績效考核與管理

1、績效考核與管理第1頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二中國企業(yè)最大的管理黑洞 績效管理中國企業(yè)家的最大困惑 員工沒有績效執(zhí)行力 第2頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二案例：從西游記看公司績效管理 為了分析方便，姑且把唐僧、孫悟空、豬八戒、沙僧視為一個西天取經(jīng)的公司，在這個公司中，唐僧決定主要的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以算是這個公司的董事長；而孫悟空則是主要戰(zhàn)略的執(zhí)行者，算是這個公司的CEO；豬八戒則是這公司的中層管理人員，沙僧是這個公司的一般職員。 在這個公司中，首先對于CEO的考核是非常必要的，因為他工作的好壞，直接影響到整個公司的發(fā)展。由于唐僧他自己無法辨

2、別妖怪，常常把化為人形的妖怪當(dāng)作好人，這也就是說唐僧無法就孫悟空打妖怪的過程進(jìn)行控制。起初唐僧在考核時，過分的關(guān)注過程，而忽略結(jié)果；并且攙雜過多的個人價值判斷，這樣考核的結(jié)果無法令人信服。在對考核結(jié)果的反饋上，唐僧一味以懲罰為主念緊箍咒，孫悟空的辭職也就再正常不過了。在這里就涉及到一個過程的考核與結(jié)果的考核，究竟以什么為導(dǎo)向？ 第3頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二對于高層來說，每個人都有不同的處理問題的方式，況且他的工作具有很大的不確定性，如果從過程來考核，難免會給孫悟空的工作帶來很大的障礙。唐僧開公司的目的是到西天取得真經(jīng)，唐僧的任務(wù)是明確取經(jīng)的路線，制定大的戰(zhàn)略，

3、怎樣達(dá)成戰(zhàn)略是孫悟空的事。關(guān)注過程的考核，只會導(dǎo)致存在一些不必要的麻煩，比如說后來的無底洞事件，由于唐僧堅持認(rèn)為老鼠精變的女子是好人，從而否定孫悟空的判斷，結(jié)果被老鼠精擄去，差點破壞了整個取經(jīng)計劃。既然把孫悟空聘用過來，就應(yīng)該相信他的能力，你的考核只針對結(jié)果就好了。第4頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二 如果你對孫悟空還不完全放心，你要做的應(yīng)該是建立完善的激勵體制，統(tǒng)一孫悟空與公司的目標(biāo)，也就是唐僧應(yīng)該就取經(jīng)的遠(yuǎn)景與孫悟空充分溝通，這樣孫悟空的對公司經(jīng)營的好壞與自己的利益有很大的關(guān)聯(lián)度，這也就是為什么到后來取經(jīng)時孫悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧已經(jīng)有了緊箍咒已經(jīng)足夠

4、了。這種控制實際應(yīng)用得很少，但這給了孫悟空一定的心理預(yù)期，他的行為不端可能會招致懲罰，這樣的話，整個西天取經(jīng)公司高層考核機制就比較完善了。 第5頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二 而對于豬八戒的考核，過程更為重要一點。他的工作主要是一些日常工作，他工作的成果比較難量化，這時過程的控制監(jiān)督就非常必要了。而唐僧不具備這種監(jiān)督的能力，于是對豬八戒的考核主要由孫悟空來執(zhí)行，孫悟空通過一些不定期的抽查，來規(guī)范豬八戒的日常行為。對于豬八戒的考核關(guān)鍵還在于明確他的定位，對于他的評價應(yīng)該針對他交代工作的完成情況，但是公司對豬八戒的定位模糊，沒有確定的職位說明，這樣豬八戒什么事情都干過，

5、因此在對他的評價時，就很容易忽略其工作業(yè)績，而對他的一些個人品質(zhì)糾纏不清。按照功勞來說，豬八戒大于沙僧，可最后沙僧的績效獎比豬八戒大。 第6頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二只是因為沙僧的個人品質(zhì)比較好一點。但是這種個人品質(zhì)的好壞與工作業(yè)績的好壞，并沒有必然的聯(lián)系，而且個人品質(zhì)是一個比較抽象的東西，通過考核去鑒別品質(zhì)的好壞無疑具有相當(dāng)大的難度，而且這種品質(zhì)具有很大的欺騙性，考核的作用是提高公司的整體績效，這是根本目的，當(dāng)然這并不是說品質(zhì)不重要。個人的道德與他所處的環(huán)境有很大的關(guān)系，也就是說企業(yè)文化對員工的個人行為規(guī)范起到一個引導(dǎo)的作用，而這并不能通過考核來達(dá)到。我們在考

6、核時，一定要界定好考核與其他職能的分解線，套用一句老話：“考核不是萬能的，沒有考核是萬萬不能的?！钡?頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二績效考核做什么 4W的本質(zhì)？為什么？做什么？做得怎么樣？如何應(yīng)用考核結(jié)果？第8頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二考核人員任用人員培訓(xùn)薪酬確定人員激勵引言：“為什么？”第9頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二關(guān)于管理與績效管理，摩托羅拉有一個觀點，就是： 企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù) 企業(yè)管理=人力資源管理 人力資源管理=績效管理 1.一個公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分2. 評價個人績效的一種方式3.重點放

7、在員工個人綜合技能提高的過程4.將個人績效與公司的任務(wù)與目標(biāo)相聯(lián)系的一種工具第10頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二摩托羅拉關(guān)于績效管理定義：是一個不斷進(jìn)行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致 1. 員工應(yīng)該完成的工作2.員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實現(xiàn)做貢獻(xiàn) 3.用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好4.員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績效5. 如何衡量績效6.確定影響績效的障礙并將其克服。第11頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二提示：績效管理也是過程管理 績效管理是很好的現(xiàn)代人力資源管理工具，它能有效地調(diào)動

8、組織與個人的積極性和潛力，持續(xù)地提高他們的績效水平，并在組織與個人績效提升的同時，達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。目前在國內(nèi)，大部分企業(yè)的績效管理僅僅停留在“結(jié)果考核”的水平上，結(jié)果考核是一種“事后管理”的模式，弊端是會使被管理者為達(dá)到結(jié)果目標(biāo)，做出一些短期行為，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。 第12頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二基本概念目的考核內(nèi)容考核程序考核原則第13頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二什么是績效？兩方面：一方面指員工的工作結(jié)果；另一方面指影響員工工作結(jié)果的行為、態(tài)度、素質(zhì)能力。第14頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二 績

9、效：又稱業(yè)績、成效等，是在特定的時間里，特定的工作職能或活動的過程和產(chǎn)生記錄，是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和效果。 績效考核：是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。 績效管理：指一個組織的上級管理人員對其下屬員工在規(guī)定時間內(nèi)所完成的績效進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置、指導(dǎo)、考察評定及結(jié)果反饋的一個過程。一、定義：績效、績效考核、績效管理第15頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二）對績效管理的認(rèn)識偏差1、績效管理就是績效評估?？冃Ч芾沓３１灰暈槟昴┑囊淮握叫钥冃гu估。2、績效管理是對員工的計劃與控制，缺乏反饋。3、績效管理是人力資源部門的事。4、績效管理系

10、統(tǒng)與薪酬是一回事。第16頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二對績效管理的定義，主要有三種觀點：1、績效管理是員工績效的系統(tǒng)，僅僅針對員工個人績效的計劃、管理、考察、獎勵和發(fā)展。2、績效管理是管理公司的績效，包括三個主要過程計劃、改進(jìn)和考察?？冃Ч芾砗蛻?zhàn)略計劃和作業(yè)管理緊密結(jié)合在一起。3、績效管理是綜合管理組織和員工績效的系統(tǒng)。目的是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，通過將員工的個人目的與公司戰(zhàn)略結(jié)合在一起，提高公司的績效。第17頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二由績效管理的定義可知：1、績效管理是一個動態(tài)、連續(xù)的循環(huán)系統(tǒng)。2、績效管理是經(jīng)理和員工之間

11、持續(xù)的雙向溝通過程。3、績效管理需要人力資源管理部門和其他部門共同參與。4、績效評估的結(jié)果最重要的用途是員工培訓(xùn)和發(fā)展的績效改進(jìn)計劃。第18頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級別的管理者第19頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二超一流企業(yè)賣什么三流企業(yè)賣力氣二流企業(yè)賣產(chǎn)品一流企業(yè)賣技術(shù)超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者帶人做事一流管理者讓人做事超一流管理者讓人思考 超一流管理

12、什么三流管下級（靠職權(quán)）；二流管同事（非正式領(lǐng)導(dǎo)，個人影響力）；一流管上級（準(zhǔn)確定位，藝術(shù)）；超一流管自己第20頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二相關(guān)概念考核與測評第21頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二績效考核：是用數(shù)學(xué)的方法對員工的業(yè)績進(jìn)行客觀描述的過程。績效評價：是應(yīng)用考核結(jié)果的描述，并根據(jù)描述來確定績效的高低，作出評價?？冃Э荚u：就是針對企業(yè)中的每個員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)。價值進(jìn)行考核和評價。第22頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二績效考評和崗位評價的

13、區(qū)別（1）對象不同。崗位評價以崗位為中心；而績效考評的對象是以員工為中心，是對日常工作中的人進(jìn)行的考評，強調(diào)的是人的特殊性，并在對人進(jìn)行考核評價的過程中包含著對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育以及激勵等功能。（2）目的不同。崗位評價的目的是測定每個崗位的職責(zé)、任務(wù)以及和其他崗位的關(guān)聯(lián)性，關(guān)鍵在于擇人；而績效考評的目的是考評人，衡量員工的工作業(yè)績，為員工的晉升、薪酬等決策提供依據(jù)。第23頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二考核績效評估素質(zhì)測評工作態(tài)度績效評估、考核、素質(zhì)測評、工作態(tài)度的關(guān)系人才測評的四大用途：招聘時用人才測評技術(shù)來評價應(yīng)聘者的崗位合適程度；晉升時用評價中心技術(shù)來預(yù)

14、測候選人在目標(biāo)職位上成功的可能性；發(fā)展與培訓(xùn)之前用人才測評技術(shù)了解培訓(xùn)對象的發(fā)展和培訓(xùn)需求；規(guī)劃人力資源時用人才測評評價和診斷企業(yè)的人力資源狀況。 第24頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二 績效考評作用績效考評作用其它激勵員工員工提供咨詢?yōu)槿肆Y源計劃為實施獎懲為培訓(xùn)員工為合理用人為員工晉升晉級第25頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二英國學(xué)者雷厄姆（HTGraham）在人力資源管理工業(yè)心理學(xué)與人事管理一書中指出，績效評估有四種目的 第一、協(xié)助管理者，依照下屬的表現(xiàn)、績效決定增加多少工資；第二、決定員工將來的任用，例如他是否留任、調(diào)職、晉升、降職或

15、解雇；第三、了解是否需要培訓(xùn)，例如，如果給予適當(dāng)培訓(xùn)，可望有何種范圍的績效改進(jìn)；第四、告知員工他的工作成果，給他與主管討論工作的機會，以激勵員工把現(xiàn)在的工作做得更好。第26頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二美國知名的組織行為學(xué)者約翰尹凡斯維其認(rèn)為，績效評估可以達(dá)到以下八個方面的目的： 第一、晉升、離職及調(diào)職的決定；第二、組織對員工的績效評估的反饋；第三、個人以及組織在達(dá)到較高層目標(biāo)方面相對貢獻(xiàn)的評估；第四、報酬的決定，包括績效加薪及其他加薪；第五、評估甑選以及工作分配決定效能的標(biāo)準(zhǔn)；第六、了解并判斷組織中個別員工以及整個單位的培訓(xùn)與發(fā)展的需要；第七、評估培訓(xùn)與發(fā)展決定成

16、效的標(biāo)準(zhǔn)；第八、工作計劃預(yù)算編制以及人力資源規(guī)劃可依據(jù)的信息。 第27頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二二、績效考核的真正目的（為什么）保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)激勵員工進(jìn)取促進(jìn)人力資源開發(fā)思考:在促進(jìn)人力資源開發(fā)、對不同考核成績的員工應(yīng)如何對待?第28頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二三、績效考核的內(nèi)容1、品德（德）品德，主要是指職業(yè)道德，包括紀(jì)律性、責(zé)任感和積極性等方面。在創(chuàng)業(yè)之初，只求其才，不顧其德，只能是權(quán)宜之計；守業(yè)階段，要考“德”來鞏固業(yè)績，攏住人才，則必須德才兼?zhèn)洳判小?、能力（能）能力，指專業(yè)能力，主要包括專業(yè)學(xué)識、業(yè)務(wù)技術(shù)、組織管理、開

17、拓創(chuàng)新、人員開發(fā)、發(fā)展?jié)摿Φ确矫妗５?9頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二案例透視小王和小張分別從大專和本科學(xué)校畢業(yè)后，來到同一家公司工作。小王負(fù)責(zé)文件的管理工作，包括文件的打印、分發(fā)、保管等等，由于工作簡單，他做得非常出色，從來沒有出過差錯。而小張就不同，他主要從事文件的起草，由于這項工作比較復(fù)雜，有相當(dāng)?shù)碾y度，盡管小張也非常努力、但是工作完成得并不出色。公司若僅僅依據(jù)工作的完成情況，對他們進(jìn)行考評，其結(jié)果必然有失偏頗，從而會打擊小張工作的積極性。第30頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二可見在進(jìn)行考評的時候，不能夠單單根據(jù)工作的業(yè)績和工作態(tài)度等

18、，必須讓員工的能力也參與考評。能力考評不僅僅是一種公平評價的手段，而且也是充分利用企業(yè)人力資源的一種手段。通過能力的考評，可以將有能力的員工提到更重要的崗位上，把能力偏低的員工調(diào)到與其能力相適應(yīng)的崗位上，真正做到人事相宜。第31頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二3、工作態(tài)度（勤）工作態(tài)度在企業(yè)中主要指員工的出勤情況以及奉獻(xiàn)精神。暗箱中所包含的東西非常多，除了個人的工作態(tài)度外，還有企業(yè)的內(nèi)部和外部條件，如分工是否合適、指令是否正確、銷售市場及原材料供應(yīng)市場的狀況等因此，在對員工進(jìn)行態(tài)度考評時，要剔除本人以外的因素和條件。工作態(tài)度的考評指考核和評估員工是否做了努力，是否有干

19、勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。第32頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二 日本企業(yè)家士光敏夫工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介”，但在工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的過程中，除卻員工的態(tài)度外，還存在有一個黑箱，如圖所示，能力為100，而業(yè)績卻只發(fā)揮了能力的40，剩下的60 可以說是被暗箱中的怪獸給吃掉了。也就是說，在企業(yè)里存在吸食人們能力的“某種東西”。第33頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二第34頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二第35頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二4、工作業(yè)績（績）工

20、作業(yè)績的考評是對員工工作質(zhì)量和數(shù)量的考評，主要包括工作方法、成本、服務(wù)意識、部門主要工作目標(biāo)以及完成效率等方面。第36頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二工作態(tài)度（德，勤）工作能力（能）工作績效（績）第37頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二低德高才（慎用） （小人）低德低才（棄用） （庸 人）（高）（低）才（做事）（低）（高）德（做人)四類人才及使用原則高德高才（重用） （圣人）高德低才（育用） （賢 人）(第38頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二四、考核流程1. 制定考核計劃2. 把考核目的、意義和做法告訴被考核人3. 對

21、考核人進(jìn)行必要的培訓(xùn)準(zhǔn) 備1. 自我考核2. 上級、同事、下屬等評定3. 反饋HRP、培訓(xùn)、激勵、工資獎勵等實 施使 用第39頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二第40頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二績效考核中的角色 公司人力資源部- 考核制度的制定 人力資源部與各部門- 考核制度的細(xì)化 （考核的部門特色） HR與管理者的共同責(zé)任-績效標(biāo)準(zhǔn)的建立 （落實到具體職位） 各級管理者-績效管理的實施 （計劃、觀察、評 價、輔導(dǎo)、溝通）第41頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二雙向溝通考核初期：確認(rèn)考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式；考核期間：建立

22、并保持相適應(yīng)的各種暢通的溝通渠道，及時交流意見；考核后：考核者按照組織規(guī)定與被考核者正式面談，就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進(jìn)措施進(jìn)行溝通。第42頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二五、績效考核的原則明確化、公開化原則客觀考評的原則單頭考評的原則反饋的原則差別的原則平時評價和定期評價并重原則公開：評價標(biāo)準(zhǔn)明確，考核過程公開依據(jù)：實例、數(shù)據(jù)取代抽象字眼雙向與雙贏反饋與修正記錄：詳盡記錄考核過程和結(jié)果定期化，制度化,面向未來第43頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二1、明確化、公開化原則員工績效評價標(biāo)準(zhǔn)、程序和評價的責(zé)任都應(yīng)有明確的規(guī)定，而且在評價中

23、應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定。同時，評價標(biāo)準(zhǔn)、程序和對評價責(zé)任者的規(guī)定在組織內(nèi)部都應(yīng)與對全體員工公開。這樣，才能使員工對績效評價工作產(chǎn)生信任感，對評價結(jié)果持理解、接受的態(tài)度。第44頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二2、客觀評價原則績效評價應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的評價標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀評價資料進(jìn)行評價，盡量避免摻入主觀性或感情色彩。也就是說，首先，要做到用“事實說話”，評價一定要建立在客觀事實的基礎(chǔ)上。其次，要做到把被評價者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是人與人之間作比較。第45頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二3、單頭評價原則對各級員工的評價，都必須由被評價者的“直接上級

24、”進(jìn)行。直接上級相對來說最了解被評價者的實際工作表現(xiàn)，也最有可能反映真實情況。間接上級對直接上級作出的評價評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級對評價結(jié)果的調(diào)查修正作用。單頭評價明確了評價責(zé)任所在，并且使評價系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，有利于加強組織的指揮機能。第46頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二4、反饋原則評價的結(jié)果（評語）一定要反饋結(jié)被評價者本人，否則就起不到績效評價的教寫作用。在反饋評價結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被評價者就評語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。5、差別原則考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的評價評語在工

25、資、晉升、使用等方面體現(xiàn)明顯差別，使評價帶有刺激性，鼓勵和激發(fā)員工的上進(jìn)心。第47頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二績效考核中要注意的問題 客觀因素問題 主觀因素問題：暈輪效應(yīng)首因效應(yīng)近因效應(yīng)光環(huán)效應(yīng)感情效應(yīng)暗示效應(yīng)對比效應(yīng)從眾心理第48頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二1、暈輪效應(yīng) “齊人失斧”有一個齊國人，上山打柴時丟了一把斧頭，他到處尋找，也沒有找到。他猜測：一定是鄰居的兒子偷去了。當(dāng)他帶著這種情感去觀察時，他覺得鄰居兒子的走路姿勢、面部表情以及說話的聲音，甚至于他的一舉一動、一言一行都像是偷斧頭的。于是他肯定他說，“斧頭一定是鄰居的兒子偷

26、去了?！边^了幾天、這個人又去山上砍柴，在有個山溝里發(fā)現(xiàn)了他自己的斧頭。第二天，再見到鄰居的兒子，怎么看都不像是偷斧頭的。第49頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二“齊人失斧”中齊人所犯的錯誤，我們今天就稱之為“暈輪效應(yīng)”，也就是說當(dāng)你對一個人抱有成見時，無論他做出了多么大的成績，你都會覺得他不順眼；當(dāng)你對一個人心存好感時，即使他的工作成績不大好，你也會極力為他開脫。當(dāng)評價者僅把一個因素看做是最重要的因素，并根據(jù)這一因素對員工作出一個好壞的全面評價，便產(chǎn)生了暈輪效應(yīng)誤差?；蛘哒f看見被評價者某種特性方面的優(yōu)異，就斷定他其他方面一定也好，一好百好：反之，則一壞百壞，全盤否定。第

27、50頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二案例透視：19 世紀(jì)末。利伯是一個玻璃制造商，擁有一家規(guī)模不大的企業(yè)新英格蘭玻璃公司。利伯與其他玻璃制造商一樣、渴望公司能發(fā)展壯大。但是歐文斯只是公司的一名普通員工，同時還是當(dāng)?shù)仡H有聲望的工會領(lǐng)導(dǎo)之一。在一次罷工運動，歐文斯鼓動工人反對利伯，要求增加薪水、時并改善條件。這次罷工迫使利伯把公司遷往另一個城市。但利伯在把公司遷走之前，不僅沒有開除歐文斯，反而把他帶到了新廠所在地，加以重用。第51頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二原來在罷工期間，歐文斯代表工會與利伯舉行談判。在雙方唇槍舌戰(zhàn)的交鋒中，利伯發(fā)現(xiàn)歐文斯不

28、僅血氣方剛、敢說敢干，而且還是一個在玻璃生產(chǎn)和技術(shù)改進(jìn)革新方面不可多得的人才。因此，他不僅沒有因為歐文斯帶領(lǐng)工人與自己作對而懷恨在“反而起了愛才之意。所以，在喬遷公司之時，特意帶上了歐文斯。到新地方后，利伯開始注重發(fā)揮歐文斯的才干。他不記前嫌的寬宏大度深深感動了歐文斯，他們開始了真誠的合作。第52頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二3 個月后，歐文斯向利伯提出了一連串的建議，并被利伯全部采納，根據(jù)這些建議制定的措施使公司大受稗益。此后。利伯一直不遺余為地在各方面支持歐文斯對玻璃制造工藝的改進(jìn)，而歐文斯也不負(fù)厚望，一次又一次成功的技術(shù)革新，使利伯公司成為全球聞名的大型企業(yè)。

29、試想一下，如果當(dāng)初利伯對歐文斯抱有成見而看不到他的其他的閃光點，不去重用他，那么利伯本人也許不會取得后來令世人矚目的成功。第53頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二2、首因效應(yīng)所謂的首因效應(yīng)也叫優(yōu)先效應(yīng)。是指考評者常通過獲取的有關(guān)被考評者的最初信息來考評他的工作表現(xiàn)是好還是差。之后與最初判斷相符合的信息就很容易被接納了，而相反的信息往往忽略不計了。正因為總是對最初收集的信息給予特別的關(guān)注，所以稱為優(yōu)先效應(yīng)。第54頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二如考評者與被考評者初次見面，見其儀表堂堂，聲音洪亮，心中的好感就會油然而生，考評過程中最易發(fā)現(xiàn)他的成績，

30、即使有時候有一些小毛病，也會找出理由來替他開脫：“這項工作太難了，所以他才沒有出色地完成” “這是他一時疏忽，要是再仔細(xì)點，肯定就不會犯這種錯誤”“智者千慮，必有一失嘛，人哪能不犯錯誤”相反，如果見其相貌平平，沉默寡言，蔑視之情也就隨之而生，考評時則最易發(fā)現(xiàn)他的缺點，對于成績也就不以為然，“這是他的運氣好，要不然工作肯定砸鍋，”“這又不是他一個人的功勞，要不是別人幫忙，他能完成這項任務(wù)才怪”“愚者千慮，必有一得嘛”第55頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二3、近因效應(yīng)在考評的實際中，考評者也可能并未仔細(xì)留意員工在整個考評期間的工作表現(xiàn)。當(dāng)考評工作來臨時，才開始設(shè)法尋找員工

31、以往的一些工作表現(xiàn)，而恰好員工最近的工作表現(xiàn)和工作成績又非常顯著，結(jié)果最近的工作表現(xiàn)就有可能占去考評分?jǐn)?shù)的很大比重，這就稱為近因效應(yīng)。第56頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二4、光環(huán)效應(yīng)當(dāng)一個人有一個顯著的優(yōu)點的時候，人們會誤以為他在其它方面也有同樣的優(yōu)點。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考評人較高的評價。在進(jìn)行考評時，被考評人應(yīng)該將所有考評人的同一項考評內(nèi)容同時考評，而不要以人為單位進(jìn)行考評，這樣可以有效的防止光環(huán)效應(yīng)。第57頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二5

32、、從眾心理所羅門阿希曾做過一個實驗，他把被試者變成78 人的小組，讓每個小組的成員坐在一間屋子中，對兩張卡片進(jìn)行比較。一張卡片上畫有一條直線，另一張卡片上則有三條長度不一的直線。第58頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二第59頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二實驗中，阿希要求被試者只需大聲說出右邊三條直線中哪一條與左邊的直線長度相等即可。從圖中可以看出，右邊卡片中各直線之間長度差異是相當(dāng)明顯的。在一般情況下、判斷錯誤的人不會超過1%。但是，如果該小組的其他成員都故意給出錯誤的答案，那么會出現(xiàn)什么情況呢？阿希對此很感興趣。于是，他在每一個小組中只安排

33、一個不知內(nèi)情的真被試者，而其他成員均是他的實驗助手，座位的順序已先安排好，那位真正的被試者被安排在最后一個說出自己的判斷結(jié)果。第60頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二實驗的前兩輪，阿希沒有加以干擾，所有被試者回答得很正確，從第三輪開始，第一個被試者做出一個明顯錯誤的回答，回答“C”和“X”長度相同，第二個被試者繼續(xù)給出同樣的錯誤答案，其他人的回答也一樣。當(dāng)輪到最后那個真正的被試者時，盡管他知道“B”與“X”的長度相同，可是其他人卻都說“C”，自己該怎么辦呢？“是說一個與大家截然不同的答案呢？還是與大家的意見保持一致，盡管這個答案明顯是不對的？”經(jīng)過多次實驗，有35%的被

34、試者順從了小組其他人的意見，也就是說，雖然被試者知道這樣回答是錯誤的，但為了與其他成員意見一致，他還是順從了這一錯誤的回答。第61頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二從這一實驗中我們可以看出，有相當(dāng)一部分人存在著“從眾心理”，他們總是極力避免與大家的意見不一致。在平時的績效考評過程中，也常常發(fā)生這種事情。當(dāng)大家對一個人做出“績效較差”的評價時，即便你很欣賞這個人，也知道他的績效并不比差，可是為了不犯眾怒，你很可能也做出“績效較差”的評價，這就影響了績效考評的準(zhǔn)確性，無法為人力資源管理提供正確決策的信號。因此，在考評的過程中，考評者一定要切記：要獨立做出自己的判斷，而不要盲

35、目的跟隨別人，只有這樣才能從不同的角度出發(fā)，真正了解被考評者的工作實績。第62頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二6、趨中誤差有時在考評中會出現(xiàn)一種趨勢，不是走極端，而是尋求安全；即盡管被考評者的工作表現(xiàn)有所差異，但考評的最終結(jié)果都是一樣的。這就是所謂的趨中誤差。在確定評價等級時，許多管理人員都很容易犯這種錯誤。比如，如果評價等級是從第1 等級到第7 等級，那么他們很可能既避開較高的等級（第1 和第2 個等級），又避開較低的等級（第6 和第7 等級），而把他們的大多數(shù)員工都評定在第3、第4 和第5 這三個等級上。在公司里，這種現(xiàn)象是很普遍的。經(jīng)理們總是信奉“棗核理論”即大

36、部分人的表現(xiàn)都一般化，表現(xiàn)得好和表現(xiàn)得差的人只是少數(shù)。在這種思想的指導(dǎo)下，他們做出來的考評結(jié)果自然也就“中間大，兩頭小”了。第63頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二減少考評誤差的措施（1）運用多種標(biāo)準(zhǔn)。（2）確認(rèn)你已經(jīng)對以上所說的考評中容易出現(xiàn)的誤差有了清楚的了解。 （3）選擇正確的考評工具。每一種考評工具都有其優(yōu)點和不足。（4）培訓(xùn)考評者。第64頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二現(xiàn)象 現(xiàn)象一：績效考核制度由本公司人力資源部負(fù)責(zé)制定，并且由人力資源部具體實施。人力資源部通過組織民意測評的方式，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)的意見出具評估意見?，F(xiàn)象二：績效評估以HR經(jīng)理

37、或直線經(jīng)理與員工之間的非正式談話為基礎(chǔ)，談話過程中基本就有評估意見了。 現(xiàn)象三：績效評估的標(biāo)準(zhǔn)模糊不具體，基本上上考評人根據(jù)被考評人的平時工作表現(xiàn)、遵紀(jì)守法情況以及人緣關(guān)系處理等給出評估意見。 現(xiàn)象四：績效評估系統(tǒng)無法向員工提拱公司對其期望的信息，員工不清楚工作做什么，做到什么程度才能獲得有利評分。 現(xiàn)象五：考核就是罰款，出了問題的時候就有考核，沒有問題的時候就沒有考核，大家都可以拿到全額工資。至于晉升，激勵，薪酬和調(diào)動，員工不清楚有怎樣的聯(lián)系。 第65頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二問題總結(jié)：1、缺乏明確的工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)2、工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)不貼切或主觀性太強，與工

38、作說明書脫節(jié)3、工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實4、工作績效標(biāo)準(zhǔn)的可衡量性太差5、評價者的失誤6、反饋不良7、消極地進(jìn)行溝通8、工作績效數(shù)據(jù)的使用有誤第66頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二點評:企業(yè)要做好績效評估：“沒有考核就沒有管理” 一、從領(lǐng)導(dǎo)做起，并且高度重視。業(yè)績管理不是針對一線員工，而是針對所有員工。所以績效考評不只針對一般員工和中層管理人員，同時對于公司高層也要進(jìn)行評價，同時總經(jīng)理要以身作則； 二、一定要和公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系：管理的目的是為了企業(yè)發(fā)展，逐步達(dá)成公司目標(biāo)與戰(zhàn)略，所以要緊扣公司目標(biāo)而層層落實這樣才能看到實效，管理層和員工才會愿意投入精力。三、一定

39、要有獎有罰，以激勵為主，如加薪，獎金，提升等，提高員工的理解、參與與配合意識。 四、簡單，透明，可操作。管理體系不能要求十全十美，要力求簡單，操作簡便，否則將帶來巨大的管理成本。 五、制度化。不要忙時就放松，閑時就考核?；蛘哂惺履贸隹己?，無事你好我好。六、客觀。針對業(yè)績，而不是僅僅人性或者日常表現(xiàn)。 第67頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二績效考核效果評價信度，即評價的一致性和可靠性效度（效標(biāo)如：對組織的貢獻(xiàn)）可接受度完備性敏感性（區(qū)分員工的績效差別）實用性（收益與成本）第68頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二成功組織高效的績效反饋面談 ？王經(jīng)理

40、直接管著16名員工，因此他又將忙于填寫16份內(nèi)容相差不多的績效考核表。由于人事部已經(jīng)催了很多次了，所以他必須在周末的時候完成這些表格。否則，下周一又要接到人事經(jīng)理的催“債”電話了。 他確實想到了一個好辦法。他把表格發(fā)給每位員工，讓員工自己在上面打分，然后派人收齊，在上面簽上名，再交給人事部。好，問題解決了，紙面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很滿意，于是每個人都結(jié)束表演回到了“現(xiàn)實的工作”中去。 忙碌一時的績效考評工作就這樣“完成”了。第69頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二王經(jīng)理的績效考評工作是不是真的完成了呢？如果你是王經(jīng)理的老板，你會對他的這些表現(xiàn)滿意嗎？我

41、相信你不會！因為他的工作完成得并不出色。 那么，王經(jīng)理的問題到底出在哪里呢？ 第70頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二點評拋開形式主義不說，即使是形式主義，他也沒有走完“形式”，因為他還有一個很重要的工作沒有做，那就是績效考評結(jié)束后對員工績效考評結(jié)果的反饋，他沒有組織有效的績效反饋面談。 績效反饋面談是績效考評中至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)，其重要程度甚至超過了績效考評的本身?？冃Э荚u的結(jié)果是拿來用的，而不是拿來存檔的，而沒有反饋就根本談不上使用。沒有反饋的績效考評起不到任何作用。 沒有績效反饋員工就無法知道自己工作是否得到了上級的認(rèn)可，就會亂加猜測，疑神疑鬼，影響工作心情；沒有

42、績效反饋經(jīng)理就無法知道績效考評是否真正起到了作用，對繼續(xù)進(jìn)行考評沒有信心；沒有績效反饋經(jīng)理就不能有的放矢地指出員工的不足，更無法給員工提建設(shè)性的改進(jìn)意見，最終將導(dǎo)致員工的進(jìn)步受到限制，管理水平將無法得到有效的提高。 第71頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二考核面談準(zhǔn)備階段心理準(zhǔn)備確定面談時間決定最佳場所集中資料計劃開場白計劃采取的方式計劃面談收場：制成具體行動安排事前要收集以下資料： 1.目標(biāo)管理卡2.職位說明書 3.績效考評表 4.員工的績效檔 5.安排面談計劃6.讓員工做好準(zhǔn)備第72頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二盡量掌握員工“誠實”的回答

43、，取得他們的信任與雇員坦誠相見解釋給雇員聽評價只是暫時性的摘述要點面談過程第73頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二面談準(zhǔn)備的注意點 對于正面反饋，有三點要特別注意： 1.真誠 2.具體 3.建設(shè)性。對于反面的反饋，要注意以下幾點：1、對事不對人2、結(jié)果反饋要具體3、不僅要找出缺陷，更要診斷出原因4、要保持雙向溝通5、落實行動計劃 第74頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二六、績效考核方法分級法強迫選擇法關(guān)鍵事件法個體排隊法配對比較法目標(biāo)管理法360?？冃гu估法關(guān)聯(lián)距陣評估法平衡記分卡各種方法的優(yōu)缺點與應(yīng)用范圍現(xiàn)實與思考第75頁，共100頁，2022

44、年，5月20日，20點9分，星期二案例透視從前，有一位老漢，他有兩個兒子。老漢想把家中的財政大權(quán)移交給一個兒子，但又不想讓任何一個兒子都認(rèn)為他不公平，因此，他就想出一個辦法對他們兩兄弟進(jìn)行考評。一天晚上，老漢把他們叫到面前，每人給了一把很鈍的斧頭，吩咐道：“明天晚飯前，你們每人給我砍兩擔(dān)柴回來。”老大回家后，心想：“這么鈍的斧頭，要砍兩擔(dān)柴，一天恐怕不夠”于是，他二話沒說，就拿起斧頭上山砍柴去了。而老二就大不一樣了。他回家后，先把斧頭磨得鋒利，然后美美地睡了一覺。第二天早上，他才去了山上。晚飯的時候，老大擔(dān)著兩小捆柴有氣無力地回來了，一回來扔下柴就回房睡覺去了；老二卻擔(dān)回了滿滿兩捆柴，并且回來

45、后把柴都在院子里碼好。把斧頭磨好，才去吃晚飯。毋庸多言，老漢當(dāng)然選擇老二作為接班人?？赐旯适潞?，你有何感想？第76頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二我認(rèn)為：這個故事不僅告訴我們做事情要選擇方法，而且告訴我們，在做出人事決策時，要選擇好考評的方法。好的考評方法可以為管理者的決策提供充分的信息，幫助管理者做出正確的決策，真正做到“人事相宜”。第77頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二評級量表法（強迫選擇法）采用最普遍的方法，是由考核者根據(jù)量表，對員工每一個考核項目的表現(xiàn)作出評價和記分。強制選擇（forced-choice scale)，P247分級法首

46、先應(yīng)該給評價檔次ABCDE賦予相應(yīng)的等級內(nèi)涵。之后，就可以根據(jù)這些內(nèi)涵，對考核項目作出單項選擇。第78頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二個體排序法也叫做排隊法，就是把員工按從好到壞的順序進(jìn)行排列配對比較法把每一位員工與其他員工一一配對，分別進(jìn)行比較。每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記“+”，另一個員工就記“-”。所有員工都比較完后，計算每個人“+”的個數(shù)，“+”個數(shù)多者名次在前。第79頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二關(guān)鍵事件記錄評價法通過觀察，記錄下有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實，依此對員工進(jìn)行考核評價。針對性強，但考核期長。目標(biāo)管理法員工與管理方聯(lián)合制

47、定、修改目標(biāo)、決定目標(biāo)的實現(xiàn)，討論失敗的原因，并為下一目標(biāo)作準(zhǔn)備第80頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二關(guān)鍵事件法是由美國學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)立的，就是通過觀察，記錄下有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵”性事實，依此對員工進(jìn)行考核評價。關(guān)鍵事件法要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當(dāng)這樣一種行為對部門的效益產(chǎn)生無論是積極的還是消極的重大影響時，管理者都應(yīng)把它記錄下來。在考評的后期，考評者運用這些記錄和其他資料對員工業(yè)績進(jìn)行考評。用這種方法進(jìn)行的考評可以貫穿整個考評階段，而不是僅僅集中在最后幾周或幾個月里。第81頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二案

48、例透視美國通用汽車公司在 1955 年運用了“關(guān)鍵事件記錄法”對員工的績效進(jìn)行考評。通用汽車公司首先成立了一個委員會，專門領(lǐng)導(dǎo)這項工作。該委員會根據(jù)公司的實際情況，制定了以下的考評項目：“體質(zhì)條件”，“身體協(xié)調(diào)性”、“算術(shù)運算能力”、“了解和維護(hù)機械設(shè)備的情況”、“生產(chǎn)率”、“與他人相處的能力”、“協(xié)作性”、“工作積極性”、“理解力”等等。然后，要求工廠的一線領(lǐng)班，根據(jù)下列要求，對各自部下的最近工作行為的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述：（1）事實發(fā)生前的背景；（2）發(fā)生時的環(huán)境：（3）行為的有效或無效事實：（4）事實后果受員工個人控制的程度。第82頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二例

49、如，一位領(lǐng)班對他的一個下屬的工作“協(xié)作性”是這樣記錄的：有效行為：雖然今天不輪約翰加班，但他還是主動留下加班到深夜，協(xié)助其他同事完成了一份計劃書，使公司在第二天能順利的與客戶簽訂合同。無效行為：總經(jīng)理今天來視察，約翰為了表現(xiàn)自己，當(dāng)眾指出了杰克和麥克的錯誤，致使同事之間關(guān)系緊張。通用汽車公司采用了“關(guān)鍵事件記錄考評法”后，出現(xiàn)了令人吃驚的結(jié)果：員工的有效行為越來越多，公司的效益也直線上升。正如委員會主任人力資源部部長所稱，“大多數(shù)員工并不愿意做錯事，如果領(lǐng)班能不厭其煩地指出員工的不足之處，他們會設(shè)法糾正的”第83頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二360 度評價法360

50、度評價法是近年來人力資源管理常用的一種評價方法，也叫360 度反饋法（360 度Feedback ）或多源評價法（Multi-SourceAssessment）。它是指在一個組織中，通過所有了解和熟悉被評價者的人，即由同事、上級、下屬、顧客以及其他部門人員作為評價者來評價員工績效，然后對來自多方位的信息進(jìn)行綜合分析和判斷，形成最終評價結(jié)果。第84頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二360?？冃гu估法 間接上級下屬直接上級同級領(lǐng)導(dǎo)自己個體求比值：進(jìn)行量化分析第85頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二 360 度反饋評價的優(yōu)缺點1、360 度三饋法的優(yōu)點

51、（1）具有更多的信息渠道。（2）增加了信息的可信度。2、360 度反饋評價法的缺點（1）收集信息的成本較高。（2）具有評分法的缺點。（3）理解信息有難度。第86頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二各種方法的優(yōu)缺點：分級法強制選擇法簡便、定量化的結(jié)果每一等級都有預(yù)定的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)不清、評價者的負(fù)面效應(yīng)難以避免結(jié)果取決于最初確定的分布比、自我激勵問題關(guān)鍵事件法有助于確認(rèn)雇員何種績效為正確，何為錯誤，確保主管對雇員當(dāng)前行為進(jìn)行診斷難以在雇員之間的相對績效進(jìn)行評比與排列個體排隊法易于使用，避免居中趨勢可能引起雇員的不同意見，當(dāng)所有雇員都優(yōu)時造成事實的不平等配對比較法減少誤差、易操作，

52、主觀性強，目標(biāo)管理法有利于雙方對工作績效目標(biāo)的認(rèn)同耗費時間360?？冃гu估法可操作性強、多方評估、更民主，信息量大面大、主觀性更大，小團體主義的產(chǎn)生有失公正第87頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二考核方法與適用對象考核方法適用對象等級法10人以下部門（公司）平衡記分測評法部門、分公司、公司目標(biāo)管理法管理、技術(shù)人員量表法部門或個人關(guān)鍵事件法個人360。法中層管理者第88頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二KPI設(shè)計方法 績效指標(biāo)圖示法第89頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二例：如何設(shè)立績效目標(biāo)-KPI KPI（Key Performance Indicators ）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。將公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門和個人運作相連接。與內(nèi)外部客戶的價值相連接。具有長遠(yuǎn)的意義。少而精，可控制。基于戰(zhàn)略與流程而非功能。第90頁，共100頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二續(xù)：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)具體上KPI是向經(jīng)營層提供重點管理訊息的體制KPI反映公司財務(wù)及運作的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI能夠反映和衡量各部門的關(guān)鍵性指標(biāo)KPI可以對各崗位的職責(zé)目標(biāo)作明確說明KPI能評估企業(yè)、部門、員工的經(jīng)營績效第9