ERP新生培訓(xùn)手冊(cè)

1、PAGE PAGE 54ERP協(xié)會(huì)內(nèi)部培訓(xùn)手冊(cè)ERP協(xié)會(huì)編制制 22012年110月一、ERP的含含義 ERPP（Enteerprisse Ressourcee Plannning）是是企業(yè)資源計(jì)計(jì)劃的簡(jiǎn)稱(chēng)。企企業(yè)資源從內(nèi)內(nèi)部而言包括括了廠房、設(shè)設(shè)備、物料、資資金、人員，外外部則還包括括企業(yè)上下游游的供應(yīng)商和和客戶(hù)等。企企業(yè)資源計(jì)劃劃的實(shí)質(zhì)就是是如何在資源源有限的情況況下，合理組組織企業(yè)的生生產(chǎn)，力求實(shí)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大大，成本最低低?？梢哉f(shuō)，企企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程也就就是對(duì)企業(yè)資資源的管理過(guò)過(guò)程。 二、課程介紹 1.EERP沙盤(pán)簡(jiǎn)簡(jiǎn)介 沙盤(pán)最最初源于軍事事作戰(zhàn)指揮，它它可以清晰地地模擬真實(shí)的的地形

2、地貌，使使作戰(zhàn)指揮員員不需要親臨臨現(xiàn)場(chǎng)就能清清晰地總攬全全局，從而運(yùn)運(yùn)籌帷幄并制制定出最優(yōu)的的決策。ERRP沙盤(pán)就是是利用實(shí)物沙沙盤(pán)直觀、形形象地展示企企業(yè)的內(nèi)部資資源和外部資資源。通過(guò)EERP沙盤(pán)可可以展示企業(yè)業(yè)的主要物質(zhì)質(zhì)資源，包括括廠房、設(shè)備備、倉(cāng)庫(kù)、庫(kù)庫(kù)存物料、資資金、訂單、合合同等各種內(nèi)內(nèi)部資源；還還可以展示企企業(yè)供應(yīng)商、客客戶(hù)等外部資資源。一般來(lái)來(lái)說(shuō)，ERPP沙盤(pán)展示的的重點(diǎn)是企業(yè)業(yè)內(nèi)部資源。 2.課課程簡(jiǎn)介 本課程程從企業(yè)實(shí)際際運(yùn)營(yíng)角度看看財(cái)務(wù)管理，通通過(guò)ERP沙盤(pán)模模擬企業(yè)的資資金運(yùn)作，將將管理者能夠夠普遍應(yīng)用的的財(cái)務(wù)知識(shí)、工工具、方法、模模型與國(guó)內(nèi)外外成功企業(yè)的的財(cái)務(wù)管理經(jīng)經(jīng)

3、驗(yàn)融入到虛虛擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理中，使使學(xué)員在模擬擬運(yùn)營(yíng)中快速速掌握財(cái)務(wù)管管理這一專(zhuān)業(yè)業(yè)化極強(qiáng)的學(xué)學(xué)科知識(shí)，并并掌握實(shí)際運(yùn)運(yùn)用的方法，使使復(fù)雜、抽象象、枯燥的財(cái)財(cái)務(wù)知識(shí)趣味味化、生動(dòng)化化和形象化三、課程實(shí)施1.ERPP沙盤(pán)模擬課課程準(zhǔn)備（1）人員員分組將學(xué)生分成成6-12組,每組組5-8名學(xué)生成立立一個(gè)虛擬公公司。（2）角色色分配每名學(xué)生分別擔(dān)擔(dān)任總裁、財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)、采采購(gòu)總監(jiān)、生生產(chǎn)總監(jiān)、信信息總監(jiān)，共共形成6-88個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的模擬公司司,連續(xù)從事事46年經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?？偛?CEOO 戰(zhàn)略決決策財(cái)務(wù)總監(jiān) CFO 資金運(yùn)運(yùn)作，財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān) COO 市場(chǎng)、銷(xiāo)銷(xiāo)售采購(gòu)總監(jiān) CPO 計(jì)劃

4、，采采購(gòu)生產(chǎn)總監(jiān) CMO 生產(chǎn)制造造信息總監(jiān) CIO ISOO、產(chǎn)品研發(fā)發(fā)，情報(bào)2.ERPP沙盤(pán)模擬課課程過(guò)程學(xué)生分組經(jīng)經(jīng)營(yíng)數(shù)家業(yè)績(jī)績(jī)平庸的企業(yè)業(yè), 企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地、固固定設(shè)備、產(chǎn)產(chǎn)品原料、現(xiàn)現(xiàn)金流量、應(yīng)應(yīng)收賬款、銀銀行貸款、 HYPERLINK /wiki/)%14G%3A 工工資、行政 HYPERLINK /wiki/AC3 費(fèi)用、 HYPERLINK /wiki/%3A%23%11=6)S 市場(chǎng)推廣、 HYPERLINK /wiki/0k%3F%12 利息、應(yīng)交稅稅金等全面展展示于沙盤(pán)之之上,各項(xiàng)財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)的運(yùn)運(yùn)營(yíng)用移動(dòng)的的“籌碼”和和道具來(lái)表示示。由學(xué)生組組成的公司管管理層將依據(jù)據(jù)

5、HYPERLINK /wiki/%3A%23%115%3F%12 市場(chǎng)信息決定定自己的定位位和市場(chǎng)策略略,如何時(shí)投投資于何種產(chǎn)產(chǎn)品,何時(shí)進(jìn)進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng),何時(shí)擴(kuò)展展生產(chǎn)能力,何時(shí)融資,何時(shí)平衡資資金等,由此此,各經(jīng)理作作出的每一項(xiàng)項(xiàng)決策對(duì)企業(yè)業(yè)整體財(cái)務(wù)狀狀況的影響都都將展現(xiàn)在沙沙盤(pán)上。ERP沙盤(pán)盤(pán)模擬4-66年的 HYPERLINK /wiki/.%1DC%1AFL6J 經(jīng)營(yíng)周周期, 每個(gè)個(gè)周期經(jīng)歷44個(gè)階段:(1)組建建團(tuán)隊(duì),確定定 HYPERLINK /wiki/6cB%25GJF, 企業(yè)宗旨、愿愿景目標(biāo)、 HYPERLINK /wiki/-79%1B&%18%3E+ 角角色定位或角角色輪

6、換。(2)根據(jù)據(jù)市場(chǎng)信息和和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則確確定“公司”發(fā)發(fā)展策略,制制訂 HYPERLINK /wiki/.%1DC%1A,6+%1E 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃和生產(chǎn)規(guī)模模(涉及經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)境分析、 HYPERLINK /wiki/6cB%25.*Ei1%16 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、資源有效配置、 HYPERLINK /wiki/(O%17=5&C 高效團(tuán)隊(duì)的分工合作)。(3)模擬擬企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)營(yíng),參與市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),爭(zhēng)爭(zhēng)取客戶(hù)訂單單,設(shè)計(jì)研發(fā)發(fā)產(chǎn)品,招聘聘人員,組織織生產(chǎn),編制制周期財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表等。(4)結(jié)算算經(jīng)營(yíng)成果,編制財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表,進(jìn)行 HYPERLINK /wiki/%226%3EaF%3Ef 財(cái)財(cái)務(wù)分析

7、,總總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)訓(xùn)。教師分析析點(diǎn)評(píng),解讀讀財(cái)務(wù)要點(diǎn)。各各公司調(diào)整經(jīng)經(jīng)營(yíng)方針,轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入下期經(jīng)營(yíng)營(yíng),進(jìn)入新一一輪競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)過(guò)4-66年的模擬經(jīng)經(jīng)營(yíng),有的企企業(yè)無(wú)力回天天,破產(chǎn)清算算;有的企業(yè)業(yè)苦苦支撐,平庸依舊;有的企業(yè)則則力挽狂瀾,起死回生。一一樣的起點(diǎn),不一樣的結(jié)結(jié)局,學(xué)生在在模擬企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)中卻學(xué)到到了許多實(shí)實(shí)實(shí)在在的東西西。用友ERP沙盤(pán)盤(pán)手工盤(pán)規(guī)則則一、企業(yè)運(yùn)營(yíng)營(yíng)流程CEO按照任務(wù)務(wù)清單中指示示的順序發(fā)布布執(zhí)行指令。每每項(xiàng)任務(wù)完成成后，CEOO須在任務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的方方格中打勾；CFO在任任務(wù)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)應(yīng)的方格內(nèi)填填寫(xiě)現(xiàn)金收支支情況；生產(chǎn)產(chǎn)總監(jiān)在任務(wù)務(wù)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的的方格內(nèi)填寫(xiě)寫(xiě)在制品的上上線、下線情

8、情況；采購(gòu)總總監(jiān)在任務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的方方格內(nèi)填寫(xiě)原原材料的入庫(kù)庫(kù)、出庫(kù)情況況；銷(xiāo)售總監(jiān)監(jiān)負(fù)責(zé)競(jìng)標(biāo)及及把產(chǎn)品賣(mài)出出去。嚴(yán)格按照企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程記記錄表從上上到下從左到到右的順序運(yùn)運(yùn)營(yíng)。 二、市場(chǎng)場(chǎng)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)按照下下表所列規(guī)定定進(jìn)行：市場(chǎng)每年投資額投資周期全部投資總額操作本地直接獲得準(zhǔn)入證證區(qū)域1M1年1M將投資放在準(zhǔn)入入證的位置處處；當(dāng)完成全全部投資后，經(jīng)經(jīng)裁判組核準(zhǔn)準(zhǔn)，統(tǒng)一換取取相應(yīng)的市場(chǎng)場(chǎng)準(zhǔn)入證。國(guó)內(nèi)1M2年2M亞洲1M3年3M國(guó)際1M4年4M規(guī)則說(shuō)明：每個(gè)個(gè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)每每年最多投入入1M，允許中中斷或終止，不不允許超前投投資。投資時(shí)時(shí)，將1M投入到“市市場(chǎng)準(zhǔn)入”的的位置處。換換取準(zhǔn)入證后后，將

9、其放在在盤(pán)面的相應(yīng)應(yīng)位置處。只只有拿到準(zhǔn)入入證才能參加加相應(yīng)市場(chǎng)的的訂貨會(huì)。三、產(chǎn)品研發(fā)和和生產(chǎn)1. 產(chǎn)品品研發(fā)要想生產(chǎn)某種產(chǎn)產(chǎn)品，先要獲獲得該產(chǎn)品的的生產(chǎn)資格證證。而要獲得得生產(chǎn)許可證證，則必須經(jīng)經(jīng)過(guò)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)。P1產(chǎn)品品已經(jīng)有生產(chǎn)產(chǎn)許可證，可可以在本地市市場(chǎng)進(jìn)行銷(xiāo)售售。P2、PP3、P4產(chǎn)產(chǎn)品都需要研研發(fā)后才能獲獲得生產(chǎn)許可。研發(fā)需要分分期平均投入研發(fā)發(fā)費(fèi)用。投資資規(guī)則如下表表：產(chǎn)品每季度投資額完成開(kāi)發(fā)所需投投資最小投資周期操作說(shuō)明P21M4M4Q每季度按照投資資總額平均到開(kāi)發(fā)發(fā)周期將現(xiàn)金金放在生產(chǎn)資資格位置；當(dāng)當(dāng)投資完成后后，帶所有投投資的現(xiàn)金到到裁判組處換換取生產(chǎn)許可可證；只有獲獲得生

10、產(chǎn)資格格許可證后下下一個(gè)季度才才能開(kāi)工生產(chǎn)產(chǎn)該產(chǎn)品。P31M5M5QP41M6M6Q規(guī)則說(shuō)明：產(chǎn)品研發(fā)可可以中斷或終終止，但不允允許超前或集集中投入。已已投資的研發(fā)發(fā)費(fèi)不能回收收。開(kāi)發(fā)過(guò)程程中，不能生生產(chǎn)。2. 產(chǎn)品原材材料、加工費(fèi)、成本產(chǎn)品原材料原料價(jià)值加工費(fèi)（手工、半自動(dòng)動(dòng)、自動(dòng)、柔柔性）直接生產(chǎn)成本P1R11M1M2MP2R1+R22M1M3MP32R2+R33M1M4MP4R2+R3+22R44M1M5M3. 材料采購(gòu)購(gòu)采購(gòu)原材料需經(jīng)經(jīng)過(guò)下原料訂訂單和采購(gòu)入入庫(kù)兩個(gè)步驟驟，這兩個(gè)步步驟之間的時(shí)時(shí)間差稱(chēng)為訂訂單提前期，各各種原材料提提前期如下表表：原材料訂單提前期R1（紅色）1QR2（橙

11、色）1QR3（藍(lán)色）2QR4（綠色）2Q規(guī)則說(shuō)明：（1）沒(méi)有有下訂單的原原材料不能采采購(gòu)入庫(kù)；（2）所有有下訂單的原原材料到期必必須采購(gòu)入庫(kù)庫(kù)；（3）原材材料入庫(kù)時(shí)必必須到交易處處支付現(xiàn)金購(gòu)購(gòu)買(mǎi)已到期的的原材料；（4）下原原料采購(gòu)訂單單時(shí)必須填寫(xiě)寫(xiě)采購(gòu)訂單登登記表，然后后攜帶采購(gòu)總總監(jiān)的運(yùn)行記記錄和采購(gòu)訂訂單登記表到到交易處登記記。四、ISO認(rèn)證證ISO類(lèi)型每年投資金額完成認(rèn)證投資最小投資周期操作說(shuō)明ISO900001M2M2年每年按照投資額額將投資額放放在ISO證證書(shū)位置；當(dāng)當(dāng)投資全部完完成后，帶所所有投資到裁裁判組處換取取ISO資格格證書(shū)；只有有獲得ISOO資格證書(shū)后后才能在市場(chǎng)場(chǎng)中拿IS

12、O訂單。ISO1400002M4M2年規(guī)則說(shuō)明：ISSO認(rèn)證需分分期投資開(kāi)發(fā)發(fā)，每年一次次，每次1MM?？梢灾袛鄶嗤顿Y，但不不允許集中或或超前投資。五、生產(chǎn)線和廠廠房廠房買(mǎi)價(jià)租金售價(jià)容量大廠房40M5M/年40M（4Q）6條生產(chǎn)線小廠房30M3M/年30M（4Q）4條生產(chǎn)線生產(chǎn)線購(gòu)買(mǎi)價(jià)格安裝周期生產(chǎn)周期轉(zhuǎn)產(chǎn)周期轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)用維護(hù)費(fèi)用出售殘值手工線4 M無(wú)3Q無(wú)無(wú)1M/年1M半自動(dòng)8 M2Q2Q1Q1M1M/年2M全自動(dòng)15M3Q1Q1Q4M2M/年3M柔性線20M4Q1Q無(wú)無(wú)2M/年4M規(guī)則說(shuō)明：1. 購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)生產(chǎn)線購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)線必須須按照該生產(chǎn)產(chǎn)線安裝周期期分期投資并并安裝，如半半自動(dòng)線安裝裝操作可按下

13、下表進(jìn)行：安裝季度投資額安裝操作1Q5M啟動(dòng)1期安裝2Q5M完成1期安裝，啟啟動(dòng)2期安裝裝3Q完成2期安裝，生生產(chǎn)線建成，領(lǐng)領(lǐng)取產(chǎn)品標(biāo)識(shí)識(shí)，開(kāi)始生產(chǎn)產(chǎn)全自動(dòng)線安裝操操作可按下表表進(jìn)行：安裝季度投資額安裝操作1Q5M啟動(dòng)1期安裝2Q5M完成1期安裝，啟啟動(dòng)2期安裝裝3Q5M完成2期安裝，啟啟動(dòng)3期安裝裝4Q完成4期安裝，生生產(chǎn)線建成，領(lǐng)領(lǐng)取產(chǎn)品標(biāo)識(shí)識(shí)，開(kāi)始生產(chǎn)產(chǎn)柔性線安裝操作作可按下表進(jìn)進(jìn)行：安裝季度投資額安裝操作1Q5M啟動(dòng)1期安裝2Q5M完成1期安裝，啟啟動(dòng)2期安裝裝3Q5M完成2期安裝，啟啟動(dòng)3期安裝裝4Q5M完成3期安裝，啟啟動(dòng)4期安裝5Q完成4期安裝，生生產(chǎn)線建成，領(lǐng)領(lǐng)取產(chǎn)品標(biāo)識(shí)識(shí)，開(kāi)

14、始生產(chǎn)產(chǎn)投資生產(chǎn)線的的費(fèi)用不一定定需要連續(xù)支支付，可以在在投資過(guò)程中中中斷投資，也也可以在中斷斷投資之后的的任何季度繼繼續(xù)投資，但但必須按照上上表的投資原原則進(jìn)行操作作。注：（1）一條生生產(chǎn)線待最后后一期投資到到位后，下一一季度才算安安裝完成可以以投入使用；（2）生產(chǎn)線線安裝完成后后，必須將投投資額放在設(shè)設(shè)備價(jià)值處，以以證明生產(chǎn)線線安裝完成；（3）參賽隊(duì)隊(duì)之間不允許許相互購(gòu)買(mǎi)生生產(chǎn)線，只允允許向設(shè)備供供應(yīng)商（交易易處）購(gòu)買(mǎi)； （4）生產(chǎn)產(chǎn)線一經(jīng)開(kāi)始始投資，不允允許搬遷移動(dòng)動(dòng)（包括在同同一廠房?jī)?nèi)的的生產(chǎn)線）。2. 生產(chǎn)線維維護(hù)（1）必須交交納維護(hù)費(fèi)的的情況：生產(chǎn)線安裝裝完成的當(dāng)年年，不論是否否開(kāi)

15、工生產(chǎn)，都都必須交納維維護(hù)費(fèi)；正在進(jìn)行轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)產(chǎn)的生產(chǎn)線線也必須交納納維護(hù)費(fèi)。（2）免交交維護(hù)費(fèi)的情情況：凡已出售的生產(chǎn)產(chǎn)線和新購(gòu)正正在安裝的生生產(chǎn)線不交納納維護(hù)費(fèi)。3. 生產(chǎn)產(chǎn)線折舊每年從生產(chǎn)線凈凈值中按生產(chǎn)產(chǎn)線凈值的11/3向下取取整提取折舊舊，放到財(cái)務(wù)務(wù)中心折舊位位置處。當(dāng)年年建成的生產(chǎn)產(chǎn)線不提折舊舊，當(dāng)生產(chǎn)線線凈值小于33M時(shí)，每年年提1M折舊。4. 生產(chǎn)產(chǎn)線變賣(mài)生產(chǎn)線上無(wú)無(wú)在制品才可可以變賣(mài)，生生產(chǎn)線變賣(mài)時(shí)時(shí)，將變賣(mài)的的生產(chǎn)線的殘殘值放入現(xiàn)金金區(qū)，如果設(shè)設(shè)備的凈值大大于殘值（即即沒(méi)有提完折折舊），將凈凈值大于殘值值部分放入綜綜合費(fèi)用“其其他”費(fèi)用項(xiàng)項(xiàng)目中，記入入當(dāng)年“綜合合費(fèi)用”，并并將

16、生產(chǎn)線及及產(chǎn)品標(biāo)識(shí)交交還給供應(yīng)商商即可完成變變賣(mài)。5. 廠房房變賣(mài)廠房只能在在運(yùn)行的每個(gè)個(gè)季度規(guī)定的的時(shí)間進(jìn)行變變賣(mài)。變賣(mài)時(shí)時(shí)，需要財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)攜帶運(yùn)運(yùn)行記錄本、和和廠房?jī)r(jià)值（大大廠房：400M，小廠房房：30M），到到交易處進(jìn)行行交易。經(jīng)核核準(zhǔn)運(yùn)作時(shí)間間后，由交易易處收回廠房房?jī)r(jià)值，發(fā)放放4Q的應(yīng)收收賬款欠條，如如廠房?jī)?nèi)有生生產(chǎn)線即出售售同時(shí)轉(zhuǎn)為租租賃，租賃期期不滿(mǎn)一年按按照一年計(jì)算算租金。6. 購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)廠房購(gòu)買(mǎi)廠房只只能在每年年年末規(guī)定的時(shí)時(shí)間（參見(jiàn)運(yùn)運(yùn)作記錄表）進(jìn)進(jìn)行，購(gòu)買(mǎi)時(shí)時(shí)只需要將等等值現(xiàn)金放到到廠房?jī)r(jià)值位位置即可。如如果廠房中有有生產(chǎn)線，購(gòu)購(gòu)買(mǎi)廠房即可可不支付當(dāng)年年的廠房租金金，即到繳

17、納納廠房租金的的操作時(shí)，在在購(gòu)買(mǎi)廠房與與繳納租金中中，只選擇一一種操作即可可。7. 支付付廠房租金是否支付廠廠房租金的判判定條件是：已購(gòu)買(mǎi)的廠廠房不需要繳繳納租金。當(dāng)當(dāng)運(yùn)行到“支支付租金”任任務(wù)項(xiàng)時(shí)，如如果未購(gòu)買(mǎi)的的廠房中有生生產(chǎn)線，則不不管什么時(shí)間間投資的，也也不管廠房是是否是當(dāng)年出出售的，都需需要支付租金金。如果當(dāng)年年使用過(guò)廠房房（其中有過(guò)過(guò)生產(chǎn)線），但但到最后一個(gè)個(gè)季度將生產(chǎn)產(chǎn)線出售了，也也就是說(shuō)運(yùn)行行到“支付租租金”項(xiàng)目時(shí)時(shí)，廠房中已已經(jīng)沒(méi)有生產(chǎn)產(chǎn)線了，這種種情況不需要要繳納租金。 六、企業(yè)融融資企業(yè)間不允允許私自融資資，在經(jīng)營(yíng)期期間，只允許許向銀行貸款款。銀行貸款的品種種如下表所示示

18、：貸款類(lèi)型貸款時(shí)間貸款額度年息還款方式長(zhǎng)期貸款每年年初資產(chǎn)負(fù)債表中上上年所有者權(quán)權(quán)益合計(jì)的3倍10%年初付息，到期期還本短期貸款每季度初資產(chǎn)負(fù)債表中上上年所有者權(quán)權(quán)益合計(jì)的3倍5%到期一次還本、付付息高 利 貸任何時(shí)間與裁判員協(xié)商解解決20%到期一次還本、付付息資金貼現(xiàn)任何時(shí)間視應(yīng)收款額1:7變現(xiàn)時(shí)貼息規(guī)則說(shuō)明：1. 長(zhǎng)期期和短期、高高利貸貸款信信用額度長(zhǎng)期、短期貸款款的總和的額度為為資產(chǎn)負(fù)債表表中上年所有有者權(quán)益合計(jì)的3倍（長(zhǎng)期+短期貸款款額度總和）。2. 長(zhǎng)、短期期貸款的時(shí)間間長(zhǎng)期貸款每每年只有一次次，即在每年年初（詳見(jiàn)運(yùn)行行任務(wù)清單）；短期貸款每每年為四次，分分別為每季度度初（詳見(jiàn)運(yùn)運(yùn)行

19、任務(wù)清單單）。3. 貸款款規(guī)則（1）長(zhǎng)期貸款款期限最多是5年；短期貸款期期限只能是11年；（2）各類(lèi)貸款款只能是200的倍數(shù)。（3）所有貸款款一律先還后后貸，不管是是否有額度，貸貸款到期時(shí)，必必須先足額歸歸還貸款及利利息，然后再再申請(qǐng)貸款。 4. 高高利貸規(guī)則高利貸貸款款期限為1年（同短期期貸款），貸貸款額度不限限，同裁判員員進(jìn)行協(xié)商，是是20的倍數(shù)數(shù)。高利貸可可以隨時(shí)申請(qǐng)請(qǐng)，即在運(yùn)行行過(guò)程的任何何時(shí)間，都可可以申請(qǐng)高利利貸，但高利利貸計(jì)息時(shí)間間為運(yùn)行當(dāng)季季的短期貸款款申請(qǐng)時(shí)間，并并隨短期貸款款的更新時(shí)間間更新。高利利貸必須按照照短貸歸還時(shí)時(shí)間進(jìn)行還本本付息。5. 貼現(xiàn)現(xiàn)規(guī)則若提前使用應(yīng)收收款

20、，必須按按7：1提取貼貼現(xiàn)費(fèi)用，即即從應(yīng)收賬款款中取8M或8M的整數(shù)倍倍數(shù)的應(yīng)收帳帳款，7M或7的整數(shù)倍數(shù)數(shù)放入現(xiàn)金，其其余為貼現(xiàn)費(fèi)費(fèi)用（只能按按8的倍數(shù)貼現(xiàn)現(xiàn)）。只要有有足夠的應(yīng)收收賬款，可以以隨時(shí)貼現(xiàn)（包包括次年支付付廣告費(fèi)時(shí)，使使用應(yīng)收貼現(xiàn)現(xiàn)）。6. 支付應(yīng)付付稅每年所得稅計(jì)入入應(yīng)付稅金，在在下一年初交交納，所得稅稅稅率為稅前前利潤(rùn)的255%向下取整整（可以取00）。七、運(yùn)行記錄各參賽隊(duì)用用一本運(yùn)行手手冊(cè)，每人必必須使用大賽賽規(guī)定同步順順序記錄運(yùn)行行任務(wù)（從上上到下、從左左到右），即即當(dāng)執(zhí)行完規(guī)規(guī)定的任務(wù)后后，每個(gè)成員員都要在任務(wù)務(wù)清單完成框框中打勾或記記錄與自己崗崗位相關(guān)的生生產(chǎn)要素變

21、化化數(shù)據(jù)（如采采購(gòu)主管記錄錄材料庫(kù)中的的原材料變化化數(shù)據(jù)，生產(chǎn)產(chǎn)主管記錄在在制品變化的的數(shù)據(jù)等）。當(dāng)當(dāng)進(jìn)行貸款、原原材料訂單、原原材料采購(gòu)、應(yīng)應(yīng)收賬款到期期、交貨、貼貼現(xiàn)等業(yè)務(wù)時(shí)時(shí)，必須做好好相關(guān)的記錄。1. 借、還還貸款記錄由財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)到交易處進(jìn)進(jìn)行貸款或還還款登記，審審核無(wú)誤時(shí)可可領(lǐng)取或歸還還貸款。2. 原材料料入庫(kù)、下原原料訂單原材料入庫(kù)庫(kù)，當(dāng)每季度度運(yùn)行到原材材料入庫(kù)時(shí)，攜攜帶現(xiàn)金，到到交易處購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)原材料，交交易員核對(duì)訂訂單登記數(shù)量量后進(jìn)行交易易。同時(shí)，應(yīng)應(yīng)將下期的原原材料訂單在在交易處進(jìn)行行登記。3. 交貨記記錄交貨時(shí)攜帶帶產(chǎn)品、訂單單，到交易處處交貨，收到到的應(yīng)收賬款款放在企業(yè)盤(pán)盤(pán)

22、面上應(yīng)收區(qū)區(qū)的相應(yīng)賬期期處。4. 產(chǎn)品、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、ISO認(rèn)證證記錄每年年末需需填寫(xiě)“綜合合費(fèi)用明細(xì)表表”，其中要要注明開(kāi)發(fā)的的市場(chǎng)、認(rèn)證證和研發(fā)產(chǎn)品品的投資額，如如果開(kāi)發(fā)完成成，由裁判組組核準(zhǔn)開(kāi)發(fā)金金額和周期后后，發(fā)放市場(chǎng)場(chǎng)、ISO或或產(chǎn)品的資格格標(biāo)識(shí)。5. 生產(chǎn)狀狀態(tài)記錄企業(yè)運(yùn)行期期間，每季度度末需要對(duì)本本季度生產(chǎn)和和設(shè)備狀態(tài)進(jìn)進(jìn)行記錄。6. 現(xiàn)金金收支記錄在運(yùn)行手冊(cè)冊(cè)的任務(wù)清單單中，財(cái)務(wù)總總監(jiān)在每一任任務(wù)項(xiàng)目的記記錄格中記錄錄現(xiàn)金收支數(shù)數(shù)據(jù)。7. 上報(bào)報(bào)報(bào)表每年運(yùn)行結(jié)結(jié)束后，各公公司需要在規(guī)規(guī)定的時(shí)間內(nèi)內(nèi)上報(bào)規(guī)定的的報(bào)表，分別別是：“產(chǎn)品品銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)表表”、“綜合合費(fèi)用明細(xì)表表”、“利潤(rùn)潤(rùn)表

23、”、“資資產(chǎn)負(fù)債表”。八、市場(chǎng)訂訂單1. 市場(chǎng)場(chǎng)預(yù)測(cè)是各公司可可以信任的客客戶(hù)需求數(shù)據(jù)據(jù)，各公司可可以根據(jù)市場(chǎng)場(chǎng)的預(yù)測(cè)安排排經(jīng)營(yíng)。2. 廣告告費(fèi)投入廣告費(fèi)費(fèi)有兩個(gè)作用用，一是獲得得拿取訂單的的機(jī)會(huì)，二是是判斷選單順順序。廣告分分為產(chǎn)品廣告告和認(rèn)證廣告告。投入1M產(chǎn)產(chǎn)品廣告費(fèi)，可可以獲得一次次拿取訂單的的機(jī)會(huì)（如果果不投產(chǎn)品廣廣告沒(méi)有選單單機(jī)會(huì)），一一次機(jī)會(huì)允許許取得一張訂訂單；如果要要獲得更多的的拿單機(jī)會(huì)，每每增加一個(gè)機(jī)機(jī)會(huì)需要多投投入2M產(chǎn)品廣告告，比如，投投入3M產(chǎn)品廣告告表示有兩次次獲得訂單的的機(jī)會(huì)，最多多可以獲得22張訂單。 3. 選單流程（1）各公公司將廣告費(fèi)費(fèi)按市場(chǎng)、產(chǎn)產(chǎn)品填寫(xiě)在廣

24、廣告登記表中中；（2）訂貨貨會(huì)依照本地地、區(qū)域、國(guó)國(guó)內(nèi)、亞洲和和國(guó)際市場(chǎng)的的順序依次召召開(kāi)，在每個(gè)個(gè)市場(chǎng)中依照照P1、P22、P3和PP4的順序，依依次選單，對(duì)對(duì)于已經(jīng)結(jié)束束選單的市場(chǎng)場(chǎng)或產(chǎn)品，同同一年份中，不不允許再進(jìn)行行選單。（3）排定定選單順序，選選單順序依據(jù)據(jù)以下順序原原則確定：第一年按照照投入廣告費(fèi)費(fèi)金額排定；從第二年起，由由上年本市場(chǎng)場(chǎng)銷(xiāo)售排名第第一（該市場(chǎng)場(chǎng)所有產(chǎn)品訂訂單銷(xiāo)售額總總和第一）的的市場(chǎng)老大優(yōu)優(yōu)先選單；除市場(chǎng)老大大以外的參賽賽隊(duì)伍按某市市場(chǎng)、某一產(chǎn)產(chǎn)品上投放的的廣告費(fèi)的多多少，排定本本產(chǎn)品的選單單順序；如果在同一一市場(chǎng)、同一一個(gè)產(chǎn)品投入入的廣告費(fèi)用用相同時(shí)，按按照投入本

25、市市場(chǎng)的廣告費(fèi)費(fèi)總額，排定定選單順序；如果該市場(chǎng)場(chǎng)廣告投入總總量也一樣時(shí)時(shí)，按照上年年在該市場(chǎng)各各產(chǎn)品訂單總總額的排名次次序，排定選選單順序；如果以上情情況仍不能確確定選單順序序時(shí)，由雙方方協(xié)商或競(jìng)單單確定順序。（4）按選選單順序分輪輪次進(jìn)行選單單，有資格的的公司在各輪輪中只能選擇擇一張訂單。當(dāng)當(dāng)?shù)谝惠嗊x單單完成后，如如果還有剩余余的訂單，還還有選單機(jī)會(huì)會(huì)的公司可以以按選單順序序進(jìn)入下一輪輪選單。注：選擇訂訂單時(shí)，可以以根據(jù)能力放放棄選擇訂單單的權(quán)利，當(dāng)當(dāng)某市場(chǎng)放棄棄了選單后，視視為本市場(chǎng)退退出本產(chǎn)品的的選單，即在在本市場(chǎng)本產(chǎn)產(chǎn)品中，不得得再次選單，對(duì)對(duì)于放棄的機(jī)機(jī)會(huì)可以在本本市場(chǎng)下一產(chǎn)產(chǎn)品選

26、單中使使用。當(dāng)一個(gè)參賽賽隊(duì)某次選定定了訂單之后后，在下一個(gè)個(gè)選訂單者選選定了訂單的的情況下，不不允許其更改改已作的選擇擇。4. 訂單訂單類(lèi)型、交貨貨要求及取得得訂單的資格格列于下表：訂單類(lèi)型交貨時(shí)間獲得訂單資格要要求普通訂單本年度4個(gè)季度度運(yùn)行中任一一規(guī)定的交貨貨時(shí)間任何參賽隊(duì)加急訂單本年度第一個(gè)季季度的交貨時(shí)時(shí)間任何參賽隊(duì)ISO90000訂單本年度4個(gè)季度度運(yùn)行中任一一規(guī)定的交貨貨時(shí)間具有ISO90000認(rèn)證資資格ISO140000訂單本年度4個(gè)季度度運(yùn)行中任一一規(guī)定的交貨貨時(shí)間具有ISO144000認(rèn)證證資格5. 關(guān)于訂單單違約問(wèn)題所有訂單要要求在本年度度完成（按訂訂單上的產(chǎn)品品數(shù)量整單交

27、交貨）。如果果訂單沒(méi)有完完成，按下列列條款加以處處罰：（1）普通通訂單，在本本年度最后關(guān)關(guān)賬前交納違違約罰款，并并收回取消訂單，罰罰款按訂單銷(xiāo)銷(xiāo)售總額的220%（即銷(xiāo)銷(xiāo)售總額00.2后向下下取整）計(jì)算算違約金，以以現(xiàn)金方式交交納，記入綜綜合費(fèi)用其他。（2）加急急訂單，在本本年度最后關(guān)關(guān)賬前交納違違約罰款，并并收回取消訂單，罰罰款按訂單銷(xiāo)銷(xiāo)售總額的220%（即銷(xiāo)銷(xiāo)售總額00.2后向下下取整）計(jì)算算違約金，以以現(xiàn)金方式交交納，記入綜綜合費(fèi)用其他。（3）有違違約表現(xiàn)（包包括加急訂單單違約但當(dāng)年年交單）的參參賽隊(duì)，當(dāng)年年的市場(chǎng)地位位不參與排名名，如果市場(chǎng)場(chǎng)老大違約，則則本市場(chǎng)排名名第二即上升升為市場(chǎng)老

28、大大。ERP沙盤(pán)模擬擬大賽攻略秘秘笈總的來(lái)說(shuō)，我們們應(yīng)該用一種種戰(zhàn)略的眼光光去看待業(yè)務(wù)務(wù)的決策和運(yùn)運(yùn)營(yíng)，我們要要根據(jù)產(chǎn)品的的需求預(yù)測(cè)作作出正確而有有效的企業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)決策，然然后在資金預(yù)預(yù)算允許的范范圍內(nèi),在合合適的時(shí)間開(kāi)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,提高公司的的市場(chǎng)地位,在此基礎(chǔ)上上,開(kāi)發(fā)本地地市場(chǎng)以外的的其它新市場(chǎng)場(chǎng),進(jìn)一步拓拓展市場(chǎng)領(lǐng)域域,從而再擴(kuò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模模,采用現(xiàn)代代化生產(chǎn)手段段,努力提高高生產(chǎn)效率。另外,六個(gè)個(gè)人還要各盡盡其責(zé),在必必要的基礎(chǔ)上上,充分利用用其他企業(yè)良良好的人力資資源,為企業(yè)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展展作鋪墊,從從而使企業(yè)獲獲得更好的經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益。從小的方面來(lái)說(shuō)說(shuō)，每組中必必須指定一個(gè)個(gè)負(fù)責(zé)任務(wù)清清單

29、的核查。每步都需要要六個(gè)人集中中精力去聽(tīng),去做,不能能出一點(diǎn)差錯(cuò)錯(cuò)。要不,會(huì)直直接影響到本本年的報(bào)表不不平或是下一一年的任務(wù)混混亂。每年的企業(yè)業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中中,有幾點(diǎn)至至關(guān)重要:一 廣告:1每年年初打打廣告時(shí),要要注意在上年年年末時(shí)特別別注意一下留留存的現(xiàn)金,要保證足以以支付下年的的廣告費(fèi),如如若不夠,則則要立即貼現(xiàn)現(xiàn),留夠下年年的廣告費(fèi),再作報(bào)表。2.第一年投廣廣告費(fèi)時(shí)，一一定要占領(lǐng)本本地市場(chǎng)老大大，而在以后后幾年市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，至至少要保住一一個(gè)市場(chǎng)老大大。另外，要問(wèn)問(wèn)清楚評(píng)委老老師有沒(méi)有二次加單如若沒(méi)有,則營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)監(jiān)只能根據(jù)市市場(chǎng)預(yù)測(cè)一次次性地投入廣廣告費(fèi),這就就從根本上給給營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)打打

30、廣告增加了了一定難度,這就需要更更好地預(yù)測(cè)及及推測(cè)市場(chǎng)情情況。3.在接下來(lái)幾幾年的運(yùn)營(yíng)中中,廣告費(fèi)至至關(guān)重要,一一定不可馬虎虎。只有廣告打打好了,才能能保證拿好訂訂單,否則,即使企業(yè)的的生產(chǎn)能力再再?gòu)?qiáng),如果訂訂單沒(méi)拿夠,那么生產(chǎn)出出的產(chǎn)品在庫(kù)庫(kù)存擠壓賣(mài)不不出去就又成成了問(wèn)題,如如果訂單拿夠夠,而產(chǎn)品不不夠,而應(yīng)及及時(shí)考慮到其其他企業(yè),也也就是周?chē)牡娜肆Y源,做彼此間的的交易,入買(mǎi)買(mǎi)訂單,買(mǎi)產(chǎn)產(chǎn)品等,以確確保企業(yè)的正正常運(yùn)行與穩(wěn)穩(wěn)步發(fā)展。二.登記銷(xiāo)售訂訂單時(shí):1.一定要認(rèn)真真,細(xì)心。2.每種產(chǎn)品的的直接成本一一定要計(jì)算清清楚,不能混混淆。否則,將直直接影響到計(jì)計(jì)算毛利及凈凈利潤(rùn),從而而影響報(bào)表

31、的的不平。三.有關(guān)長(zhǎng)期貸貸款,短期貸貸款,高利貸貸。1.如果企業(yè)在在第一年的第第一季度短貸貸,則要在第第二年的第一一季度還本付付息。2.企業(yè)要充分分利用短貸的的靈活性,根根據(jù)企業(yè)資金金的需要,分分期短貸,這這樣可以減輕輕企業(yè)的還款款壓力。3.長(zhǎng)貸短貸在在每次還款時(shí)時(shí),都要先看看貸款額度。4.申請(qǐng)貸款時(shí)時(shí),要注意一一點(diǎn):所有者者權(quán)益*3=A,則:長(zhǎng)貸+短貸=AA,長(zhǎng)短貸要要合在一起計(jì)算算。四.原材料入庫(kù)庫(kù)及下原料訂訂單:1.規(guī)則中規(guī)定定:原材料采采購(gòu)需提前下下達(dá)采購(gòu)訂單單。而只要下了了訂單,都必必須入庫(kù)。所以采購(gòu)經(jīng)經(jīng)理和運(yùn)營(yíng)總總監(jiān)一定要根根據(jù)CEO的的決策提前預(yù)預(yù)算出每季度度每種材料下下訂單的個(gè)

32、數(shù)數(shù)及入庫(kù)產(chǎn)品品的種類(lèi)和個(gè)個(gè)數(shù)。五.產(chǎn)品研發(fā)投投資1.一個(gè)好的企企業(yè)不會(huì)局限限于生產(chǎn)單一一的產(chǎn)品,這這樣的企業(yè)是是不會(huì)長(zhǎng)久的的。2.越是有實(shí)力力的企業(yè),它它推出的產(chǎn)品品在市場(chǎng)劃分分中就越細(xì),而沒(méi)有遠(yuǎn)見(jiàn)見(jiàn)的企業(yè)一般般只會(huì)去做一一種產(chǎn)品,所所以說(shuō)在產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)投資資上,我們們應(yīng)在預(yù)算允允許的前提下下開(kāi)發(fā)多種產(chǎn)產(chǎn)品,從而提提高企業(yè)的市市場(chǎng)地位,為為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)做打算。六.折舊1.當(dāng)年新投資資的機(jī)器設(shè)備備當(dāng)年不計(jì)提提折舊。2.在計(jì)提折舊舊時(shí),按年初初設(shè)備價(jià)值的的1/3計(jì)算算(不計(jì)小數(shù)數(shù)部分),如如果設(shè)備價(jià)值值小于3M,則每年折舊舊1M,直到到殘值為止。在折舊方面面,我們應(yīng)尤尤為注意,不不能出錯(cuò)。七.新市

33、場(chǎng)開(kāi)拓拓投資和ISSO資格認(rèn)證證的投資1.這里要注意意的是,ISSO資格認(rèn)證證的投資只針針對(duì)市場(chǎng)不針針對(duì)產(chǎn)品。從以上我們可以以看出,一個(gè)個(gè)好的企業(yè)需需要有一種好好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作作精神。比賽時(shí),企企業(yè)的起點(diǎn)都都是一樣的,當(dāng)我們用數(shù)數(shù)學(xué)的角度來(lái)來(lái)觀察它時(shí),會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的運(yùn)行模式式好似一條呈呈開(kāi)口方向向向上的拋物線線。這就使我們們象到了我們們必須想辦法法提高第二年年的銷(xiāo)售額,做到第二年年盡量少賠,然后再充分分發(fā)揮每條生生產(chǎn)線的作用用,以保證以以后幾年企業(yè)業(yè)的順利經(jīng)營(yíng)營(yíng)運(yùn)行。但在比賽時(shí)時(shí),由于我們們預(yù)算的不準(zhǔn)準(zhǔn)確,沒(méi)有報(bào)報(bào)一種居安安思危的態(tài)態(tài)度,以至于于企業(yè)在第三三年時(shí)跌入低低谷,這使我我們每個(gè)人都都明白

34、了企業(yè)業(yè)順利運(yùn)行的的大忌是急急于求成,另外,我們們沒(méi)有充分利利用其他組良良好的人力資資源也是我們們的教訓(xùn)之一一?？傊?這次次比賽使我們們每個(gè)人都受受益匪淺,我我們也真正體體會(huì)到了穩(wěn)穩(wěn)中求勝勝的重要性性。ERP沙盤(pán)模擬擬學(xué)習(xí)總結(jié)為期兩天的ERRP沙盤(pán)模擬擬結(jié)束了，盡盡管時(shí)間不長(zhǎng)長(zhǎng)，但使我對(duì)對(duì)在專(zhuān)業(yè)知識(shí)識(shí)，體系構(gòu)架架理性認(rèn)識(shí)的的基礎(chǔ)上，更更多地對(duì)企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的的感性知識(shí)層層面有了深切切的體會(huì)。我盡量說(shuō)的簡(jiǎn)單單點(diǎn)：先從總體戰(zhàn)略說(shuō)說(shuō)起,最后的的評(píng)分方法雖雖說(shuō)是各種其其他資源狀況況的權(quán)重再乘乘以所有者權(quán)權(quán)益,但其他他只是一個(gè)錦錦上添花的作作用,能不能能得高分還是是要看你的所所有者權(quán)益夠夠不夠多,所所以

35、你選用什什么樣的戰(zhàn)略略,判斷標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)只有一個(gè)所所有者權(quán)益,估計(jì)出來(lái)的的值,我建議議,超過(guò)1000m的才是是可考慮的戰(zhàn)戰(zhàn)略,因?yàn)檫@這個(gè)游戲是個(gè)個(gè)博弈,而且且好像是零和和博弈,也就就是說(shuō),如果果有人盈利就就一定又人虧虧損,你賺到到100m以以上,別人基基本上就沒(méi)有有機(jī)會(huì)追上你你了,除非有2個(gè)以上的的組做的太差差最后權(quán)益都都低于40mm。所有戰(zhàn)略的的出發(fā)點(diǎn)都是是這個(gè)游戲的的規(guī)矩,所以以一定要吃透透規(guī)則,最大大限度的利用用規(guī)則,比如如說(shuō),計(jì)提折折舊,如果第第一年要上全全自動(dòng)生產(chǎn)線線或柔性的,你要什么時(shí)時(shí)候開(kāi)始投資資,有的產(chǎn)品的開(kāi)開(kāi)發(fā)周期是66Q,你第一一年第一季就就投的話,有有2Q什么都都干不了,還還要

36、多提一年年的折舊,這這樣的生產(chǎn)線線要分成2年年投,在1年年3Q投,到到2年3Q開(kāi)開(kāi)始用,第二二年還是在建建工程,不提提折舊,這樣樣就少提了一一年的折舊,而且因?yàn)榈诘谝荒昴苜嵉牡腻X(qián)有限,拿拿到最大單毛毛利才22mm,所以第一一年應(yīng)該盡量量減少支出,把折舊往后后幾年推,并并借長(zhǎng)期貸款款,為頭3年年的現(xiàn)金流做做保證,也是是為了防止以以后幾年權(quán)益益越來(lái)越少,反倒借不了了款,60mm應(yīng)該是比較較穩(wěn)健的,短短期貸款不建建議多用,因因?yàn)榘凑找?guī)則則規(guī)定的順序序,你要是期期期都有短期期貸款,是必必須先還才能能再借的,也也就是要求每每期的現(xiàn)金流流都要保證在在20m以上上,這實(shí)際上上是一種負(fù)擔(dān)擔(dān),要借也最最好避開(kāi)年

37、初初和年末的22期,更不要要一期借400m,現(xiàn)金會(huì)會(huì)斷流的。說(shuō)到財(cái)務(wù)方方面,現(xiàn)金流流是無(wú)論如何何都不能斷啊啊,但小投入入只有小回報(bào)報(bào),高投入高高風(fēng)險(xiǎn)但回報(bào)報(bào)也高,大家家要放開(kāi)膽子子,錢(qián)是掙出出來(lái)的,不是是省出來(lái)的,實(shí)在不行還還有高利貸,還可以賣(mài)廠廠房,只要你你能掙,這些些費(fèi)用不算什什么,廠房最最后再買(mǎi)回來(lái)來(lái)不就好了,高興再把小小廠房買(mǎi)下來(lái)來(lái)。我們組在很很困難的情況況下,賣(mài)了廠廠房,借了440m的高利利貸,最后的的權(quán)益還能達(dá)達(dá)到111mm,而且我們們最后開(kāi)了66條全自動(dòng)線線,生產(chǎn)能力力是最強(qiáng)的。這些就要你你能生產(chǎn),能能賣(mài)的出去。生產(chǎn)什么?賣(mài)什么?這這要看市場(chǎng)預(yù)預(yù)測(cè)的功夫了了。市場(chǎng)預(yù)測(cè),先說(shuō)說(shuō)最大

38、單,數(shù)數(shù)量應(yīng)是市場(chǎng)場(chǎng)總量的三分分之一,第二二大單比最大大單數(shù)量一般般少2個(gè),然然后說(shuō)帶ISSO認(rèn)證要求求的,第四年年有這個(gè)要求求的訂單數(shù)量量1-2個(gè),第五年總的的訂單數(shù)的大大概二分之一一,第六年就就要占到800%了,所以以這2個(gè)認(rèn)證證很重要,能能早出就早出出,或許就能能多拿到一張張訂單。在總結(jié)出每每種產(chǎn)品每年年每個(gè)市場(chǎng)最最大單數(shù)量及及毛利的情況況之后,以上上的問(wèn)題就一一目了然了,總的來(lái)說(shuō)是是多產(chǎn)品單市市場(chǎng)戰(zhàn)略,絕絕對(duì)不能做單單產(chǎn)品多市場(chǎng)場(chǎng)的戰(zhàn)略,因因?yàn)槭袌?chǎng)老大大這個(gè)規(guī)則非非常有影響力力,第一年要要多下廣告,一定要搶下下本地市場(chǎng)老老大的位置,因?yàn)楸镜厥惺袌?chǎng)無(wú)論是什什么產(chǎn)品價(jià)格格都很高,與與它一樣

39、的還還有亞洲市場(chǎng)場(chǎng),這2個(gè)市市場(chǎng)對(duì)于p22,p3來(lái)說(shuō)說(shuō)更是這樣,數(shù)量大,價(jià)價(jià)格高,拿第第一的保證,p1價(jià)格逐逐漸走低,后后期只有一個(gè)個(gè)國(guó)際市場(chǎng)有有的賺,而pp2、p3才是賺賺錢(qián)的主力,后期更是要要狂暴p3,多賣(mài)一個(gè)pp3,就多55m的毛利,而p4發(fā)展展空間太小,起不到什么么作用,費(fèi)用用還高,就不不要開(kāi)發(fā)的好好。第二年就要要出p2、p3,各位位就要好好考考慮怎樣安排排生產(chǎn)線。是本地老大大就要保持,不是就要用用這2個(gè)來(lái)?yè)寭?。說(shuō)到這里,就要要說(shuō)生產(chǎn)安排排的問(wèn)題了,各種生產(chǎn)線線對(duì)各產(chǎn)品的的投資回收期期,p1全自自動(dòng)最短,pp2半,全差差不多,p33半自動(dòng)最短短,全自動(dòng)其其次,綜合的的按投資收益益率來(lái)看

40、,全全自動(dòng)的投入入產(chǎn)出比是最最好的,也就就是說(shuō),全自自動(dòng)效率最高高。上生產(chǎn)線就就要全自動(dòng)的的就好，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)要要把每年有多多少產(chǎn)品做好好,并告知營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān),這這樣他拿單子子才有準(zhǔn),最最后一年一定定要做到零庫(kù)庫(kù)存、零原料,生生產(chǎn)線寧可停停產(chǎn)也沒(méi)關(guān)系系。CEO一定要做做到心里有數(shù)數(shù),顧全大局局,不逞一時(shí)時(shí)之勇,從長(zhǎng)長(zhǎng)計(jì)議,更要要堅(jiān)定團(tuán)結(jié)眾眾人的信心,這些話聽(tīng)起起來(lái)是很俗,但實(shí)際就是是這樣。第3,4年年的權(quán)益不要要虧到40mm以下,借不不了款會(huì)很危危險(xiǎn),但如果果已經(jīng)這樣了了,要么就拼拼死一搏,賣(mài)賣(mài)廠房啥的就就賣(mài)了,高利利貸也要借,要么就走低低位,不要第第一的成績(jī),別破產(chǎn)就好好,小賺穩(wěn)步步前進(jìn)。經(jīng)驗(yàn)之談

41、ERP（企業(yè)資資源計(jì)劃）其其基礎(chǔ)背景設(shè)設(shè)定為一家已已經(jīng)經(jīng)營(yíng)若干干年的生產(chǎn)型型企業(yè)，每組組各代表不同同的一個(gè)虛擬擬公司運(yùn)營(yíng)66年的過(guò)程，在在這個(gè)訓(xùn)練中中，每個(gè)小組組的成員將分分別擔(dān)任公司司中的重要職職位（總裁（CCEO）、財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)（CCFO）、營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)（CCMO）、生生產(chǎn)總監(jiān)（CCOO）、采采購(gòu)總監(jiān)（CCSO）。幾幾個(gè)公司是同同行業(yè)中的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他他們從先前的的管理團(tuán)隊(duì)中中接手企業(yè)，在在面對(duì)來(lái)自其其它企業(yè)（其其它學(xué)員小組組）的激烈競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中，做出出發(fā)展決策。以以下講述我與與ERP沙盤(pán)盤(pán)模擬對(duì)抗賽賽及經(jīng)驗(yàn)。首次接觸ERPP沙盤(pán)模擬對(duì)對(duì)抗賽是在我我大一的時(shí)候候，那時(shí)候我我還什么都不不知道，感覺(jué)覺(jué)

42、那是場(chǎng)游戲戲，但是就因因?yàn)槟谴蔚膮⑴c我就喜歡歡上了這個(gè)思思想和智慧的的對(duì)抗游戲了了。于是本學(xué)學(xué)期石河子大大學(xué)首次ERRP沙盤(pán)模擬擬對(duì)抗賽我無(wú)無(wú)疑的參加了了。從初賽、復(fù)復(fù)賽我們都一一路如意，最最后以第一的的身份進(jìn)入了了決賽。但是是決賽中的意意外我們以11分之差與冠冠軍失之交臂臂。幸運(yùn)的是是我被老師選選擇代表大學(xué)學(xué)參加“用友友杯”全國(guó)財(cái)財(cái)經(jīng)類(lèi)大學(xué)生生ERP沙盤(pán)盤(pán)模擬對(duì)抗賽賽，但是我們們的隊(duì)伍了臨臨時(shí)從各組選選拔出來(lái)的，在在“五一”期期間經(jīng)過(guò)黃程程老師訓(xùn)練的的各種模擬方方案的磨合。我我們就這樣踏踏上了“戰(zhàn)場(chǎng)場(chǎng)”，我們都都帶著膽怯的心理踏踏上奔向上海海的列車(chē)。因因?yàn)槲覀兊膶?duì)對(duì)手是財(cái)經(jīng)類(lèi)類(lèi)院校的“正正

43、規(guī)軍”。我我們到上海拿拿到規(guī)則和市市場(chǎng)預(yù)測(cè)時(shí)候候，黃程老師要求求我們細(xì)看規(guī)規(guī)則。做我CCMO的我要要做前期事就就更多了。我我作好市場(chǎng)情情況分析及做做出市場(chǎng)毛利利圖，同時(shí)建建立市場(chǎng)、產(chǎn)產(chǎn)品、時(shí)間的的三圍模型，為為以后市場(chǎng)廣廣告做準(zhǔn)備。同同時(shí)我們隊(duì)商商量了整體發(fā)發(fā)展方案及臨臨時(shí)變換方案案。在經(jīng)歷這些比賽賽中總結(jié)幾點(diǎn)點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：研究究、思路、中中心、回顧1、研究（1）研究物：規(guī)則、市場(chǎng)場(chǎng)預(yù)測(cè)、生產(chǎn)產(chǎn)投資回收期期我們的決策全部部都要在規(guī)則則下制定，同同時(shí)更需要符符合市場(chǎng)的需需求，因?yàn)槲椅覀兊纳a(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)6年，如如何投入生產(chǎn)產(chǎn)線及產(chǎn)品？我們先弄清清投資回報(bào)率率和投資回收收期。（2）研究人：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 、自己弄清

44、對(duì)手的發(fā)展展?fàn)顩r，確定定誰(shuí)是我們真真正的對(duì)手，同同時(shí)給自己定定位。2、 思路策劃大師王志綱綱說(shuō)過(guò)：“思思路決定出路路?！蔽覀兛煽梢园褯Q策分分成一下幾個(gè)個(gè)方面(1)產(chǎn)品產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化（選選好毛利比較較高的產(chǎn)品，我我們可以作到到重點(diǎn)生產(chǎn)某某種產(chǎn)品或是是只生產(chǎn)某產(chǎn)產(chǎn)品）選好自自己的主打產(chǎn)產(chǎn)品。做好品品牌。（2） 市場(chǎng)市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化（集集中化）：某某種產(chǎn)品對(duì)應(yīng)應(yīng)某個(gè)市場(chǎng)，做做好（產(chǎn)品、市市場(chǎng)、時(shí)間的的三圍坐標(biāo)體體系）看好某某重要市場(chǎng)。做做好市場(chǎng)老大大，也是比賽賽中穩(wěn)定的好好方法。市場(chǎng)全面化：開(kāi)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)全面面可以選擇所所有市場(chǎng)，但但是同樣做好好（產(chǎn)品、市市場(chǎng)、時(shí)間的的三圍坐標(biāo)體體系）看好某某是那種要投投資那個(gè)市

45、場(chǎng)場(chǎng)。那樣更能能去得更好利利潤(rùn)。（3） 生產(chǎn)線線 全自動(dòng)/柔性性/半自動(dòng)/手工投資生產(chǎn)線一般般投資全自動(dòng)動(dòng)，半自動(dòng)，柔柔性和手工幾幾乎不在后期期開(kāi)發(fā)。選擇時(shí)間投入：A、為使得得少提折舊可可以選擇生產(chǎn)產(chǎn)線在某年第第一季度建成成。B、最好好使生產(chǎn)線和和產(chǎn)品同一時(shí)時(shí)間研發(fā)完成成。C、轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)最好選擇手手工線，其他他一般不轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)。（特殊情情況特殊對(duì)待待（4）融資渠道道貸款（長(zhǎng)/短/高/）：貸貸款和權(quán)益有有關(guān)，第一年年末長(zhǎng)貸款做做好選擇貸最最高額（因?yàn)闉闄?quán)益在年年年下降，不貸貸沒(méi)有機(jī)會(huì)了了），長(zhǎng)貸用用于生產(chǎn)線投投資產(chǎn)品研發(fā)發(fā)，短貸用于于維護(hù)生產(chǎn)和和生產(chǎn)周轉(zhuǎn)。（注注：不到?jīng)]有有辦法就不貸貸高利貸）貼現(xiàn)：預(yù)算

46、好，做做到不貼現(xiàn)，貼貼現(xiàn)1/8的錢(qián)沒(méi)有的多可可惜！還減少少權(quán)益呢！出售廠房：出售售廠房也可以以給你帶來(lái)投投資新生產(chǎn)的的好辦法。但但是要預(yù)算好好，做到良好好運(yùn)用。3、中心（1）“以權(quán)益益和加分項(xiàng)”提提高為中心我們比賽中最后后得分是：權(quán)益*（11+加分項(xiàng)/100）所以你要做的每每一步都要看看是否影響權(quán)權(quán)益的減少，哪些是加分項(xiàng)，在加分項(xiàng)和權(quán)益抵觸時(shí)候怎樣選擇。（2）以決定的的決策為中心心執(zhí)行“決策是民主的的，執(zhí)行是獨(dú)獨(dú)斷的?！蔽椅覀儾荒茉趫?zhí)執(zhí)行是拖延，“正正確決策需要要強(qiáng)硬的執(zhí)行行力?！彼砸砸笪覀兊牡目偙O(jiān)在決策策時(shí)候發(fā)揮自自己的創(chuàng)新點(diǎn)點(diǎn)。在執(zhí)行時(shí)時(shí)候根據(jù)目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行。4、 回顧回首一路走過(guò)的的ER

47、P對(duì)抗抗賽，在每次次比賽都是變變化百般的，在在這里沒(méi)有什什么模式可以以照般，小小小沙盤(pán)蘊(yùn)涵了了我們每位參參賽選手的智智慧，同時(shí)也也貫穿了我們們學(xué)習(xí)中的財(cái)財(cái)務(wù)管理、企企業(yè)戰(zhàn)略管理理、生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作管理、市市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、市市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)預(yù)測(cè)等各門(mén)門(mén)課程知識(shí)。真真正的我們的的知識(shí)運(yùn)用與與實(shí)踐過(guò)程中中。在沙盤(pán)中我們總總結(jié)以下幾種種戰(zhàn)略方案： 占山為王在每次比賽中，本本地市場(chǎng)的各各種產(chǎn)品銷(xiāo)售售和毛利都較較高的市場(chǎng)。首首年高投入廣廣告費(fèi)占據(jù)好好市場(chǎng)老大，同同時(shí)高額貸款款擴(kuò)大生產(chǎn)，運(yùn)運(yùn)用產(chǎn)能戰(zhàn)局局第一，讓別別人望成莫及及。 厚聚薄發(fā)前期減少?gòu)V告費(fèi)費(fèi)投入，積聚聚力量擴(kuò)大生生產(chǎn)和產(chǎn)品研研發(fā)，最后運(yùn)運(yùn)用良好廣告告投入在后幾

48、幾年占據(jù)有效效市場(chǎng)，最終終超越別人。遍地開(kāi)花本方案建立在完完全認(rèn)清市場(chǎng)場(chǎng)的情況下，市市場(chǎng)全都開(kāi)發(fā)發(fā)，合理的廣廣告（好鋼用用在刀刃上）把把自己的產(chǎn)品品銷(xiāo)售到毛利利最高的市場(chǎng)場(chǎng)上去。從而而獲得較高的的銷(xiāo)售額。沙盤(pán)戰(zhàn)略1初次ERP沙盤(pán)盤(pán)模擬對(duì)抗后后需要整合的的要素分析從我的角度看，需需要整合的要要素并不是很很多，從開(kāi)源源的角度考慮慮，為增加營(yíng)營(yíng)業(yè)收入，我我們要開(kāi)拓新新的市場(chǎng)，搶搶到更多的市市場(chǎng)訂單，那那就要開(kāi)發(fā)新新的產(chǎn)品，滿(mǎn)滿(mǎn)足新市場(chǎng)的的需求，所以以呢，就要加加快研發(fā)費(fèi)用用的投入。而而如此呢？想想干大事業(yè)，預(yù)預(yù)計(jì)花這么多多的錢(qián)，那就就要考慮節(jié)流流的問(wèn)題了，收收入還沒(méi)拿回回來(lái)呢，錢(qián)像像石頭一樣“啪啪、

49、啪”扔進(jìn)進(jìn)水里是不可可行的。銀行行貸款、廣告告費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)費(fèi)用、維修費(fèi)費(fèi)用、這些可可變的和不可可變的投入怎怎樣計(jì)劃呢？我們常常不不去做整合分分析，卻有許許多錯(cuò)誤的認(rèn)認(rèn)識(shí)，下面是是我總結(jié)的錯(cuò)錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)產(chǎn)生生的原因：1產(chǎn)能領(lǐng)先制勝勝。想產(chǎn)能領(lǐng)先別人人，就要擴(kuò)大大生產(chǎn)能力，投投資新的生產(chǎn)產(chǎn)線，為減少少生產(chǎn)周期就就會(huì)對(duì)原有手手工生產(chǎn)線進(jìn)進(jìn)行變賣(mài)，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向投資全自自動(dòng)或是柔性性生產(chǎn)線。生生產(chǎn)能力提高高后可以充分分滿(mǎn)足市場(chǎng)訂訂單的需要，在在會(huì)計(jì)年度順順利生產(chǎn)出所所需求的產(chǎn)品品，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售售收入的擴(kuò)大大。然而以產(chǎn)產(chǎn)能控制市場(chǎng)場(chǎng)，是更多經(jīng)經(jīng)營(yíng)者能夠在在第一時(shí)間想想到的勝出方方案，那么也也就是說(shuō)更多多的參賽人員員首先意

50、識(shí)到到爭(zhēng)取資本增增加的最好的的方法是來(lái)自自大量的市場(chǎng)場(chǎng)訂單，銷(xiāo)售售額的擴(kuò)大會(huì)會(huì)使自己的企企業(yè)順利擴(kuò)大大規(guī)模，最后后勝出。但是是虛擬的市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)境也同現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)環(huán)環(huán)境一樣，現(xiàn)現(xiàn)實(shí)中消費(fèi)者者的購(gòu)買(mǎi)量是是有限的，想想把產(chǎn)出變成成實(shí)際的資金金回籠還需開(kāi)開(kāi)拓更多的市市場(chǎng)。這樣就就造成投入與與產(chǎn)出的矛盾盾，因?yàn)槭袌?chǎng)場(chǎng)開(kāi)拓是需要要時(shí)間和費(fèi)用用的，過(guò)早擴(kuò)擴(kuò)大生產(chǎn)線，提提高產(chǎn)能在銷(xiāo)銷(xiāo)售環(huán)節(jié)上造造成失誤，不不能順利變現(xiàn)現(xiàn)，只能造成成庫(kù)存的積壓壓，從而增加加整個(gè)企業(yè)的的資金壓力，再再者先期能擴(kuò)擴(kuò)大生產(chǎn)線的的資金來(lái)自銀銀行的貸款，如如此會(huì)產(chǎn)生大大量的財(cái)務(wù)費(fèi)費(fèi)用，加上生生產(chǎn)線的維修修費(fèi)用和生產(chǎn)產(chǎn)線的折舊費(fèi)費(fèi)用，每年將將

51、使企業(yè)很難難盈利?？紤]慮不周的結(jié)果果是企業(yè)將面面對(duì)好日子從從眼前揮揮手手遠(yuǎn)走了，卻卻不給你任何何的機(jī)會(huì)。2保權(quán)益勝出出法。激進(jìn)失敗的隊(duì)員員都認(rèn)為在企企業(yè)的長(zhǎng)貸問(wèn)問(wèn)題上很難判判斷，按上面面的分析參賽賽隊(duì)會(huì)對(duì)貸款款和貼現(xiàn)會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生質(zhì)疑，特特別是作為財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)非常常清楚每年的的利息和長(zhǎng)貸貸到期時(shí)還本本付息的壓力力是企業(yè)的一一大難關(guān)。根根據(jù)規(guī)則經(jīng)營(yíng)營(yíng)的虛擬企業(yè)業(yè)同現(xiàn)實(shí)的企企業(yè)一樣，只只要能滿(mǎn)足貸貸款的要求，就就會(huì)得到銀行行的貸款。但但是銀行就是是一個(gè)只重視視自身利益的的商業(yè)伙伴，當(dāng)當(dāng)企業(yè)將近破破產(chǎn)，盡力去去維持權(quán)益時(shí)時(shí)，銀行不會(huì)會(huì)考慮它未來(lái)來(lái)的償還能力力，企業(yè)已瀕瀕臨絕境，銀銀行也決不會(huì)會(huì)相信企業(yè)能能雄

52、峰再起、來(lái)來(lái)出手相助的的，道是要企企業(yè)償還利息息和到期的本本金，一分也也不能少，如如果企業(yè)失去去了這份能力力，那么它就就向各商家和和公眾宣布你你的企業(yè)破產(chǎn)產(chǎn)了。那么為為減少企業(yè)的的財(cái)務(wù)費(fèi)用而而保權(quán)益的方方案也會(huì)在比比賽中出現(xiàn)。然然而企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的目標(biāo)是創(chuàng)創(chuàng)造利潤(rùn)，這這樣的企業(yè)讓讓人感到是日日薄西山，沒(méi)沒(méi)有生機(jī)。若若能勝出就是是在等待各家家突飛猛進(jìn)的的企業(yè)在冒進(jìn)進(jìn)中身受重傷傷時(shí)抓住的機(jī)機(jī)會(huì)，但這種種可能性的發(fā)發(fā)生純粹是種種偶然，等待待在別人的失失誤中找機(jī)會(huì)會(huì)的經(jīng)營(yíng)方案案不能算做是是卓越的方案案。反過(guò)來(lái)我我們可以這樣樣看，在保權(quán)權(quán)益時(shí)，最好好的做法是減減少企業(yè)新產(chǎn)產(chǎn)品的研發(fā)、新新市場(chǎng)的開(kāi)拓拓、避免以

53、負(fù)負(fù)債建設(shè)生產(chǎn)產(chǎn)線的形式，從從企業(yè)發(fā)展角角度說(shuō)，只能能證明這個(gè)企企業(yè)的發(fā)展?jié)摑摿Σ蛔悖蚧蚴琴Y金利用用率很低，如如此，機(jī)會(huì)就就算擺在眼前前能夠抓住多多少呢？產(chǎn)出出能力太低，明明顯的后勁不不足，禁不起起對(duì)手的打壓壓，其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)更大。3先入為主的的廣告策略。企企業(yè)要想占領(lǐng)領(lǐng)先機(jī)，搶占占市場(chǎng)老大，就就要打廣告，廣廣告的投入在在各個(gè)未曾交交過(guò)手的商家家之間是個(gè)強(qiáng)強(qiáng)烈的博弈過(guò)過(guò)程。在此最最適合生存的的決策一定不不是先入為主主，因?yàn)樽顬闉殛P(guān)鍵的是，打打江山容易，守守江山難，不不惜代價(jià)打下下的江山還需需要守住，守守好，使它成成為自己生存存之本，這不不是件容易的的事，商家都都會(huì)對(duì)利潤(rùn)豐豐厚的市場(chǎng)虎虎視眈眈，不

54、不容一家坐享享其成的，隨隨時(shí)都會(huì)遇到到生存發(fā)展的的攔路虎，開(kāi)開(kāi)始靠大投入入廣告做市場(chǎng)場(chǎng)，很想降低低下一年的廣廣告投入，此此時(shí)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)和生產(chǎn)線投投資不到位，過(guò)過(guò)早引來(lái)更多多對(duì)手的攻擊擊，也會(huì)在市市場(chǎng)維護(hù)上大大傷腦筋，最最不想發(fā)生的的前功盡棄之之事，卻屢次次發(fā)生。沙盤(pán)戰(zhàn)略2二、如何把握EERP（企業(yè)業(yè)資源計(jì)劃）的的真正時(shí)機(jī)：企業(yè)資源計(jì)劃是是說(shuō)在企業(yè)資資源是有限的的情況下，如如何去整合企企業(yè)可利用的的資源，使之之在提高企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的同同時(shí)，也使企企業(yè)的收益最最大化。在用用友ERP沙沙盤(pán)對(duì)抗賽中中經(jīng)營(yíng)的虛擬擬企業(yè)中做好好資源計(jì)劃，就就需要對(duì)企業(yè)業(yè)的整體資源源做出長(zhǎng)遠(yuǎn)的的計(jì)劃。如此此在財(cái)務(wù)方面面一定要

55、做好好現(xiàn)金預(yù)測(cè)，這這對(duì)CFO及及其助理提出出了更高的要要求。CFOO需要做好企企業(yè)資源計(jì)劃劃，是基于戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展的需需要，戰(zhàn)略方方向確定后，CCFO就要開(kāi)開(kāi)始這一工作作。那么如何何做好戰(zhàn)略這這一基礎(chǔ)工作作呢？不能憑憑CEO拍胸胸脯、敲大腿腿的決定去做做的。（一）以銷(xiāo)定產(chǎn)產(chǎn)再以產(chǎn)定銷(xiāo)銷(xiāo)就是選擇主要想想進(jìn)入的市場(chǎng)場(chǎng)匹配相應(yīng)的的產(chǎn)品組合，再再投入相應(yīng)的的生產(chǎn)線。每個(gè)市場(chǎng)有它獨(dú)獨(dú)特的產(chǎn)品需需要，比如區(qū)區(qū)域市場(chǎng)從第第三年開(kāi)始最最偏愛(ài)的是PP4產(chǎn)品，只只要它與其它它任何兩種產(chǎn)產(chǎn)品相配合就就可以穩(wěn)定市市場(chǎng)老大的地地位了。因?yàn)闉镻4產(chǎn)品的的研發(fā)費(fèi)用高高，回收期長(zhǎng)長(zhǎng)，所以大多多數(shù)公司資金金不能支持開(kāi)開(kāi)發(fā)P4產(chǎn)品品

56、。由于產(chǎn)品品研發(fā)的周期期（6Q）大大于生產(chǎn)線投投資建設(shè)的周周期，所以若若投資柔性生產(chǎn)線（44Q）可以在在產(chǎn)品研發(fā)第第三周期開(kāi)始始，在同一季季度同時(shí)投資資完成。這樣樣生產(chǎn)線和PP4產(chǎn)品的研研發(fā)費(fèi)用會(huì)在在第二年內(nèi)完完成，資金將將充沛利用，盡盡管企業(yè)遇到到巨大的資金金壓力，但未未來(lái)企業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力是很強(qiáng)強(qiáng)的。在此參賽隊(duì)必須須清晰規(guī)劃自自己的戰(zhàn)略組組合，市場(chǎng)定定位一定要清清晰，深入分分析這個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)中需求量，最最終確定自己己的產(chǎn)品組合合。再進(jìn)行生生產(chǎn)組合的分分析和決策，才才會(huì)做的更好好。如果把所有的產(chǎn)產(chǎn)品都開(kāi)發(fā)了了，想拿所有有產(chǎn)品的最大大銷(xiāo)售訂單，是是不現(xiàn)實(shí)的，即即使做到了，廣廣告投入得非非常大。產(chǎn)品組合

57、確定了了，生產(chǎn)能力力也能滿(mǎn)足市市場(chǎng)的預(yù)測(cè)了了，接下來(lái)就就看銷(xiāo)售總監(jiān)監(jiān)市場(chǎng)上臨陣陣的本領(lǐng)了。（二）能否搜集集到必要且準(zhǔn)準(zhǔn)確的市場(chǎng)信信息是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略制定和執(zhí)執(zhí)行的關(guān)鍵。盡管競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很很多都身受競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的困困擾不得解脫脫，但沒(méi)有想想經(jīng)營(yíng)破產(chǎn)的的企業(yè)。每一一家企業(yè)都在在盡量搜集自自己能掌握的的信息，并對(duì)對(duì)自己所掌握握的信息進(jìn)行行篩選，再做做對(duì)手的現(xiàn)實(shí)實(shí)戰(zhàn)略分析和和未來(lái)發(fā)展方方向的判斷。所所以當(dāng)各家都都認(rèn)識(shí)到經(jīng)營(yíng)營(yíng)企業(yè)不是閉閉門(mén)造車(chē)時(shí)，都都想看別人是是怎么造“車(chē)車(chē)”的，也都都在想保持自自己的秘密戰(zhàn)戰(zhàn)略，能遮能能掩的操作就就是不讓對(duì)手手看到，就算算經(jīng)營(yíng)的是正正規(guī)的財(cái)務(wù)公公開(kāi)的大企業(yè)業(yè)，遮掩并不不違規(guī)啊，

58、財(cái)財(cái)務(wù)公開(kāi)在年年末，等年底底真的糊弄了了對(duì)手，讓對(duì)對(duì)手做出了錯(cuò)錯(cuò)誤的判斷，自自己就是一場(chǎng)場(chǎng)勝利。所以以做好這門(mén)工工作，不是件件容易的事，需需要掌握最新新的市場(chǎng)信息息，把握競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手非常細(xì)細(xì)微的動(dòng)作。比比如在年末公公布企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)情況時(shí)，就就要把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的在建工工程及產(chǎn)品原原材料訂單等等數(shù)據(jù)及時(shí)抓抓住，這樣就就會(huì)對(duì)下一年年對(duì)手期初用用哪條生產(chǎn)線線生產(chǎn)哪種產(chǎn)產(chǎn)品做出判斷斷。這樣會(huì)盡盡量避免與對(duì)對(duì)手在下年初初同一市場(chǎng)上上廣告的拼殺殺。在模擬的的場(chǎng)景中，每每個(gè)市場(chǎng)的需需求量是不變變的，不斷變變化的是滿(mǎn)足足需求時(shí)各家家的最終決策策。每一項(xiàng)決決策的最終拍拍板并不像賭賭徒把錢(qián)壓在在“寶”上一一樣，若那樣樣，

59、付出的代代價(jià)太大，認(rèn)認(rèn)識(shí)到代價(jià)慘慘重時(shí)，后悔悔也來(lái)不及了了。所以“寶寶”還是要壓壓的，但勝算算不是50%，而是要有有90%的把把握。我們用20066年“用友杯杯”全國(guó)總決決賽第二賽場(chǎng)場(chǎng)第二年為例例。當(dāng)時(shí)各家家企業(yè)在第一一年廣告投入入都很小，本本地市場(chǎng)老大大被J公司77M廣告投入入拿走。第一一年本地廣告告沒(méi)有比拼卻卻有6家公司司在第二年回回頭來(lái)?yè)尡镜氐厥袌?chǎng)老大，廣廣告投入很兇兇，J公司沒(méi)沒(méi)能守住市場(chǎng)場(chǎng)，這么多家家關(guān)照他的市市場(chǎng)，而不去去競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域市市場(chǎng)，這種特特別的關(guān)照可可以看出那66家公司的決決策似乎如出出一轍，從中中可想而知信信息保守的很很好，信息搜搜集的也非常常不好。（三）做好團(tuán)隊(duì)隊(duì)管理是管

60、理理團(tuán)隊(duì)成功的的基礎(chǔ)沒(méi)有完美的個(gè)人人，卻有優(yōu)秀秀的個(gè)人，因因?yàn)閮?yōu)秀的個(gè)個(gè)人才有完美美的團(tuán)隊(duì)。實(shí)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作作是參賽團(tuán)隊(duì)隊(duì)所追求的目目標(biāo)，然而這這一目標(biāo)遠(yuǎn)非非說(shuō)和想那樣樣輕松。團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員的默契契若想在短時(shí)時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)，就就要在不斷的的沖突中充分分用實(shí)踐去證證明自己的觀觀點(diǎn)是禁得起起考驗(yàn)的。假假設(shè)財(cái)務(wù)經(jīng)理理對(duì)生產(chǎn)總監(jiān)監(jiān)和市場(chǎng)總監(jiān)監(jiān)以及采購(gòu)總總監(jiān)的行為不不做出判斷，當(dāng)當(dāng)他們需要費(fèi)費(fèi)用時(shí)就給，情情況很快就會(huì)會(huì)嚴(yán)峻起來(lái)，從從中也可以說(shuō)說(shuō)當(dāng)此種情況況發(fā)生時(shí)更多多是其他部門(mén)門(mén)對(duì)嚴(yán)峻未來(lái)來(lái)的慎重思考考所致。ERRP更多的教教我們?nèi)绾稳トプ銎髽I(yè)資源源的計(jì)劃，而而不是做想通通過(guò)某種僥幸幸獲得意外的的收益。我想想我們