質(zhì)量管理故事大全

1、質(zhì)量管理案例1231.哥侖比亞航天飛機(jī)失事2003.2.1 美國“哥侖比亞”航天飛機(jī)著陸前發(fā)生爆炸，7名宇航員全部遇難，全世界為之震驚，美航天負(fù)責(zé)人為此辭職，美航天事業(yè)一度受挫。事后的調(diào)查結(jié)果也比較令人驚壓，造成此災(zāi)難的兄手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“哥侖比亞”航天飛機(jī)有2萬多塊隔熱瓦，能抵御3000度高溫，避免航天飛機(jī)返回大氣層時外客被融化。航天飛機(jī)是高科技產(chǎn)品，許多標(biāo)準(zhǔn)是一流的非常嚴(yán)格的，但就一塊脫落的隔熱瓦，0.5%差錯葬送了價值連成的航天飛機(jī)，還有無法用價值衡量的寶貴的7條生命。我國的澳星發(fā)射射失敗只是因因?yàn)榕潆娖魃仙隙嗔?.115毫米的鋁鋁物質(zhì)，正是是這點(diǎn)小小的的東西使澳星星發(fā)射失敗。2

2、.海爾19885年砸冰箱箱事件1985年海爾爾生產(chǎn)的第一一批冰箱不合合格，張瑞敏敏就堅決把有有毛病的766臺冰箱拿出出來，砸掉了了。通過這件事，使使得海爾全員員的質(zhì)量意識識大大地提高高，在19888年12月月就得全國同同行業(yè)的第一一塊金牌。拿拿到金牌之后后，張瑞敏又又給他的員工工說，我們拿拿到的是一塊塊全運(yùn)會的金金牌，下一步步我們就要拿拿奧運(yùn)會金牌牌。所以海爾爾的員工就樹樹立起嚴(yán)格地地質(zhì)量觀。所所有的員工都都知道，我們們要拿奧運(yùn)會會金牌，我們們要以質(zhì)量使使得我們的產(chǎn)產(chǎn)品走向全球球，質(zhì)量創(chuàng)名名牌。 海爾在生生産經(jīng)營中始始終向職工反反復(fù)強(qiáng)調(diào)二個個基本觀點(diǎn)：用戶是企業(yè)業(yè)的衣食父母母。在生産製製造過程

3、中，他他們始終堅持持“精細(xì)化，零零缺陷”，讓每個員員工都明白“下道工序就就是用戶”。這些思想想被職工自覺覺落實(shí)到行動動上，每個員員工將質(zhì)量隱隱患消除在本本崗位上，從從而創(chuàng)造出了了海爾産品的的“零缺陷”。海爾空調(diào)調(diào)從未發(fā)生過過一起質(zhì)量事事故，産品開開箱合格率始始終保持在1100。 3.從“扁鵲論論醫(yī)”看質(zhì)量管理理魏文王問名醫(yī)扁扁鵲說“你們家看看質(zhì)兄弟三人人，都精于醫(yī)醫(yī)術(shù)，到底哪哪一位醫(yī)術(shù)最最好呢？”扁鵲答說“長兄最好好，中兄次之之，我最差。”文王吃驚地問“你的名氣最大，為何反長兄醫(yī)術(shù)最高呢？”扁鵲慚愧地說“我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)

4、，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺得他水平一般，但在醫(yī)學(xué)專家看來他水平最高。” 質(zhì)質(zhì)量管理如同同醫(yī)生看病，治治標(biāo)不能忘固固本。許多企企業(yè)懸掛著“質(zhì)量是企業(yè)業(yè)的生命”的標(biāo)語，而而現(xiàn)實(shí)中存在在“頭疼醫(yī)頭、腳腳疼醫(yī)腳”的質(zhì)量管理理誤區(qū)。造成成“重結(jié)果輕過過程”現(xiàn)象是因?yàn)闉椋航Y(jié)果控制制者因?yàn)楦恼斯芾礤e誤誤，得到員工工和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)認(rèn)可；而默默默無聞的過程程控制者不容容易引起員工工和領(lǐng)導(dǎo)的重重視。最終導(dǎo)導(dǎo)致管理者對對表面文章樂樂此不

5、疲，而而對預(yù)防式的的事前控制和和事中控制敬敬而遠(yuǎn)之。 單純事后控控制存在嚴(yán)重重的危害。首首先，因?yàn)槿比狈^程控制制，生產(chǎn)下游游環(huán)節(jié)無法及及時向上游環(huán)環(huán)節(jié)反饋整改改意見，造成成大量資源浪浪費(fèi)；其次，因因?yàn)樯嫌苇h(huán)節(jié)節(jié)間缺乏詳細(xì)細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，造造成公司各部部門間互相扯扯皮，影響公公司凝聚力，大大大降低了生生產(chǎn)效率；再再次，員工的的質(zhì)量意識會會下降，警惕惕性下降造成成質(zhì)量事故頻頻發(fā)；第四，嚴(yán)嚴(yán)重的質(zhì)量事事故會影響公公司的信譽(yù)，甚甚至造成失去去定單或者帶帶來巨額索賠賠，給公司造造成嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)濟(jì)損失。 既既然事前控制制和事中控制制如此重要，那那如何提高事事前控制和事事中控制的執(zhí)執(zhí)行力呢？ 首先，從上到下下應(yīng)當(dāng)有

6、很強(qiáng)強(qiáng)的全程質(zhì)量量管理意識。一一般管理者都都明白全程質(zhì)質(zhì)量管理的重重要性，但為為什么在實(shí)際際操作中容易易疏忽過程控控制呢？原因因基本是因?yàn)闉樽非笠粫r的的經(jīng)濟(jì)效益，放放棄了對質(zhì)量量的控制。決決策者一句“不出大問題題就行，要力力保本月產(chǎn)量量”的話，就會會立刻把員工工多年辛辛苦苦苦培養(yǎng)起來來的質(zhì)量觀念念擊跨。殊不不知，決策者者的錯誤決定定會導(dǎo)致“失之毫厘，謬謬以千里”。這種決定定是中層管理理者和員工無無論如何努力力都無法改變變的。可見決決策者觀念在在質(zhì)量管理中中的作用有多多重要。決策策者有了全程程質(zhì)量管理意意識，還要讓讓中層和員工工形成良好的的全程質(zhì)量管管理意識。每每個下游環(huán)節(jié)節(jié)員工就是上上游環(huán)節(jié)的

7、質(zhì)質(zhì)量監(jiān)督員，出出現(xiàn)質(zhì)量要及及時反饋給上上游，杜絕不不合格產(chǎn)品從從自己手中流流入下個生產(chǎn)產(chǎn)環(huán)節(jié)。 其其次，每個環(huán)環(huán)節(jié)都制定詳詳細(xì)的質(zhì)量管管理標(biāo)準(zhǔn)。從從產(chǎn)品開發(fā)、工工藝流程設(shè)計計到原料采購購，從第一道道工序到產(chǎn)品品下線，從裝裝箱到運(yùn)輸，每每個環(huán)節(jié)必須須制定詳細(xì)的的、可控制的的管理標(biāo)準(zhǔn)。事事前控制的重重點(diǎn)放在產(chǎn)品品開發(fā)和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)制定上。技技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)一一旦出現(xiàn)失誤誤會給質(zhì)量管管理帶來很大大麻煩，因此此應(yīng)當(dāng)從根本本上盡量減少少質(zhì)量事故、降降低質(zhì)量管理理難度。事中中控制主要指指從原料進(jìn)廠廠到產(chǎn)品下線線期間，按照照工藝標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督督的過程，也也是質(zhì)量管理理的核心工作作。事中控制制要求嚴(yán)格檢檢查、及時反

8、反饋、及時整整改。事后控控制的重點(diǎn)是是確保每個產(chǎn)產(chǎn)品合格并把把不合格產(chǎn)品品及時反饋給給制造部門進(jìn)進(jìn)行返工。 再再次，用業(yè)績績考核改變公公司不利局面面。之所以出出現(xiàn)“重結(jié)果輕過過程”現(xiàn)象的根本本原因是質(zhì)量量工作沒有真真正與個人收收入掛鉤。業(yè)業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)當(dāng)與每人的個個人收入掛鉤鉤，考核是質(zhì)質(zhì)量管理的杠杠桿。不能只只對QC人員員的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，放棄了對對制造部門員員工質(zhì)量的考考核。許多企企業(yè)只考核制制造人員的產(chǎn)產(chǎn)量而不考核核質(zhì)量，勢必必造成“不擦屁”的尷尬局面面。管理者應(yīng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司司的實(shí)際狀況況制定制造人人員的產(chǎn)量和和質(zhì)量權(quán)重系系數(shù)，進(jìn)行雙雙重考核。如如果缺乏中間間制造環(huán)節(jié)的的質(zhì)量考核，勢勢必把質(zhì)量

9、問問題都丟給最最后一個環(huán)節(jié)節(jié)品質(zhì)部門。不不但造成資源源浪費(fèi)，而且且造成部門間間相互扯皮。 第四，客戶和員員工是最好的的質(zhì)量改善者者?？蛻羰钱a(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量的裁裁判。應(yīng)當(dāng)及及時對客戶反反饋的意見進(jìn)進(jìn)行調(diào)查和整整改?？蛻舻牡牟粷M是企業(yè)業(yè)改進(jìn)的方向向，提高客戶戶的滿意度和和忠誠度是企企業(yè)長興不衰衰的法寶。員員工是產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的一線情情報員，他們們熟悉制造環(huán)環(huán)節(jié)的每一個個細(xì)節(jié)，調(diào)動動他們的積極極性和主動性性是改善質(zhì)量量的做好措施施。建議企業(yè)業(yè)設(shè)立“質(zhì)量之星”評選制度，對對產(chǎn)品質(zhì)量重重視的員工進(jìn)進(jìn)行獎勵，會會激勵更多員員工加強(qiáng)質(zhì)量量管理。此外外，建議設(shè)立立專項獎金獎獎勵努力改善善產(chǎn)品質(zhì)量和和工藝流程的的員工。4

10、.三株、秦池池三株，3年銷售售額提高644倍，達(dá)800億，15萬萬員工的保健健品帝國，就就是因?yàn)椤?瓶三株口口服液喝死一一條老漢”的報道轟然然倒塌。秦池古酒一度為為中央電視臺臺的廣告標(biāo)王王，因銷售規(guī)規(guī)模極度膨脹脹，自己生產(chǎn)產(chǎn)不過來，就就到四川等地地收購一些小小廠的散酒，導(dǎo)導(dǎo)致質(zhì)量嚴(yán)重重下滑，結(jié)果果被市場淘汰汰。日本三凌汽車，因因?yàn)槠囋O(shè)計計有缺陷，頻頻頻招回汽車車維修，而且且事故頻頻，企企業(yè)的信用和和汽車銷售嚴(yán)嚴(yán)重下滑，已已經(jīng)陷入困境境。5.小和尚撞鐘鐘制度度（工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)）與培訓(xùn)有一個小和尚擔(dān)擔(dān)任撞鐘一職職，半年下來來，覺得無聊聊之極，“做一天和尚尚撞一天鐘”而已。有一一天，主持宣宣布調(diào)他到后

11、后院劈柴挑水水，原因是他他不能勝任撞撞鐘一職。小小和尚很不服服氣地問：“我撞的鐘難難道不準(zhǔn)時、不不響亮？”老主持耐心心地告訴他：“你撞的鐘雖雖然很準(zhǔn)時、也也很響亮，但但鐘聲空泛、疲疲軟，沒有感感召力。鐘聲聲是要喚醒沉沉迷的眾生，因因此，撞出的的鐘聲不僅要要洪亮，而且且要圓潤、渾渾厚、深沉、悠悠遠(yuǎn)。” 感想：a. 本故事中中的主持犯了了一個常識性性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”的結(jié)果，是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。b. 工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是員工的行行為指南和考考核依據(jù)。缺缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致致員工的努力力方向與公

12、司司整體發(fā)展方方向不統(tǒng)一，造造成大量的人人力和物力資資源浪費(fèi)。因因?yàn)槿狈⒄照瘴铮瑫r間久久了員工容易易形成自滿情情緒，導(dǎo)致工工作懈怠。制制定工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)盡量做到數(shù)數(shù)字化，要與與考核聯(lián)系起起來，注意可可操作性。c. 既然我們們有了工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該很很好的去執(zhí)行行它，不要打打折扣，不要要等到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)認(rèn)為你不能勝勝任工作才后后悔！d. 所以公司司、各部門、各各崗位的培訓(xùn)訓(xùn)都是很重要要的，為了讓讓員工知道該該怎么做，就就必須定好標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，作好培培訓(xùn)！領(lǐng)導(dǎo)-請重視制制度和培訓(xùn)，這這樣才能培養(yǎng)養(yǎng)員工，您才才不需要這么么忙員工-請遵守制制度，這樣才才能勝任工作作，你才不會會因怠工而被被撤職。6.猴子與香蕉蕉西點(diǎn)實(shí)

13、驗(yàn)室有一一個很經(jīng)典的的故事：我把把他與培訓(xùn)與與服從聯(lián)系起起來，與大家家分享：有6只猴子關(guān)在在一個實(shí)驗(yàn)室室里，頭頂上上掛著一些香香蕉，但香蕉蕉都連著一個個水龍頭，猴猴子看到香蕉蕉，很開心去去拉香蕉，結(jié)結(jié)果被水淋的的一塌糊涂，然然后6只猴子子知道香蕉不不能碰了。然后換一只新猴猴子進(jìn)去，就就有5只老猴猴子一只新猴猴子，新來的的猴子看到香香蕉自然很想想吃，但5只只老猴子知道道碰香蕉會被被水淋，都制制止它，過了了一些時間，新新來的猴子也也不再問，也也不去碰香蕉蕉。然后再換換一只新猴子子，就這樣，最最開始的6只只猴子被全部部換出來，新新進(jìn)去的6只只猴子也不會會去碰香蕉。感想：這個故事反映的的是培訓(xùn)的重重要

14、性和無條條件的執(zhí)行制制度1.培訓(xùn)的重要要性：把好的的經(jīng)驗(yàn)做好培培訓(xùn)，讓大家家共享，培訓(xùn)訓(xùn)好了，可以以少犯錯誤，少少走彎路，大大家都會向同同一個方向，也也是正確的方方向使力，這這樣的團(tuán)隊或或公司會戰(zhàn)無無不勝的。2.制度就是要要無條件執(zhí)行行的。因?yàn)橹浦贫仁墙?jīng)驗(yàn)的的總結(jié)。不遵遵守制度是要要犯錯誤或受受懲罰的。7.海爾張瑞敏敏擦桌子 如果讓讓一個日本人人每天擦6遍遍桌子，他們們會一絲不茍茍每天擦6遍遍，而我們中中國的員工第第一天擦6遍遍，第二天也也會擦6遍，第第三天擦5遍，第四天天4遍 張瑞敏曾說說過：“工藝上的小小差距往往顯顯示民族素質(zhì)質(zhì)上的大差異異” 這就是為什什么我們引進(jìn)進(jìn)的一流設(shè)備備，而質(zhì)量卻

15、卻達(dá)不到原由由水平；我們們的產(chǎn)品產(chǎn)量量能達(dá)世界第第一，而我們們的價格只是是人家的十幾幾分之一，甚甚至幾十分之之一.三個老漢想象皇皇帝的笑話話說有三個老漢漢一天碰到一一起了，于是是就聊天；聊聊著聊著就聊聊到了皇帝身身上。第一個是個拾糞糞的老漢說：“如果我當(dāng)了了皇帝，我就就下令這條街街東面的糞全全部歸我；誰誰去拾就有公公差來抓”。第二個是個砍柴柴的老漢瞪了了第一個老漢漢一眼說：“你就知道拾拾糞，皇帝拾拾糞干啥？如如果我當(dāng)了皇皇帝，我就打打一把金斧頭頭；天天用金金斧頭去砍柴柴”。第三個是個討飯飯的老漢聽完完后哈哈大笑笑，眼淚都笑笑出來了；他他說：“你們兩個真真有意思，都都當(dāng)了皇帝了了；還用得著著干活

16、嗎？要要是我當(dāng)了皇皇帝，我就天天天坐在火爐爐邊吃烤紅薯薯”。這些老漢們就是是想壞了腦子子，也不知道道皇帝是如何何生活的。這個故事對我們們從事質(zhì)量管管理和學(xué)習(xí)質(zhì)質(zhì)量管理的人人倒真能引起起深思，我們們身邊不是經(jīng)經(jīng)常有這樣一一些老漢嗎？由于質(zhì)量管管理象霧靄的的朦朧一樣，因因而質(zhì)量管理理的海洋既浩浩瀚又神秘；但同時質(zhì)量量管理又象空空氣，經(jīng)常不不經(jīng)意的出現(xiàn)現(xiàn)在每個人的的身邊；結(jié)果果如同這三個個老漢一樣對對質(zhì)量管理并并不真的知道道卻敢遐想的的人還真不少少。這種遐想如果是是聊天還可以以，可怕的是是有些遐想質(zhì)質(zhì)量管理的人人卻有機(jī)會發(fā)發(fā)揮他的遐想想；結(jié)果用對對質(zhì)量管理的的這些遐想來來代替實(shí)際的的質(zhì)量管理，從從而

17、引發(fā)了質(zhì)質(zhì)量管理的危危機(jī)。首先質(zhì)量管理是是什么，質(zhì)量量管理第一是是人文科學(xué)；因?yàn)橹砸越匈|(zhì)量管理理，其主體對對象應(yīng)該是對對“人”的行為才稱稱之為質(zhì)量管管理?！叭恕笔巧鐣r代代的體現(xiàn)，不不同的時代會會產(chǎn)生不同的的意識和價值值觀；所以對對“人”的質(zhì)量管理理具有很強(qiáng)的的時代氣息。其次質(zhì)量管理是是按質(zhì)量目標(biāo)標(biāo)設(shè)計并實(shí)施施的行為，因因而質(zhì)量管理理又與目標(biāo)形形成對應(yīng)關(guān)系系。第三是行為又與與實(shí)施的環(huán)境境緊密相連的的，因而質(zhì)量量管理還與實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時的的環(huán)境呈依賴賴關(guān)系。這樣看來，質(zhì)量量管理應(yīng)該是是一個立體三三維體系；更更為重要的是是“人”和“環(huán)境”是一個隨時時間變化的因因素，因而質(zhì)質(zhì)量管理實(shí)際際是一個四維維

18、坐標(biāo)的關(guān)系系圖。從質(zhì)量管理的理理論構(gòu)成可知知：質(zhì)量管理理是一個創(chuàng)造造性的行為，因因?yàn)樗信c與時俱進(jìn)的藝藝術(shù)行為；所所以質(zhì)量管理理成果永遠(yuǎn)是是一個過去式式，質(zhì)量管理理的成果始終終來源于創(chuàng)新新。然而在我們的實(shí)實(shí)際生活和工工作中，卻有有一些僅學(xué)習(xí)習(xí)了一些質(zhì)量量管理知識的的人就敢用書書本知識去指指導(dǎo)別人的質(zhì)質(zhì)量管理；把把一個四維關(guān)關(guān)系的質(zhì)量管管理理解成為為是一個平面面的二維關(guān)系系（行為與結(jié)結(jié)果對應(yīng)）來來進(jìn)行質(zhì)量管管理應(yīng)用，結(jié)結(jié)果這種質(zhì)量量管理的曲解解只能引發(fā)形形式主義而無無半點(diǎn)作用。另外還有一些人人因各種原因因造就了他的的成功，于是是為制造光芒芒而大勢自造造質(zhì)量管理理理論；同樣他他們也把自己己成功的

19、環(huán)境境因素和成功功時“人”的行為因素素全部拋棄，斷斷章取義的選選取一些理想想行為而以質(zhì)質(zhì)量管理新理理論進(jìn)行銷售售推廣應(yīng)用；可惜了哪些些夢想成功的的人，用這套套永遠(yuǎn)也不可可能成功的理理論還在那里里自欺欺人。此外，由于我國國是一個經(jīng)濟(jì)濟(jì)動蕩很大的的國家；因而而，一些沒有有任何質(zhì)量管管理底蘊(yùn)的人人也會因種種種原因而走上上了管理的頂頂端（企業(yè)老老板）；這些些連書本上的的平面質(zhì)量管管理知識也沒沒有的人，由由于不能屈從從下屬的知識識；結(jié)果同樣樣也是用自己己對質(zhì)量管理理的想當(dāng)然來來指揮實(shí)際的的質(zhì)量管理。有人說中國的的管理不需要要職業(yè)經(jīng)理人人，因?yàn)橐淮蟠笈哂袑|(zhì)質(zhì)量管理不求求甚解的人在在質(zhì)量管理位位置上；有

20、人人說中國的質(zhì)量量管理太落后后，可又有誰誰知道中國質(zhì)質(zhì)量管理落后后的真正根源源呢。閑聊時想象不出出的遐想是笑笑話，可質(zhì)量量管理上用想想當(dāng)然來代替替質(zhì)量管理只只能使生產(chǎn)力力倒退；因?yàn)闉橘|(zhì)量管理也也是生產(chǎn)力呀呀。知之為知知之，不知為為不知；不要要用想當(dāng)然代代替知識，更更不能用想當(dāng)當(dāng)然來制造質(zhì)質(zhì)量管理科學(xué)學(xué)。質(zhì)量管理既是科科學(xué)，還是藝藝術(shù)；質(zhì)量管管理靠想當(dāng)然然是不行的。成成功的質(zhì)量管管理不能復(fù)制制，質(zhì)量管理理的成功永遠(yuǎn)遠(yuǎn)來自于創(chuàng)新新；而創(chuàng)新是是需要知識和和藝術(shù)的結(jié)合合。割草的男孩(哲哲理故事)一個替人割草打打工的男孩打打電話給一位位陳太太說：“您需不需要要割草？”陳太太回答說：“不需要了，我我已有了

21、割草草工?！蹦泻⒂终f：“我我會幫您拔掉掉花叢中的雜雜草?！标愄卮穑骸拔业母畈莨すひ沧隽??！蹦泻⒂终f：“我我會幫您把草草與走道的四四周割齊?！标愄f：“我我請的那人也也已做了，謝謝謝你，我不不需要新的割割草工人?！蹦泻⒈銙炝穗娫捲?，此時男孩孩的室友問他他說：“你不是就在在陳太太那割割草打工嗎？為什么還要要打這電話？”男孩說：“我只只是想知道我我做得有多好好！”感想：1這個故事反反映的ISOO的第一個思思想,即以顧顧客為關(guān)注焦焦點(diǎn)，不斷地地探詢顧客的的評價，我們們才有可能知知道自己的長長處與不足,然后揚(yáng)長避避短，改進(jìn)自自己的工作質(zhì)質(zhì)量，牢牢的的抓住顧客。2這也是質(zhì)量量管理八項原原則第6條：持

22、續(xù)改進(jìn)進(jìn)思想的實(shí)實(shí)際運(yùn)用的一一個例子。我我們每個員工工是否也可結(jié)結(jié)合自己的崗崗位工作，做做一些持續(xù)改改進(jìn)呢？3不光是營銷銷人員，所有有的員工都可可以做到讓顧顧客滿意。對對于營銷人員員來說這樣是是可以得到忠忠誠度極高的的顧客.對于于我們每個職職能部門員工工來說,只有有時刻關(guān)注我我們的”顧客（服務(wù)務(wù)對象）”,工作質(zhì)量量才可以不斷斷改進(jìn)4. 這也是溝溝通的問題, 一個人想想得到公正,客觀的評價價真的好難。這這個故事是否否為我們提供供了一個好的的方法呢？應(yīng)應(yīng)該算是一種種創(chuàng)新吧。（營營銷人員可以以借鑒，冒充充別人打電話話給經(jīng)銷商，看看看是否有些些地方可以改改進(jìn)）德國人的規(guī)則最近讀到一篇短短文，是嘲笑笑循

23、規(guī)蹈矩的的德國人的：“中國的留德德大學(xué)生見德德國人做事刻刻板，不知變變通，就存心心捉弄他們一一番。大學(xué)生生們在相鄰的的兩個電話亭亭上分別標(biāo)上上了“男”“女”的字樣，然然后躲到暗處處，看“死心眼”的德國人到到底會怎么樣樣做。結(jié)果他他們發(fā)現(xiàn)，所所有到電話亭亭打電話的人人，都像是看看到廁所標(biāo)志志那樣，毫無無怨言地進(jìn)入入自己該進(jìn)的的那個亭子。有有一段時間，“女亭”閑置，“男亭“那邊寧可排隊也不往“女亭”這邊運(yùn)動。我們的大學(xué)生驚訝極了，不曉得何以“呆”到這份上。面對大學(xué)生的疑疑問，德國人人平靜地聳聳聳肩說：“規(guī)則嘛，還還不就是讓人人來遵守的嗎嗎？”感想：德國人的刻板可可以讓我們開開心地一連笑笑上3天，而

24、而他們看似有有理的解釋，也也足以讓某些些一貫無視規(guī)規(guī)則的“國產(chǎn)大能人人”笑掉大牙。但但是在開心之之余，嘲笑之之余，我們漠漠視規(guī)則已經(jīng)經(jīng)多久了？我我們總是聰明明地認(rèn)為，那那些甘愿被規(guī)規(guī)則約束的人人不僅是“死心眼”，簡直是“缺心眼”。規(guī)則是死死的可人是活活的，活人為為什么要被死死規(guī)則套住呢呢？ 正是因因?yàn)檫@樣，我我們才會落后后人家好多年年。SAP是是德國人做的的，在學(xué)習(xí)SSAP的過程程中，也感覺覺到他們的嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)，但是如如果我們在以以后的執(zhí)行過過程中，漠視視制度，那么么SAP在實(shí)實(shí)際應(yīng)用時會會不會有障礙礙呢？制度就是讓人來來遵守的！請大家牢記記這一點(diǎn)！為什么買香草冰冰淇淋汽車就就會秀逗的故故事？“請

25、三思思而后行！不不要輕易下結(jié)結(jié)論”，一切皆有可可能！有一天美國通用用汽車公司的的龐帝雅克（PPontiaac）部門收收到一封客戶戶抱怨信，上上面是這樣寫寫的：這是我我為了同一件件事第二次寫寫信給你，我我不會怪你們們?yōu)槭裁礇]有有回信給我，因因?yàn)槲乙灿X得得這樣別人會會認(rèn)為我瘋了了，但這的確確是一個事實(shí)實(shí)。我們家有一個傳傳統(tǒng)的習(xí)慣，就就是我們每天天在吃完晚餐餐后，都會以以冰淇淋來當(dāng)當(dāng)我們的飯后后甜點(diǎn)。由于于冰淇淋的口口味很多，所所以我們家每每天在飯后才才投票決定要要吃哪一種口口味，等大家家決定后我就就會開車去買買。但自從最最近我買了一一部新的龐帝帝雅克后，在在我去買冰淇淇淋的這段路路程問題就發(fā)發(fā)生了

26、。你知道嗎？每當(dāng)當(dāng)我買的冰淇淇淋是香草口口味時，我從從店理出來車車子就發(fā)不動動。但如果我我買的是其它它的口味，車車子發(fā)動就順順得很。我要要讓你知道，我我對這件事情情是非常認(rèn)真真的，盡管這這個問題聽起起來很豬頭。為為什么這部龐龐帝雅克當(dāng)我我買了香草冰冰淇淋它就秀秀逗，而我不不管什么時候候買其它口味味的冰淇淋，它它就一尾活龍龍？為什么？為什么？事實(shí)上龐帝雅克克的總經(jīng)理對對這封信還真真的心存懷疑疑，但他還是是派了一位工工程師去查看看究竟。當(dāng)工工程師去找這這位仁兄時，很很驚訝的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這封信是出出之于一位事事業(yè)成功、樂樂觀、且受了了高等教育的的人。工程師師安排與這位位仁兄的見面面時間剛好是是在用完晚餐餐

27、的時間，兩兩人于是一個個箭步躍上車車，往冰淇淋淋店開去。那那個晚上投票票結(jié)果是香草草口味，當(dāng)買買好香草冰淇淇淋回到車上上后，車子又又秀逗了。這這位工程師之之后又依約來來了三個晚上上。第一晚，巧巧克力冰淇淋淋，車子沒事事。第二晚，草草莓冰淇淋，車車子也沒事。第第三晚，香草草冰淇淋，車車子“秀逗”。這位思考有邏輯輯的工程師，到到目前還是死死不相信這位位仁兄的車子子對香草過敏敏。因此，他他仍然不放棄棄繼續(xù)安排相相同的行程，希希望能夠?qū)⑦@這個問題解決決。工程師開開始記下從開開始到現(xiàn)在所所發(fā)生的種種種詳細(xì)資料，如如時間、車子子使用油的種種類、車子開開出及開回的的時間，根據(jù)資料料顯示他有了了一個結(jié)論，這這

28、位仁兄買香香草冰淇淋所所花的時間比比其它口味的的要少。為什么呢？原因因是出在這家家冰淇淋店的的內(nèi)部設(shè)置的的問題。因?yàn)闉?，香草冰淇淇淋是所有冰冰淇淋口味中中最暢銷的口口味，店家為為了讓顧客每每次都能很快快的取拿，將將香草口味特特別分開陳列列在單獨(dú)的冰冰柜，并將冰冰柜放置在店店的前端；至至于其它口味味則放置在距距離收銀臺較較遠(yuǎn)的后端。現(xiàn)在，工程師所所要知道的疑疑問是，為什什么這部車會會因?yàn)閺南ɑ鸹鸬街匦录せ罨畹臅r間較短短時就會秀逗逗？原因很清清楚，絕對不不是因?yàn)橄悴莶荼苛艿年P(guān)關(guān)系，工程師師很快地由心心中浮現(xiàn)出，答答案應(yīng)該是“ 蒸氣鎖”。因?yàn)楫?dāng)這這位仁兄買其其它口味時，由由于時間較久久，引擎有足足

29、夠的時間散散熱，重新發(fā)發(fā)動時就沒有有太大的問題題。但是買香香草口味時，由由于花的時間間較短，引擎擎太熱以至于于還無法讓“ 蒸氣鎖 ”有足夠的散散熱時間。感想：即使有些問題看看起來真的是是瘋狂，但是是有時候它還還是真的存在在；如果我們們每次在看待待任何問題并并秉持著冷靜靜的思考去找找尋解決的方方法，這些問問題將看起來來會比較簡單單不那么復(fù)雜雜。所以碰到到問題時不要要直接就反應(yīng)應(yīng)說那是不可可能的（IMMPOSSIIBLE），而而沒有投入一一些真誠的努努力。做質(zhì)量的首先要要相信顧客的的投訴,沒有有誰閑的無聊聊找人投訴玩玩兒！人很容易按照自自己的思維去去考慮問題，所所以一般結(jié)論論是在自己的的習(xí)慣性思維

30、維后產(chǎn)生的，因因此不一定可可靠，認(rèn)真調(diào)調(diào)查，分析再再做決定，不不要輕易下結(jié)結(jié)論，這是國國人和老外的的不同，顧問問老羅曾經(jīng)說說過：如果一一個實(shí)驗(yàn)不能能重復(fù)五次以以上，不要輕輕易下結(jié)論，而而我們呢，經(jīng)經(jīng)常搞一到二二個數(shù)據(jù)，就就出了結(jié)論?！罢埲级笮行?！不要輕易易下結(jié)論”就是這個故故事給予我的的！會投訴的客戶才才是真的回頭頭客戶或者是是真誠的客戶戶！處事態(tài)度，莫若若于此！ 若若人人皆有此此處事態(tài)度 , 何愁公公司經(jīng)營不好好 !降落傘的真實(shí)故故事品質(zhì)沒有折折扣,多站在在消費(fèi)者的觀觀點(diǎn)想一想不知道那位大師師曾經(jīng)說過這這樣的話“品質(zhì)沒有折折扣”，品質(zhì)就是是按照客戶的的要求執(zhí)行！這是一個發(fā)生在在第二次世界

31、界大戰(zhàn)中期，美美國空軍和降降落傘制造商商之間的真實(shí)實(shí)故事。在當(dāng)當(dāng)時，降落傘傘的安全度不不夠完美，即即使經(jīng)過廠商商努力的改善善，使得降落落傘制造商生生產(chǎn)的降落傘傘的良品率已已經(jīng)達(dá)到了999.9%，應(yīng)應(yīng)該說這個良良品率即使現(xiàn)現(xiàn)在許多企業(yè)業(yè)也很難達(dá)到到。但是美國國空軍卻對此此公司說 NNo, 他們們要求所交降降落傘的良品品率必須達(dá)到到100%。于于是降落傘制制造商的總經(jīng)經(jīng)理便專程去去飛行大隊商商討此事，看看是否能夠降降低這個水準(zhǔn)準(zhǔn)？因?yàn)閺S商商認(rèn)為，能夠夠達(dá)到這個程程度已接近完完美了，沒有有什么必要再再改。當(dāng)然美美國空軍一口口回絕，因?yàn)闉槠焚|(zhì)沒有折折扣。后來，軍方要求求改變了檢查查品質(zhì)的方法法。那就是

32、從從廠商前一周周交貨的降落落傘中，隨機(jī)機(jī)挑出一個，讓讓廠商負(fù)責(zé)人人裝備上身后后，親自從飛飛行中的機(jī)身身跳下。這個個方法實(shí)施后后，不良率立立刻變成零。感想：許多人做事時常常有“差不多”的心態(tài)，對對于領(lǐng)導(dǎo)或是是客戶所提出出的要求，即即使是合理的的，也會覺得得對方吹毛求求疵而心生不不滿！認(rèn)為差差不多就行。或許我們應(yīng)該站站在消費(fèi)者的的角度想一想想：買回的酵酵母做的饅頭頭里吃出一根根頭發(fā)，什么么滋味！？我我們也許會說說：10萬（或或10億）袋袋酵母里才有有一袋里有一一根頭發(fā)，有有什么大驚小小怪的。但是是對我們來說說是十萬分之之一，對于吃吃到頭發(fā)的消消費(fèi)者來說，是是100%。試試想，如果什什么事情只有有9

33、9.9%的成功率，那那么每年有220，0000次配錯藥事事件；每年115，0000嬰兒出生時時會被抱錯；每星期有5500宗做錯錯手術(shù)事件；每小時有22000封信信郵寄錯誤?？纯戳诉@些數(shù)據(jù)據(jù)，我們肯定定都希望全世世界所有的人人都能在工作作中作到1000%。因?yàn)闉槲覀兪巧a(chǎn)產(chǎn)者，同時我我們也是消費(fèi)費(fèi)者。更重要的是，我我們因此而感感到每天的忙忙碌工作有所所意義，而不不是庸庸碌碌碌的只想換一一口飯吃。一只狐貍發(fā)現(xiàn)一一只野豬正在在磨他的長牙牙。而眼前似似乎并沒有什什么危險。“野豬，你的的敵人并不在在附近，為什什么要磨你的的長牙呢?”狐貍問。野野豬回答:“如果敵人人撲上來，我我就沒有時間間再去磨牙了了”可

34、更好地領(lǐng)會IISO90001標(biāo)準(zhǔn)的88.5.3條條款。這一條條款明確地規(guī)規(guī)定了必須對對設(shè)備進(jìn)行維維護(hù)，以便當(dāng)當(dāng)我們使用它它時，其性能能是可靠的。我我們當(dāng)中有多多少人有過這這樣的經(jīng)歷，正正是由于一個個關(guān)鍵設(shè)備在在關(guān)鍵時候出出了故障致使使我們誤了重重要的開船日日期。而故障障是由于沒有有對其進(jìn)行維維修造成的。一農(nóng)夫在他的農(nóng)農(nóng)田里撒網(wǎng)，試試圖捕捉一直直在吃他播下下的種子的鶴鶴。在他捕到到的鶴中有一一只鸛。鸛爭爭辯著懇求農(nóng)農(nóng)夫放了他：“尊敬的農(nóng)夫夫，我可不像像那些鶴一樣樣總來吃你播播下的種子，我我是鸛呀。” 農(nóng)夫回答：“沒準(zhǔn)你確是是一只鸛，不不過事實(shí)擺在在面前我只能能說你也來吃吃我播下的種種子了?！?結(jié)

35、果鸛與鶴鶴一起被殺掉掉了。在ISO標(biāo)準(zhǔn)中中，我們可以以找到評價質(zhì)質(zhì)量管理體系系的指導(dǎo)原則則。一個檢查查人員的職責(zé)責(zé)就是要客觀觀地報告所發(fā)發(fā)現(xiàn)的實(shí)際情情況。文檔和和記錄應(yīng)準(zhǔn)確確并反映實(shí)際際情況。如果果證據(jù)與被檢檢查者的陳述述不一致，檢檢查者就要找找出其中的原原因。從前，在一座大大房子里有一一群老鼠。這這些老鼠不斷斷地遭到一只只機(jī)靈的、非非常勤奮的貓貓的攻擊。于于是這些老鼠鼠召開了一次次會議，討論論如何解決他他們的問題。一一個年輕聰明明的老鼠站起起來提出了下下面的解決方方案：“當(dāng)這只貓出出現(xiàn)時,如果果我們能夠昕昕到他的聲音音，我們就能能夠及時逃跑跑。所以，我我建議在這只只貓的脖子上上掛個鈴鐺?！?

36、眾老鼠對這個精彩的解決方案報以熱烈的掌聲。這時，一只上了年紀(jì)的老鼠背著手踱上講臺。他不緊不慢地說：“我倒只有一個問題，誰去給這只貓掛鈴鐺呢?” 。讓我們再回到戴戴明質(zhì)量循環(huán)環(huán)并看看如何何才能實(shí)施糾糾正和預(yù)防計計劃。最聰明明的莫過于先先看看公司在在實(shí)施一項計計劃時的能力力。很多計劃劃都是由于沒沒有能夠?qū)θ巳祟愘Y源做出出正確評價，沒沒有能夠正確確估計到可能能遇到的約束束而以失敗告告終。通常，最最容易的是提提出一項計劃劃而不去實(shí)施施。說著容易易做起來難。臨終前的父親在在病床上告訴訴他的兒子們們，在他的葡葡萄園里可以以找到大量的的財寶。父親親死后，兒子子們都爭先恐恐后地奔向葡葡萄園。為找找到藏寶，他他

37、們把土地翻翻了個底朝天天。結(jié)果，并并沒有找到任任何寶物。不不過,由于土土地有了新的的生機(jī)，來年年葡萄獲得了了大豐收。 很多公司致力于于通過ISOO9000質(zhì)質(zhì)量認(rèn)證或達(dá)達(dá)到其他質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)。之所所以如此，是是迫于來自他他們用戶的壓壓力或者本身身是一個市場場策略。隨著著這些措施的的實(shí)施，公司司發(fā)現(xiàn)他們已已經(jīng)在很大程程度上改進(jìn)了了質(zhì)量管理工工作。他們從從中得到的利利益超過了他他們的全部預(yù)預(yù)想。他們的的公司蓬勃發(fā)發(fā)展起來。 因2001在中中國手機(jī)市場場都說愛立信信手機(jī)如何如如何不好。當(dāng)當(dāng)時，他的“TT28”存在在質(zhì)量問題。這這本身就是一一種錯誤，但但更大的錯誤誤在于愛立信信漠視這種錯錯誤。幾乎所所有的

38、媒體都都注意到了“TT28” 質(zhì)質(zhì)量問題，但但是愛立信卻卻不承認(rèn)他們們的手機(jī)存在在質(zhì)量問題，而而且企圖用金金錢來封媒體體的嘴。而且且他們的服務(wù)務(wù)質(zhì)量也很差差，比如“我的手機(jī)說說話器壞了，送送到愛立信的的維修部門，修修了很長時間間沒解決問題題，最后被告告之主板壞了了，要化7000元更換，而而我在個體維維修部修了一一下只化了225元就修好好了”。更離譜的是當(dāng)時時愛立信的幾幾款新手機(jī)在在沒有取得電電信部門的入入網(wǎng)許可證的的情況下就在在市場銷售。質(zhì)量和服務(wù)的缺缺陷，使愛立立信輸?shù)袅怂麖臎]想放棄棄的中國市場場，也輸?shù)羲麄€自己。此，分廠廠長當(dāng)當(dāng)即下令：當(dāng)當(dāng)天生産的11000餘臺臺洗衣機(jī)全部部複檢。而

39、複複檢的結(jié)果：成品機(jī)沒有有什麼問題?？煽稍虺鲈谀哪睦锬?？已經(jīng)經(jīng)很晚了，員員工們誰也沒沒走，又用了了兩個多小時時，才查出原原來是發(fā)貨時時多放了一枚枚。 預(yù)防大于治療質(zhì)量重在預(yù)預(yù)防 俗話說：預(yù)防重于于治療，能能防患于未然然之前，更勝勝于治亂于已已成之后，縱縱觀許多企業(yè)業(yè)，他們往往往忽視了預(yù)防防的重要性，他他們不愿意化化費(fèi)少許的錢錢去提前預(yù)防防不良的發(fā)生生，而在市場場告急大批返返工產(chǎn)品大批批退回的時候候花費(fèi)超過預(yù)預(yù)防成本十倍倍甚至更多的的成本去圍堵堵那個漏洞！下面的列子子，正是那些些企業(yè)的寫照照，只是那個個主人比較聰聰明，至少他他能在事發(fā)后后認(rèn)識到預(yù)防防的重要性。 有位客人到某人家里作客，看見主人

40、家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災(zāi)，主人聽了沒有做任何表示。 不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。 有人對主人說：“如果當(dāng)初聽了那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備宴席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時醒悟，趕緊去邀請當(dāng)初給予建議的那個客人來吃酒。 檢驗(yàn)是在過程結(jié)束后把壞的從不好的里面挑選出來的，是“馬后炮”，而不是促進(jìn)改進(jìn)。檢驗(yàn)告知已發(fā)

41、生的事情太遲、缺陷工作產(chǎn)生，會遺漏一些缺陷，不能產(chǎn)生符合項。而預(yù)防采取一切措施避免不良發(fā)生，就像用免疫和其他預(yù)防的方法治療疾病一樣，防止產(chǎn)生不符合要求而付出過多代價的問題。傳統(tǒng)的觀念把重點(diǎn)放在產(chǎn)品完工后的檢驗(yàn)。我們想要做的則是完善按產(chǎn)品服務(wù)的系統(tǒng)工作） “阿波羅”登月月號共有5880萬個零件件，如果以11%不良算的話，就就有5.8萬萬個零件有問問題，即使以以目前最好的的公司的質(zhì)量量水平99.999666%（3.44PPM）來來算，也有66000個零零件有問題，哪哪怕是一億分分之一的不良良都會造成致致命的危害。這是一個發(fā)生在在第二次世界界大戰(zhàn)中期，美美國空軍和降降落傘制造商商之間的真實(shí)實(shí)故事。在

42、當(dāng)當(dāng)時，降落傘傘的安全度不不夠完美，即即使經(jīng)過廠商商努力的改善善，使得降落落傘制造商生生產(chǎn)的降落傘傘的良品率已已經(jīng)達(dá)到了999.9%，應(yīng)應(yīng)該說這個良良品率即使現(xiàn)現(xiàn)在許多企業(yè)業(yè)也很難達(dá)到到。但是美國國空軍卻對此此公司說 NNo, 他們們要求所交降降落傘的良品品率必須達(dá)到到100%。于于是降落傘制制造商的總經(jīng)經(jīng)理便去飛行行大隊商討此此事，看是否否能夠降低這這個水準(zhǔn)？因因?yàn)閺S商認(rèn)為為，能夠達(dá)到到這個程度已已接近完美了了，沒有什么么必要再改。當(dāng)當(dāng)然美國空軍軍一口回絕，因因?yàn)槠焚|(zhì)沒有有折扣。 后后來，軍方要要求改變了檢檢查品質(zhì)的方方法。那就是是從廠商前一一周交貨的降降落傘中，隨隨機(jī)挑出一個個，讓廠商負(fù)負(fù)責(zé)人裝備上上身后，親自從飛行行中的機(jī)身跳跳下。這個方方法實(shí)施后，不不良率立刻變變成零。 在品質(zhì)質(zhì)問題上我們們沒有折扣可可打，不符合合標(biāo)準(zhǔn)就是不不符合標(biāo)準(zhǔn)，沒沒有任何討價價還價的余地地。你對品質(zhì)質(zhì)上打折扣，客客戶也會對你你打折扣的！我們決不向向不符合要求求的情形妥協(xié)協(xié)，我們要極極力預(yù)防錯誤誤的發(fā)生，而而我們的顧客客也就不會得得到不符合要要求的產(chǎn)品或或服務(wù)了，這這就是“零缺陷” 。對品質(zhì)的一些認(rèn)認(rèn)識： 品質(zhì)是檢檢驗(yàn)出來的 錯！品質(zhì)是是做出來的而而不是檢驗(yàn)出出來的。檢驗(yàn)驗(yàn)一般是抽檢檢，而抽檢具具一定的風(fēng)險險性；產(chǎn)品是是由作業(yè)員一一個一個的做做