目標(biāo)完成的評(píng)價(jià)-績(jī)效考核課件

1、目標(biāo)完成的評(píng)價(jià)績(jī)效考核（一）定量指標(biāo)的幾種考核方法（1）非此即彼法是指績(jī)效考核結(jié)果只作兩個(gè)可供考選擇的結(jié)果認(rèn)定，要么是完成，要么是沒有完成，考核結(jié)果也是只有兩種情況，要么是滿分，要么是零分，這種計(jì)分方法主要是對(duì)那些強(qiáng)制指標(biāo)而定的。90對(duì)定量指標(biāo)的考核方法（2）百分比率法就是用KPI指標(biāo)的實(shí)際完成值除以標(biāo)準(zhǔn)值，計(jì)算出百分比值，然后乘以權(quán)重分?jǐn)?shù)就得到該指標(biāo)的實(shí)際考核得分；這是一種計(jì)算非常精確的計(jì)算方法，指標(biāo)實(shí)際的完成與最后得百分之百完全對(duì)應(yīng)起來，是一個(gè)連續(xù)的分?jǐn)?shù)，（但要求目標(biāo)制定相對(duì)合理）計(jì)算公式如下：91百分比法計(jì)算公式92對(duì)定量指標(biāo)的考核方法（4）加減分考核法對(duì)不占權(quán)重分?jǐn)?shù)的考核方法，這類指標(biāo)

2、在考核周期內(nèi)不一定會(huì)發(fā)生，一旦發(fā)生，按照事先設(shè)定的加減標(biāo)準(zhǔn)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行加減分。94對(duì)定量指標(biāo)的考核方法（5）說明法：（也叫中性考核法）是一種比較簡(jiǎn)單的考核方法，是無法用以上幾種方法時(shí)所采用的一種考核方法這種方法的特點(diǎn)需要對(duì)績(jī)效考核可能出現(xiàn)的多種情況進(jìn)行說明，并設(shè)定出各種情況的對(duì)應(yīng)計(jì)分方法。95（二）對(duì)定性指標(biāo)的考核方法（1）等級(jí)評(píng)價(jià)法：等級(jí)評(píng)價(jià)法是一種對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，通常評(píng)價(jià)等級(jí)為4級(jí)、5級(jí)、6級(jí)、7級(jí)，等級(jí)評(píng)價(jià)法需要事先對(duì)定性指標(biāo)設(shè)置等級(jí)描述。例如：優(yōu)；良；中；中下；及格。96定性指標(biāo)（工具）97(3)優(yōu)劣排序法： 把部門內(nèi)的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的排到最后一名99(5)強(qiáng)制分

3、布法強(qiáng)迫被評(píng)估對(duì)象在不同的等級(jí)之間分布等 級(jí)比 例優(yōu)秀10%良好20%滿意40%需改進(jìn)20%不可接受10%101(7)等級(jí)評(píng)價(jià)法舉例：考評(píng)銷售代表處理客戶關(guān)系的等級(jí)評(píng)定。行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)是這樣測(cè)定的：例子：銷售代表處理客戶關(guān)系行 為 打分經(jīng)常給客戶打電話，給他做額外的查詢6分經(jīng)常耐心地幫助客戶解決很復(fù)雜的問題5分當(dāng)遇到情緒激動(dòng)的客戶時(shí)會(huì)保持冷靜4分當(dāng)沒有查到客戶需要的相關(guān)信息則會(huì)告訴客戶，說“對(duì)不起”3分忙于工作的時(shí)候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，長(zhǎng)達(dá)數(shù)分鐘2分一遇到事兒，就說這件事跟自己沒什么關(guān)系1分103(8)關(guān)鍵事件法觀察、書面記錄員工所做的事、有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實(shí)的一種評(píng)估方法104記錄

4、關(guān)鍵事件法的個(gè)方面：情景這件事情發(fā)生時(shí)的情景是怎么樣的目標(biāo)為什么要做這件事行動(dòng)當(dāng)時(shí)采取了什么行動(dòng)結(jié)果采取這個(gè)行動(dòng)獲得了什么結(jié)果105(9).末位淘汰法年度綜合業(yè)績(jī)排在最后3-5%的人，將被淘汰掉。但要注意使用的條件。激勵(lì)員工不斷努力；在銷售等部門使用最好；單項(xiàng)指標(biāo)更好操作；公司或部門人少時(shí)無法實(shí)施；缺乏人情味。不易進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)106(10).經(jīng)理人評(píng)估體系360度法上司被評(píng)估經(jīng)理供應(yīng)商客戶同事其他人員下屬107兩個(gè)案例： 某公司為銷售后勤人員制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，分了20多項(xiàng)60多個(gè)子要素，而且賦予了相應(yīng)的權(quán)重，主管人員感覺到易于操作。但是令人費(fèi)解的是，對(duì)員工評(píng)價(jià)時(shí)事與愿違，大家評(píng)價(jià)都差不

5、多，87分良好，為什么我86.5就是一般？ 某公司為了在西南市場(chǎng)贏得一席之地，委派x到重慶任分公司銷售經(jīng)理，x上任后身先士卒、努力工作，但銷售績(jī)效為0，這種情況還沒有結(jié)束，直到第六任經(jīng)理y上任后才打破了這種局面。對(duì)于x君以及其他5位經(jīng)理人員該如何評(píng)價(jià)？ 109 企業(yè)需要更有效的績(jī)效管理工具！110平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評(píng)估企業(yè)的績(jī)效，著重從以下方面進(jìn)行評(píng)估：財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？?jī)?nèi)部營(yíng)運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？1992年，由Dr. Rob

6、er Kaplan與Dr. David Norton在對(duì)美國(guó)12家績(jī)效管理成績(jī)卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，到2000年為止，財(cái)富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生112平衡記分卡的基本形式愿景和戰(zhàn)略從組織愿景和戰(zhàn)略出發(fā)客戶方面為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何變現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)過程實(shí)際措施目標(biāo)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)的能力實(shí)際措施目標(biāo)財(cái)務(wù)方面為獲得財(cái)務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn)實(shí)際措施目標(biāo)實(shí)際措施目標(biāo)將績(jī)效考核指標(biāo)分

7、解為四個(gè)方面根據(jù)企業(yè)情況，可能加入其它方面的指標(biāo)，例如供應(yīng)商、社區(qū)績(jī)效等供應(yīng)商方面如何滿足供應(yīng)商利益實(shí)際措施目標(biāo)社區(qū)方面如何滿足社區(qū)環(huán)境利益實(shí)際措施目標(biāo)113平衡計(jì)分卡客戶類指標(biāo)設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來看：客戶對(duì)我們要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場(chǎng)提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。從顧客的角度給自己設(shè)定指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求?？蛻纛愔笜?biāo)和財(cái)務(wù)類指標(biāo)同樣具有優(yōu)點(diǎn)或缺陷，即反映的是企業(yè)過去的績(jī)效，同屬“滯后類”指標(biāo)。 115平衡計(jì)分

8、卡內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)即從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度思考：我們必須從哪些方面進(jìn)行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面，從而保證客戶類指標(biāo)和財(cái)務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)其衡量的是為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)操作控制活動(dòng)的效果，是緊密結(jié)合不同部門或職位職責(zé)，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)根據(jù)公司當(dāng)年總體績(jī)效計(jì)劃和各分公司和部門的具體職責(zé)和工作流程來確定設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)的前提是找出對(duì)企業(yè)成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于客戶類或財(cái)務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)請(qǐng)注意，運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)時(shí)不僅僅著眼于目前的職責(zé)和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程116平衡計(jì)分卡

9、學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長(zhǎng)的能力即學(xué)習(xí)的能力。主要目標(biāo)即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。衡量企業(yè)是否為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力。通過設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)能夠指點(diǎn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)未來的成功學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)和內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)一樣，對(duì)企業(yè)未來的成功有指導(dǎo)作用，因此同屬于“領(lǐng)先”指標(biāo)117平衡記分四個(gè)維度之間的關(guān)系創(chuàng)新和成長(zhǎng)財(cái)務(wù)市場(chǎng)和客

10、戶內(nèi)部運(yùn)營(yíng)員工技能培訓(xùn)打造職業(yè)化隊(duì)伍培育人力資源競(jìng)爭(zhēng)力技術(shù)/業(yè)務(wù)創(chuàng)新提高性價(jià)比提高研發(fā)水平提高客戶滿意度提高市場(chǎng)占有率增加收入降低成本費(fèi)用提高利潤(rùn)率提高毛利/凈資產(chǎn)收益率提高勞動(dòng)生產(chǎn)率提高產(chǎn)品質(zhì)量暢通運(yùn)營(yíng)流程培育產(chǎn)品資源競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)信息化建設(shè)培育客戶資源競(jìng)爭(zhēng)力員工滿意客戶滿意股東滿意倡導(dǎo)業(yè)績(jī)優(yōu)先和市場(chǎng)導(dǎo)向企業(yè)文化119（三）企業(yè)總經(jīng)理的績(jī)效考核流程對(duì)企業(yè)總經(jīng)理績(jī)效考核相對(duì)比較簡(jiǎn)單，大多數(shù)企業(yè)的做法是從平衡計(jì)分卡的四個(gè)視角中選擇一些重要的指標(biāo)作為評(píng)價(jià)企業(yè)總經(jīng)理的績(jī)效指標(biāo)。公司業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)（董事長(zhǎng)審核）指標(biāo)D分?jǐn)?shù)4指標(biāo)C分?jǐn)?shù)3指標(biāo)B分?jǐn)?shù)2指標(biāo)A分?jǐn)?shù)1企管部審核職能部門輸出數(shù)據(jù)企管部審核職能部門輸出數(shù)據(jù)企管部審核職能部門輸出數(shù)據(jù)企