2）設(shè)計(jì)原則的確定根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和特點(diǎn)，確定組織設(shè)計(jì)的方針、原則和主要的參數(shù)。第33頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織設(shè)計(jì)的程序（3）基本職能的分析和設(shè)計(jì)基本職能：組織系統(tǒng)在

24、特定的環(huán)境中保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)、保證組織生存的發(fā)展所必須具備的功能；主要工作在于：確定管理職能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)和工作中，進(jìn)行管理業(yè)務(wù)的總設(shè)計(jì)；進(jìn)行組織的基本職能分析必須解決以下三個(gè)重要問(wèn)題：組織中應(yīng)該具備哪些基本職能？哪些職能？哪個(gè)部門(mén)承擔(dān)職能；基本職能不能重復(fù)設(shè)置，否則多頭領(lǐng)導(dǎo)；各種職能之間相互聯(lián)系、相互制約的關(guān)系是怎樣？關(guān)系密切的應(yīng)屬于一個(gè)部門(mén)；互相制約不應(yīng)在一個(gè)部門(mén)目標(biāo)是協(xié)調(diào)和監(jiān)督控制； 在各種職能中，什么是關(guān)鍵職能？關(guān)鍵職能的承擔(dān)部門(mén)將是重要部門(mén)(權(quán)力中心)，非重要部門(mén)配合重要部門(mén)工作第34頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織設(shè)計(jì)的程序（4）結(jié)構(gòu)框架

25、的設(shè)計(jì)確定了組織的基本職能后，對(duì)某些業(yè)務(wù)比較繁瑣的職能要進(jìn)行細(xì)分，形成若干個(gè)細(xì)分職能。對(duì)于某些職能密切相關(guān)，不可分割的，可以考慮并為同一職能。在職能細(xì)分、歸類(lèi)之后，進(jìn)一步確定各個(gè)職能的縱向?qū)哟蔚臋M向跨度，從而確定組織的部門(mén)，形成完整的組織機(jī)構(gòu)。（5）目標(biāo)分解目標(biāo)分解就是將組織總目標(biāo)分解為各職能部門(mén)和任務(wù)單位的具體目標(biāo)，并進(jìn)行目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，從而形成組織目標(biāo)體系化。通過(guò)目標(biāo)分解，可以組織和協(xié)調(diào)各部門(mén)共同努力去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，各具體目標(biāo)又為評(píng)估各部門(mén)單位的業(yè)績(jī)提供了具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。第35頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織設(shè)計(jì)的程序（6）人員的配備和培訓(xùn)根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和目標(biāo)的

26、分解，定質(zhì)、定量地配備各級(jí)管理人員；根據(jù)不同崗位的要求有針對(duì)性地進(jìn)行定期、不定期的培訓(xùn)，以保證其能夠更好地適應(yīng)崗位工作。（7）管理控制管理控制是為了保證整個(gè)組織機(jī)構(gòu)能夠按照設(shè)計(jì)要求正常運(yùn)行所進(jìn)行的過(guò)程管理和控制。首先，對(duì)于組織設(shè)計(jì)過(guò)程的管理控制必須以組織目標(biāo)為導(dǎo)向；其次，要對(duì)管理工作的程序、管理工作的標(biāo)準(zhǔn)和管理工作的方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，作為管理人員行為的規(guī)范；最后，是偏差(目標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)程序、方法等方面)糾正程序的設(shè)計(jì)。第36頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織設(shè)計(jì)的影響因素（1） 組織戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響美國(guó)歷史學(xué)家錢(qián)德勒（Alfred Chandler）在戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一書(shū)中，

27、最早系統(tǒng)地論述了組織戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。他在深入研究了美國(guó)一百多家企業(yè)的發(fā)展歷史后，得出了企業(yè)從開(kāi)始時(shí)的單一產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展到后來(lái)的多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)也在發(fā)生著變化。單一產(chǎn)品戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是簡(jiǎn)單而高度集權(quán)的，規(guī)范程度和復(fù)雜程度都比較低。隨著企業(yè)從單一經(jīng)營(yíng)發(fā)展到多種經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，引發(fā)了部門(mén)化、相互獨(dú)立的產(chǎn)品小組以及各式各樣的網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)。錢(qián)德勒的戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)理論示意圖 第37頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織設(shè)計(jì)的影響因素組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和程序(美國(guó),邁爾斯(R.E.Miles),斯諾(C.C.Snow)將組織分為與四種戰(zhàn)略類(lèi)型相適應(yīng)的四種組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型：防

28、守型戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：企業(yè)組織在某一狹小的細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)通過(guò)經(jīng)營(yíng)有限的系列產(chǎn)品，尋求經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性，通過(guò)高度的專業(yè)分工和標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來(lái)防守自己的陣地，通過(guò)有限的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品價(jià)格或高品質(zhì)的產(chǎn)品使自己得到穩(wěn)定發(fā)展。組織結(jié)構(gòu)：高度水平(管理者和員工的個(gè)人素質(zhì))差異化、高度規(guī)范化、高度集權(quán)和嚴(yán)密控制及具有復(fù)雜的正式溝通層次的組織結(jié)構(gòu)；風(fēng)行世界的肯德基和麥當(dāng)勞連鎖店都屬此類(lèi)企業(yè)組織。第38頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織設(shè)計(jì)的影響因素進(jìn)攻型戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：尋求和探索新產(chǎn)品和新市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，希望在動(dòng)蕩變化的環(huán)境中開(kāi)拓機(jī)會(huì)；組織結(jié)構(gòu)：具有柔性、分權(quán)性和低規(guī)范性，以避免過(guò)多地束

29、縛人們的手腳；國(guó)際上一些電子儀器行業(yè)公司大多采用這種戰(zhàn)略。分析型戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：試圖取防守型和進(jìn)攻型戰(zhàn)略兩者優(yōu)點(diǎn)，尋求最小的風(fēng)險(xiǎn)和最大的利益機(jī)會(huì)。他們快速地拿來(lái)進(jìn)攻型企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)的新產(chǎn)品，再進(jìn)行模仿復(fù)制并使自己的復(fù)制品進(jìn)入市場(chǎng)；組織結(jié)構(gòu)：一些部門(mén)實(shí)行高度標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、機(jī)械化與自動(dòng)化，以獲得高效益；一些部門(mén)則具有高適應(yīng)性和靈活性，實(shí)行分權(quán)和低規(guī)范性；美國(guó)的數(shù)字設(shè)備公司、IBM公司等都具備這方面的特點(diǎn)。第39頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織設(shè)計(jì)的影響因素反應(yīng)戰(zhàn)略又稱被動(dòng)型戰(zhàn)略，是一種萬(wàn)不得已的戰(zhàn)略。無(wú)能力對(duì)環(huán)境做出主動(dòng)反映。造成這種局面的原因之一，就是未能隨環(huán)境的

30、變化而改革自己的組織結(jié)構(gòu)。邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)類(lèi)型第40頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織設(shè)計(jì)的影響因素（2） 組織環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響伯恩斯（Burns）和斯托克（）認(rèn)為，環(huán)境類(lèi)型分為兩種：穩(wěn)定的環(huán)境和不穩(wěn)定的環(huán)境。機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)與穩(wěn)定環(huán)境相適應(yīng)，有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)與不穩(wěn)定或動(dòng)蕩環(huán)境相適應(yīng)：機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)：高度作業(yè)分工的高復(fù)雜程度，規(guī)章制度明確而嚴(yán)格的規(guī)范程度，采用權(quán)威式管理方式的高度集權(quán)程度，用這種組織結(jié)構(gòu)來(lái)求得高效率；有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)：專業(yè)分工比較靈活的低復(fù)雜程度；強(qiáng)調(diào)橫向信息交往，強(qiáng)調(diào)專家和知識(shí)作用的低規(guī)范程度；多實(shí)行分權(quán)形式，不強(qiáng)調(diào)權(quán)力集中。這種組織結(jié)構(gòu)可以對(duì)

31、變化中的環(huán)境做出快速反應(yīng)。沒(méi)有一個(gè)企業(yè)是純粹采用機(jī)械式或有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)的，一般介于兩者之間或兼而有之，或有所偏重。第41頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織設(shè)計(jì)的影響因素鄧肯(Duncan) 從環(huán)境的復(fù)雜性（簡(jiǎn)單-復(fù)雜）和變化性（靜態(tài)-動(dòng)態(tài)）兩個(gè)層面來(lái)研究企業(yè)組織面對(duì)環(huán)境的不確定性情況，構(gòu)建了一個(gè)四方格的模式，每個(gè)方格均表示不同程度的環(huán)境不確定性，并給出了相對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。組織的內(nèi)部環(huán)境，即組織文化對(duì)組織結(jié)構(gòu)也會(huì)產(chǎn)生一定的影響。當(dāng)組織強(qiáng)調(diào)對(duì)外應(yīng)變的“適應(yīng)文化”時(shí)，企業(yè)便需要一個(gè)寬松而具有彈性的結(jié)構(gòu)，減低規(guī)范程度及集權(quán)程度；若企業(yè)采用一個(gè)重視內(nèi)部穩(wěn)定的“貫徹文化”時(shí)，則

32、組織結(jié)構(gòu)趨向嚴(yán)謹(jǐn)，以較高的規(guī)范化及中央集權(quán)來(lái)加強(qiáng)內(nèi)部控制，保證內(nèi)部的穩(wěn)定狀況；唐山軌道客車(chē)有限公司的管理標(biāo)語(yǔ)之一“固化，僵化，習(xí)慣化”。第42頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)鄧肯的四方格模式第43頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織設(shè)計(jì)的影響因素(3)組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響組織規(guī)模對(duì)于組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性程度產(chǎn)生影響。組織規(guī)模增長(zhǎng)意味著人數(shù)的增加，組織中勞動(dòng)分工就越多、越細(xì)，這就導(dǎo)致水平差異的增加。然而勞動(dòng)分工差異大，管理層就會(huì)通過(guò)提高垂直差異的方式來(lái)協(xié)調(diào)。同時(shí)規(guī)模的擴(kuò)大也可以使地區(qū)差異擴(kuò)大。組織規(guī)模的擴(kuò)大，管理者或者采取加強(qiáng)直接控

33、制的方法，即增加管理人員和減少管理幅度，但這樣會(huì)導(dǎo)致管理成本的增加；或者采用正規(guī)化的、規(guī)范化的方法，用嚴(yán)密的規(guī)章制度來(lái)規(guī)范職工的行為。這樣就導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)規(guī)范化程度的提高；組織規(guī)模的擴(kuò)大，使高層管理者難以直接控制其下屬的一切活動(dòng)，就勢(shì)必要委托他人來(lái)加強(qiáng)管理，這樣就造成分權(quán)。第44頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織設(shè)計(jì)的影響因素(4) 技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響美國(guó)著名的管理學(xué)家瓊伍德沃德（Joan Woodward）按“工藝技術(shù)連續(xù)性”的程度，把企業(yè)分為三種類(lèi)型，并指出與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：?jiǎn)渭∨康纳a(chǎn)工藝技術(shù)，他們根據(jù)顧客“訂貨”和要求的“式樣”進(jìn)行生產(chǎn)，與之相適應(yīng)

34、的組織結(jié)構(gòu)中縱向差異性較低，整體的復(fù)雜性、規(guī)范程度都較低；大批量生產(chǎn)技術(shù)，這類(lèi)企業(yè)的產(chǎn)品多為標(biāo)準(zhǔn)化或統(tǒng)一規(guī)格的，為提高生產(chǎn)效率，組織結(jié)構(gòu)中分工較細(xì)，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，規(guī)范化程度高，管理嚴(yán)格，其集權(quán)程度也高；持續(xù)管道形流水作業(yè)生產(chǎn)技術(shù)，在這種企業(yè)中，通過(guò)預(yù)先規(guī)定的工藝程序的各個(gè)步驟，把原料制成產(chǎn)品，這類(lèi)企業(yè)技術(shù)復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)中縱向差異大，管理人員和技術(shù)人員的比例較大，因此其規(guī)范化和集權(quán)化程度都較低。第45頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二組織設(shè)計(jì)的影響因素美國(guó)著名組織學(xué)家查理斯貝魯（Charles Perrow）從“工作易變性程度” 和“工作中問(wèn)題解決的難易程度” 兩個(gè)程度出發(fā)，

35、將生產(chǎn)技術(shù)分為：常規(guī)型、工程型、工藝型和非常規(guī)型：第46頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二6.3 組織結(jié)構(gòu)直線型結(jié)構(gòu)直線型組織管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮命令關(guān)系清晰，管理權(quán)力高度集中，決策迅速，指揮靈活；適用于規(guī)模較小、任務(wù)比較單一、人員較少的組織。廠長(zhǎng)車(chē)間車(chē)間車(chē)間班組班組班組班組班組第47頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二職能型結(jié)構(gòu)：職能型組織是在組織中設(shè)置若干專門(mén)化的職能機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下發(fā)布命令和指示：優(yōu)點(diǎn)：每個(gè)管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；專業(yè)管理工作可以做得細(xì)致、深入，對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)比較具

36、體；缺點(diǎn)：是有時(shí)各職能部門(mén)的要求可能相互矛盾，造成下級(jí)人員無(wú)所適從。 總經(jīng)理銷(xiāo)售生產(chǎn)財(cái)務(wù)供應(yīng)第48頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二直線職能型是直線制和職能制的有機(jī)組合。優(yōu)點(diǎn)：保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能制管理部門(mén)的參謀、指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識(shí)和能力方面的不足，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策。 缺點(diǎn)：目標(biāo)不易統(tǒng)一，容易產(chǎn)生不協(xié)調(diào)或矛盾 ；不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才 ；由于分工細(xì)、規(guī)章多，因而反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新情況。 總經(jīng)理采購(gòu)部銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部辦公室三車(chē)間二車(chē)間一車(chē)間質(zhì)檢科工藝科三班組二班組一班組第49頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分

37、，星期二事業(yè)部型結(jié)構(gòu)：在產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)所普遍采用的一種典型的組織結(jié)構(gòu)形式 。優(yōu)點(diǎn)：公司能把多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的專門(mén)化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)更好地結(jié)合起來(lái)。缺點(diǎn)：容易造成職能重復(fù)；各事業(yè)部擁有各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，易產(chǎn)生對(duì)公司資源和共享市場(chǎng)的不良競(jìng)爭(zhēng)等?？偛檬聵I(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門(mén)職能部門(mén)工廠A工廠B工廠C第50頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二矩陣型結(jié)構(gòu)：矩陣型組織是指從各職能部門(mén)中抽調(diào)有關(guān)專業(yè)人員組成項(xiàng)目組，并由項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)領(lǐng)導(dǎo)他們工作的一種組織設(shè)計(jì)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個(gè)成員既要接受原職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)接受項(xiàng)目經(jīng)理的指揮。

38、 優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合，并且有利于開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。 缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時(shí)還可能導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理過(guò)多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。 總經(jīng)理銷(xiāo)售技術(shù)A項(xiàng)目的經(jīng)理N項(xiàng)目的經(jīng)理生產(chǎn)B項(xiàng)目的經(jīng)理第51頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二團(tuán)隊(duì)型結(jié)構(gòu)指整個(gè)組織是由執(zhí)行組織的各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成，團(tuán)隊(duì)對(duì)其所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的所有工作活動(dòng)及結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。優(yōu)點(diǎn)：迅速適應(yīng)客戶需求和環(huán)境變化；加快了決策速度；責(zé)權(quán)得到下放，需要的管理人員更少。缺點(diǎn)：過(guò)度分散，團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識(shí)不到公司的全景，可能做出一些對(duì)團(tuán)隊(duì)有利

39、但對(duì)公司整體不利的決策。公司團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)3團(tuán)隊(duì)4第52頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二幾種新型的組織結(jié)構(gòu)（1）立體多維型組織結(jié)構(gòu)多維立體型組織結(jié)構(gòu)是由美國(guó)道科寧化學(xué)工業(yè)公司（Dow Corning）于1967年首先建立的；它是直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制與地區(qū)、時(shí)間結(jié)合為一體的復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)，它是系統(tǒng)理論在組織管理上的具體應(yīng)用，又稱為多維組織。它的每個(gè)細(xì)分結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu)，因而，可以說(shuō)立體多維組織結(jié)構(gòu)是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展形式。在這種組織結(jié)構(gòu)中，任何重大決策都要由產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)決定。產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)由產(chǎn)品事業(yè)部、專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)和地區(qū)部門(mén)代表機(jī)構(gòu)共同組成。這種組織結(jié)構(gòu)

40、便于把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)部門(mén)經(jīng)理與參謀機(jī)構(gòu)三者的管理協(xié)調(diào)起來(lái)。多維立體組織機(jī)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司或跨地區(qū)公司?？梢詾檫@些企業(yè)在不同產(chǎn)品、不同地區(qū)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提供組織保證。第53頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二幾種新型的組織結(jié)構(gòu)常見(jiàn)的是三維立體組織結(jié)構(gòu)，它由三方面的管理系統(tǒng)組成：一是按產(chǎn)品（項(xiàng)目或者服務(wù)）劃分的事業(yè)部（部門(mén)），是產(chǎn)品利潤(rùn)中心；二是按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤(rùn)中心。第54頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二幾種新型的組織結(jié)構(gòu)（2）無(wú)邊界組織無(wú)邊界組織是指其橫向

41、的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定的一種組織設(shè)計(jì)。通用電氣公司總裁杰克韋爾奇創(chuàng)造了無(wú)邊界組織這個(gè)詞，他認(rèn)為：“預(yù)想中的無(wú)邊界公司應(yīng)該將各個(gè)職能部門(mén)之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)以及其他部門(mén)之間能夠自由流通，完全透明。一個(gè)無(wú)邊界公司將把外部的圍墻推倒，讓供應(yīng)商和用戶成為一個(gè)單一過(guò)程的組成部分?！睙o(wú)邊界組織所尋求的是縮短命令鏈，對(duì)控制跨度不加限制，取消各種職能部門(mén)，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。但無(wú)邊界組織也需要穩(wěn)定和呈現(xiàn)度，所以它絕不是要完全否定企業(yè)組織必有的控制手段，包括工作分析、崗位定級(jí)、職責(zé)權(quán)力等等的設(shè)定，只是不能把它們僵死化。第55頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)1

42、9分，星期二（3）學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織（Learning Organization），美國(guó)學(xué)者彼得圣吉（Peter M. Senge）在第五項(xiàng)修煉（The Fifth Discipline）一書(shū)中提出此管理觀念。在學(xué)習(xí)型組織中，員工們通過(guò)不斷獲取和共享新知識(shí)，參加到組織的知識(shí)管理中去，并有意愿將其知識(shí)用于制定決策或做好他們的工作。幾種新型的組織結(jié)構(gòu) 學(xué)習(xí)型組織 授權(quán) 組織文化： 強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系 團(tuán)體意識(shí) 關(guān)愛(ài) 信任 信息共享： 開(kāi)放 及時(shí) 精確 學(xué)習(xí)型組織 領(lǐng)導(dǎo)： 共享愿景 協(xié)作 組織設(shè)計(jì) 無(wú)邊界 團(tuán)隊(duì) 授權(quán) 第56頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二幾種新型的組織結(jié)構(gòu)（4）

43、 虛擬組織 虛擬組織又稱網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。它的特點(diǎn)是只保留核心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，將大部分的諸如制造、銷(xiāo)售或其他重要業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)通過(guò)外包、外協(xié)的方式，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行；虛擬組織競(jìng)爭(zhēng)的核心是學(xué)習(xí)型組織。面對(duì)復(fù)雜而動(dòng)態(tài)變化的市場(chǎng)環(huán)境，虛擬組織的經(jīng)營(yíng)者必須不斷地根據(jù)環(huán)境的變化而做適應(yīng)性的調(diào)整。所以，虛擬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程是企業(yè)管理者和員工不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程，企業(yè)要建立一種適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的學(xué)習(xí)能力；虛擬企業(yè)的學(xué)習(xí)過(guò)程不僅僅局限在避免組織犯錯(cuò)誤或者是避免組織脫離既定的目標(biāo)和規(guī)范，而是一種允許出現(xiàn)錯(cuò)誤的復(fù)雜的組織學(xué)習(xí)過(guò)程。第57頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二（5） H型組

44、織結(jié)構(gòu) H型組織結(jié)構(gòu)，也就是控股公司型組織結(jié)構(gòu)。在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)常用的這種組織結(jié)構(gòu)形式，大公司不對(duì)這些業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行直接的管理和控制，而代之以持股控制。這樣，大公司便成為了一個(gè)持股公司，可以充分利用其他企業(yè)的有利資源，擴(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍；受其持股的單位不但對(duì)具體業(yè)務(wù)有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，而且保留獨(dú)立的法人地位。幾種新型的組織結(jié)構(gòu)第58頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二6.4 人力資源人力資源的概念人力資源（Human Resource）的概念最早由德魯克于1954年在其著作管理的實(shí)踐中提出并加以闡述。 人力資源又稱勞動(dòng)力資源或勞動(dòng)力，是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社

45、會(huì)發(fā)展、具有勞動(dòng)能力的人口總和。它是指依附于人這一特定生物體上的，體現(xiàn)為知識(shí)、技能、價(jià)值觀等形式的，可以用來(lái)為社會(huì)、組織和個(gè)人創(chuàng)造出財(cái)富的一種資源。第59頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二人力資源的特征（1）主體性和能動(dòng)性人力資源是主體性資源或能動(dòng)性資源。主體性或能動(dòng)性是人力資源的首要特征，是與其他一切資源最根本的區(qū)別。所謂主體性，就是說(shuō)人力資源在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中起著主導(dǎo)作用。一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都首先是人的活動(dòng)，由人的活動(dòng)才引發(fā)、控制、帶動(dòng)了其他資源的活動(dòng)。在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中人力資源是唯一起創(chuàng)造作用的因素。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的生命是發(fā)展、是進(jìn)取、是創(chuàng)新，而只有人力資源才能擔(dān)負(fù)起這種發(fā)展、進(jìn)取和創(chuàng)新

46、的任務(wù)，其他任何生產(chǎn)要素都不具有這樣的能力。第60頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二人力資源的特征（2）資本性人力資源作為一種經(jīng)濟(jì)性資源，具有資本屬性：與一般的物質(zhì)資本有共同之處。即：人力資源是公共社會(huì)、企業(yè)等集團(tuán)和個(gè)人投資的產(chǎn)物，其質(zhì)量高低主要取決于投資程度。人力資源也是在一定時(shí)期內(nèi)可能源源不斷地帶來(lái)收益的資源，它一旦形成，一定能夠在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期內(nèi)為投資者帶來(lái)收益。人力資源在使用過(guò)程中也會(huì)出現(xiàn)有形磨損和無(wú)形磨損。例如勞動(dòng)者自身的衰老就是有形磨損，勞動(dòng)者知識(shí)和技能的老化就是無(wú)形磨損；不同之處在于：對(duì)一般實(shí)物資本普遍適用的收益遞減規(guī)律，不完全適用于人力資源。在現(xiàn)代社會(huì)的經(jīng)濟(jì)

47、發(fā)展中，人力資本呈現(xiàn)的是收益遞增規(guī)律，當(dāng)代經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)主要應(yīng)當(dāng)歸因于人力資源。而且人力資源收益的份額正在迅速超過(guò)自然資源和資本資源。第61頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二人力資源的特征（3）社會(huì)性作為人力資源的載體的人是社會(huì)中的人，而人的作用發(fā)揮需要人與人之間的合作，需要激勵(lì)人是社會(huì)的人而非經(jīng)濟(jì)人。組織是由個(gè)體所組成的系統(tǒng)，組織的戰(zhàn)略執(zhí)行、目標(biāo)和任務(wù)的完成等需要人際合作。（4）再生性人力資源的再生性，主要基于人口的再生產(chǎn)和勞動(dòng)力的再生產(chǎn)，通過(guò)人口總體內(nèi)個(gè)體的不斷更替和“勞動(dòng)力耗費(fèi)勞動(dòng)力生產(chǎn)勞動(dòng)力再次耗費(fèi)勞動(dòng)力再次生產(chǎn)”的過(guò)程得以實(shí)現(xiàn)；人力資源的再生性除了遵守一般生物學(xué)規(guī)

48、律外，還受到人的生命周期（青年、壯年、老年）這一客觀因素的作用，同時(shí)還與人們?cè)谏鐣?huì)生活中所受到的激勵(lì)，所呈現(xiàn)的思想、理念、文化、觀點(diǎn)、意識(shí)方面的多樣化形態(tài)有關(guān)；個(gè)體人力資源具有時(shí)效性，是不可再生的。第62頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃就是確保組織根據(jù)自身的需要，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?yàn)檫m當(dāng)?shù)穆毼贿x配到合適數(shù)量和類(lèi)型的人員，并為促進(jìn)人員的不斷發(fā)展而進(jìn)行的對(duì)組織人力資源的全面規(guī)劃與安排。人力資源規(guī)劃一般包括：（1）通過(guò)任務(wù)目標(biāo)分析，確定人力資源需求計(jì)劃人力資源需求計(jì)劃是預(yù)估組織未來(lái)對(duì)人和職務(wù)的需求。由企業(yè)未來(lái)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略決定的；基于對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)規(guī)

49、模的估計(jì)，估算出為需配備的人力資源的規(guī)模和素質(zhì)狀況；開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品/新部門(mén)/新人；業(yè)務(wù)縮減/部門(mén)壓縮/人員裁減。第63頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二人力資源規(guī)劃（2）通過(guò)職位分析，確定具體的職位空缺計(jì)劃 職位分析旨在確定某項(xiàng)工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，以及應(yīng)尋找具備何種資格條件的人來(lái)承擔(dān)這一工作；明確組織中需要開(kāi)展什么工作，與現(xiàn)有組織的職位設(shè)計(jì)情況相比較，可以制定出具體的職位空缺計(jì)劃。職位空缺計(jì)劃反映了企業(yè)未來(lái)需要補(bǔ)充的人力資源的類(lèi)別和結(jié)構(gòu)。（3）結(jié)合人力資源現(xiàn)狀分析，制定滿足未來(lái)人力資源需要的行動(dòng)方案分析組織現(xiàn)有人力資源的供應(yīng)情況，以便確定人力資源上的供求差距，制定人力資

50、源增補(bǔ)的計(jì)劃與方案；對(duì)人員未來(lái)需求和組織現(xiàn)有人力資源情況作了以上評(píng)估以后，管理者可以測(cè)算出未來(lái)人力資源短缺的情況和組織中可能出現(xiàn)超員配置的領(lǐng)域，然后決定增補(bǔ)、選拔員工或減員的行動(dòng)方案。第64頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二人力資源管理的概念人力資源管理是指企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動(dòng)，這些活動(dòng)主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，績(jī)效管理，薪酬管理，員工流動(dòng)管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。把人作為企業(yè)中最寶貴的資源來(lái)進(jìn)行管理和開(kāi)發(fā)，更具長(zhǎng)遠(yuǎn)性、整體性、全面性和戰(zhàn)略性；人力資源的長(zhǎng)期規(guī)劃以及人力資源管理的更高一層境界啟發(fā)與

51、培養(yǎng)職工的歸屬感、忠誠(chéng)心和覺(jué)悟；人力資源工作不再僅僅是人事部門(mén)的工作，而是企業(yè)高層管理者的基本職能之一。第65頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二人員的培訓(xùn)培訓(xùn)：一個(gè)組織為改善內(nèi)部員工的價(jià)值觀、工作能力、工作行為和工作績(jī)效而進(jìn)行的有計(jì)劃的學(xué)習(xí)活動(dòng)和過(guò)程。培訓(xùn)的類(lèi)型： （1）在崗培訓(xùn)：指受訓(xùn)者通過(guò)實(shí)際參與某項(xiàng)工作、操作某種設(shè)備，并接受相應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)來(lái)學(xué)會(huì)有關(guān)技能：常用方式：示范、指導(dǎo)(教練，師徒)、崗位輪換(多種技能，認(rèn)識(shí)工作之間的關(guān)系，擴(kuò)大視野) 、業(yè)余進(jìn)修(鼓勵(lì)) ；優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行及成本較低，大多數(shù)的培訓(xùn)是以在崗培訓(xùn)方式進(jìn)行的；缺點(diǎn)：在崗培訓(xùn)在學(xué)習(xí)進(jìn)行之中，可能會(huì)擾亂工作

52、的正常秩序，并導(dǎo)致工作失誤增加。第66頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二人員的培訓(xùn)培訓(xùn)的類(lèi)型（2）脫崗培訓(xùn)：指受訓(xùn)者脫離工作崗位，在工作場(chǎng)所以外的環(huán)境下接受培訓(xùn)。常用方式：課堂講授、視聽(tīng)教學(xué)、研討會(huì)、角色扮演、案例分析、商業(yè)游戲、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)；優(yōu)點(diǎn)：比較系統(tǒng)、正規(guī)、有深度，培訓(xùn)效果較好，尤其對(duì)提高管理人員和技術(shù)人員的素質(zhì)非常有效。缺點(diǎn)：短期內(nèi)會(huì)在一定程度上影響單位工作，培訓(xùn)成本較高。第67頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二人員的招聘招聘就是安置、確定和吸引有能力的申請(qǐng)者的活動(dòng)過(guò)程；人力資源規(guī)劃是組織招聘人員的基本前提，規(guī)劃的結(jié)果決定了：組織是否能通過(guò)

53、內(nèi)部提升來(lái)滿足人員需求，還是必須通過(guò)外部招聘以補(bǔ)充人員不足；規(guī)劃決定了外部招聘人員的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和類(lèi)型。 第68頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二人員的招聘（1）外部招聘：是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員： 優(yōu)點(diǎn)：“外來(lái)優(yōu)勢(shì)”(沒(méi)有失敗的歷史包袱)；平息內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者緊張的關(guān)系；帶來(lái)新鮮空氣；缺點(diǎn)：不熟悉組織內(nèi)部情況；對(duì)應(yīng)聘者情況了解不深入；對(duì)內(nèi)部員工的打擊。（2）內(nèi)部提升：是指在組織成員的能力增強(qiáng)并得到充分證實(shí)后，被委以需要承擔(dān)更大責(zé)任感的更高職務(wù)：優(yōu)點(diǎn)：鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員積極性；吸引外部人才(示范作用)；保證選聘工作的

54、正確性(知根知底)，利于被聘者迅速展開(kāi)工作。缺點(diǎn)：引起同事(落選者)不滿，“近親繁殖”。第69頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二人員的甄選甄選是對(duì)申請(qǐng)者進(jìn)行甄別和篩選，以確保最合適的候選人得到這一職務(wù)。甄選手段：（1）申請(qǐng)表：常用于對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初選；（2）筆試：包括智商、情商、能力、專業(yè)知識(shí)和個(gè)性等方面；智商的高低就能代表其編程能力的高低嗎？求職者的工作意愿和動(dòng)機(jī)難于測(cè)定。第70頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二人員的甄選（3）績(jī)效模擬測(cè)試：測(cè)驗(yàn)的是人的實(shí)際工作行為工作抽樣法是給應(yīng)聘者提供一項(xiàng)職務(wù)的縮樣復(fù)制物，讓他們完成該項(xiàng)職務(wù)的一種或多種核心任

55、務(wù)。應(yīng)聘者通過(guò)實(shí)際執(zhí)行這些任務(wù)，將展示他們是否擁有必要的才能(知識(shí)、技能和能力)。適用于常規(guī)的職務(wù)。測(cè)評(píng)中心法是由直線管理人員、監(jiān)督人員及受過(guò)訓(xùn)練的心理學(xué)家組成一個(gè)測(cè)評(píng)中心，模擬性地設(shè)計(jì)出實(shí)際工作中可能面對(duì)的一些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，讓?xiě)?yīng)聘者經(jīng)受幾天的測(cè)試練習(xí)，從中評(píng)價(jià)其管理能力。適用于挑選從事管理工作的人員。（4）面談（5）履歷調(diào)查（6）體格檢查第71頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估是對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便形成客觀公正的人事決策的過(guò)程。組織是根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果作出許多有關(guān)人力資源的決策：確定管理人員的工作報(bào)酬；為員工升遷調(diào)遣提供依據(jù)；為管理人員的培訓(xùn)提供

56、依據(jù)。第72頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容（1）貢獻(xiàn)考評(píng)：考核和評(píng)估管理人員在一定時(shí)期內(nèi)擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的過(guò)程中，對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。貢獻(xiàn)考評(píng)可以成為決定管理人員報(bào)酬的主要依據(jù)。貢獻(xiàn)評(píng)估需要注意兩個(gè)問(wèn)題：盡可能把管理人員的個(gè)人努力和部門(mén)的成就區(qū)別開(kāi)來(lái)：貢獻(xiàn)或問(wèn)題有多大比重應(yīng)歸因于管理人員的努力，非常困難又非常重要；貢獻(xiàn)考評(píng)既是對(duì)下屬的考評(píng)，也是對(duì)上級(jí)的考評(píng)：組織對(duì)每個(gè)部門(mén)和管理崗位的工作規(guī)定具體的目標(biāo)和要求是考核的前提，沒(méi)有目標(biāo)和要求，下級(jí)不了解努力方向，考核失去標(biāo)準(zhǔn)；考核下級(jí)的貢獻(xiàn)，也是考評(píng)上級(jí)組織下級(jí)工作的能力。第73頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，

57、5月20日，7點(diǎn)19分，星期二績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容（2）能力考評(píng)：指通過(guò)考察管理人員在一定時(shí)期內(nèi)的管理工作，評(píng)估他們的現(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展?jié)摿?，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，從而能否擔(dān)任更重要的工作。僅從抽象的概念(如：決策能力、用人能力、溝通能力、創(chuàng)新精神)去考評(píng)管理者的能力，容易出現(xiàn)偏頗(管理工作的具體性)；應(yīng)將管理工作進(jìn)行分類(lèi)，然后用一系列具體的問(wèn)題說(shuō)明每項(xiàng)工作，來(lái)考評(píng)管理人員在從事這些工作中所表現(xiàn)出來(lái)的能力。采用是非判斷的方式：如：他是否為本部門(mén)制定了與公司目標(biāo)有明確關(guān)系的可考核的長(zhǎng)期和短期的目標(biāo)？他是否定期檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，以確保部門(mén)的實(shí)際工作與計(jì)劃要

58、求相一致。第74頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二績(jī)效評(píng)估的方法（1）書(shū)面描述法：最簡(jiǎn)單的一種績(jī)效評(píng)估方法。評(píng)估人寫(xiě)一份記敘性材料，描述一個(gè)員工的所長(zhǎng)、所短、過(guò)去的績(jī)效和潛能等，然后提出予以改進(jìn)和提高的建議。書(shū)面描述不需要采取某種復(fù)雜的格式，也不需要經(jīng)過(guò)多少培訓(xùn)就能完成，但評(píng)定的質(zhì)量在很大程度上與評(píng)估者的寫(xiě)作技能有很大關(guān)系。（2）關(guān)鍵事件法：是指評(píng)估者把注意力集中在那些區(qū)分有效的和無(wú)效的工作績(jī)效的關(guān)鍵行為方面。評(píng)估者通常記下一些細(xì)小但能說(shuō)明員工所做的是特別有效果的或無(wú)效果的事件。評(píng)估時(shí)只述及具體的行為，而非籠統(tǒng)地評(píng)價(jià)一個(gè)人的個(gè)性特征。為某一個(gè)人記下一長(zhǎng)串關(guān)鍵事件，就可以

59、提供豐富的具體例子，給員工指明哪些是要求的行為，哪些是不期望的行為。第75頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二績(jī)效評(píng)估的方法（3）評(píng)分表法：最古老也最常用的績(jī)效評(píng)估方法。它列出一系列績(jī)效因素，如工作的數(shù)量與質(zhì)量，職務(wù)知識(shí)，協(xié)作與出勤，以及忠誠(chéng)、誠(chéng)實(shí)和首創(chuàng)精神等，評(píng)估者逐一對(duì)表中的每一項(xiàng)給出評(píng)分(一般5分制)。詳細(xì)的信息較少，但其設(shè)計(jì)和執(zhí)行的總時(shí)間耗費(fèi)較少，而且便于作定量分析和比較，這種方法得到了普遍的采用。（4）行為定位評(píng)分法：日益得到重視的一種績(jī)效評(píng)估方法。這種方法綜合了關(guān)鍵事件法和評(píng)分表法的主要長(zhǎng)處，考評(píng)者按某一序列數(shù)值尺度對(duì)某人從事某項(xiàng)職務(wù)的具體行為事例打分，而不是

60、一般的個(gè)人特質(zhì)描述。側(cè)重于具體而可衡量的工作行為，它將職務(wù)的關(guān)鍵要素分解為若干績(jī)效因素，然后為每一績(jī)效因素確定有效果或無(wú)效果行為的一些具體示例。第76頁(yè)，共108頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)19分，星期二績(jī)效評(píng)估的方法（5）多人比較法：將一個(gè)員工的工作績(jī)效與一個(gè)或多個(gè)其他人作比較。這是一種相對(duì)的而不是絕對(duì)的衡量方法。該類(lèi)方法最常用的三種形式是：分組排序法要求評(píng)價(jià)者按特定的分組將員工編入諸如“前1/5”、“次1/5”之類(lèi)的次序中(大工教授的分級(jí)體系)； 個(gè)體排序法要求評(píng)估者將員工按從高到低的順序加以排列，因此只有1人可以是”最優(yōu)的”；配對(duì)比較法是把每個(gè)員工一一與比較組中的其他每一位員工結(jié)對(duì)進(jìn)