企業(yè)員工流失成因與對(duì)策分析報(bào)告

1、53/53中國企業(yè)員工流失成因與對(duì)策調(diào)研分析報(bào)告奧瑪公司的實(shí)證調(diào)查【摘要】員工流失是當(dāng)今世界人力資源管理中的熱門話題，隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的確立和發(fā)展，員工流失問題也必然為我國企業(yè)管理人士所關(guān)注。為了較好地研究這一問題，本文選取一個(gè)已經(jīng)完全按照市場(chǎng)模式運(yùn)作的中外合資企業(yè)奧瑪公司，研究它面臨的人才流失問題，檢討他們已經(jīng)采取措施的得失，并進(jìn)行相關(guān)的理論研究和實(shí)證分析，最終提出改進(jìn)方案。本文第一章是序論，第一節(jié)提出了問題。問題提出源于奧瑪公司遇到的嚴(yán)重的人員流失問題，自1994年起，企業(yè)流失率逐年上升，同時(shí)，流失人員結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡，中層管理人員、專業(yè)人員流失比例過高。企業(yè)面對(duì)問題，采取的措施效果不佳。因此

2、，確定真正的流失原因顯得非常重要。第二節(jié)介紹了研究的內(nèi)容和方法。本文基于企業(yè)的角度，理論聯(lián)系實(shí)際，主要研究員工主動(dòng)流出形成的流失率問題，其它類型的流失率問題暫不在考慮之列。本文的第二章對(duì)員工流失問題進(jìn)行理論探討。一節(jié)中，分析了影響員工流失的宏觀因素和微觀因素。宏觀因素有經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，就業(yè)和失業(yè)率。微觀因素分企業(yè)和個(gè)人兩個(gè)層面，企業(yè)層面有企業(yè)類型、職業(yè)類型、企業(yè)規(guī)模、工資水平、工作內(nèi)容，個(gè)人層面有年齡、工齡、性別、教育、個(gè)性特征、應(yīng)聘渠道等因素。企業(yè)和個(gè)人層面的因素綜合在一起，形成了影響員工流失的中介因素，這些因素包括職位滿意程度、生涯發(fā)展、對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同、尋求其它崗位的預(yù)期、非工作的個(gè)人因素

3、。這些中介因素是我們分析的基礎(chǔ)。第二節(jié)中，我們通過分析員工流失的過程，在各種影響員工流失因素的基礎(chǔ)上建立員工流失模型，模型是我們進(jìn)行實(shí)證分析的基礎(chǔ)。本文的第三章，我們對(duì)奧瑪公司進(jìn)行實(shí)證性的分析研究，根據(jù)模型，設(shè)計(jì)員工流失因素調(diào)查表，通過實(shí)際調(diào)查，分析原因，驗(yàn)證模型的可靠性。本文的第四章就調(diào)查發(fā)現(xiàn)的問題，提出員工留才改進(jìn)方案，提出建立完善的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，員工成長(zhǎng)和發(fā)展體系、有競(jìng)爭(zhēng)力和公平性的薪資福利體系，通暢的信息傳遞體系，合理組織架構(gòu)、明確職責(zé)。本文希望通過理論分析和實(shí)證研究對(duì)企業(yè)問題提出可行的改進(jìn)方案，并對(duì)其他企業(yè)的同類問題提供有益的參考。 關(guān)鍵詞：流失 員工滿意度 生涯發(fā)展 調(diào)查前言作為現(xiàn)

4、代企業(yè)制度的重要組成部分，新興的人力資源管理涉獵眾多命題：企業(yè)文化的培育與生長(zhǎng)，績(jī)效評(píng)估體系的建立與完善，薪資與福利制度的構(gòu)造與實(shí)施.任何一個(gè)命題都離不開企業(yè)員的保持和激勵(lì)，按照“人是第一生產(chǎn)力”的說法，可以說企業(yè)的發(fā)展離不開人員的穩(wěn)定和發(fā)展，留住企業(yè)所需要的人才因而成為所有企業(yè)人力資源管理的核心課題。對(duì)于留才問題，各個(gè)企業(yè)有各自不同的看法，亦采取了諸多內(nèi)容形式各異的措施，得到了不同的效果。那么，為什么有些措施效果良好而另外一些措施卻收效甚微？究竟什么是影響員工流失的真正因素？這些因素又是怎樣綜合作用的？這就是本文要研究的問題。首先，員工流失對(duì)各個(gè)企業(yè)而言，是一個(gè)共性的問題，但是，由于我國經(jīng)濟(jì)

5、發(fā)展呈現(xiàn)很大的地區(qū)差異和所有制差異，各個(gè)地區(qū)、各種所有制企業(yè)所遇到的流失率問題及其成因可能完全不一樣，因此本文研究首先關(guān)注的是影響各類型企業(yè)流失率具有共性的成因，這些因素在我們研究每一個(gè)企業(yè)的流失率時(shí)需要逐一考察，逐一辨析。當(dāng)然，由于企業(yè)所處的宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境各不相同，各個(gè)影響因素落實(shí)的層面、發(fā)揮的作用也各不相同。其次，為了對(duì)流失問題有一個(gè)較為深入的思考，本文選取奧瑪公司作為樣本進(jìn)行研究。奧瑪公司是一家中外合資企業(yè)，1994年成立，由當(dāng)時(shí)英國高格公司投資興建，19%年投產(chǎn)運(yùn)營，公司的高層管理人員主要由外方委派，中層管理人員由企業(yè)在行業(yè)內(nèi)、全國范圍內(nèi)進(jìn)行招聘，普通員工由企業(yè)在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行招聘，員工

6、來去在遵守必要法律要求以外，沒有任何的其它附加條件，如違約金、戶口、住房等。從人員來源和去向看，幾乎完全依賴自由的人才市場(chǎng)，是完全市場(chǎng)化運(yùn)作的公司。這是我們選取奧瑪公司作為研究的對(duì)象的重要原因。隨著我們市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)擺脫了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的模式，朝著市場(chǎng)化的方向發(fā)展，企業(yè)在獲得自由選聘人才的同時(shí)，再也無法用很多傳統(tǒng)的方式去禁錮員工的自由流動(dòng)，而必須用現(xiàn)代企業(yè)制度特有的方式去調(diào)節(jié)、吸引、保持員工群體的穩(wěn)定性，因此這樣的企業(yè)無疑代表著市場(chǎng)發(fā)展的方向，選擇這樣的企業(yè)較之于其它企業(yè)有更大的借鑒意義。從研究的內(nèi)容和方法上看，為了對(duì)各個(gè)企業(yè)人員流失的共性的問題有一個(gè)較全面的研究基礎(chǔ)，本文參閱了很多

7、前人的研究成果，從宏觀和微觀的角度出發(fā)，對(duì)各種影響員工流失的因素加以分析。從宏觀因素看，影響員工流失的因素有經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、就業(yè)和失業(yè)率。宏觀因素是我們分析整個(gè)員工流失重要的因素，是任何一個(gè)企業(yè)生存的基礎(chǔ)空間，宏觀因素往往對(duì)一個(gè)地區(qū)、一個(gè)行業(yè)的影響是相同的，在考慮一個(gè)地區(qū)和行業(yè)的流失問題時(shí)很有意義。但同時(shí)，宏觀因素又是一個(gè)企業(yè)所不能控制的，因此，當(dāng)我們?cè)诳疾煲粋€(gè)企業(yè)的流失問題時(shí)，在充分了解宏觀因素對(duì)企業(yè)方方面面影響的同時(shí)，需要更多關(guān)注的是微觀因素的影響。從微觀上，所有因素可以分企業(yè)和個(gè)人兩個(gè)層面。企業(yè)層面有企業(yè)類型、職業(yè)類型、企業(yè)規(guī)模、工資水平、工作內(nèi)容，個(gè)人層面有年齡、工齡、性別、教育、個(gè)性特

8、征、應(yīng)聘渠道等。首先，我們逐一分析這些因素的影響。但同時(shí)，我們也意識(shí)到，所有因素并不單獨(dú)發(fā)揮作用，因此，我們需要一些更進(jìn)一層的綜合的中介因素。通過對(duì)各項(xiàng)因素的綜合，我們找到了職位滿意程度、生涯發(fā)展、對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同、尋求其它崗位的預(yù)期、非工作的個(gè)人因素。這些因素是我們進(jìn)行分析的真正的基礎(chǔ)。其實(shí)，各中介因素并不同時(shí)發(fā)揮作用，他們?cè)趩T工流失過程的各個(gè)階段發(fā)揮著不同的作用，為了清晰地看到各個(gè)因素的影響過程，本文根據(jù)員工流失的過程，在各種影響員工流失因素的基礎(chǔ)上建立員工流失模型，這樣，我們建立了實(shí)證分析的基礎(chǔ)。在進(jìn)行實(shí)證研究時(shí)，本文也曾考慮過各種各樣的方法，如跟蹤流失人員的去向、對(duì)已經(jīng)流失的人員進(jìn)行訪

9、談等，但是由于缺乏相關(guān)的信息，未能實(shí)施。最后，本文決定使用員工意見調(diào)查的方法，獲得相關(guān)的信息、數(shù)據(jù)。為了能使調(diào)查富有成效，本文從兩個(gè)方面入手。一方面，本文以員工流失模型為基礎(chǔ)，參閱了很多資料，設(shè)計(jì)了員工調(diào)查表，保證調(diào)查表和流失模型之間的有效聯(lián)系。另一方面，筆者在調(diào)查實(shí)踐中采取了各種措施，以保證調(diào)查的真實(shí)性。調(diào)查驗(yàn)證了理論模型的有效性，并提出了奧瑪公司在員工流失的主要原因，為我們提出公司留才方案提供了有力的依據(jù)。最后，根據(jù)調(diào)查的結(jié)果，并綜合其他的人力資源理論，本文對(duì)奧瑪公司提出員工留才改進(jìn)方案，改進(jìn)方案包括了企業(yè)人力資源管理的各個(gè)方面，提出建立完善的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，建立員工成長(zhǎng)和發(fā)展體系、建立有競(jìng)

10、爭(zhēng)力和公平性的薪資福利體系，建立通暢的信息傳遞體系，不斷合理組織架構(gòu)、明確職責(zé)。當(dāng)然，這一留才方案的改進(jìn)建議，是針對(duì)奧瑪公司的現(xiàn)狀提出的，隨著時(shí)間的推移，奧瑪公司的情況也會(huì)發(fā)生種種變化，留才方案必然隨之改進(jìn)。同時(shí)，由于是針對(duì)奧瑪公司情況，因此，對(duì)其他企業(yè)提供的更多的是一種思路。對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系尚不完善的當(dāng)前轉(zhuǎn)型期中國社會(huì)來說，企業(yè)員工：流失的因素較之于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)較為充分的發(fā)達(dá)國家來說.要復(fù)雜很多，諸多因素之間的交互作用也更為活躍和微妙。建立在這樣的前提下，企業(yè)留才方案也可以說正處在摸索階段。因此，本文所闡發(fā)的課題與提出的解決方案，更強(qiáng)調(diào)其實(shí)際性與可操作性，更注重單個(gè)的個(gè)案研究之于理論提升的積極意

11、義，希冀對(duì)其它企業(yè)也有所幫助。第一章 序論第一節(jié) 問題的提出隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，原來由國家“統(tǒng)分統(tǒng)配”的人才配置模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)的多種需求，為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，我國的人才市場(chǎng)在近年來有了飛速的發(fā)展，促進(jìn)人才流動(dòng)的法律、法規(guī)也不斷出臺(tái)，人才自由流動(dòng)已經(jīng)成為人力資源再配置的重要形式，成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)得以迅速發(fā)展的重要保障。80年國有企業(yè)職工平均流動(dòng)率為2.8%， 90年代已經(jīng)上升為3.3%。人才流動(dòng)的比例和速度都呈明顯的上升趨勢(shì)。人才的自由流動(dòng)使企業(yè)比以往更容易得到人才，也更容易失去人才。對(duì)于單個(gè)企業(yè)而言，人力資源的I作不但要招聘到合適的人才，通過培訓(xùn)保證員工具有企業(yè)發(fā)展必須的能力和技

12、術(shù)，更要留住符合企業(yè)發(fā)展的人才。因此，怎樣保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，降低流失率已經(jīng)成為幫助企業(yè)發(fā)展的重要課題。本文從人力資源開發(fā)和管理的角度，選取一個(gè)實(shí)際運(yùn)行的企業(yè)奧瑪公司作為研究的樣本，對(duì)企業(yè)員工的流失問題進(jìn)行研究，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，同時(shí)，也希望對(duì)其它企業(yè)有一定的參考和借鑒意義。我們選定的樣本奧瑪公司成立于1994年，總投資3000萬美金。作為大型中外合資企業(yè)，奧瑪公司主要生產(chǎn)、經(jīng)營高檔經(jīng)編彈性面料，除國內(nèi)市場(chǎng)外，產(chǎn)品銷售遍布整個(gè)東南亞。1994年，企業(yè)成立初期，正值國內(nèi)經(jīng)編彈性面料生產(chǎn)的起步階段，產(chǎn)品用途較窄，市場(chǎng)低迷，企業(yè)銷售困難重重。1998年起，市場(chǎng)啟動(dòng)，隨著國內(nèi)高檔女式內(nèi)衣、泳裝、運(yùn)動(dòng)

13、衣市場(chǎng)的繁榮，公司產(chǎn)品也以其高品質(zhì)和規(guī)范的服務(wù)在市場(chǎng)上樹立了自己的地位，成為高檔女式內(nèi)衣、泳裝、運(yùn)動(dòng)服裝廠商的重要面料供應(yīng)商。2001年的銷售收入達(dá)500萬美金。同時(shí)，隨著市場(chǎng)的繁榮，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者也紛至沓來。除了進(jìn)行產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)外，還進(jìn)行著人才的競(jìng)爭(zhēng)，2001年的人員流失成為公司管理層關(guān)注的重要問題，具體數(shù)據(jù)請(qǐng)見表1和圖la因?yàn)槿藛T的頻繁更替，人力資源部門不得不花費(fèi)更多的資金去進(jìn)行招聘、篩選、錄用、安置，培訓(xùn)，同時(shí)更加無法計(jì)算的是新、老人員的技能和經(jīng)驗(yàn)上的差異造成工作績(jī)效的差異。可見，流失率問題已經(jīng)極大阻礙了公司的發(fā)展，面對(duì)如此嚴(yán)峻的情況，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心急如焚，通過多方征詢意見，得出良好的薪資是留住

14、人才的關(guān)鍵的結(jié)論。為此，公司在2000年進(jìn)行了普遍的薪資調(diào)整，整體漲幅達(dá)到15%，其中部分中層人員的薪資上漲達(dá)到30%，專業(yè)人員的薪資調(diào)整比例也在15%。但是情況似乎并未因此明顯好轉(zhuǎn)，2001年的流失率除了中層管理人員有所下降外，其他類型人員反而有所上升，總體流失率也有所上升。由此可見，問題絕不象想象的那么簡(jiǎn)單，員工流失絕對(duì)不只受到薪資影響，肯定還有其它的因素在共同作用。那么，影響員工流失的因素有哪些？這些因素又是怎樣作用的？對(duì)奧瑪又有哪些特殊性？這正是本文要研究的問題。第二節(jié) 本文研究的內(nèi)容和方法首先，我們必須對(duì)研究的內(nèi)容進(jìn)行再次界定。如本文第一節(jié)所說，人員流動(dòng)可以從不同的角度加以研究，既可

15、以從社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度看，也可以從企業(yè)發(fā)展的角度看，從不同的角度研究會(huì)導(dǎo)致不同的結(jié)果。從社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度看，目前我國社會(huì)仍然處在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，人員流動(dòng)正處從“不自由流動(dòng)階段”向“自由流動(dòng)階段”發(fā)展，需要通過促進(jìn)人員流動(dòng)來實(shí)現(xiàn)人力資源的更合理的配置，推動(dòng)新技術(shù)的傳播和推廣，因此人員流動(dòng)是應(yīng)當(dāng)積極提倡并合理規(guī)范的行為。這不是本文研究的內(nèi)容。本文主要側(cè)重從企業(yè)的角度出發(fā)來看待員工流失問題。從單個(gè)企業(yè)來看，人員的流動(dòng)也有不同的種類及其內(nèi)涵，會(huì)帶來完全不同的影響。從人員的流動(dòng)方向和流動(dòng)意愿，企業(yè)的人員流動(dòng)可以進(jìn)行以下簡(jiǎn)單的分類。首先，流入某個(gè)企業(yè)就是流出另一個(gè)企業(yè)，兩者之間有很強(qiáng)的共性，我們目前

16、側(cè)重從流出看問題。從流出企業(yè)看，“被迫流出”一般是企業(yè)出于對(duì)自身發(fā)展、員工工作表現(xiàn)的考慮而采取的措施，往往流出的結(jié)果是企業(yè)得到一個(gè)機(jī)會(huì)，可以尋找相對(duì)優(yōu)秀的員工去頂替相對(duì)不優(yōu)秀的員工，因此只要監(jiān)控得當(dāng)，往往利大弊小。而“自愿流出”，則是企業(yè)不想發(fā)生的事情，是困擾企業(yè)的問題，因此，本文將只關(guān)注企業(yè)中人員的“自愿流出”情況，本文提到的流失也是人員的“主動(dòng)動(dòng)流失”。為了找出該企業(yè)員工流失的真正原因，本文將首先研究影響員工流失的一般因素，其中包括宏觀和微觀兩個(gè)方面的因素。在明確影響員工流失的一股因素后，本文將通過對(duì)流失模型的研究討論各影響因素在員工流失過程中的作用。流失模型是我們提出的一個(gè)理論假設(shè)，為了

17、適合我們研究的企業(yè)，我們需要對(duì)這一理論模型進(jìn)行驗(yàn)證，因此，本文設(shè)計(jì)了員工流失因素調(diào)查表，以獲取第一手的數(shù)據(jù)，在對(duì)假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證、分析后，本文將提出自己對(duì)改善員工流失問題的對(duì)策建議。第二章 員工流失成因理論分析第一節(jié) 影響員工流失的因素一、影響員工流失的宏觀經(jīng)濟(jì)因素員工流失受到很多因素的影響，但無論如何都離不開宏觀的經(jīng)濟(jì)背景。在宏觀因素當(dāng)中，我們主要考察經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、就業(yè)與失業(yè)水平對(duì)員工流失的影響。1. 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平根據(jù)有關(guān)國外資料顯示，經(jīng)濟(jì)發(fā)展和員工自愿流失率呈正相關(guān)關(guān)系，與員工被迫流失率中因員工過失行為造成企業(yè)終止、解除關(guān)系呈負(fù)相關(guān)，與企業(yè)因結(jié)構(gòu)性、技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性裁員呈正相關(guān)。這是由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展

18、，人員需求擴(kuò)大，工作機(jī)會(huì)增多，員工主動(dòng)流失率增加。同時(shí)也因?yàn)樾枨笤黾?，相?duì)供給減少，企業(yè)會(huì)比以往更慎重對(duì)待員工的各種行為，包括其過失性行為，因此，員工被迫流失率降低。而經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，技術(shù)的革新導(dǎo)致新企業(yè)的出現(xiàn)和舊企業(yè)的轉(zhuǎn)型、關(guān)閉增多，因此企業(yè)因結(jié)構(gòu)、技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性裁員增加。2. 就業(yè)與失業(yè)水平根據(jù)美國勞動(dòng)部資料，1969-1979年間美國制造業(yè)年平均失業(yè)率與月平均辭職率顯示，平均就業(yè)率和月平均辭職率呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，即隨著失業(yè)率的上升，員工主動(dòng)流失率下降。從勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系上，我們能很容易地理解這一點(diǎn)?，F(xiàn)在讓我們來看一下從1994年到2001年的宏觀因素。首先，從國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展看，從1994年到2

19、001年的整個(gè)經(jīng)濟(jì)呈高速發(fā)展，GDP的年平均增長(zhǎng)率(1980-1999)達(dá)到9.7%。而從行業(yè)發(fā)展來看，行業(yè)發(fā)展極為迅猛，企業(yè)數(shù)目從1994年的10家增加到2001年的110家左右，從這一點(diǎn)，我們不難理解人員流失控的，因此只能為分析員工流失提供參考而無法提供依據(jù)，所以，我們需要不僅從宏觀的角度考慮問題，更需要從微觀的角度考察人員流失的成因。二、影響員工流失的微觀因素影響員工流失的微觀因素分成企業(yè)和員工自身兩個(gè)層面，從企業(yè)層面看，影響因素有：企業(yè)所屬于行業(yè)、職業(yè)類型、企業(yè)規(guī)模、工資水平、職位的工作內(nèi)容。從個(gè)人層面上，有年齡、工齡、性別、教育、個(gè)性特征、應(yīng)聘渠道等影響因素。(一) 企業(yè)層面的影響因

20、素1.企業(yè)所屬行業(yè)：行業(yè)往往隱含了職業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)地理位置等因索，不同行業(yè)的流失率會(huì)有很大的差異，所以同一行業(yè)的數(shù)據(jù)往往比較有代表性，但是，由于條件的限制，目前我們沒有這方面的資料。2.職業(yè)類型：職業(yè)類型主要依據(jù)人員所擁有的專業(yè)/技術(shù)等級(jí)將人員進(jìn)行劃分，我們目前將各類人員分成管理人員、專業(yè)人員、操作類型_人。將專業(yè)/技術(shù)等級(jí)和當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)結(jié)合研究，我們認(rèn)為，由于當(dāng)前專業(yè)化的發(fā)展。除非當(dāng)?shù)氐脑撔袠I(yè)集中，專業(yè)/技術(shù)等級(jí)高的人員在當(dāng)?shù)赝蜆I(yè)的渠道較為狹窄，但是跨地區(qū)的流動(dòng)能力卻強(qiáng)于技術(shù)等級(jí)低的人員。根據(jù)對(duì)流失人員去向的分析我們也得到這樣的結(jié)論，由于當(dāng)?shù)貨]有類似的企業(yè)，管理人員等具有較強(qiáng)技術(shù)背

21、景的人員流動(dòng)都發(fā)生在跨地區(qū)。3.企業(yè)規(guī)模：根據(jù)美國學(xué)者莫布雷的一項(xiàng)抽樣調(diào)查顯示，美國少于250名員工的流失率最高，平均每月為2.2%，而同一時(shí)期，擁有2500名員工的企業(yè)的流失率最低，為1.3%。這是因?yàn)榇笮推髽I(yè)內(nèi)部流動(dòng)的機(jī)會(huì)較多，人事管理的層次較多，不利于員工的流出。另外，企業(yè)規(guī)模較大，企業(yè)文化明顯，員工容易產(chǎn)生心理上的優(yōu)越感。目前公司人員恰恰在250左右，但企業(yè)規(guī)模和企業(yè)發(fā)展水平相適應(yīng)，不可能輕易變化。4.工資水平：在美國學(xué)者阿姆克尼克特和阿利對(duì)制造業(yè)員工辭職率的較詳細(xì)的分析中，決定員工主動(dòng)離開企業(yè)的因素中，最重要的因素是相對(duì)的工資水平。在1975年進(jìn)行的上海市民生活質(zhì)量的調(diào)查中，大多數(shù)求

22、職者將尋求高收入為第一考慮因素。這也是公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的最主要的人員流失因素。但工資水平的概念非常復(fù)雜，既包含某類工作崗位的工資在某地區(qū)的水平，也包含某類工作崗位的工資在某行業(yè)的水平，以上兩點(diǎn)我們可以稱為“工資的外部競(jìng)爭(zhēng)性”工資水平還可以指企業(yè)內(nèi)部的各崗位之間的工資相對(duì)水平，也就是通常所說的“工資的內(nèi)部公平性”。而該公司2000年大幅調(diào)整工資對(duì)降低流失率效果不佳，一個(gè)可能的原因就是在“工資的外部競(jìng)爭(zhēng)性”得到提升時(shí)，“工資的內(nèi)部公平性”沒有充分體現(xiàn)，最終反而可能成為導(dǎo)致流失的直接原因。5. 職位的工作內(nèi)容：職位的工作內(nèi)容是指工作的單調(diào)性、工作的重復(fù)性、工作的挑戰(zhàn)性、工作的自主性和責(zé)任，從整體上看，工

23、作的單調(diào)性、重復(fù)性和流失率存在正相關(guān)關(guān)系，而工作的自主性和責(zé)任和流失率存在著負(fù)相關(guān)關(guān)系。在企業(yè)層面的各影響因素中，工資水平、職位的工作內(nèi)容是對(duì)流失率的影響最大。(二)個(gè)人層面的影響因素1.年齡：年齡和流失率有著非常密切的關(guān)系，總體而言，年輕人的流失率要高于年長(zhǎng)者。這是因?yàn)槟贻p員工因自身適應(yīng)性強(qiáng)，家累較少，流動(dòng)容易。同時(shí)，人在就業(yè)早期容易產(chǎn)生對(duì)工作較高的甚至是不切實(shí)際的預(yù)期，一旦這種預(yù)期不能實(shí)現(xiàn)，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的流動(dòng)意愿。此外，工作初期的收入較低也不斷促使他們通過流動(dòng)去改變經(jīng)濟(jì)狀況。2.工齡：隨著一個(gè)人在企業(yè)工作時(shí)間的增加，付出很大的感情和精力，逐步建立了自己在企業(yè)中的地位，對(duì)工作的歸屬感增強(qiáng)，離

24、職的意愿就會(huì)降低。有調(diào)查表明，2/33/4的辭職發(fā)生在工作的頭三年中，其中，一半以上的人員的僅僅在工作一年后辭職，由此可見，工齡和流失率存在緊密的關(guān)系。3.性別：性別和流失率的關(guān)系很大程度上取決于男女在家庭和社會(huì)生活中的地位。在一個(gè)女性往往會(huì)承擔(dān)更多的家庭義務(wù)的社會(huì)，女性會(huì)更容易因保全家庭角色而放棄因追求新職位帶來的挑戰(zhàn)。而男性則較少家庭的拖累，可以更自由地選擇職業(yè)，因此男性的流失率會(huì)高于女性。4.教育：隨著通訊和交通的發(fā)展，教育程度越高的人往往對(duì)各種信息的把握能力也越大，可以獲取的崗位的范圍也越大，因此高教育者因?qū)I(yè)局限在本地區(qū)的流動(dòng)能力可能小于低教育者，但高教育者在跨地區(qū)的流動(dòng)能力會(huì)較低教

25、育者高。教育對(duì)流失率的影響和職業(yè)類型對(duì)流失率的影響非常相似。5.個(gè)性特點(diǎn)：個(gè)性特點(diǎn)包括自主性、外求性、成就感、自尊、自省、冒險(xiǎn)，指員工對(duì)外界環(huán)境的反應(yīng)，不同個(gè)性的員工會(huì)對(duì)環(huán)境產(chǎn)生不同的感知，因而，會(huì)影響流動(dòng)率。6.應(yīng)聘渠道：非正式渠道進(jìn)入公司的員工往往比通過正規(guī)渠道進(jìn)入公司的員工對(duì)企業(yè)有較為真實(shí)的了解，工作以后的反差較小。因此流動(dòng)性較小。以上我們分別從企業(yè)層面和個(gè)人層面對(duì)影響員工流失的各項(xiàng)因素進(jìn)行了討論。這些因素往往是錯(cuò)綜復(fù)雜地交織在一起，對(duì)員工流失產(chǎn)生影響。因此，為了方便分析，我們綜合以上各個(gè)因素，產(chǎn)生了以下的影響員工流失的中介因素。三、影響員工流失的中介因素中介因素是對(duì)以上各種因素的綜合，

26、是我們考察員工流失率更為直接的分析因素。1.職位滿足程度：職位滿足程度又可以分成以下幾點(diǎn)：1)對(duì)工資的滿足：其中包括對(duì)“工資外部競(jìng)爭(zhēng)性”和“工資內(nèi)部公平性”的認(rèn)識(shí)。兩者缺一不可，而在大多數(shù)情況下，“工資內(nèi)部公平性”更為重要。2)對(duì)工作內(nèi)容的滿足：根據(jù)摩武俊1989年的研究成果，當(dāng)工作由難到易分成五個(gè)等級(jí)時(shí)，員工的流失可能性為37%， 50%， 58%， 62%， 66%，由此可見，工作困難程度越高，員工的流失率越低。當(dāng)然，工作難度高的前提是員工能力所及范圍之內(nèi)。3)對(duì)工作中合作者的滿足：主要是指工作合作關(guān)系的融洽，較好的合作關(guān)系將有助于降低流失率。4)對(duì)上司的滿足：5)對(duì)公司制度的滿足：其中包

27、括對(duì)公司的方向性、公司對(duì)員工的業(yè)務(wù)支持、公司的組織效率、公司的效果評(píng)估系統(tǒng)的認(rèn)可。6)對(duì)工作條件的滿足：這里指的工作條件主要指安全等滿足人的基本需要的條件。當(dāng)基本條件滿足時(shí)，工作條件與流失率的關(guān)系就會(huì)降低。7)壓力：壓力和職位內(nèi)容一樣，在一定的范圍內(nèi)，壓力有助于保持員工的斗志，但超過一定的程度，壓力就會(huì)成為促使員工流失的因素。2職業(yè)生涯發(fā)展這是在對(duì)職位當(dāng)前滿足感之外的對(duì)當(dāng)前職位提供的將來職業(yè)發(fā)展的預(yù)期，也就是我們通常意義上的成長(zhǎng)和發(fā)展。3. 對(duì)企業(yè)的文化的認(rèn)同每個(gè)企業(yè)都有他所倡導(dǎo)的價(jià)值觀和文化，企業(yè)文化會(huì)體現(xiàn)在運(yùn)作的各個(gè)方面，對(duì)企業(yè)的文化上的認(rèn)同能導(dǎo)致員工自覺自愿為企業(yè)利益努力并努力保持企業(yè)員

28、工身份，最終產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感。4. 尋求其他職務(wù)的預(yù)期流動(dòng)的最終結(jié)果是要由外在的可能性決定的，因此這一因素對(duì)員工流失也有很大的影響。5. 非工作的個(gè)人因素隨著人們?cè)絹碓阶⒅厣钯|(zhì)量，許多非工作的個(gè)人因素也成為影響員工流失的重要因素。他們包括家庭、生活方式等，一個(gè)人承擔(dān)的家庭責(zé)任越大，則流動(dòng)時(shí)考慮的家庭因素越多。因此，當(dāng)家庭角色的要求和工作角色的要求產(chǎn)生沖突時(shí)，就容易導(dǎo)致員工的流失。在這里，我們將他們統(tǒng)稱為“個(gè)人生活因素”。個(gè)人生活和工作的平衡越來越成為影響員工流失的重要因素。以上，我們從各種可能的渠道考察了可能影響員工流失的因素，這些因素在員工流失過程的不同階段，綜合作用、影響著員工的流失。

29、因此，現(xiàn)在，我們就來看一下當(dāng)所有這些因素綜合在一起時(shí)，相互產(chǎn)生的作用。第二節(jié) 員工流失模型對(duì)員工流失分析有各種各樣的模型，其中比較著名的有馬奇和西蒙的流失模型、普萊斯模型、莫布雷中介鏈模型，擴(kuò)展的莫布雷模型。各個(gè)模型雖然側(cè)重點(diǎn)各不相同，但基本變量相差無幾。為了分析的方便，我們將以馬奇和西蒙模型為基礎(chǔ)對(duì)員工流失問題進(jìn)行分析，如圖2所示。本模型實(shí)際由上下兩個(gè)部分組成，上半部分是員工流出意向模型，以流出意向是否產(chǎn)生為結(jié)果。下半部分是流出外在可能性模型，以流出或繼續(xù)等待為結(jié)果。模型的基本含義是：?jiǎn)T工首先會(huì)對(duì)當(dāng)前在本企業(yè)的狀況有一個(gè)認(rèn)知，認(rèn)知主要由四個(gè)方面的因素決定，對(duì)工作的滿意程度、對(duì)生涯發(fā)展的滿意程

30、度、個(gè)人對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同、個(gè)人生活和工作的平衡。對(duì)工作的滿意程度包括：對(duì)工資的滿意程度、對(duì)工作內(nèi)容的滿意程度、對(duì)工作中合作者的滿意程度、對(duì)上司的滿意程度、對(duì)公司制度的滿意程度，對(duì)工作條件的滿意程度及所受到的壓力7個(gè)方面。對(duì)生涯發(fā)展是指對(duì)本人的自身的職業(yè)設(shè)計(jì)、期望和企業(yè)提供的可能性的比較，如本身對(duì)職業(yè)的抱負(fù)很大，但是企業(yè)無法提供相對(duì)的發(fā)展空間，就會(huì)產(chǎn)生不滿足。四個(gè)方面的具體內(nèi)容已經(jīng)在上一節(jié)進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。這四個(gè)方面的狀況決定了員工對(duì)目前狀況的整體滿意程度，并由此決定了是否產(chǎn)生流出的需求。當(dāng)然，流出意向的產(chǎn)生并不表明一定會(huì)產(chǎn)生流動(dòng)，因?yàn)榱鲃?dòng)的實(shí)現(xiàn)還要取決于流動(dòng)的現(xiàn)實(shí)可能性。 HYPERLINK

31、中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權(quán)歸原作者所有)土 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請(qǐng)?jiān)L問3722, 加入 必要時(shí)可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式另一方面，流動(dòng)的現(xiàn)實(shí)可能性取決于個(gè)人的個(gè)性特征以及外界可供選擇的企業(yè)的狀況。首先每個(gè)人的個(gè)性特征是很不一樣的，而個(gè)性特征決定了人對(duì)環(huán)境的反應(yīng)。比如，自主性強(qiáng)的員工相信自己能夠掌握命運(yùn)，傾向于尋求自主性、挑戰(zhàn)性強(qiáng)的工作，因此，往往會(huì)主動(dòng)尋求各種機(jī)會(huì)。而外求性的員工往往在遇到失敗時(shí)將各種失敗的理由歸于外界，因此，即使機(jī)會(huì)出現(xiàn)，也往往會(huì)前瞻后顧。而成就感強(qiáng)烈的員工往往以成就的實(shí)現(xiàn)為最終的目標(biāo)，因此只要在一個(gè)企業(yè)中有不滿情緒，

32、就會(huì)積極尋求其他的出路。而實(shí)用主義的員工更多依賴于上司對(duì)他的態(tài)度，如果他認(rèn)為上司對(duì)他很好，則他不會(huì)離開企業(yè)，如果他覺得上司對(duì)他不好，他就很容易產(chǎn)生流動(dòng)的愿望?？傊说膫€(gè)性特點(diǎn)決定了每個(gè)不同的人即使在同樣的外界情況下，也會(huì)產(chǎn)生完全不同的反應(yīng)。而外界可選擇的企業(yè)的情況也可以用個(gè)人對(duì)工作的滿意程度、對(duì)生涯發(fā)展的滿意程度、對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同、個(gè)人生活和工作的平衡來進(jìn)行進(jìn)一步分析，分析的結(jié)果和當(dāng)前的工作的總體滿意程度相比，則產(chǎn)生了一個(gè)個(gè)人的判斷，即流動(dòng)凈收益狀況，所謂流出的凈收益是指?jìng)€(gè)人將流出的收益和不流出的收益相比，如果流出的預(yù)期收益大于不流出的收益，則可以認(rèn)為流出的凈收益為正；如果流出的預(yù)期收益小于

33、不流出的預(yù)期收益，則可以認(rèn)為流出的收益為負(fù)。如果凈收益為正，同時(shí)有流出需求，就會(huì)導(dǎo)致流動(dòng)的產(chǎn)生。如果兩者缺一，則不會(huì)產(chǎn)生流出。這個(gè)模型是我們對(duì)影響員工流失的各項(xiàng)因素的綜合整理，是我們進(jìn)行進(jìn)一步研究的基礎(chǔ)假設(shè)，作為理論假設(shè)，還有待于我們的進(jìn)一步驗(yàn)證。第三章 影響員工流失因素的實(shí)證分析第一節(jié) 問卷的設(shè)計(jì)為了對(duì)我們建立的假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證，我們將采用員工調(diào)查表的形式進(jìn)行調(diào)查研究。調(diào)查表以員工流失模型中的員工流出意向模型為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)問題。起點(diǎn)是影響員工“對(duì)當(dāng)前整體狀況滿意程度”的四個(gè)變量，根據(jù)影響員工流失的中介因素，四個(gè)變量引申出14個(gè)變量，針對(duì)14個(gè)變量，尋找合適的問題，14個(gè)變量如表2所示。在尋找合適問題

34、的過程中，本文參閱的大量前人所用的問卷，在他們的基礎(chǔ)上予以調(diào)整、修改。為了增強(qiáng)調(diào)查的信度和效度，本文采取了以下措施：第一，針對(duì)以上14個(gè)變量提出問題，每個(gè)變量的問題不少于2個(gè)，從不同的角度去考察，如果答案結(jié)果一致，則可信，予以采納。如果答案相互矛盾，則不可信，不予采納。第二，將所有問題順序打亂，使同類問題出在不同的時(shí)刻，打破答卷人的防備心，獲得較為真實(shí)的數(shù)據(jù)。第三，每個(gè)問題的答案分成5個(gè)可選則的項(xiàng)目，從“非常不同意”、“不同意”、“即非同意也非不同意”、“同意”、“非常同意”，便于我們進(jìn)行細(xì)化的分析。根據(jù)以上方法，設(shè)計(jì)出問卷。下面，我們將具體解釋各個(gè)變量和問卷之間的關(guān)系。1.公司方向性：我們決

35、定從兩個(gè)角度來考察這個(gè)問題，一是方向的明確性，一是方向的正確性。對(duì)于方向的明確性有兩個(gè)問題：“高級(jí)管理層讓員工清晰了解公司的發(fā)展方向”，“我一直知曉公司的總體業(yè)務(wù)發(fā)展方向(例如發(fā)展目標(biāo)、業(yè)績(jī))”，而對(duì)方向的正確性有問題“我相信公司的高級(jí)管理層正帶領(lǐng)公司朝著正確的方向發(fā)展”o2.對(duì)上司的滿意程度：第一對(duì)上司的人品提問“我的經(jīng)理/主管很尊重我”，“我可以和我的主管開誠布公地交流”，“我的經(jīng)理/主管言行一致”。第二對(duì)上司對(duì)下屬的管理、激勵(lì)能力提問“我的主管重視并善用具有不同特長(zhǎng)和經(jīng)驗(yàn)的員工”，“我的主管善于激發(fā)員工對(duì)于共同目標(biāo)和價(jià)值的熱情和積極性”，“我的主管積極營造使得工作變得有回報(bào)而愉快的工作環(huán)

36、境”，“我的經(jīng)理/主管給予我完成工作所需的支持”。第三對(duì)上司的總體評(píng)價(jià)提問，“總的來說，你覺得你的直接主管的工作做得如何？”。第四對(duì)總體公司高級(jí)管理層的管理風(fēng)格提問“公司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范的特質(zhì)為輔導(dǎo)和指引”。3.對(duì)合作者的滿意程度：第一是尊重，設(shè)計(jì)的問題是“在我的工作小組中，人們互相尊重”，“我的意見得到他人的重視和尊重”。第二是溝通和配合，設(shè)計(jì)的問題是“和我工作的同事都能相互配合去完成工作”“在我的工作小組中，同事之間進(jìn)行開誠布公的溝通”。4.對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和賞識(shí)的滿意程度：第一是獎(jiǎng)勵(lì)和賞識(shí)是否在得到運(yùn)用，問題是“我的主管慶祝并祝賀其他成員獲得的重大工作成果”。第二是獎(jiǎng)勵(lì)和賞識(shí)的方法的運(yùn)用，問題是“你對(duì)因你

37、的出色表現(xiàn)而得到的認(rèn)可是否感到滿意”。為了得到更進(jìn)一步的了解，我們對(duì)不滿的引起的原因給出了選擇，即進(jìn)一步了解引起不滿的原因，問題是“對(duì)給予認(rèn)可/贊同的形式的個(gè)人滿意度(例如：獎(jiǎng)勵(lì))”，“所得到認(rèn)可/贊同的公正性”，“所給予的認(rèn)可/贊同的真誠度”，“所給予的認(rèn)可/贊同的及時(shí)性”，“所得到認(rèn)可/贊同的頻率”，“給予認(rèn)可/贊同所使用的方法/場(chǎng)合等。5.工作支持：主要指總的資源支持，也從主動(dòng)和被動(dòng)兩個(gè)角度提出問題：“我所在的團(tuán)隊(duì)擁有完成高質(zhì)量工作所需的必要的資源(人員、資金等等)”，“公司向我提供了現(xiàn)成的工具和設(shè)備以幫助我更有效地完成工作”。6.授權(quán)：提出三個(gè)問題：“我能得到實(shí)實(shí)在在的機(jī)會(huì)去影響促進(jìn)業(yè)

38、務(wù)的發(fā)展”，“在這里，我們能有效掌控變化”，“我可以自主地作一些決定”。7.組織效率：從總體的組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置提問“目前的組織架構(gòu)有助于不同團(tuán)隊(duì)/職能部門的協(xié)同合作和有效工作”，從組織內(nèi)的分工提問“組織良好，每個(gè)人都知道應(yīng)該干什么”。8.公司績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)：公司的績(jī)效系統(tǒng)中所含蓋的面比較寬泛，從目標(biāo)的設(shè)置、績(jī)效的溝通、反饋，到績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)都需要一一考察。首先是整個(gè)對(duì)績(jī)效系統(tǒng)的認(rèn)知情況提問“我知道我的績(jī)效結(jié)果是如何被評(píng)估的”。其次是目標(biāo)的設(shè)定是否明確、共同設(shè)定、富有挑戰(zhàn)性提問“我清楚地知道公司對(duì)我的工作期望”，“主管和我制訂我的工作目標(biāo)”，“我的主管清晰地向我溝通他的觀點(diǎn)、計(jì)劃和工作重點(diǎn)”，“我的主管向

39、我提供了具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)和經(jīng)驗(yàn)以促進(jìn)我的發(fā)展”。再次是對(duì)業(yè)績(jī)的反饋程度提問“我不斷得到能幫助我提高績(jī)效的反饋意見”， “我的主管給我的反饋信息有助于提高我的績(jī)效”。最后是對(duì)業(yè)績(jī)的褒獎(jiǎng)是否和業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)提問“公司根據(jù)員工的業(yè)績(jī)給予褒獎(jiǎng)”。這樣環(huán)環(huán)相扣，形成一個(gè)績(jī)效的閉環(huán)。9.對(duì)工資福利的滿意程度：其中對(duì)收入提問“總的來說，我對(duì)自己的收入感到滿意”，對(duì)福利條件提問“我們公司擁有必要的獎(jiǎng)勵(lì)和福利制度，以吸引和留住各個(gè)崗位上優(yōu)秀人才”，“你如何評(píng)估你所有的總體福利待遇？”。10.生涯發(fā)展：即成長(zhǎng)和發(fā)展，根據(jù)當(dāng)前的人力資源理論，成長(zhǎng)和發(fā)展在影響人員流失因素中越來越扮演重要的角色，因此，我們對(duì)此提出相對(duì)較多

40、的問題。首先，由于主管在人員發(fā)展中承擔(dān)越來越多的職責(zé)，本文設(shè)計(jì)問題為“我的主管鼓勵(lì)并親自同我一起坦誠地討論我在公司的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)”，“在過去六個(gè)月中，我的主管和我一起回顧了我的進(jìn)步”，“主管的職責(zé)范圍包括同時(shí)取得業(yè)務(wù)發(fā)展績(jī)效和人員發(fā)展績(jī)效”，“在過去的一年中，我能感覺到我的主管在提供職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)方面的能力有所提高”，“我的主管確保了我了解公司的人員發(fā)展程序和工具，包括我們各自的職責(zé)范圍”，“我有機(jī)會(huì)同主管就我的工作興趣和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行有質(zhì)量的談話”。其次，對(duì)公司整體的理念和提供的發(fā)展機(jī)會(huì)提問“公司很好地幫助新員工適應(yīng)這里的工作方式”，“公司向每一位員工清晰地傳達(dá)公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)(例如：

41、空缺崗位、晉升、項(xiàng)目組等，“公司承諾、認(rèn)可、嘉獎(jiǎng)并發(fā)展表現(xiàn)出色的員工或突出的表現(xiàn))”，“我覺得在公司工作會(huì)讓我有一個(gè)成功的事業(yè)”，“我相信公司承諾支持我長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和發(fā)展”，“在過去一年中，我在自己的工作中得到了學(xué)習(xí)和進(jìn)一步提高的機(jī)會(huì)”，“我覺得我擁有必要的信息和資源來有效掌握自己的職業(yè)發(fā)展進(jìn)程”。11.個(gè)人生活和工作的平衡：首先是對(duì)公司的制度提問“公司支持我努力協(xié)調(diào)好工作和個(gè)人生活的平衡”，其次是對(duì)具體主管的實(shí)踐提問“我的主管能夠平衡對(duì)工作團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人需要和業(yè)務(wù)結(jié)果兩者的關(guān)注程度等。12.對(duì)公司文化的認(rèn)可：首先考察的是公司文化本身是否有利于長(zhǎng)期發(fā)展，問題是“公司期望員工提供持久的方案”。其次

42、考察文化在具體實(shí)施，問題是“我沒有感覺到任何壓力要我去妥協(xié)公司的行為準(zhǔn)則而完成業(yè)績(jī)”，“在公司，員工可以在遵從道德規(guī)范、誠實(shí)可信的前提下獲得成功”。13.公平性：公平包括職業(yè)發(fā)展機(jī)遇的公平性，對(duì)此提問“在公司，職位的晉升和調(diào)配是在對(duì)員工的技能進(jìn)行公正而客觀評(píng)估的基礎(chǔ)上而實(shí)施的”， “在公司，每個(gè)員工擁有平等的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，不管他們具有何種差異和擁有何種不同的背景”。同時(shí)，對(duì)收入的公平性提問“與其它公司相似職位的員工相比，我覺得我的收入”。由于相對(duì)公平性總是有特別的意義，因此，將公平性單獨(dú)列出加以考察。14.最后是對(duì)滿意度的總體考察：對(duì)總體滿意度提問“綜合各方面因素，你是否滿意你的工作”，“在未

43、來一年里，我有意向去尋求一份新的工作”，“我正積極尋求一份新的工作”這樣，本文在14個(gè)變量的基礎(chǔ)上，得出62個(gè)問題，經(jīng)過打亂次序，得出最后的問卷。第二節(jié) 調(diào)查的實(shí)施要取得良好的效果，調(diào)查的實(shí)施和調(diào)查表的設(shè)計(jì)同樣重要，對(duì)調(diào)查實(shí)施過程監(jiān)控的目的是被調(diào)查人應(yīng)當(dāng)可以放心地表明自己的看法，為此，我們采取了以下的措施。首先，事先準(zhǔn)備好所有的問卷，問卷在調(diào)查前處于保密狀態(tài)。其次，通知所有被調(diào)查人員調(diào)查的時(shí)間和地點(diǎn)。問卷填寫在一個(gè)安靜的不受干擾的房間進(jìn)行，組織者在被調(diào)查人填寫問卷之前向大家解釋調(diào)查事宜，保證問卷的正確填寫。同時(shí)，再次向被調(diào)查人闡明匿名調(diào)查的性質(zhì)。調(diào)查持續(xù)時(shí)間不超過45分鐘，將所有問卷回收。為了

44、調(diào)查結(jié)果能最大限度地真實(shí)反映被調(diào)查單位的人員現(xiàn)狀，調(diào)查在樣本選取中堅(jiān)持點(diǎn)面結(jié)合。首先保證將調(diào)查的目標(biāo)重點(diǎn)人群中層管理人員和專業(yè)人士全都列在調(diào)查范圍，同時(shí)，在操作人員中，隨機(jī)抽取每個(gè)操作部門的任何一個(gè)班次的所有操作人員參加調(diào)查，保證調(diào)查樣本的代表性。 此次共發(fā)出調(diào)查問卷76份，回收76份，有效問卷68份。人員情況如表3、表4、表5、表6、表7所示：第三節(jié) 調(diào)查結(jié)果及分析一、調(diào)查結(jié)果為了較細(xì)致地對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析，我們將所有人員分成三類：第一類，中層管理人員：有下屬、承擔(dān)部門管理職能，大專以上學(xué)歷；第二類，專業(yè)人員：沒有下屬，承擔(dān)部門某項(xiàng)專業(yè)工作，大專以上學(xué)歷；第三類，操作員工：沒有下屬，從事操作

45、類工作，高中學(xué)歷。我們將三類人員的信息進(jìn)行比較分析。表8對(duì)各類人員的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了匯總。二、調(diào)查結(jié)果分析本文的分析將立足于三類人員之間的比較，以下用的各項(xiàng)數(shù)據(jù)是同意/非常同意的綜合數(shù)據(jù)。1.公司方向性：總體而言，操作類員工(75%)對(duì)公司方向明確性的滿意高于中層管理人員(67%)，而中層管理人員的滿意度又高于專業(yè)人員(61%)。其原因是操作人員的日常工作絕大多數(shù)有各項(xiàng)明確規(guī)范，因此一個(gè)簡(jiǎn)潔明了的公司方向就可以滿足員工的日常心理需求。中層管理人員因?yàn)楣ぷ鞯年P(guān)系，日常會(huì)獲得較多的公司運(yùn)營的各種信息，因此，公司方向比較明確。當(dāng)然，中層管理人員對(duì)信息的要求要復(fù)雜的很多。專業(yè)人員處于管理的中間，從信息傳

46、送上要比中層管理層差，但專業(yè)人員對(duì)信息的需求卻并不因此減少，所以心理需求更強(qiáng)，導(dǎo)致不滿。2.對(duì)上司的滿意程度：專業(yè)人員(65%)的滿意度低于中層管理人員(70%)，而中層管理人員的滿意度又高于操作類員工(73%)，多數(shù)人認(rèn)可主管人的對(duì)自己的尊重，但同時(shí)對(duì)主管人“輔導(dǎo)和指引”不夠滿意，尤其是專業(yè)人員(56%)，由此可見中層管理人員的管理能力需要提高。對(duì)于所有的主管人而言，對(duì)上級(jí)的滿意程度是一個(gè)非常值得注意的問題，他往往需要和“組織效率”對(duì)照進(jìn)行考察。從對(duì)照中我們看到主管人的管理力度明顯不夠。3.對(duì)合作者的滿意程度：專業(yè)人員(67%)的滿意度低于中層管理(70%)，中層管理人員的滿意度又低于操作類

47、員工(76%)。專業(yè)人員的很多合作對(duì)象是其它部門的人員，有部門和層級(jí)的差別，因此相對(duì)難度較大，滿意度也較低。當(dāng)然，絕大多數(shù)人對(duì)同事之間的相處覺得比較滿意。 HYPERLINK 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權(quán)歸原作者所有)土 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請(qǐng)?jiān)L問3722, 加入 必要時(shí)可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式4.對(duì)受到的獎(jiǎng)勵(lì)和賞識(shí)認(rèn)可：作為管理實(shí)踐的更細(xì)致的方面，所有人員對(duì)于主管人給予的獎(jiǎng)勵(lì)和賞識(shí)滿意度較低，現(xiàn)在，本文將各項(xiàng)影響受到獎(jiǎng)勵(lì)和賞識(shí)認(rèn)可程度的原因從重要到次要進(jìn)行排列如表9。由上表可以看到，可見認(rèn)可/贊同的公正性和真誠度是最重要的。5.公司工

48、作支持：中層管理人員(57%)對(duì)公司工作支持的滿意度低于專業(yè)人員(66%)，專業(yè)人員的滿意度又低于操作類員工(75%)。這表明在具體的設(shè)施上，公司提供了必要的支持，但在較為綜合的跨部門的信息系統(tǒng)上，支持不夠。6.授權(quán)：中層管理人員(59%)和專業(yè)人員(58%)的滿意度水平非常相似，但都低于操作類員工(65%)。授權(quán)可以分成兩個(gè)層面：第一層面是由工作明確界定的，操作類員工遇到的大多數(shù)是這類授權(quán)，相對(duì)授權(quán)較好。第二層面的是工作未明確界定的，中層管理人員和專業(yè)人士會(huì)更多涉及此類授權(quán)，相對(duì)授權(quán)較差。7.組織效率：組織效率問題較為突出，不到半數(shù)的中層管理(37%)和專業(yè)人員(48%)認(rèn)為組織架構(gòu)合理，職

49、責(zé)分明。而組織效率直接影響的是員工對(duì)公司未來的期望。8.公司績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)：在普通操作員工(69%)、中層管理人員(65%)、專業(yè)人員(51%)三者中，專業(yè)人員對(duì)評(píng)估系統(tǒng)的滿意度最低，而其中對(duì)績(jī)效的評(píng)估方法、公司的期望上，專業(yè)人士的滿意度明顯(52%)高于操作類員工(26.5%)和中層管理人員(27.5%)，說明專業(yè)人員的業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效考核過程不夠明了。9.對(duì)工資的滿意程度：從操作員工(64%)到中層管理人員(61%)到專業(yè)人員(45%)，滿意度逐步降低。10.公平性：大多數(shù)人對(duì)自己和其他崗位的人員的收入比較不可置否，這表明收人公平性尚可。而對(duì)內(nèi)部升遷、調(diào)配得分較低，表明這方面的公平性有待提

50、高。11.成長(zhǎng)和發(fā)展：總體普通操作人員(69%)對(duì)成長(zhǎng)和發(fā)展的滿意度高于中層管理人員(65%)，而中層管理人員的滿意度又高于專業(yè)人士(50%)。操作員工在公司內(nèi)部的成長(zhǎng)和發(fā)展途徑較為清晰，普通操作工技術(shù)崗位操作工技師，或由技術(shù)操作工成為領(lǐng)班長(zhǎng)、生產(chǎn)線長(zhǎng)。而專業(yè)人員由于專業(yè)的限制，除了在本部門升職外，轉(zhuǎn)部門的機(jī)會(huì)較少。而在成長(zhǎng)和發(fā)展的各項(xiàng)內(nèi)容中，還表明各級(jí)主管人在部屬的成長(zhǎng)和發(fā)展中還應(yīng)當(dāng)扮演更為重要的角色。同時(shí)，公司內(nèi)部招聘系統(tǒng)有待提高。12.總體滿意度：普通人員(73%)、中層管理(62%)低于專業(yè)人士(60%)。綜合以上各因素，得出表10如下：表10顯示，首先流失模型中假設(shè)的影響員工整體滿意

51、度的各個(gè)因素的滿意程度和總體滿意度之間的確存在著正相關(guān)的關(guān)系，即各影響因素的滿意度高，則整體的滿意度高，各個(gè)因素的滿意度低，則整體滿意度低。因此，員工流失模型中的流失意向模型成立。同時(shí)，調(diào)查顯示不滿意程度從高到低為專業(yè)人員、中層管理人員、操作類員工，而流失率從高到低為中層管理人員、專業(yè)人員、操作類員工，其中的差異是員工流失模型中流失現(xiàn)實(shí)可能性模型發(fā)揮作用的結(jié)果。由于外界的因素，不是員工調(diào)查表所能反映的問題，因此，本文在此無法用調(diào)查數(shù)據(jù)加以分析。但是有一個(gè)外界環(huán)境的數(shù)據(jù)頗有借鑒作用，1994年到2000年行業(yè)內(nèi)的廠商數(shù)目由原來的10家增加到110左右，大多數(shù)都不在本地區(qū)，跨地區(qū)流動(dòng)的主要是中層管

52、理人員。這能部分解釋中層管理人員滿意度雖然不是最低，但流失率卻最高。為了反映各項(xiàng)影響因素在不同人員身上的具體情況，本文又總結(jié)出各類人員不滿意因素排列表（表11），排序自上而下從最不滿意到相對(duì)不滿意，成為本文提出改進(jìn)方案的基礎(chǔ)之一。第四章 奧瑪公司員工留才改進(jìn)方案以上的調(diào)查顯示，奧瑪公司目前的管理主要存在以下幾個(gè)方面的問題：1.績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)不夠完善，尤其是專業(yè)人員的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)不夠合理；2.員工的成長(zhǎng)和發(fā)展體系優(yōu)待提高，尤其是成績(jī)和發(fā)展的機(jī)遇的公平性；3.薪酬體系需要改進(jìn)，特別是和績(jī)效掛鉤部分；4.組織機(jī)構(gòu)不合理，職責(zé)不明確，信息渠道不暢。針對(duì)以上問題，本文提出奧瑪公司留才改進(jìn)方案，需要在以下幾

53、個(gè)方面建立起相對(duì)完整的留才體系。第一節(jié) 完善績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)一、明確各個(gè)層次的目標(biāo) 任何事情的成功都是從一個(gè)明確的目標(biāo)開始。首先，公司應(yīng)當(dāng)有一個(gè)非常明確的目標(biāo)。公司目標(biāo)可以分成“遠(yuǎn)景目標(biāo)”和“近期目標(biāo)”?！斑h(yuǎn)景目標(biāo)”應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)公司的經(jīng)營理念，如“通過不斷創(chuàng)新、改進(jìn)，為客戶提供更高質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，為股東創(chuàng)造更多的價(jià)值。成為全世界最佳的面料供應(yīng)商”。它不但要明確，而且應(yīng)當(dāng)概括而富有號(hào)召力。而公司的近期目標(biāo)則要具體得多，一般年度預(yù)算中列出的目標(biāo)就是這樣的目標(biāo)。與“遠(yuǎn)景目標(biāo)”相區(qū)別的是近期目標(biāo)應(yīng)當(dāng)相對(duì)具體化，如“2002年實(shí)現(xiàn)利潤500萬美元，市場(chǎng)占有率達(dá)到25%”。有了公司的近期目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)層層分解、細(xì)化

54、，訂立部門目標(biāo)、小組目標(biāo)，最后落實(shí)個(gè)人目標(biāo)。為了員工能充分地理解并在實(shí)際的工作中對(duì)目標(biāo)有足夠的承諾，個(gè)人目標(biāo)應(yīng)當(dāng)由主管人和員工一起制定，讓員工充分參與。就目標(biāo)本身而言，除了明確外，還應(yīng)當(dāng)符合以下條件：可以衡量、通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)、有明確的時(shí)間進(jìn)度表?？梢院饬康哪繕?biāo)才能被用來評(píng)估，通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)才有現(xiàn)實(shí)意義，有明確時(shí)間進(jìn)度表的目標(biāo)便于審核、反饋。此外，目標(biāo)還要富于挑戰(zhàn)性。根據(jù)本文之前提及的理論，工作任務(wù)的困難性是員工體會(huì)工作成就的重要條件。通過給員工樹立高的期望目標(biāo)：讓員工在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中充分展示能力，獲得成就感，滿足成就需求，這是留住高成就需求員工的重要條件。而對(duì)于目標(biāo)內(nèi)容，由于工作性

55、質(zhì)的不同，中層管理人員、專業(yè)人員、操作類員工應(yīng)當(dāng)有所不同。中層管理人員和專業(yè)人員的目標(biāo)可以以業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo) (KPI)為考核中心，同時(shí)加入的重要項(xiàng)目指標(biāo)。如對(duì)于一個(gè)采購人員的目標(biāo)除了在年內(nèi)將采購成本降低3%之外，還可以加入如“對(duì)現(xiàn)有的某一部分采購流程進(jìn)行重新審核，提出改進(jìn)建議方案”這樣的項(xiàng)目。而操作類員工的目標(biāo)則更多為量化的指標(biāo)。 HYPERLINK 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權(quán)歸原作者所有)土 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請(qǐng)?jiān)L問3722, 加入 必要時(shí)可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式二、業(yè)績(jī)的反饋針對(duì)工作成效，任何一層主管人都提供及時(shí)、詳細(xì)、準(zhǔn)確

56、的反饋。第一，反饋應(yīng)當(dāng)經(jīng)常進(jìn)行。目前，公司的績(jī)效評(píng)估的周期是一年，因此出現(xiàn)了不少的問題。首先一年一次的正式談話由于兩次談話相隔時(shí)間太長(zhǎng)，前一年中的績(jī)效無法得到及時(shí)溝通，成績(jī)沒有得到及時(shí)肯定，錯(cuò)誤沒有被及時(shí)指出，延誤了強(qiáng)化的最好時(shí)機(jī)。其次，由于業(yè)務(wù)環(huán)境不斷變化，目標(biāo)調(diào)整在所難免，任何缺乏充分、及時(shí)溝通的目標(biāo)最終導(dǎo)致主管人和員工在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估時(shí)產(chǎn)生分歧。為此，建議將每年一次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估分成一年四次來進(jìn)行，一方面可以對(duì)此前的工作情況進(jìn)行溝通、反饋，另一方面可以根據(jù)實(shí)際情況不斷調(diào)整目標(biāo)，使得目標(biāo)不斷得到更新并達(dá)成一致。業(yè)績(jī)反饋除了及時(shí)、準(zhǔn)確外。還應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)成果，重視成果評(píng)定，而不是對(duì)人的評(píng)定。三、獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)

57、績(jī)效應(yīng)當(dāng)遵循以下原則，明確、適合、及時(shí)。所謂明確就是指被評(píng)估人員都應(yīng)當(dāng)對(duì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)的方式明了，即怎樣的業(yè)績(jī)會(huì)導(dǎo)致怎樣的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)包括很多種類，可以有精神性的、物質(zhì)性的、兩者結(jié)合的，物質(zhì)性的也包括實(shí)物和金錢，而金錢一般作為獎(jiǎng)金發(fā)放，可以按時(shí)間有規(guī)律發(fā)放，也可以按照項(xiàng)目完成情況發(fā)放。目前公司的獎(jiǎng)勵(lì)方式比較單一，主要是以月度獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)金的形式出現(xiàn)?；居?jì)算方法如表12所示。通過表12我們看到專業(yè)人員和操作類員工的獎(jiǎng)金方案都有可商榷的地方。首先，專業(yè)人員的獎(jiǎng)金和公司業(yè)績(jī)及部門業(yè)績(jī)聯(lián)系緊密，但卻沒有和本人的工作業(yè)績(jī)相聯(lián)系，這在三類人員的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)方案中是明顯不合理的。其原因有二，第一，專業(yè)人士工作對(duì)本部門

58、雖然有很大的影響，但他們的職位決定了自身的工作能影響部門的業(yè)績(jī)但不能決定部門的業(yè)績(jī)，因此只和公司業(yè)績(jī)和部門業(yè)績(jī)相聯(lián)系是不合適的。第二，專業(yè)人員的目標(biāo)中往往有一些項(xiàng)目型的工作，項(xiàng)目的實(shí)施往往需要幾個(gè)月的時(shí)間，只分月考核顯然不合理。而操作類員工只有月獎(jiǎng)，沒有年獎(jiǎng)，不利于培養(yǎng)他們從長(zhǎng)期的眼光考慮自身行為。因此，建議將三類人員的獎(jiǎng)金改進(jìn)如表13所示。除了按時(shí)間規(guī)律的月度獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)金外，還可以對(duì)專業(yè)人員就項(xiàng)目進(jìn)行考核、獎(jiǎng)勵(lì)。在金錢的獎(jiǎng)勵(lì)外，還應(yīng)當(dāng)綜合考慮實(shí)物的、精神的獎(jiǎng)勵(lì)，只有這樣，獎(jiǎng)勵(lì)才能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生正強(qiáng)化作用。第二節(jié) 建立全面員工發(fā)展體系根據(jù)此次調(diào)查的結(jié)果，成長(zhǎng)和發(fā)展是在員工對(duì)工作整體評(píng)價(jià)中僅次于“

59、總體薪資”的最為重要的因素，其重要性由此可見一斑。為了讓所有員工感受到同樣的機(jī)會(huì)，本文建議建立全面的員工發(fā)展計(jì)劃，在全面員工發(fā)展計(jì)劃中，最需要體現(xiàn)的是機(jī)會(huì)的平等。一、明確崗位任職要求：首先，為所有崗位制定崗位說明書。說明書中包括詳細(xì)的任職要求：學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、能力等等。任職要求應(yīng)當(dāng)向所有員工公開，讓所有希望發(fā)展自身的員工首先將眼光放在公司內(nèi)部，尋求內(nèi)部發(fā)展的機(jī)會(huì)。同時(shí)讓對(duì)崗位有興趣的員工明確自身和任職要求的差距，確立努力方向。二、建立公開、透明、程序化的內(nèi)部招聘制度：此制度應(yīng)當(dāng)向每一位員工清晰地傳達(dá)公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)(例如：空缺崗位、晉升、項(xiàng)目組等)，使任何一個(gè)員工得到充分的信息，有自由選擇職業(yè)發(fā)展的權(quán)利。由于各種原因，公司會(huì)不斷出現(xiàn)各種各樣的崗位空缺，當(dāng)任何職位空缺出現(xiàn)時(shí)，公司應(yīng)當(dāng)首先進(jìn)行內(nèi)部的招聘，可以通過內(nèi)部的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、員工公告牌等渠道將信息公開、準(zhǔn)確地傳遞給員工。為了保證招聘的質(zhì)量，內(nèi)部招聘也應(yīng)當(dāng)遵循合理的程序，經(jīng)過嚴(yán)格的考核。有時(shí)，公司為了防止過度的“近親繁殖”，可以將內(nèi)部和外部的招聘同時(shí)進(jìn)行，內(nèi)、外部員工擁有同樣的機(jī)會(huì)。三、建立員工培訓(xùn)發(fā)展制度：第一，對(duì)于所有員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，公司都應(yīng)當(dāng)給予重視，至少每年一次，各級(jí)主管、人力資源部和員工應(yīng)當(dāng)就職業(yè)發(fā)展進(jìn)行認(rèn)真討論，指出員工可以努力的方向及和目標(biāo)的差距，據(jù)此，可以安排適宜的培訓(xùn)項(xiàng)目。第二，而針對(duì)高潛能的員工，建立職業(yè)