管理學(xué)第八章組織設(shè)計(jì)

1、管理學(xué)第八章組織設(shè)計(jì)第1頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二 第八章 組織設(shè)計(jì)第一節(jié) 組織的涵義和類型第二節(jié) 組織工作的原則第三節(jié) 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)第四節(jié)組織設(shè)計(jì)的涵義、程序和內(nèi)容第五節(jié) 組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第六節(jié) 組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第七節(jié) 組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)第2頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二一、組織的涵義 (一)實(shí)體組織組織是兩個(gè)以上人在一起為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，而協(xié)調(diào)行動(dòng)的集合體。涵義：1 組織必須具有共同目標(biāo)。 2存在分工與協(xié)作。3、組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。4、良好的信息溝通。 第3頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二(二

2、)組織（職能）組織（職能）是指為了有效地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，合理地確定組織成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動(dòng)之間關(guān)系，并對(duì)組織資源進(jìn)行合理配置的過(guò)程。組織職能的主要內(nèi)容包括：1、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。包括組織內(nèi)橫向管理部門的設(shè)置和縱向管理層次的劃分。2、適度分權(quán)和正確授權(quán)。3、 組織內(nèi)各職務(wù)人員的選擇和配備。4、組織文化的培育和建設(shè)。為創(chuàng)造良好的組織氣氛而進(jìn)行團(tuán)體精神中的培育和組織文化的建設(shè)。5、組織運(yùn)作和組織變革。6、組織與外部環(huán)境的關(guān)系。第4頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二二、組織的類型國(guó)際上較為通用的分類觀點(diǎn)有：(一)帕森斯社會(huì)功能分類說(shuō)美國(guó)著名社會(huì)學(xué)家帕森斯以組織的社會(huì)功能為標(biāo)準(zhǔn)，

3、將組織分為：1、以經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)為導(dǎo)向的組織。這類組織是以經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)為核心，運(yùn)用資源擴(kuò)大組織的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)能力，它們除生產(chǎn)實(shí)物產(chǎn)品外，還提供服務(wù)等。2以政治為導(dǎo)向的組織。這類組織的社會(huì)功能在于實(shí)現(xiàn)某種政治目的，因此它的重點(diǎn)是權(quán)力的產(chǎn)生和分配。 3、整合組織。這類組織的社會(huì)功能在于協(xié)調(diào)各種沖突，引導(dǎo)們向某種固定的目標(biāo)發(fā)展。4、模型維持組織。這類組織的社會(huì)功能在于維持固定的形式來(lái)確保社會(huì)的發(fā)展。第5頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二(二)布勞的實(shí)惠分類說(shuō)美國(guó)社會(huì)學(xué)家布勞以組織內(nèi)部人員受惠程度為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織進(jìn)行分類，將組織分為：1、互利組織。指一般成員都可獲得實(shí)惠的組織。2、服務(wù)組織。指為社

4、會(huì)大眾服務(wù)，使他們得到益處的組織。3、企業(yè)組織。指組織的所有者或經(jīng)理、股東等上層得到實(shí)惠的組織。4公益組織。指為社會(huì)所有人服務(wù)的組織第6頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界對(duì)組織的分類 (一)按組織的性質(zhì)分類1經(jīng)濟(jì)組織。經(jīng)濟(jì)組織是人類社會(huì)最基本、最普遍的社會(huì)組織，它擔(dān)負(fù)著提供人們衣食住行和文化娛樂(lè)等物質(zhì)生活資料的任務(wù)，履行社會(huì)的經(jīng)濟(jì)職能。2、政治組織。政治組織出現(xiàn)于人類社會(huì)劃分階級(jí)之后，它包括政黨組織和國(guó)家政權(quán)組織。3、文化組織。是以滿足人們各種文化需求為目標(biāo)，以文化活動(dòng)為基本內(nèi)容的社會(huì)團(tuán)體。4、群眾組織。如工會(huì)、共青團(tuán)、婦聯(lián)等。 5、宗教組織。宗教組織是以某種宗

5、教信仰為宗旨而形成的組織。第7頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二(二)按組織是否自發(fā)形成分類1正式組織。正式組織是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)。正式組織具有下述特征：（1）不是自發(fā)形成。 (2)有明確的目標(biāo)。（3）以效率邏輯為標(biāo)準(zhǔn)。(4)強(qiáng)制性。 2非正式組織。是人們?cè)诠餐ぷ骰蚧顒?dòng)中，由于抱有共同的社會(huì)感情和愛(ài)好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體。非正式組織具有以下特征：(1)自發(fā)性。(2)內(nèi)聚性。成員有相近的價(jià)值觀或共同的興趣愛(ài)好，或有切身的利害關(guān)系等。(3)不穩(wěn)定性。(4)領(lǐng)袖人物作用較大。 第8頁(yè)，共77頁(yè)，2022

6、年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二 三、組織的作用 1、人力匯集作用。 2、人力放大作用。人力放大是人力之間分工和協(xié)作的結(jié)果，而任何人力的分工和協(xié)作都必然發(fā)生于一定的組織體系之中。第9頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二 第二節(jié) 組織工作的原則一、統(tǒng)一指揮原則組織中每位員工只需服從一名上級(jí)的命令并只對(duì)一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，不能出現(xiàn)“一仆二主”。在指揮與命令上，嚴(yán)格實(shí)行“一元化”，避免因多頭指揮而導(dǎo)致下屬無(wú)所適從的窘境，二、分工協(xié)作原則分工就是按照提高管理的專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的目標(biāo)和任務(wù)分成各個(gè)層次，各部門及每個(gè)人的任務(wù)和目標(biāo)，明確他們應(yīng)做的工作以及完成工作的手段、方

7、式和方法。協(xié)作是指明確部門之間、部門內(nèi)部以及各項(xiàng)職權(quán)的協(xié)調(diào)關(guān)系與配合方法。分工與 協(xié)作是相輔相成的。 第10頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二三、權(quán)責(zé)一致原則權(quán)力是指在規(guī)定的職位上具有指揮和行事的能力，責(zé)任就是在接受職位、職務(wù)時(shí)所應(yīng)盡的義務(wù)，有多大權(quán)力必須承擔(dān)多大責(zé)任，有責(zé)無(wú)權(quán)，無(wú)法負(fù)責(zé)；有權(quán)無(wú)責(zé)，濫用權(quán)力。四、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則要求對(duì)組織中的重大決策及全局性的管理問(wèn)題實(shí)行集中，對(duì)局部的日常管理問(wèn)題實(shí)行分權(quán).五、有效管理幅度原則 有效管理幅度是指一個(gè)管理者能夠直接有效管理下屬的人數(shù)。不同的管理者有不同的管理幅度。第11頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星

8、期二六、彈性結(jié)構(gòu)原則所謂彈性結(jié)構(gòu)，是指一個(gè)組織的部門結(jié)構(gòu)、人員職責(zé)和工作職位都是可以變動(dòng)的，要適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境的變化。首先應(yīng)使部門結(jié)構(gòu)富有彈性。其次，組織內(nèi)工作職位的設(shè)置也應(yīng)富有彈性。七、經(jīng)濟(jì)原則組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及人員配備應(yīng)該盡量做到精簡(jiǎn)。第12頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二 第三節(jié) 組織機(jī)構(gòu)一、組織機(jī)構(gòu)的演進(jìn) 組織機(jī)構(gòu)的產(chǎn)生是社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的必然結(jié)果。隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的日益復(fù)雜與企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)也經(jīng)歷了從無(wú)到有、從低級(jí)到高級(jí)、從簡(jiǎn)單的職能分工到嚴(yán)密的系統(tǒng)管理的發(fā)展過(guò)程。其典型階段有以下幾方面：(一)從無(wú)專職管理者到有專職管理者(二)從“一人管理”到管理組

9、織 管理組織的第一次歷史性分工。(三)從直線管理組織到職能管理組織 管理組織的第二次歷史性分工，直線管理和職能管理間的分工。(四)從工廠管理組織到公司管理組織。第13頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二二、組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)是表明組織內(nèi)各部分的排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，組織結(jié)構(gòu)是組織的“框架”。組織結(jié)構(gòu)是隨著生產(chǎn)力和社會(huì)的發(fā)展而不斷發(fā)展的。 (一)直線制組織結(jié)構(gòu)直線制是最早使用也是最為簡(jiǎn)單的一種結(jié)構(gòu)，又稱單線制結(jié)構(gòu)，軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其主要特點(diǎn)是組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門的職

10、能機(jī)構(gòu)。其結(jié)構(gòu)如下圖所示。第14頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二直線制組織結(jié)構(gòu)圖第15頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)老板兼經(jīng)理營(yíng)業(yè)員1營(yíng)業(yè)員2營(yíng)業(yè)員3營(yíng)業(yè)員4收款員第16頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二直線制組織結(jié)構(gòu) 的優(yōu)點(diǎn)直線制組織結(jié)構(gòu)設(shè)置簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分明，便于統(tǒng)一指揮、集中管理。缺點(diǎn)是沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，易于忙亂。一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理工作復(fù)雜化，領(lǐng)導(dǎo)者勢(shì)必因經(jīng)驗(yàn)、精力不及而顧此失彼。難以進(jìn)行有效的管理。這種組織結(jié)構(gòu)只有在企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡(jiǎn)單的情況下才適用。 第17頁(yè)，共7

11、7頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二(二)職能制組織結(jié)構(gòu) 職能制又稱多線制組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是在各級(jí)主管負(fù)責(zé)人之下，按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示，如圖82所示。優(yōu)點(diǎn)： 職能制適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特點(diǎn)，提高了管理的專業(yè)化程度，減輕了各級(jí)主管負(fù)責(zé)人的工作負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：由于每個(gè)職能人員都有指揮權(quán)，多頭領(lǐng)導(dǎo)容易造成管理上的混亂。這種組織結(jié)構(gòu)最早是泰羅提出來(lái)的，但由于上述缺點(diǎn)，事實(shí)上不存在純粹的職能制組織結(jié)構(gòu)。第18頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二職能制組織結(jié)構(gòu)圖車間主任車間主任車間主任培 訓(xùn) 部

12、勞 資 部第19頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二 (三)直線職能制組織結(jié)構(gòu) 直線職能制是把直線制和職能制結(jié)合起來(lái)形成的，也稱u型結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)主要負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀。職能部門擬定的計(jì)劃、方案統(tǒng)一由直線領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)下達(dá)，職能部門無(wú)權(quán)直接進(jìn)行指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，實(shí)行主管人統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合。如圖3所示。優(yōu)點(diǎn)：它既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長(zhǎng)處，從而提高了管理工作的效率。缺點(diǎn)：權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)部門主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；信息傳遞路線較長(zhǎng)，反

13、饋較慢，適應(yīng)環(huán)境變化較難。實(shí)際上是典型的集權(quán)式”管理組織結(jié)構(gòu)。第20頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二直線職能（又U稱型結(jié)構(gòu)） 組織結(jié)構(gòu)第21頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二直線職能制總裁信息技術(shù)服務(wù)質(zhì)檢人力資源采購(gòu)生產(chǎn)銷售服務(wù)參謀部門直線部門第22頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二(四)事業(yè)部制（斯隆模式）事業(yè)部制的管理原則是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，是一種分權(quán)式的組織形式，也稱為M型結(jié)構(gòu)。如下圖所示。 事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問(wèn)題的決策等權(quán)力。每個(gè)

14、事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大的自主權(quán)，各事業(yè)部對(duì)總公司負(fù)有完成利潤(rùn)計(jì)劃的責(zé)任，但對(duì)該事業(yè)部?jī)?nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理則具有較大的獨(dú)立性。 第23頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（又稱M型結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)）事 業(yè)部 A事 業(yè)部 B事 業(yè)部 C采購(gòu)生產(chǎn)技術(shù)銷售工廠1工廠2工廠3第24頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二事業(yè)部制董事會(huì)總裁拖拉機(jī)事業(yè)部航空事業(yè)部運(yùn)輸系統(tǒng)事業(yè)部通用變壓器事業(yè)部營(yíng)銷人力資源生產(chǎn)第25頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二(四)事業(yè)部制（斯隆模式）事業(yè)部制的管理原則是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，是一種分權(quán)式的組織形式，

15、也稱為M型結(jié)構(gòu)。如圖84所示。 事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問(wèn)題的決策等權(quán)力。每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大的自主權(quán)，各事業(yè)部對(duì)總公司負(fù)有完成利潤(rùn)計(jì)劃的責(zé)任，但對(duì)該事業(yè)部?jī)?nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理則具有較大的獨(dú)立性。 事業(yè)部制的在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理。既有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，又提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，還能為管理人才的成長(zhǎng)創(chuàng)造良好的機(jī)會(huì)。事業(yè)部制的缺點(diǎn)：加劇了高層管理者對(duì)各事業(yè)部管理的難度，容易產(chǎn)生以各自為中心，不顧全局的本位主義。第26頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二事業(yè)部的具體形式形式：

16、子公司型事業(yè)部參謀型事業(yè)部零部件事業(yè)部工程型事業(yè)部地區(qū)型事業(yè)部市場(chǎng)型事業(yè)部第27頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二(五)模擬分權(quán)式結(jié)構(gòu) 這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的組織結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)是：組織內(nèi)部劃分成不同的部門，但這些部門不是獨(dú)立的事業(yè)部，而是相互聯(lián)系的各個(gè)生產(chǎn)階段。這些生產(chǎn)階段具有自己的利潤(rùn)目標(biāo)，各生產(chǎn)階段半成品的轉(zhuǎn)移以內(nèi)部的“轉(zhuǎn)移價(jià)格”進(jìn)行計(jì)價(jià)，獨(dú)立核算。每個(gè)部門可視作模擬性的組織單位，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，擁有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)，并且有自己的管理機(jī)構(gòu)。其組織結(jié)構(gòu)圖如事業(yè)部制，只是采用模擬性分權(quán)管理的各事業(yè)部是按生產(chǎn)階段來(lái)劃分。第28頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5

17、月20日，7點(diǎn)11分，星期二模擬分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是，吸收了直線職能和事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)，實(shí)行模擬性的獨(dú)立核算，負(fù)有模擬性的盈虧責(zé)任，有利于分權(quán)管理和提高各部門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性。其缺點(diǎn)是權(quán)力和責(zé)任都是模擬的，比較含糊，評(píng)估和考核也比較困難，不利于組織內(nèi)部信息的溝通和協(xié)調(diào)。第29頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二混合結(jié)構(gòu)總裁人力資源財(cái)務(wù)研究開發(fā)采購(gòu)事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3計(jì)劃生產(chǎn)銷售第30頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二(六)超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)超事業(yè)部制是直接在事業(yè)部制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。這是20世紀(jì)70年代在美國(guó)和日本的一些大公司出現(xiàn)的一種新的組織形

18、式。在總公司與各個(gè)事業(yè)部之間增加了一層管理機(jī)構(gòu)超事業(yè)部，以便協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性。增設(shè)超事業(yè)部的目的在于協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的活動(dòng)，使管理體制在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)集中，同時(shí)進(jìn)一步減輕最高領(lǐng)導(dǎo)層的日常行政事務(wù)工作，從而加強(qiáng)企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的決策。第31頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二(七)矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制是為了適應(yīng)在一個(gè)組織內(nèi)同時(shí)有幾個(gè)項(xiàng)目需要完成，每一個(gè)項(xiàng)目又需要具有不同專長(zhǎng)的人在一起工作才能完成這一特殊需要而形成的組織形式。其特點(diǎn)是：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品、項(xiàng)目、任務(wù)等劃分的橫向組織系統(tǒng)。第32頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20

19、日，7點(diǎn)11分，星期二矩陣式結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工程制造會(huì)計(jì)人事項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組制造組制造組制造組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組人事組人事組人事組第33頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二總 經(jīng) 理A項(xiàng)目小組D項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組乙職能部 門甲職能部 門丙職能部 門丁職能部 門戊職能部 門 矩陣制組織結(jié)構(gòu)第34頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二全球矩陣結(jié)構(gòu)國(guó)際執(zhí)行委員會(huì)變壓器德國(guó)挪威阿根廷/巴西西班牙/葡萄牙運(yùn)輸生產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域當(dāng)?shù)毓镜?5頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二矩陣制的優(yōu)點(diǎn)：有利于加強(qiáng)各部門間的配合和信息交流，便于集

20、中各種專門的知識(shí)和技能，加速完成某一特定項(xiàng)目；可避免各部門的重復(fù)勞動(dòng)，加強(qiáng)組織的整體性；可隨項(xiàng)目的開始與結(jié)束進(jìn)行組織或給予解散，增加了組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性。其缺點(diǎn)：穩(wěn)定性較差；可能產(chǎn)生權(quán)責(zé)不清，互相扯皮，造成管理秩序混亂。矩陣制一般適用于創(chuàng)新性任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的組織。如圖8-5所示。第36頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二(八)多維立體組織結(jié)構(gòu) 多維立體組織結(jié)構(gòu)是在二維矩陣組織的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。它是為了克服二維矩陣組織結(jié)構(gòu)不考慮組織活動(dòng)受時(shí)間和區(qū)域性的限制，從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，而建立的多維立體組織結(jié)構(gòu)。它主要包括三類管理機(jī)構(gòu)：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤(rùn)中

21、心；二是按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心：三是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤(rùn)中心。通過(guò)多維的立體組織結(jié)構(gòu)，可使這三方面的機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)一致，緊密配合，為實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)服務(wù)。見(jiàn)圖8-6所示。 第37頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二 Z地區(qū) Y 地區(qū) X地區(qū) W地區(qū)D事業(yè)部C事業(yè)部B事業(yè)部A事業(yè)部 職能 職能 職能 職能 部門1 部門2 部門3 部門4 地區(qū)利潤(rùn)中心產(chǎn)品事業(yè)部利潤(rùn)中心專業(yè)成本中心 多維立體組織結(jié)構(gòu)第38頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二多維立體組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品開發(fā)、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司或垮地區(qū)公司，可以為這些企業(yè)在不同產(chǎn)品、

22、不同地區(qū)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提供組織保證。但機(jī)構(gòu)龐大，開辦費(fèi)用和管理費(fèi)用很高，協(xié)調(diào)困難(九)委員會(huì)組織結(jié)構(gòu)1 委員會(huì)的涵義與類型。 委員會(huì)是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)行集體行動(dòng)的一組人。按時(shí)間劃分，委員會(huì)可分為兩種類型：一種是臨時(shí)委員會(huì)，它是為了某種特定目的而組成的委員會(huì)，完成特定的目的后即解散；另一種是常設(shè)委員會(huì)，它作為一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)，促進(jìn)協(xié)調(diào)溝通與合作，行使制定和執(zhí)行重大決策的職能。第39頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二按職權(quán)委員會(huì)也可分為兩種類型：一種是直線式的，它的決策要求下級(jí)必須執(zhí)行；另一種是參 謀式的，它為直線主管人員提供咨詢建議和方案等。委員會(huì)還可以分為正式的和非正式

23、的，凡是屬于組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)組成部分，并授予特定的責(zé)任和職權(quán)的委員會(huì)為正式的，反之，為非正式的委員會(huì)2、委員會(huì)的優(yōu)點(diǎn)。(1)集思廣益。 (2)避免專權(quán)。 (3)便于協(xié)調(diào)。 (4)鼓勵(lì)參與。3、委員會(huì)的缺點(diǎn)。(1)委曲求全、折衷調(diào)和。(2)責(zé)任不清，效率不高。(3)一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位。第40頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二4如何有效地發(fā)揮委員會(huì)的作用：(1)必須明確委員會(huì)的目標(biāo)、任務(wù)和職責(zé)權(quán)力范圍。(2)精心挑選委員會(huì)的組成人選。(3)委員會(huì)的規(guī)模不宜過(guò)大。 (4)討論的有關(guān)議題應(yīng)事先通知，做好調(diào)查研究和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。(5)委員會(huì)主席不應(yīng)在委員中占支配地位。第41頁(yè)，共7

24、7頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二第四節(jié) 組織設(shè)計(jì)的涵義、程序和內(nèi)容一、組織設(shè)計(jì)的涵義和作用（一） 組織設(shè)計(jì)的概念組織設(shè)計(jì)就是對(duì)組織的活動(dòng)和結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革的過(guò)程。具體應(yīng)包括以下要點(diǎn)：1、組織設(shè)計(jì)是管理者在一定組織中建立最有效相互關(guān)系的一種合理化的、有意識(shí)的過(guò)程。 2、它既包括對(duì)組織外部要素、又包括對(duì)組織內(nèi)部要素的協(xié)調(diào)。3、組織設(shè)計(jì)的結(jié)果是形成組織結(jié)構(gòu)。4、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括工作職務(wù)的專門化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合；建立職權(quán)、指揮系統(tǒng)、控制幅度和集權(quán)分權(quán)等人與人相互影響的機(jī)制；開發(fā)最有效的協(xié)商手段等。第42頁(yè)，共77頁(yè)，2022

25、年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二（二）、組織設(shè)計(jì)的作用組織設(shè)計(jì)對(duì)提高組織活動(dòng)績(jī)效、獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益起著重大的作用。1、有效的組織設(shè)計(jì)能夠?yàn)榻M織活動(dòng)提供明確的指令，有助于組織內(nèi)部人員之間的合作，使組織活動(dòng)更具有秩序性和預(yù)見(jiàn)性；2、有助于及時(shí)總結(jié)組織活動(dòng)的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，從而形成合理的組織結(jié)構(gòu)；3、 有助于保持組織活動(dòng)的連續(xù)性；4、有助于正確確定組織活動(dòng)的范圍及勞動(dòng)的合理分工與協(xié)作，全面提高工作與生產(chǎn)績(jī)效。 第43頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二 二、組織設(shè)計(jì)的要素對(duì)組織設(shè)計(jì)的要素論述得比較全面的是美國(guó)當(dāng)代組織理論家韋克、馬奇、彼得斯和沃特曼等人所提出的“七S”理論

26、，這“七S”是指：戰(zhàn)略、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、制度、作風(fēng)、人員、共同的價(jià)值觀。他們認(rèn)為，在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)既要考慮戰(zhàn)略、技術(shù)、制度與組織結(jié)構(gòu)這些組織硬件，又要考慮人員、作風(fēng)、價(jià)值觀等這樣一些組織軟件，只有軟件和硬件相結(jié)合才能使組織真正發(fā)揮最好的效益。第44頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序1、總體設(shè)計(jì)。圍繞目標(biāo)的完成進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)。也就是在已定目標(biāo)的引導(dǎo)下，將總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。2、崗位的劃分。按照優(yōu)化原則對(duì)管理業(yè)務(wù)流程中的管理崗位進(jìn)行設(shè)計(jì)，崗位的劃分要適度，既要考慮流程的需要，又要考慮管理的方便。 3、管理操作程序優(yōu)化。要

27、對(duì)每一個(gè)崗位進(jìn)行工作分析，規(guī)定其輸入與輸出的業(yè)務(wù)名稱、時(shí)間、數(shù)量、實(shí)物信息等，并尋找該崗位最優(yōu)的管理操作程序，用工作規(guī)范將其固定下來(lái)。 4、定員定編。給各個(gè)崗位定員定編。5、制定各種工作規(guī)范及獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置能夠優(yōu)化控制管理流程的組織結(jié)構(gòu)。第45頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二 四、組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計(jì)的內(nèi)容一個(gè)健全的組織機(jī)構(gòu)一般包括：1、決策子系統(tǒng)。包括組織的領(lǐng)導(dǎo)體制和各級(jí)決策機(jī)構(gòu)及決策者組成的系統(tǒng)。 2、指揮子系統(tǒng)。指揮子系統(tǒng)是組織活動(dòng)的指令中心。3、參謀子系統(tǒng)。參謀子系統(tǒng)是由各級(jí)職能或參謀機(jī)構(gòu)及其負(fù)責(zé)人和成員組成的水平形態(tài)的系統(tǒng)。4、執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋?zhàn)酉到y(tǒng)。

28、執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋?zhàn)酉到y(tǒng)是使計(jì)劃得以正確無(wú)誤地推行的機(jī)構(gòu)。，執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)、反饋?zhàn)酉到y(tǒng)三者必須互相獨(dú)立，不能合而為一。第46頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二第五節(jié) 組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即確定管理幅度，劃分管理層次一、管理幅度 管理幅度是指一名主管人員有效地管理直接下屬的人數(shù)。任何管理者的管理幅度都有一定的限度，超過(guò)一定限度，就不能做到具體、高效、正確的領(lǐng)導(dǎo)。第47頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二(一)影響管理幅度的因素1職務(wù)的性質(zhì)。一般說(shuō)來(lái)，高層職務(wù)管理幅度較小，基層職務(wù)管理幅度較大。2工作能力強(qiáng)弱。工作能力強(qiáng)

29、，技術(shù)水平高，經(jīng)驗(yàn)豐富，則可擴(kuò)大管理面；反之,管理幅度就較窄。3工作本身的性質(zhì)：性質(zhì)復(fù)雜的工作，應(yīng)設(shè)置較窄的管理幅度；相反，完成簡(jiǎn)單的工作，有較寬的管理幅度。 4標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度。標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度高，管理幅度可以加寬。5信息反饋情況。如果信息反饋快,管理幅度可適當(dāng)加大；反之，管理幅度應(yīng)減小。第48頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二管理幅度對(duì)比14166425610244096186451240961234567組織層次在跨度為4時(shí)：作業(yè)人員4096；管理人員(1-6層)1365在跨度為8時(shí)：4096；585第49頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二(二

30、)確定管理幅度的方法 1格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論： 法國(guó)管理顧問(wèn)格拉丘納斯指出：一位領(lǐng)導(dǎo)有n個(gè)下屬時(shí)，可能存在的關(guān)系數(shù)值由下式?jīng)Q定： C=n(2n-1 +n-1) 式中：C為可能存在的人際關(guān)系數(shù)，n為管理幅度。 我們不妨將n取從l13，計(jì)算c的數(shù)目，見(jiàn)表8-1所示：格拉丘納斯由此推理出如下結(jié)論：下級(jí)數(shù)目按算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，其直接領(lǐng)導(dǎo)者需要協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)目則按幾何級(jí)數(shù)增加。因此，管理幅度是有限度的，不能隨意擴(kuò)大。 第50頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二表1 管理幅度與可能存在的人際關(guān)系數(shù) n C n C l l 8 l 080 2 6 9 2 376 3 18 10 5 2

31、l0 4 44 l l 11374 5 100 12 24708 6 222 13 53 404 7 490第51頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二2、變量依據(jù)法。 變量依據(jù)法是美國(guó)洛克希德導(dǎo)彈與航空公司研究出的一種方法：該方法是通過(guò)找出影響管理人員管理幅度的六個(gè)關(guān)鍵變量，把這些變量按困難程度排成五級(jí)并加權(quán)，使之反映重要程度，最后加以修正，提出建議的管轄人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值（見(jiàn)表82和83所示）。這種定量地、綜合地研究影響管理幅度的關(guān)鍵因素，為確定適當(dāng)?shù)墓芾矸戎该髁朔较?。?2頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二表2 影響管理幅度的主要因素及重要程度 等級(jí)影響

32、因素一 二 三 四 五 職能相似性 很相似l 較相似 2 一般 3較不相似4很不相似5 地區(qū)相似性 很近 l 較近2 一般3 較遠(yuǎn)4 很遠(yuǎn)5 職能復(fù)雜性很簡(jiǎn)單 2 較簡(jiǎn)單 4 一般 6 較復(fù)雜 8很復(fù)雜lO指導(dǎo)與控制工作量 很小 3 較小 6 一般 9 較大12 很大 15 計(jì)劃工作量 很小 2 較小4 一般 6 較大8 很大10協(xié)調(diào)工作量很小 2較小 4一般 6較大 8 很大lO第53頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二表3 推薦管理幅度 權(quán)數(shù)總和 建議管理幅度 權(quán)數(shù)總和 建議的管理幅度 40一50 35 2830 69 37一39 46 2527 7lO 3436 47

33、 22 24 8ll 3l33 58第54頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二 二、管理層次(一)管理層次與管理幅度的關(guān)系 管理層次的多少與管理幅度的大小密切相關(guān)。管理幅度同管理層次成反比關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多。第55頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二(二)扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)按照管理幅度和管理層次的不同，形成兩種結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)和直式（錐型）結(jié)構(gòu)。 扁平結(jié)構(gòu)是指管理幅度大而管理層次少的結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)之間的關(guān)系，信息縱向流通速度快。由于管理幅度大，被管理者有較大的自主性

34、和創(chuàng)造性，也有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員。缺點(diǎn)：不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級(jí)，使上下級(jí)的協(xié)調(diào)較差；管理幅度的加大，也增加了同級(jí)間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難。 直式結(jié)構(gòu)就是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。直式結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密，分工細(xì)致明確，上下級(jí)易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)。缺點(diǎn)：層次增多，需要的管理人員越多，協(xié)調(diào)工作急劇增加，互相扯皮的事層出不窮，管理成本大；信息傳遞易失真；而且由于管理嚴(yán)密，影響了下級(jí)人員的積極性與創(chuàng)造性。因此，為了達(dá)到有效，應(yīng)盡可能減少管理層次。第56頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二第六節(jié) 組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、部門的涵義部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。部

35、門化是指將工作和人員組合成可以管理的單位的過(guò)程。當(dāng)組織的任務(wù)分解成了具體的可執(zhí)行的工作以后，接著就要將這些工作按某種要求歸并成一系列組織單元，如分公司、部、處、科室等，這就是部門劃分。劃分部門的目的，是為了以此來(lái)明確職權(quán)和責(zé)任歸屬，以求分工合理，職責(zé)分明，并有利于各部門根據(jù)其工作性質(zhì)的不同而采取不同的政策，加強(qiáng)本部門的內(nèi)部協(xié)調(diào)。第57頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二二、劃分部門的原則 1、部門力求維持最少。組織結(jié)構(gòu)要求精簡(jiǎn)。 2、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性。組織中的部門應(yīng)隨業(yè)務(wù)的需要而增減，其增設(shè)、合并或撤銷應(yīng)隨組織的目標(biāo)任務(wù)的變化而定。通過(guò)設(shè)立臨時(shí)工作部門或工作組來(lái)解決臨時(shí)出

36、現(xiàn)的問(wèn)題也是一種彈性結(jié)構(gòu)。 3、確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)要求精簡(jiǎn)，部門必須力求最少，但這是以有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為前提的。因此，不能為精簡(jiǎn)而精簡(jiǎn)。 4、檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)?？己?、檢查部門的人員不應(yīng)隸屬于受其檢查的部門，以避免檢查人員的“偏心”，才能真正發(fā)揮檢查部門的作用。第58頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二 三、劃分部門的方法(一)按人數(shù)劃分部門 按人數(shù)劃分部門的原則是：部門內(nèi)的人員都要在同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人之下做同樣的工作：這是由于某項(xiàng)工作必須由若干人員一起勞動(dòng)才能完成。這種劃分方法是最原始的、最簡(jiǎn)單的方法。單純根據(jù)人數(shù)劃分部門的方法將用得越來(lái)越少。 (二)按時(shí)間劃分部門

37、按時(shí)間劃分部門是一種常見(jiàn)的方法，這種方法的運(yùn)用基于三條理由：一是人類生理的需要，二是工作時(shí)間的需要，三是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的需要。第59頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二 (三)按職能劃分部門（職能部門化） 按職能劃分部門就是在進(jìn)行某種特定工作時(shí)，把相似的作業(yè)任務(wù)組編在一起形成一個(gè)單位，即遵循專業(yè)化的原則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)劃分部門。這是目前普遍采用的劃分部門的方法。 其優(yōu)點(diǎn)：第一，邏輯性強(qiáng)，并且已被實(shí)踐證明是相當(dāng)有效的；按職能劃分部門可以使職責(zé)清楚，對(duì)直線部門有保證作用。第二，這種劃分部門的方法遵循了專業(yè)化協(xié)作的原則，能夠有效地使用人力資源。第三對(duì)人員的訓(xùn)練簡(jiǎn)單易行，組織的總主

38、管人員對(duì)組織的最終結(jié)果全權(quán)負(fù)責(zé)，責(zé)任非常明確。 這種劃分也有不足之處。職能部門有時(shí)會(huì)削弱組織實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的能力。第60頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二職能部門化就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。職能部門化的優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)；符合活動(dòng)專業(yè)化要求；簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊。職能部門化的缺點(diǎn)：由于資源的過(guò)分集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工；可能會(huì)助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合；不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提

39、高，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)。 第61頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二(四)按產(chǎn)品劃分部門（產(chǎn)品或服務(wù)部門化）以產(chǎn)品品種為基礎(chǔ)對(duì)組織中的活動(dòng)進(jìn)行劃分，這在多品種生產(chǎn)的大型企業(yè)中比較流行。這種劃分方法是，總主管人員按產(chǎn)品劃分部門，并授予部門負(fù)責(zé)人更多的權(quán)力，包括某種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的生產(chǎn)、供銷、利潤(rùn)留成等，部門領(lǐng)導(dǎo)人要完成整個(gè)組織交給的各項(xiàng)指標(biāo)任務(wù)。其優(yōu)點(diǎn)是，有利于發(fā)揮專用設(shè)備效益；能更好地利用人員的專業(yè)技術(shù)和知識(shí)；同時(shí)也有利于組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)。它可以使部門主管人員把注意力集中在產(chǎn)品上，有利于產(chǎn)品的發(fā)展。其缺點(diǎn)是，要求更多的人具有全面的管理能力；產(chǎn)品部門獨(dú)立性強(qiáng)，整體性

40、差，增加了主管部門協(xié)調(diào)控制的困難。第62頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二(五)按工藝劃分部門工藝部門化是以工作程序?yàn)榛A(chǔ)組合各項(xiàng)活動(dòng)，從而劃分部門的一種方法。這種劃分方式，在生產(chǎn)工藝復(fù)雜，要求嚴(yán)格的情況下是必要的，它有利于加強(qiáng)專業(yè)工藝管理，提高工藝水平。(六)按地區(qū)劃分部門按地區(qū)劃分部門也是常用的一種方法。其目的是調(diào)動(dòng)地方、區(qū)域的積極性，謀求取得地方化經(jīng)營(yíng)的某種經(jīng)濟(jì)效果。對(duì)于政府機(jī)構(gòu)，地區(qū)劃分部門不僅必要而且必須這樣做。 第63頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二優(yōu)點(diǎn)：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)；地區(qū)管理者還可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需

41、求靈活決策；通過(guò)在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場(chǎng)開拓，同時(shí)減少了許多外派成本，減小了許多不確定性風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高的問(wèn)題。第64頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二(七)按服務(wù)對(duì)象劃分部門 按服務(wù)對(duì)象劃分部門出現(xiàn)較晚，它是專業(yè)化發(fā)展的體現(xiàn)。這種劃分方法的優(yōu)點(diǎn)是，可以采用專業(yè)化較高的人員和設(shè)備，工作相對(duì)簡(jiǎn)化，能夠進(jìn)行針對(duì)性服務(wù)又不過(guò)分復(fù)雜，組織效率較高。第65頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7

42、點(diǎn)11分，星期二第七節(jié) 組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)組織結(jié)構(gòu)總的發(fā)展趨勢(shì)表現(xiàn)出非層級(jí)制的趨勢(shì)，具體表現(xiàn)為扁平化、柔性化、分立化和網(wǎng)絡(luò)化四個(gè)基本趨勢(shì)。 一、組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢(shì)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，是指管理層次的減少和管理幅度的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)形態(tài)由標(biāo)準(zhǔn)的金字塔型向圓筒型轉(zhuǎn)化。 組織結(jié)構(gòu)的扁平化是為了適應(yīng)組織環(huán)境日益復(fù)雜多變所提出的挑戰(zhàn)。它的順暢運(yùn)作需要具備兩個(gè)重要條件：一是現(xiàn)代信息處理和傳輸技術(shù)的巨大進(jìn)步，能夠?qū)Υ罅繌?fù)雜信息進(jìn)行快捷而及時(shí)的處理和傳輸，致使多數(shù)中間組織失去存在的必要二是組織成員的獨(dú)立工作能力大大提高。第66頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二 二、組織結(jié)構(gòu)的柔性化趨勢(shì)組織結(jié)

43、構(gòu)的柔性化，是指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的組織結(jié)構(gòu)，而代之一些臨時(shí)性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織。 組織結(jié)構(gòu)柔性化的目的是使一個(gè)組織的資源得到充分利用，增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的適應(yīng)能力，它表現(xiàn)為集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一，穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一。組織結(jié)構(gòu)的柔性化還表現(xiàn)為穩(wěn)定性和變革性的統(tǒng)一。組織結(jié)構(gòu)分為兩個(gè)組成部分：一部分是為了完成組織的一些經(jīng)常性任務(wù)而建立的組織結(jié)構(gòu)，這部分組織結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定，是組織結(jié)構(gòu)的基本組成部分；另一部分是為了完成一些臨時(shí)性任務(wù)而建立的組織結(jié)構(gòu)，是組織結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充部分，如各種項(xiàng)目小組等。第67頁(yè)，共77頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)11分，星期二 柔性化的典型組織形式是臨時(shí)團(tuán)隊(duì)、工作團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目小組等。所謂“團(tuán)隊(duì)”，就是讓員工打破原有的部門界限，繞過(guò)原有的中間層次，直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作優(yōu)勢(shì)贏得競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)地位。臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)，往往是為了解決某一特定問(wèn)題而將有關(guān)部門的人員組織起來(lái)的。突擊隊(duì)”，通常等問(wèn)題解決后，團(tuán)隊(duì)即告解散。 工作團(tuán)隊(duì)，是一種通過(guò)改變傳統(tǒng)組織中的高度集權(quán)，給員工一定的自主權(quán)，即把業(yè)務(wù)流程分解成許多小段，每個(gè)人做其中一份工作的方式。這種方式中沒(méi)有監(jiān)工，每一個(gè)團(tuán)體有一個(gè)由團(tuán)隊(duì)成員輪流擔(dān)任的組長(zhǎng)，使之能親自感受到自己的工作成果，以此提高員工的工作的滿足感和成就感。 第68頁(yè)，共77頁(yè)，