領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系課件

1、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系講師：卜海斌多元領(lǐng)導(dǎo)力五項修煉 中國中小企業(yè)上市聯(lián)盟特約培訓(xùn)師（MUCC）教育訓(xùn)練機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人 LJD集團(tuán)培訓(xùn)總監(jiān)、金牌培訓(xùn)師德邦特聘高級講師全球職業(yè)生涯規(guī)劃師國家級企業(yè)培訓(xùn)師（IHNMA）國際認(rèn)證催眠師被評為2011年度“中國最具潛力十大青年講師”講師：卜海斌提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五種技術(shù)診斷技術(shù)彈性領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)激勵技術(shù)教練技術(shù)授權(quán)技術(shù)第一講 領(lǐng)導(dǎo)透視：理想領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)(上)員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷領(lǐng)導(dǎo)者的六個基本特質(zhì)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)績效的三個因素員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)下屬對于拙劣領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面反映從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過1.企業(yè)的平均壽命只有12.5歲2.企業(yè)運(yùn)行的第十年是關(guān)鍵年企業(yè)發(fā)展

2、的兩種作用力推力系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化拉力領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、個人魅力、權(quán)力威信中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的12項技能決策管理時間觀念授權(quán)的技巧溝通的技巧目標(biāo)管理 績效評估激勵的技巧教練技巧管理變革會議管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格團(tuán)隊建設(shè)溝通過程信息源編碼 信息解碼 接收者 反饋干擾干擾干擾干擾激勵過程未滿足的需要緊張動力行為滿足好領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的技能技術(shù)技能 思維能力 人際關(guān)系能力 領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程 在討論領(lǐng)導(dǎo)過程中，不再為領(lǐng)導(dǎo)而談領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是兩個不同的概念關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)研究的突破把環(huán)境加入領(lǐng)導(dǎo)過程把領(lǐng)導(dǎo)和管理區(qū)別開管理者領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是效率強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果接受現(xiàn)狀強(qiáng)調(diào)未來的發(fā)展注重系統(tǒng)注重人強(qiáng)調(diào)控制培

3、養(yǎng)信任運(yùn)用制度強(qiáng)調(diào)價值觀和理念注重短期目標(biāo)強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)發(fā)展方向強(qiáng)調(diào)方法強(qiáng)調(diào)方向接受現(xiàn)狀不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)要求員工順從標(biāo)準(zhǔn) 鼓勵員工進(jìn)行變革運(yùn)用職位權(quán)利運(yùn)用個人魅力避免不確定性勇于冒險管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別管理的四個要素計劃組織指導(dǎo)監(jiān)督和控制新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷（一）從策略者到“愿景”者第二講 領(lǐng)導(dǎo)透視：理想領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)(下)領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變（二）領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利和權(quán)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者績效的三個因素好的遠(yuǎn)景應(yīng)有的條件理想性可衡量性統(tǒng)一性吸引性領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變（二） 從指揮者到說書者領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變（三）從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變遷者領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見(purpose)熱情(passion)自我定位(place)優(yōu)先

4、順序(priority)人才經(jīng)營(people)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利(people)依賴性強(qiáng)弱取決的條件你掌握的資源是否重要你掌握的資源是否稀缺 權(quán)利的五個層面 強(qiáng)制性權(quán)利 獎賞性權(quán)利 法定性權(quán)利 專家性權(quán)利 參照性權(quán)利權(quán)利的運(yùn)用技術(shù)合理化的方式友情的方式結(jié)盟談判硬性指標(biāo)高層的權(quán)威規(guī)范的約束領(lǐng)導(dǎo)績效的三個因素領(lǐng)導(dǎo)者下屬環(huán)境影響權(quán)術(shù)選擇的全面因素1.領(lǐng)導(dǎo)者相對權(quán)力的大小2.領(lǐng)導(dǎo)者自身的目的3.任務(wù)的成功概率4.企業(yè)文化第三講 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手（上）領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍四種不同領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)“管理”你的老板領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍領(lǐng)導(dǎo)者的績效取決于三個要素：領(lǐng)導(dǎo)者、下屬、環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)的能力技術(shù)能力、人際技能、

5、思維能力衡量領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識的兩個量度智商情商智商的涵義 領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識事物、解決問題和創(chuàng)造性活動的能力。情商的涵義 情商是人們準(zhǔn)確地評價、表達(dá)、調(diào)整和發(fā)展自己的情緒的能力。四種不同領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)智商高，情商也高：春風(fēng)得意智商高，情商低：懷才不遇智商低，情商也低：平凡一生智商底，情商高：貴人相助智商不足補(bǔ)情商國外衡量領(lǐng)導(dǎo)者的指標(biāo)外部顧客滿意度內(nèi)部顧客滿意度案例某公司招聘，來了五位應(yīng)征的人員。這位考官對應(yīng)征者說了同樣一句話：“把你的外套掛在衣架上，然后坐下?！逼鋵嵅]有衣架和椅子，是考官出的一道題，想看看他們有什么反應(yīng)“管理”你的老板在領(lǐng)導(dǎo)者長處之外發(fā)揮自己的特長1.主角與配角2.形成互補(bǔ)型組合贊

6、美上司，融洽上下關(guān)系認(rèn)可你的上司把上司說急迂回進(jìn)言替上司擔(dān)責(zé)分憂向上司提意見的技巧先肯定，后否定用請教的方式迂回進(jìn)言提意見時要將問題和方案打包贊美上司，融洽上下關(guān)系認(rèn)可你的上司把上司說急迂回進(jìn)言4.替上司擔(dān)責(zé)分憂第四講 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手（下）處理同級關(guān)系的“3C原則”同級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處理同級間的沖突領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績效伙伴吸引追隨者的四個條件領(lǐng)導(dǎo)者處理同事關(guān)系的觀念同事是幫手不是對手同事是伙伴不是冤家同事是兄弟不是路人處理同級關(guān)系的“3C原則”溝通(Communication)協(xié)調(diào)(Coordination)合作(Corporation)同級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的方式和手段通過會議方式協(xié)調(diào)規(guī)定內(nèi)部的操作

7、流程通過目標(biāo)和計劃來協(xié)調(diào)通過特定的部門來協(xié)調(diào)設(shè)置特別崗位來協(xié)調(diào)同級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌利人利己損人利己損己利人兩敗俱傷獨(dú)善其身好聚好散建立一種雙贏的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系要從品質(zhì)著手最好的雙贏是合作制定一種雙贏的協(xié)議要動用獎懲的策略如何處理同級間的沖突作用：積極的 消極的處理沖突所采用的五種策略1、競爭2、合作3、回避4、遷就5、折中領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績效伙伴要贏得下屬的信任要信任下屬吸引追隨者的四個條件賦予夢想正直性公平性可靠性第五講 診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何（上）衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個層次員工發(fā)展層次的案例診斷三種不同類型的人才特征確定任務(wù)的三個階段確定職位角色布置任務(wù)和目標(biāo)可行的行動計劃和方案任

8、務(wù)和目標(biāo)會不會做？想不想做？兩種因素影響下屬能否完成工作衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子工作能力1.知識2.技能3.經(jīng)驗工作意愿1.信心2.動力人員離職的負(fù)面效應(yīng)直接的金錢損失使企業(yè)形象受損打擊留下員工士氣人才在同行中跳動多是優(yōu)秀人才離開再招聘要資金投入將走走一群員工發(fā)展的四個階段能力低，意愿較高能力高一些，意愿非常低能力較高，意愿或高或低能力高，意愿也高第六講 診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何（下）案例分析：診斷員工的發(fā)展層次三種不同層次的人員案例劉峰個案 李慧個案 唐納個案 分析角度員工類型人財人在人災(zāi)工作的主動性屬于自然型，不需要上司給他指示，就能主動工作，起模范帶頭作用不是自然型的人，而是難燃型的

9、人財，所以積極性不高。屬于不燃型的人才，他的存在本身就是一種多余創(chuàng)造的價值能夠給公司帶來財富并創(chuàng)造更高價值，對于公司的貢獻(xiàn)大于公司給他的收入。人在的貢獻(xiàn)大約等于他所獲得的收入破壞性大于他的貢獻(xiàn)性，個人收入少一點(diǎn)都不行，做了一點(diǎn)事就要向別人廣播。其他在企業(yè)中是真正工作的那部分人，所以把他稱為干部，就是干活的一部分?？磩e人的指示以后，才去做事的人稱為看部，就是看別人再行事。存在本身是一種多余，所以被稱為砍部，就是應(yīng)該砍掉的那一部分。員工分類表員工離職的原因不良的溝通不公平的對待缺乏培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會薪酬偏低企業(yè)的環(huán)境不佳保留員工離職的方法爭取做到讓好人出頭保持溝通管理的暢通營造學(xué)習(xí)的環(huán)境員工滿意度調(diào)

10、查公平待人排除不良的風(fēng)氣分散股權(quán)留人才關(guān)于對待附加值不同的人的建議1.保護(hù)上層20%的人財2、激勵中層管理者3、限制10%的底層員工第七講 統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（上）兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格解釋領(lǐng)導(dǎo)模型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格案例研究彈性使用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指揮性行為如何給下屬布置工作 做什么 為什么做 什么時候完成 在哪里找到資源 誰可以提供幫助 怎么樣去做 花多少錢指揮性行為的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)建立結(jié)構(gòu)組織提供忠告監(jiān)督支持性行為問聽鼓勵解釋Leader（領(lǐng)導(dǎo)）新解L-Listen聆聽E-Educate教育 教練A-Assist協(xié)助D-Discuss討論E-Evaluate評估R-Respond負(fù)責(zé)支持

11、式教練式授權(quán)式命令式支持性行為指揮性行為四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第八講 選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（下）領(lǐng)導(dǎo)模型分析個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的診斷四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同特點(diǎn)四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的彈性運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇野牛群首領(lǐng)模式大雁群飛模式倡導(dǎo)授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測試分析員工的發(fā)展階段匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格D1階段命令式D2階段教練式D3階段支持式D4階段授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)分析結(jié)果表測試得分分析結(jié)果S1=3， S2=3， S3=3， S4=3最佳領(lǐng)導(dǎo)方式S1+S2偏高命令式或教練式風(fēng)格，業(yè)務(wù)和專業(yè)很強(qiáng)，傾向于以任務(wù)和目標(biāo)為導(dǎo)向，指標(biāo)性行為偏多，支持和授權(quán)不足S3+S4偏高支持性行為教多，傾向與以支持為主S3偏高，S4=0支持式風(fēng)格，比較開

12、明，但授權(quán)不夠，需要做些調(diào)整四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同特點(diǎn)都需要設(shè)定目標(biāo)都需要注意觀察并跟蹤下屬的績效都需要在績效跟蹤的過程中適時的給予反饋四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的彈性運(yùn)用角色改變應(yīng)注意的問題做一名彈性的領(lǐng)導(dǎo)者反饋的技巧正面的反饋修正性的反饋負(fù)面的反饋沒有反饋第九講 教練技術(shù)：造就精英下屬（上）為什么要培養(yǎng)下屬創(chuàng)造一個成長的環(huán)境教練做什么通過訓(xùn)練來改變?nèi)藗兊男袨榻叹毜乃膫€步驟能力高、意愿低能力高、意愿高能力低、意愿低能力低、意愿高能力意愿員工發(fā)展層次圖為什么要培養(yǎng)下屬培養(yǎng)下屬有利于提高績效培養(yǎng)下屬有利于留住人才培養(yǎng)下屬有利于提升整個團(tuán)隊的能力團(tuán)隊的新解釋顧客滿意員工滿意組織滿意士氣能力培訓(xùn)目標(biāo)影響學(xué)習(xí)效果的因素

13、學(xué)習(xí)態(tài)度學(xué)習(xí)需要外界刺激環(huán)境影響學(xué)習(xí)效果學(xué)習(xí)態(tài)度外界刺激環(huán)境影響學(xué)習(xí)需要學(xué)習(xí)效果影響因素圖各級主管 員工學(xué)習(xí)環(huán)境 企業(yè)正面支持影響意愿強(qiáng)化刺激績效反饋學(xué)習(xí)環(huán)境影響因素示意圖培育下屬的原因（一）主管的職責(zé)是教員工成為釣魚高手找人才不如留人才，留人才不如造人才在人身上投資總能得到最高回報培育下屬的原因（二）輔導(dǎo)下屬成長是水漲船高造就人才可以使其分擔(dān)自己的重任成功領(lǐng)導(dǎo)的意義：充分利用下屬資源最接近領(lǐng)導(dǎo)的人關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)成敗程度以他人培育自己的心態(tài)培育下屬成長第十講 教練技術(shù)：造就精英下屬（下）創(chuàng)造下屬成長的環(huán)境教練應(yīng)該做什么通過訓(xùn)練改變行為教練的四個步驟如何做一名合格的教練教練應(yīng)該非常關(guān)注員工的職業(yè)生涯

14、根據(jù)員工和業(yè)績找出需要加強(qiáng)的培訓(xùn)項目給予員工培訓(xùn)前的輔導(dǎo)應(yīng)該在培訓(xùn)后聆聽員工的感受，協(xié)助受訓(xùn)員工制定課后目標(biāo)及行動計劃給予員工充分的學(xué)習(xí)時間行動演變構(gòu)成圖行為技能知識態(tài)度培養(yǎng)下屬的PDCA原則培養(yǎng)需要ActionCheckDoPlan執(zhí)行計劃檢查培訓(xùn)效果安排強(qiáng)化作業(yè)制定培訓(xùn)計劃和預(yù)算教練的四個步驟準(zhǔn)備呈現(xiàn)試做追蹤行動演變的過程1.觀念變，態(tài)度就會變2.態(tài)度變，行為跟著變3.行為變，習(xí)慣隨之變4.習(xí)慣變，人生必然變訓(xùn)練的方式和方法1.職前訓(xùn)練2.在職訓(xùn)練3.發(fā)展訓(xùn)練呈現(xiàn)1.講究標(biāo)準(zhǔn)而不是速度分解放慢速度試做隨時認(rèn)可他的進(jìn)步 有耐性追蹤要想維持標(biāo)準(zhǔn)必須不斷追蹤培育人是從觀念改起第11講 激勵技術(shù)：

15、提升下屬的工作意愿（上）激烈信號：員工們怎么了關(guān)注下屬的工作動力金錢在激勵中的作用員工消極癥狀表員工需要激勵時的信號癥狀1需要付出額外努力時表現(xiàn)出不合作癥狀2不愿自動做額外的工作癥狀3遲到、早退或曠工，而沒有令人滿意的解釋癥狀4午餐時間拖長，盡量逃避工作癥狀5不能按時完成工作癥狀6不能達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)癥狀7常抱怨雞毛蒜皮的瑣事癥狀8工作出問題時盡埋怨別人癥狀9拒絕服從指示能力高、意愿低 （激勵）能力高、意愿高能力低、意愿低能力低、意愿高能力意愿激勵與員工發(fā)展階段關(guān)系圖工作動力來自于需求第一層次：生存需求 需要錢第二層次：安全需求 需要穩(wěn)定工作第一層次：社交需求 得到大家認(rèn)可第一層次：尊重需求 為

16、了獲得成就感第五層次：自我實現(xiàn) 為了挑戰(zhàn)性內(nèi)在動力和外在動力內(nèi)在動力：自我內(nèi)在的驅(qū)動力外在動力：領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格 和方法對他的影響 內(nèi)在動力和外在動力相一致時才起到作用激勵的循環(huán)圖滿足追求目標(biāo)動力需求影響動力的三種方法威脅激勵獎勵激勵個人發(fā)展的激勵動力3C協(xié)作滿意決擇赫茨伯格的雙因素理論激勵的因素（跟工作的內(nèi)容相關(guān)）保健的因素（跟工作的環(huán)境相關(guān)）第12講 激勵技術(shù)：提升下屬的工作意愿（下）不同層級領(lǐng)導(dǎo)者的需求排序四種類型下屬的激勵技術(shù)常用的十種激勵活動激勵的策略不同層次領(lǐng)導(dǎo)者的需求排序生理安全社交尊重自我實現(xiàn)高級主管眼中的需求排序排序?qū)ψ约簩χ袑又鞴?成就感薪水2進(jìn)步進(jìn)步3工作興趣被賞識、肯定

17、4薪水工作興趣5責(zé)任安全感6職務(wù)成長地位了解員工工作動機(jī)的方法觀察員工的工作進(jìn)行員工滿意度調(diào)查跟離職員工坦誠交流讓員工自己描述理想工作環(huán)境的樣子要經(jīng)常進(jìn)行行走管理四種類型下屬的激勵技巧指揮型的激勵技巧關(guān)系型的激勵技巧智力型的激勵技巧工兵型的激勵技巧常用的10種激勵活動競賽旅游職業(yè)發(fā)展股權(quán)分配增強(qiáng)責(zé)任和地位加薪獎金福利特殊成就獎晉升激勵的策略針對性原則適度性原則及時激勵的原則激勵具有“抗藥性”第13講 授權(quán)技術(shù)：該放手時就放手（上）有關(guān)授權(quán)的辯論授權(quán)的原則和影響授權(quán)的權(quán)變因素授權(quán)的前期準(zhǔn)備授權(quán)是什么 授權(quán)的核心點(diǎn)：授權(quán)是分配任務(wù)而不是分配權(quán)利。根據(jù)分配任務(wù)的大小，確定授予權(quán)利的大小。授權(quán)的益處集

18、中精力辦大事，并使主管有時間學(xué)習(xí)新的技能提升下屬的士氣和信心幫助建立有效的人際關(guān)系，改善上下級關(guān)系有益于信息傳遞，提高工作效率有助于培養(yǎng)下屬的才干授權(quán)的心理誤區(qū)權(quán)力主義傾向工作主義傾向怕失去控制授權(quán)的范圍據(jù)統(tǒng)計： 高級主管有60%85%的事情， 中級主管至少有50%的事情， 基層主管至少有35%的事情， 可授權(quán)授權(quán)下屬去做。授權(quán)的原則有目的的授權(quán)因事設(shè)人，視能授權(quán)責(zé)權(quán)對應(yīng)原則逐級授予原則信任原則要有效的進(jìn)行控制及時獎勵授權(quán)的原則和影響授權(quán)的權(quán)變因素因事設(shè)人，視能授權(quán)責(zé)權(quán)對應(yīng)原則逐級授予原則信任原則有效控制原則授權(quán)的四個步驟明確任務(wù)選擇人員明確溝通進(jìn)行授權(quán)后跟蹤授權(quán)的前期準(zhǔn)備企業(yè)本身要為授權(quán)做好

19、準(zhǔn)備相干觀人員要為授權(quán)做好準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)強(qiáng)調(diào)授權(quán)的氣氛什么事情需要授權(quán)日常性的工作和重復(fù)性的勞動企業(yè)性強(qiáng)的工作企業(yè)愛好發(fā)展的機(jī)會哪些事情不可以授權(quán)人事或者機(jī)密事務(wù)指定決策的事務(wù)第14講 授權(quán)技術(shù)：該放手時就放手（下）授權(quán)的四個步驟控制下屬的技巧授權(quán)應(yīng)注意的若干問題授權(quán)的目的希望受權(quán)人直接完成任務(wù)借機(jī)會培養(yǎng)受權(quán)人通過任務(wù)評價受權(quán)人明確溝通明確溝通的內(nèi)容溝通時注意傳授工作訣竅宣布授權(quán)的技巧控制下屬的技巧命令跟蹤反饋控制撤回授權(quán)跟蹤時需要注意的要點(diǎn)所有必須的資源要隨時到位看到任何問題不必親自解決工作完成認(rèn)可受權(quán)人績效跟蹤過程中應(yīng)注意的事項不要威脅下屬不要擺出恩賜的姿態(tài)不要對問題過分敏感不要當(dāng)眾批評下屬避免無休止的檢查領(lǐng)導(dǎo)者要避免立項授權(quán)不要做慈悲老