企業(yè)物流供應(yīng)鏈戰(zhàn)略分析

1、當(dāng)前文檔修改密碼：8362839樂(lè)百氏如何完善善物流管理趙楊（北京京物資學(xué)院）樂(lè)百氏物流供應(yīng)應(yīng)鏈的戰(zhàn)略樂(lè)百氏公司以傳傳統(tǒng)的牛奶品品牌聞名于全全國(guó)，酸奶、純純凈水后來(lái)居居上，純凈水水和礦泉水市市場(chǎng)份額均居居全國(guó)第二。樂(lè)百氏取得如此此輝煌的成績(jī)績(jī)，得益于供供應(yīng)鏈的建設(shè)設(shè)，如在深度度分銷(xiāo)、直運(yùn)運(yùn)直匯、集中中庫(kù)存、全國(guó)國(guó)范圍建設(shè)工工廠、采購(gòu)管管理體系等方方面采取一系系列的措施。物物流管理與這這些方面存在在著天然的聯(lián)聯(lián)系，成為樂(lè)樂(lè)百氏取得供供應(yīng)鏈綜合成成本優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)創(chuàng)造客戶(hù)服務(wù)務(wù)價(jià)值的核心心驅(qū)動(dòng)力。樂(lè)百氏物流供應(yīng)應(yīng)鏈屬于功能能性產(chǎn)品供應(yīng)應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈鏈的設(shè)計(jì)主要要著眼于各環(huán)環(huán)節(jié)綜合成本本最小化，以以推動(dòng)策略

2、、預(yù)預(yù)測(cè)囤貨型生生產(chǎn)為主，通通過(guò)采購(gòu)、生生產(chǎn)、配送的的平穩(wěn)運(yùn)作來(lái)來(lái)降低成本。具具體來(lái)說(shuō)，大大體有以下幾幾點(diǎn)情況。產(chǎn)品樂(lè)百氏以水、酸酸奶、牛奶為為核心產(chǎn)品，屬屬于大銷(xiāo)量、高高周轉(zhuǎn)日用消消費(fèi)品。酸奶奶和牛奶的主主流品種集中中在78種以?xún)?nèi)內(nèi)，其它品種種由于生產(chǎn)量量小，頻繁換換產(chǎn)，生產(chǎn)準(zhǔn)準(zhǔn)備成本高；發(fā)貨批量小小，配載難度度高，耗用配配送中心500%左右的配配送成本。渠道關(guān)系比起主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手娃哈哈，樂(lè)樂(lè)百氏渠道價(jià)價(jià)值鏈培養(yǎng)起起步較晚，客客戶(hù)平均規(guī)模模較小，年銷(xiāo)銷(xiāo)售額上千萬(wàn)萬(wàn)的只有400家，占所有有分銷(xiāo)商的22 .5%，年年銷(xiāo)售額1550萬(wàn)以下的的客戶(hù)還很多多，訂貨批量量小，地域分分布散，關(guān)系系不穩(wěn)定。

3、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)樂(lè)百氏銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)由西北、華華北（東北）、華華中、華東、華華南和西南六六個(gè)大區(qū)組成成，六個(gè)大區(qū)區(qū)市場(chǎng)孕育成成熟度各有不不同，銷(xiāo)售量量差異較大，優(yōu)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)為北北京、河北、江江蘇、上海、江江西；潛力市市場(chǎng)為河南、山山東、湖南、湖湖北、安徽、遼遼寧；弱勢(shì)市市場(chǎng)為西北省省份、內(nèi)蒙古古、云南、廣廣西、黑龍江江、吉林。樂(lè)百氏銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)布局是隨著著優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)的的開(kāi)拓而形成成，工廠的設(shè)設(shè)立局限于固固定成本投入入的節(jié)約，供供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)沒(méi)有有綜合規(guī)劃，產(chǎn)產(chǎn)能與銷(xiāo)量極極大不平衡，大大部分市場(chǎng)的的產(chǎn)品是由中中山長(zhǎng)途調(diào)撥撥過(guò)去的。根根據(jù)樂(lè)百氏的的財(cái)務(wù)報(bào)表顯顯示，東北市市場(chǎng)70%的水和和90%的酸奶奶、華北市場(chǎng)場(chǎng)60%的

4、酸奶奶都是由中山山基地調(diào)撥過(guò)過(guò)去，物流費(fèi)費(fèi)用與配送半半徑近似成為為正比。庫(kù)存策略樂(lè)百氏的庫(kù)存現(xiàn)現(xiàn)狀總體來(lái)說(shuō)說(shuō)，原材料庫(kù)庫(kù)存過(guò)高（排排除其它因素素），資金占占?jí)簢?yán)重，成成品庫(kù)存尤其其是水庫(kù)存有有所不足，訂訂單滿(mǎn)足率低低；樂(lè)百氏22000年前前各銷(xiāo)地保有有庫(kù)存，通過(guò)過(guò)銷(xiāo)地庫(kù)存滿(mǎn)滿(mǎn)足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)場(chǎng)需求，20000年后取取消銷(xiāo)地庫(kù)存存，在全國(guó)設(shè)設(shè)立了7大配送中心心，采用高度度集中的庫(kù)存存供應(yīng)各地銷(xiāo)銷(xiāo)售，一定程程度上整合倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)資源，提提高了配送運(yùn)運(yùn)載能力，但但邊遠(yuǎn)市場(chǎng)和和小規(guī)?？蛻?hù)戶(hù)的配送極不不經(jīng)濟(jì)，目前前這種高度集集中的庫(kù)存與與配送在部分分銷(xiāo)售市場(chǎng)已已經(jīng)形成效益益的背反。市場(chǎng)需求樂(lè)百氏產(chǎn)品發(fā)球球同質(zhì)性產(chǎn)品

5、品，產(chǎn)品本身身差異化很難難吸引消費(fèi)者者在不同的品品牌中選擇，品品牌價(jià)值相當(dāng)當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)使銷(xiāo)銷(xiāo)售成功的要要素在于高的的可得性，當(dāng)當(dāng)你的產(chǎn)品隨隨處可見(jiàn)時(shí)，消消費(fèi)者選擇你你的產(chǎn)品的概概率就在，并并可能成為忠忠實(shí)的品牌消消費(fèi)者，相反反，當(dāng)消費(fèi)者者在貨架上總總找不到你的的產(chǎn)品時(shí)，就就開(kāi)始選擇其其它的品牌，你你的市場(chǎng)此時(shí)時(shí)就開(kāi)始流失失，因此可以以說(shuō)物流創(chuàng)造造了核心客戶(hù)戶(hù)服務(wù)價(jià)值。配送戰(zhàn)略目前樂(lè)百氏對(duì)“直匯直運(yùn)”客戶(hù)實(shí)行直直接配送戰(zhàn)略略，深度分銷(xiāo)銷(xiāo)力度。直接接配送縮短了了交貨的提前前期，客戶(hù)不不用得以運(yùn)輸輸環(huán)節(jié)的各種種問(wèn)題；中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)配送的實(shí)行行解決了沒(méi)有有工廠的銷(xiāo)售售問(wèn)題，配合合市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)發(fā)；分公司與與分公司及客

6、客戶(hù)之間的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)運(yùn)，緩解了了不同實(shí)體之之間的矛盾，減減少了供應(yīng)鏈鏈上的風(fēng)險(xiǎn)和和損失。組織結(jié)構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)設(shè)計(jì)上，矩陣陣式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變變?yōu)橐愿鳟a(chǎn)品品事業(yè)部和其其它職能部門(mén)門(mén)為中心，以以各大區(qū)為單單位，大區(qū)內(nèi)內(nèi)設(shè)置大區(qū)物物流主管，由由其協(xié)調(diào)所有有與工廠、配配送中心、銷(xiāo)銷(xiāo)售分公司之之間的物流活活動(dòng)，包括銷(xiāo)銷(xiāo)售計(jì)劃、訂訂單、運(yùn)輸調(diào)調(diào)度、生產(chǎn)與與采購(gòu)計(jì)劃。大大區(qū)物流經(jīng)理理是一種非正正式的組織，是是個(gè)目標(biāo)中心心，其作用不不僅在于反映映問(wèn)題傳送政政策，更主要要職責(zé)在于根根據(jù)區(qū)域情況況制定整合計(jì)計(jì)劃工作。（樂(lè)樂(lè)百氏組織結(jié)結(jié)構(gòu)見(jiàn)圖1、圖2）總裁圖1 樂(lè)百氏組組織結(jié)構(gòu)圖總裁人力資源部經(jīng)營(yíng)服務(wù)部職能部門(mén)人力資源部經(jīng)營(yíng)服

7、務(wù)部發(fā)展戰(zhàn)略部財(cái)務(wù)部其它工廠部發(fā)展戰(zhàn)略部財(cái)務(wù)部其它工廠部事業(yè)部利潤(rùn)中心心物流配送事業(yè)部酸奶產(chǎn)品事業(yè)部水產(chǎn)品事業(yè)部牛奶產(chǎn)品事業(yè)部物流配送事業(yè)部酸奶產(chǎn)品事業(yè)部水產(chǎn)品事業(yè)部牛奶產(chǎn)品事業(yè)部大區(qū)非正式組織織銷(xiāo)售分公司配送中心工廠供應(yīng) 大區(qū)區(qū)總監(jiān)銷(xiāo)售分公司配送中心工廠供應(yīng)銷(xiāo)售分公司配送中心工廠供應(yīng) 大區(qū)總監(jiān)監(jiān)銷(xiāo)售分公司配送中心工廠供應(yīng)銷(xiāo)售分公司配送中心工廠供應(yīng) 大區(qū)區(qū)總監(jiān)銷(xiāo)售分公司配送中心工廠供應(yīng)圖2 物流部部?jī)?nèi)部組織設(shè)設(shè)計(jì)物流部物流部成本分析科財(cái)務(wù)科項(xiàng)目科儲(chǔ)運(yùn)科成本分析科財(cái)務(wù)科項(xiàng)目科儲(chǔ)運(yùn)科配送中心配送中心配配送中心配送中心配送中心樂(lè)百氏物流體系系現(xiàn)狀樂(lè)百氏計(jì)劃體系系目前樂(lè)百氏營(yíng)運(yùn)運(yùn)計(jì)劃體系中中存在著三類(lèi)

8、類(lèi)計(jì)劃，年度度計(jì)劃、月計(jì)計(jì)劃、周計(jì)劃劃，分別承擔(dān)擔(dān)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和和預(yù)銷(xiāo)售如能能。（見(jiàn)圖33、圖4）樂(lè)百氏物流配送送中心對(duì)公司司的送貨方式式現(xiàn)階段，樂(lè)百氏氏公司各大區(qū)區(qū)一般選擇兩兩種配送體系系：方式一：市場(chǎng)部部要貨，配送送中心被除數(shù)數(shù)動(dòng)送貨，首首先，分公司司每日收集各各網(wǎng)點(diǎn)到規(guī)格格的銷(xiāo)售情況況（以條形碼碼方式輸入）；其次，各分分公司綜合當(dāng)當(dāng)天的銷(xiāo)售數(shù)數(shù)據(jù)，并向配配送中心發(fā)出出要貨清單（僅僅限補(bǔ)足網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)的存貨）；然后，配送送中心由專(zhuān)人人對(duì)要貨單審審核后開(kāi)出發(fā)發(fā)貨單；再次次，第二天一一早配送中心心配貨完畢，運(yùn)運(yùn)輸車(chē)隊(duì)發(fā)車(chē)車(chē)；最后，貨貨車(chē)送達(dá)目的的地市場(chǎng)部，若若有需要，拉拉回不適銷(xiāo)的的存外庫(kù)存/退貨。這種

9、送貨方式的的關(guān)鍵在于建建立市場(chǎng)部存存外監(jiān)控機(jī)制制，以及提高高市場(chǎng)部人員員的要貨素質(zhì)質(zhì)。他的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)在于當(dāng)?shù)厥惺袌?chǎng)部的送貨貨要求可能更更加接近實(shí)際際，配送中心心的管理較簡(jiǎn)簡(jiǎn)單；但同時(shí)時(shí)市場(chǎng)部也有有可能出現(xiàn)搶搶貨現(xiàn)象，可可能導(dǎo)致在存存外庫(kù)的升高高等缺點(diǎn)。圖3 樂(lè)百氏運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃年計(jì)劃（季）月計(jì)劃周計(jì)劃內(nèi)容年銷(xiāo)售計(jì)劃年生產(chǎn)計(jì)劃年采購(gòu)計(jì)劃（季）月銷(xiāo)售計(jì)計(jì)劃月生產(chǎn)計(jì)劃月采購(gòu)計(jì)劃周要貨計(jì)劃周生產(chǎn)計(jì)劃周采購(gòu)計(jì)劃性質(zhì)以預(yù)算為導(dǎo)向，代代表集團(tuán)銷(xiāo)售售生產(chǎn)和采購(gòu)購(gòu)的年度計(jì)劃劃。由客戶(hù)和分公司司的預(yù)測(cè)，通通過(guò)年計(jì)劃修修正，是銷(xiāo)售售預(yù)測(cè)和生產(chǎn)產(chǎn)儲(chǔ)備的結(jié)合合。周計(jì)劃是銷(xiāo)售生生產(chǎn)和采購(gòu)的的核心的運(yùn)作作指導(dǎo)，一種種以預(yù)測(cè)銷(xiāo)售售為

10、核心的訂訂貨活動(dòng)，是是集團(tuán)后勤系系統(tǒng)營(yíng)運(yùn)平穩(wěn)穩(wěn)的關(guān)鍵。制訂部門(mén)營(yíng)銷(xiāo)總部生產(chǎn)總部采購(gòu)總部分公司；銷(xiāo)售計(jì)計(jì)劃科；品類(lèi)科；生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃科；采購(gòu)計(jì)劃科 客戶(hù) 分公司 銷(xiāo)售計(jì)劃科科；生產(chǎn)計(jì)劃劃科采購(gòu)計(jì)劃科提前期15天12周制訂方法統(tǒng)計(jì)分析+預(yù)測(cè)測(cè)年計(jì)劃分解與分分公司提報(bào)相相結(jié)合自下而上逐層上上報(bào)，逐層修修正準(zhǔn)確率90%90%50%60%方式二：配送中中心主動(dòng)送貨貨式，首先，分分公司每日收收集各網(wǎng)點(diǎn)到到規(guī)格的銷(xiāo)售售情況（以條條形碼方式輸輸入）；其次次，各分公司司將當(dāng)天各網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)的銷(xiāo)售數(shù)數(shù)據(jù)，傳輸至至配送中心；然后，配送送中心由專(zhuān)人人借助分析軟軟件，制定針針對(duì)各網(wǎng)點(diǎn)的的送貨量，同同時(shí)向分公司司開(kāi)出發(fā)貨清清單；再

11、次，第第二天一早配配送中心配貨貨完畢，運(yùn)輸輸車(chē)隊(duì)發(fā)車(chē)；最后，貨車(chē)車(chē)?yán)夭贿m銷(xiāo)銷(xiāo)的存外庫(kù)存存/退貨。這種送貨方式的的關(guān)鍵在于要要求配貨中心心的配貨人員員需要具備非非常扎實(shí)的業(yè)業(yè)務(wù)能力及實(shí)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和很很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能能力。他的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)在于對(duì)存存外的控制列列強(qiáng)；但同時(shí)時(shí)配送中心的的配貨可能與與實(shí)際要求有有差距?？蛻?hù)對(duì)樂(lè)百氏的的物流要求根據(jù)樂(lè)百氏客戶(hù)戶(hù)的問(wèn)卷調(diào)查查，34%網(wǎng)點(diǎn)回回答者認(rèn)為不不影響銷(xiāo)售情情況下，可接接受的平均到到貨時(shí)間為22天，34%認(rèn)為是是34天，20%認(rèn)為 一天。所以以，配送體系系應(yīng)當(dāng)滿(mǎn)足金金額較大的緊緊急訂單當(dāng)天天到貨的要求求，而對(duì)一般般要貨，配送送中心應(yīng)當(dāng)有有二天到貨的的能力，但沒(méi)沒(méi)有

12、必要當(dāng)天天送到。配送體系的送貨貨頻率應(yīng)為旺旺季一周34次，淡季季一周1次。（網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)客戶(hù)要貨頻頻率的調(diào)查，對(duì)對(duì)于旺季，337%的回答答為23天一次，25%的回答為4天5天一次；對(duì)于淡季，39%以上的回答為7天一次，30%回答為67天一次。）圖4 樂(lè)百氏物物流計(jì)劃123456712345671234567客戶(hù)報(bào)計(jì)劃 到 貨 到到貨 到 貨 到 貨分公司 報(bào)計(jì)劃劃 汽車(chē)直運(yùn) 鐵鐵路直運(yùn) 汽車(chē)直運(yùn) 鐵鐵路直運(yùn)計(jì)劃科 生產(chǎn)下周一一的貨物生產(chǎn)科 質(zhì)檢期儲(chǔ)運(yùn) 調(diào)車(chē) 裝車(chē)車(chē)配送中心到儲(chǔ)裝樂(lè)百氏物流問(wèn)題題表現(xiàn)及原因因分析從現(xiàn)況分析，樂(lè)樂(lè)百氏目前物物流運(yùn)作問(wèn)題題總體表現(xiàn)在在較高的物流流成本和滿(mǎn)足足率較低的服服務(wù)水

13、平。樂(lè)百氏成本問(wèn)題題物流成本是由運(yùn)運(yùn)輸成本、倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)成本和配配送中心管理理成本構(gòu)成，樂(lè)樂(lè)百氏的市場(chǎng)場(chǎng)集中在大中中城市，它通通過(guò)這樣的方方式來(lái)組織它它的物流活動(dòng)動(dòng)，在主要銷(xiāo)銷(xiāo)售區(qū)設(shè)廠來(lái)來(lái)滿(mǎn)足當(dāng)?shù)厥惺袌?chǎng)需求，當(dāng)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)能力力不足或所在在區(qū)域沒(méi)有生生產(chǎn)廠的市場(chǎng)場(chǎng)主要由中山山通過(guò)鐵路長(zhǎng)長(zhǎng)途調(diào)撥直接接發(fā)給客戶(hù)或或?qū)⒇浳锇l(fā)至至該地所在大大區(qū)的配送中中心，再由配配送中心通過(guò)過(guò)汽車(chē)運(yùn)輸將將貨物送至客客戶(hù)手中。因因此由于長(zhǎng)途途調(diào)撥而產(chǎn)生生的運(yùn)輸費(fèi)用用在產(chǎn)品價(jià)值值中所占比例例很大，例如如從中山發(fā)往往哈爾濱的水水運(yùn)費(fèi)占產(chǎn)品品價(jià)值的比例例超過(guò)25%。不通過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)途調(diào)撥的產(chǎn)產(chǎn)品的配送費(fèi)費(fèi)用占產(chǎn)品價(jià)價(jià)值的比例低低于9%。和競(jìng)

14、爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手相比，樂(lè)樂(lè)百氏的物流流成本偏高。物物流成本結(jié)構(gòu)構(gòu)的不合理主主要表現(xiàn)在：（見(jiàn)圖5）圖5 樂(lè)百氏物物流成本分析析表現(xiàn)本質(zhì)原因其它原因運(yùn)輸費(fèi)用高產(chǎn)能布局不合合理，整體配配送半徑過(guò)大大，大量的長(zhǎng)長(zhǎng)途調(diào)撥二次次中轉(zhuǎn)甚至“串調(diào)”，成為運(yùn)輸輸成本高的本本質(zhì)原因銷(xiāo)售渠道結(jié)構(gòu)構(gòu)，客戶(hù)規(guī)模模小，分布散散，訂貨批量量小，導(dǎo)致的的滿(mǎn)載率低影影響率在900%以上回程車(chē)?yán)寐事什僮魇д`引起起的空載現(xiàn)象象淡季倉(cāng)儲(chǔ)面積大大季節(jié)性銷(xiāo)量，導(dǎo)導(dǎo)致旺季爆倉(cāng)倉(cāng)和淡季空倉(cāng)倉(cāng)影響率在990%以上倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)劃失敗敗營(yíng)運(yùn)費(fèi)率低配送中心建設(shè)設(shè)之初，初期期費(fèi)用投入大大物流服務(wù)水平問(wèn)問(wèn)題物流的高成本并并沒(méi)有對(duì)應(yīng)合合理的物流服服務(wù)水平，相相反物流

15、卻不不能對(duì)市場(chǎng)做做出快速反應(yīng)應(yīng)。物流在客客戶(hù)服務(wù)上的的不足主要表表現(xiàn)在以下幾幾個(gè)方面。（見(jiàn)見(jiàn)圖6）綜合分析以上原原因可以得出出，目前導(dǎo)致致物流服務(wù)水水平戰(zhàn)略性原原因還在于供供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局局、預(yù)測(cè)與庫(kù)庫(kù)存和分銷(xiāo)政政策，這些戰(zhàn)戰(zhàn)略因素之間間又存在著交交叉影響，供供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的粗粗獷布局必然然導(dǎo)致長(zhǎng)途鐵鐵路運(yùn)輸、中中轉(zhuǎn)配送，提提前期是正常常汽車(chē)運(yùn)輸短短駁的好幾倍倍，計(jì)劃和預(yù)預(yù)測(cè)的提前期期也必然相應(yīng)應(yīng)地增大，預(yù)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率率也就降低，同同時(shí)更改和調(diào)調(diào)整的同期也也同樣增大，靈靈活性降低。訂訂貨提前期變變長(zhǎng)意味著要要應(yīng)付更大的的市場(chǎng)需求變變動(dòng)，使得其其中的所有后后勤環(huán)節(jié)都變變得復(fù)雜和不不可控，導(dǎo)致致較低的客戶(hù)戶(hù)

16、服務(wù)水平。樂(lè)百氏如何完善善物流管理優(yōu)化現(xiàn)行行架構(gòu)的周計(jì)計(jì)劃體系2002年中期期，法國(guó)達(dá)能能集團(tuán)入主樂(lè)樂(lè)百氏后，對(duì)對(duì)樂(lè)百氏的物物流管理進(jìn)行行優(yōu)化，將物物流部門(mén)由原原有的成本中中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心。主主要的變動(dòng)是是將周計(jì)劃體體系優(yōu)化現(xiàn)行的行架架構(gòu)的周計(jì)劃劃體系改為雙雙周計(jì)劃滾動(dòng)動(dòng)。周計(jì)劃為什么不不準(zhǔn)確？圖6樂(lè)百氏物流流服務(wù)水平分分析訂單的處理時(shí)時(shí)間和貨款的的確定時(shí)間長(zhǎng)長(zhǎng)一張周訂單實(shí)實(shí)際平均交貨貨周期為155左右運(yùn)輸時(shí)間長(zhǎng)，其其實(shí)是生產(chǎn)布布局不合理變變相流程不合合理和缺乏信信息系統(tǒng)支持持分銷(xiāo)的周期貨貨源計(jì)劃在報(bào)報(bào)給分公司后后，分公司匯匯總各地訂單單再報(bào)給總部部，總部對(duì)訂訂單進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)與溝通直至至形成

17、確定的的生產(chǎn)計(jì)劃的的時(shí)間在3天左右，在在計(jì)劃不修改改的情況下生生產(chǎn)周期為44天質(zhì)檢為3天，從生產(chǎn)產(chǎn)廠成品倉(cāng)庫(kù)庫(kù)到配送中心心之間用鐵路路來(lái)調(diào)撥，申申報(bào)車(chē)皮計(jì)劃劃和貨物在途途時(shí)間長(zhǎng)約一一周，非直送送的訂單，產(chǎn)產(chǎn)品從配送中中心執(zhí)行到客客戶(hù)的手中也也在4天以上，因因此一張周訂訂單的實(shí)際交交貨周期為115天左右。庫(kù)存策略。樂(lè)樂(lè)百氏根據(jù)客客戶(hù)規(guī)模和付付款方式將客客戶(hù)分為直運(yùn)運(yùn)直匯和非直直運(yùn)直匯客戶(hù)戶(hù)，在物流上上都是從客戶(hù)戶(hù)所在的配送送中心發(fā)貨，訂訂單滿(mǎn)足率低低的直接原因因是配送中心心的存貨水平平無(wú)法保障較較高的存貨可可得性。影響響率在40%。生產(chǎn)能力不足足。4個(gè)月間，由由于生產(chǎn)能力力不足導(dǎo)致的的銷(xiāo)售計(jì)劃的

18、的調(diào)整達(dá)277次，同時(shí)對(duì)對(duì)于分銷(xiāo)商追追加的訂單生生產(chǎn)廠難以在在短時(shí)間內(nèi)調(diào)調(diào)整計(jì)劃，也也使一部分訂訂單無(wú)法完成成。影響率在在40%物流成本約束束。對(duì)于分銷(xiāo)銷(xiāo)商較小的要要貨批量，由由于物流成本本過(guò)高放棄該該訂單，影響響率在20%交貨不及時(shí)，交交貨不及時(shí)成成為客戶(hù)投訴訴的首要問(wèn)題題。訂單的處理時(shí)時(shí)間和貨款的的確認(rèn)時(shí)間長(zhǎng)長(zhǎng)。成為導(dǎo)致致交貨過(guò)程中中的諸多不可可控因素。影影響率為300%左右生產(chǎn)延遲。產(chǎn)產(chǎn)能不足經(jīng)常常導(dǎo)致整個(gè)訂訂單或一張訂訂單內(nèi)某種型型號(hào)的生產(chǎn)延延遲，造成了了裝運(yùn)等待。影影響率在300%左右配送能力。由由于配送計(jì)劃劃的失誤和對(duì)對(duì)承運(yùn)商管理理不嚴(yán)，因配配送的延遲導(dǎo)導(dǎo)致交貨不及及時(shí)。影響率率在

19、20%左右倉(cāng)庫(kù)分布。內(nèi)內(nèi)外倉(cāng)的分置置造成一個(gè)訂訂單多點(diǎn)裝運(yùn)運(yùn)，造成裝運(yùn)運(yùn)時(shí)間延長(zhǎng)。影影響率為100%裝卸作業(yè)瓶頸頸。銷(xiāo)售巔峰峰時(shí)刻裝卸力力嚴(yán)重不足。影影響率為5%左右多點(diǎn)卸貨中的的客戶(hù)因素。由由于客戶(hù)不及及時(shí)協(xié)助缺貨貨，導(dǎo)致后續(xù)續(xù)配送的延遲遲，甚至后續(xù)續(xù)運(yùn)力調(diào)度的的緊張。影響響率在5%由于采購(gòu)缺貨貨、生產(chǎn)能力力導(dǎo)致的訂單單某些型號(hào)的的不一致影響響率為90%左右配送中心錯(cuò)發(fā)發(fā)。銷(xiāo)售巔峰峰時(shí)裝卸力嚴(yán)嚴(yán)重不足。影影響率為100%左右物流過(guò)程產(chǎn)品品批號(hào)陳舊導(dǎo)致產(chǎn)品批號(hào)號(hào)陳舊的主要要原因是交貨貨周期長(zhǎng)，實(shí)實(shí)際上也是目目前物流配送送網(wǎng)絡(luò)不可避避免的原因每個(gè)結(jié)算期末末，月銷(xiāo)售考考核引起訂單單激增的運(yùn)作作瓶頸

20、每個(gè)促銷(xiāo)期末末，短期價(jià)格格博弈引起訂訂單激增的運(yùn)運(yùn)作瓶頸交貨時(shí)間不合合理配送計(jì)劃排程程交通管制司機(jī)服務(wù)態(tài)度度差承運(yùn)商自身素素質(zhì)承運(yùn)商培訓(xùn)不不足貨損率高承運(yùn)商運(yùn)輸品品質(zhì)樂(lè)百氏目前計(jì)劃劃運(yùn)行不暢，問(wèn)問(wèn)題主要存在在于周計(jì)劃中中。原因分析析如下：假設(shè)分公司的期期初庫(kù)存為零零，客戶(hù)周一一向公司提報(bào)報(bào)下周貨源計(jì)計(jì)劃，絕大部部分貨物實(shí)際際在下周五甚甚至下下周一一才能到貨，因因此分公司計(jì)計(jì)劃員往往提提前兩周預(yù)測(cè)測(cè)客戶(hù)貨源計(jì)計(jì)劃，提前備備貨，周一客客戶(hù)向公司報(bào)報(bào)下周貨源計(jì)計(jì)劃是該批貨貨實(shí)際上已經(jīng)經(jīng)在路上。因因此，周計(jì)劃劃是否準(zhǔn)確關(guān)關(guān)鍵在于計(jì)劃劃員的預(yù)測(cè)，生生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)性性、采購(gòu)準(zhǔn)時(shí)時(shí)性和長(zhǎng)途發(fā)發(fā)貨的一致性性，但這

21、幾個(gè)個(gè)因素都是后后勤體系中最最無(wú)法確定的的因素，一旦旦預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、生生產(chǎn)不準(zhǔn)時(shí)（更更為經(jīng)常的是是一個(gè)計(jì)劃中中某一種類(lèi)的的延遲，導(dǎo)致致整批貨無(wú)法法裝運(yùn)）、長(zhǎng)長(zhǎng)途發(fā)運(yùn)延遲遲，即使客戶(hù)戶(hù)所報(bào)的周計(jì)計(jì)劃修改概率率為零，周計(jì)計(jì)劃的準(zhǔn)確率率，更應(yīng)該說(shuō)說(shuō)是執(zhí)行率，也也很難保證有有70%。在20000年12月到20011年4月，周計(jì)劃劃調(diào)整65次，因?yàn)闉殇N(xiāo)售主動(dòng)調(diào)調(diào)整29次，因?yàn)闉樯a(chǎn)能力限限制而導(dǎo)致的的調(diào)整有277次，采購(gòu)斷斷貨導(dǎo)致的計(jì)計(jì)劃調(diào)整有99次，客戶(hù)的的周計(jì)劃修改改概率為零嗎嗎？顯然也是是不可能的。首先，客戶(hù)周一一報(bào)下周計(jì)劃劃時(shí)，下周六六、周日的貨貨源需求提前前了12天進(jìn)行預(yù)預(yù)測(cè)，即使經(jīng)經(jīng)驗(yàn)老到的經(jīng)經(jīng)

22、銷(xiāo)商也很難難預(yù)測(cè)十幾天天以后的銷(xiāo)售售情況；其次次，受到月銷(xiāo)銷(xiāo)售任務(wù)考核核的壓力，銷(xiāo)銷(xiāo)售主管、分分公司計(jì)劃員員計(jì)劃的調(diào)整整，掩蓋實(shí)際際需求，計(jì)劃劃員在提前預(yù)預(yù)測(cè)時(shí)也只是是將月計(jì)劃分分解到周，然然后再做一些些簡(jiǎn)單的調(diào)整整，形成周計(jì)計(jì)劃；再次，水水旺季時(shí)，由由于產(chǎn)能不足足，經(jīng)銷(xiāo)商和和銷(xiāo)售主管把把計(jì)劃做大，人人為的放大需需求，而且這這種放大在銷(xiāo)銷(xiāo)售計(jì)劃與采采購(gòu)計(jì)劃上，有有逐級(jí)放大的的趨勢(shì)，即需需求放大效應(yīng)應(yīng)，嚴(yán)重影響響企業(yè)正常的的營(yíng)運(yùn)，而目目前樂(lè)百氏對(duì)對(duì)周計(jì)劃行政政考核、對(duì)經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)商計(jì)劃準(zhǔn)準(zhǔn)確率約束力力不強(qiáng)，無(wú)法法調(diào)動(dòng)一線計(jì)計(jì)劃人員和經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)商提高銷(xiāo)銷(xiāo)售計(jì)劃準(zhǔn)確確度的積極性性。銷(xiāo)售計(jì)劃劃科在調(diào)整分分公司銷(xiāo)

23、售計(jì)計(jì)劃時(shí)，又缺缺乏市場(chǎng)感覺(jué)覺(jué)，很難把握握銷(xiāo)售是時(shí)點(diǎn)點(diǎn)和品種平衡衡。當(dāng)客戶(hù)由于預(yù)測(cè)測(cè)的失誤要修修改周計(jì)劃，或或生產(chǎn)因停機(jī)機(jī)、缺料等原原因無(wú)法執(zhí)行行周計(jì)劃時(shí)，這這種變化將會(huì)會(huì)引起周計(jì)劃劃與下周計(jì)劃劃的連鎖反應(yīng)應(yīng)，這種變化化在銷(xiāo)售生產(chǎn)產(chǎn)、生產(chǎn)和采采購(gòu)各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)上影響呈現(xiàn)現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”（見(jiàn)圖7），尤其是是末端的采購(gòu)購(gòu)，當(dāng)銷(xiāo)售計(jì)計(jì)劃在某個(gè)品品種稍作調(diào)整整后的采購(gòu)計(jì)計(jì)劃可能全部部打亂，因此此采購(gòu)必須加加大庫(kù)存，滿(mǎn)滿(mǎn)足銷(xiāo)售計(jì)劃劃引起的物料料需求的變動(dòng)動(dòng)。從周計(jì)劃的制定定過(guò)程和執(zhí)行行效果來(lái)看，這這種自下而上上式（botttom-uup）計(jì)劃的的實(shí)際上對(duì)于于配送方式為為鐵路發(fā)送或或調(diào)撥后二次次分發(fā)的計(jì)劃劃來(lái)說(shuō)

24、，是空空計(jì)劃，指導(dǎo)導(dǎo)意義不大。結(jié)結(jié)果周計(jì)劃不不僅浪費(fèi)大量量的人力物力力去做計(jì)劃，反反而影響了生生產(chǎn)計(jì)劃和采采購(gòu)計(jì)劃正常常執(zhí)行，造成成能耗、物耗耗、設(shè)備等方方面的損失，采購(gòu)的高庫(kù)存或原料的短缺。更為關(guān)鍵的是采用這種嚴(yán)格的計(jì)劃體系，影響了客戶(hù)服務(wù)水平，客戶(hù)的貨源需要提前10天預(yù)訂，訂單的提前期需要3天，引起經(jīng)銷(xiāo)商反感。圖7圖7牛鞭效應(yīng)變動(dòng)率 客戶(hù) 銷(xiāo)售 生產(chǎn) 采購(gòu)基于現(xiàn)行架構(gòu)的的周計(jì)劃體系系優(yōu)化加強(qiáng)庫(kù)存調(diào)節(jié)并并不是否定計(jì)計(jì)劃，計(jì)劃是是一種精細(xì)的的生產(chǎn)運(yùn)作方方式，計(jì)劃的的目的是更為為了準(zhǔn)確。樂(lè)樂(lè)百氏所面對(duì)對(duì)的市場(chǎng)是典典型的多變市市場(chǎng)，季節(jié)氣氣溫、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手策略、促促銷(xiāo)因素很大大程度上影響響著市場(chǎng)需求

25、求，周計(jì)劃在在制定結(jié)束的的一剎那起，實(shí)實(shí)際需求已經(jīng)經(jīng)發(fā)生了變化化，因此很難難依靠計(jì)劃來(lái)來(lái)指導(dǎo)采購(gòu)和和生產(chǎn)供應(yīng)。所所以，“新”樂(lè)百氏對(duì)各各地季節(jié)和氣氣溫進(jìn)行研究究，建立獨(dú)立立的庫(kù)存模型型，設(shè)置安全全庫(kù)存，通過(guò)過(guò)庫(kù)存調(diào)節(jié)不不可預(yù)見(jiàn)的變變化和長(zhǎng)的運(yùn)運(yùn)輸期。周計(jì)劃改為雙周周計(jì)劃滾動(dòng)，可可以起到指導(dǎo)導(dǎo)訂單生產(chǎn)和和庫(kù)存生產(chǎn)兩兩個(gè)作用，客客戶(hù)在每周三三報(bào)第二周和和第三周的貨貨源計(jì)劃，到到下周時(shí)報(bào)第第三周和第四四周的貨源計(jì)計(jì)劃，并調(diào)整整上周所報(bào)的的第三周計(jì)劃劃，這樣通過(guò)過(guò)計(jì)劃調(diào)整計(jì)計(jì)劃，調(diào)整庫(kù)庫(kù)存，通過(guò)庫(kù)庫(kù)存滿(mǎn)足訂單單，滿(mǎn)足計(jì)劃劃、生產(chǎn)故障障和交貨的變變化。（見(jiàn)圖圖8）由于大區(qū)參與計(jì)計(jì)劃的制定，總總部計(jì)劃科審審核的壓力減減少，準(zhǔn)確度度提高。同時(shí)時(shí)大區(qū)可以更更靈活、更方方便協(xié)調(diào)各工工廠生產(chǎn)科、采采購(gòu)、配送中中心。但樂(lè)百百氏生產(chǎn)供應(yīng)應(yīng)體系還須不不斷完善，加加強(qiáng)產(chǎn)能和銷(xiāo)銷(xiāo)售的平衡，減減少產(chǎn)品的鐵鐵路調(diào)入和調(diào)調(diào)出，否則長(zhǎng)長(zhǎng)的運(yùn)輸期也也會(huì)影響四天天計(jì)劃的執(zhí)行行。在某些產(chǎn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)完全全平衡的區(qū)域域內(nèi)，短計(jì)劃劃無(wú)須匯報(bào)總總部，直接在在大區(qū)內(nèi)運(yùn)行行。重心體系下放的的好處，計(jì)劃劃流程短，提提前期短；其其次，大