諾基亞在中國的財務(wù)管理實施案例

1、諾基亞中國的財財務(wù)管理實施施案例 一、財務(wù)管管理實施1995年諾基基亞在中國的的業(yè)務(wù)開始發(fā)發(fā)展，成立了了三家合資公公司，生產(chǎn)手手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)設(shè)備，公司的的發(fā)展很迅猛猛，十年時間間銷售額從110億增長到到今天的5000億，人員員由100人人增長到50000人。中中國作為諾基基亞全球最大大的單一市場場，供應(yīng)全球球五分之一手手機(jī)產(chǎn)量，也也是諾基亞全全球子公司最最多、投資最最多的地區(qū)，諾諾基亞的戰(zhàn)略略財務(wù)管理體體系也隨著其其全球運(yùn)營體體系一起延伸伸到中國。諾諾基亞的中國國財務(wù)戰(zhàn)略實實際上包括三三個方面的內(nèi)內(nèi)容：第一，中國區(qū)財財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的確立。追追求這個巨大大的市場中的的高份額和生生產(chǎn)加工環(huán)境境下的低

2、成本本，它的財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略核心是是能夠完全領(lǐng)領(lǐng)悟諾基亞全全球財務(wù)管理理政策，并將將總部的指示示貫徹到底，建立一套與其全球一致的財務(wù)管理體系，發(fā)揮集團(tuán)財務(wù)資源的最大效率，妥善安排本地經(jīng)營目標(biāo)策略，合理避稅，避免風(fēng)險，制定合理的轉(zhuǎn)讓價格。第二，財務(wù)管理理的體系結(jié)構(gòu)構(gòu)與系統(tǒng)戰(zhàn)略略。決定了諾諾基亞中國將將采取與諾基基亞全球相同同的財務(wù)管理理概念和系統(tǒng)統(tǒng)。第三，財務(wù)管理理體系建立的的實施戰(zhàn)略。步步驟如下：1、期初，諾諾基亞中國企企業(yè)的財務(wù)管管理并不是世世界級的，或或者說，完全全是本地水平平的會計核算算而已，唯一一不同的是招招聘的都是高高水平、高素素質(zhì)的會計人人員，這為以后的的發(fā)展和轉(zhuǎn)型型奠定了基礎(chǔ)礎(chǔ)，但是會

3、計報報告是由諾基基亞派到合資資公司的人來來做。2、在會計核算算體系健全穩(wěn)穩(wěn)定之后，諾諾基亞亞太區(qū)區(qū)負(fù)責(zé)會計體體系的主管就就經(jīng)常來中國國，為會計人人員講解諾基基亞會計核算算的理念、對對帳的流程、母母子公司協(xié)調(diào)調(diào)一致的方法法、作為諾基基亞公司的子子公司需要遵遵守的會計準(zhǔn)準(zhǔn)則，并反復(fù)復(fù)與會計人員員確定本地的的特殊會計政政策，需要遵遵守的中國會會計制度、稅稅法的細(xì)節(jié)、中中國的統(tǒng)計報報告時間、規(guī)規(guī)定，以及是是否具有可以以協(xié)商的靈活活性等等，培培訓(xùn)非常成功功和有效。3、諾基亞開始始在中國使用用與諾基亞相相同的財務(wù)軟軟件，軟件系系統(tǒng)是全球聯(lián)聯(lián)網(wǎng)，設(shè)置相相同的會計科科目，使用相相同的供應(yīng)商商和客戶數(shù)據(jù)據(jù)庫，使

4、用與與全球一致的的會計準(zhǔn)則，并并針對中國的的外匯匯率不不同與折舊年年限的限制等等進(jìn)行單獨(dú)調(diào)調(diào)整，以便在在此基礎(chǔ)上，提提供能夠滿足足本地法律要要求的財務(wù)報報表，還有更更難的工作，比比如：諾基亞亞的會計體系系主管人員與與本地的會計計人員一起同同稅務(wù)機(jī)關(guān)和和統(tǒng)計機(jī)關(guān)商商談，最后政政府主管部門門同意合資公公司使用與諾諾基亞公司相相同的結(jié)帳時時間，這改變變了中國本地地按月度為時時間單位的結(jié)結(jié)帳方式，改改成與諾基亞亞全球一致的的按周結(jié)帳的的方式。無論論在系統(tǒng)、技技術(shù)、人員還還是政策層面面，都掃除了了障礙，建立立了與諾基亞亞全球一致的的會計信息系系統(tǒng)，在形式式上也完成了了集團(tuán)公司財財務(wù)統(tǒng)一管理理的架構(gòu)雛形形

5、，而這個步步驟也進(jìn)行的的非常順利，沒沒有產(chǎn)生任何何負(fù)面影響，時時間前后經(jīng)歷歷了約3年的的時間。在會會計體系建立立的后期，諾諾基亞派來中中國一些財務(wù)務(wù)控制人員財務(wù)總監(jiān)監(jiān)（busiiness contrrollerr），這些財財務(wù)總監(jiān)被派派到財務(wù)部、制制造部、銷售售部等等業(yè)務(wù)務(wù)部門，人事事關(guān)系隸屬于于財務(wù)部，工資費(fèi)用依依然是由諾基基亞總部負(fù)擔(dān)擔(dān)，他們負(fù)責(zé)控控制業(yè)務(wù)部門門的經(jīng)營并輔輔助業(yè)務(wù)部門門經(jīng)理進(jìn)行管管理、商業(yè)交交易和預(yù)算，參與績效考核與費(fèi)用控制，并同時向業(yè)務(wù)部們經(jīng)理和財務(wù)部經(jīng)理匯報工作。他們與本地財務(wù)人員共同探討問題解決問題，并指導(dǎo)本地財務(wù)人員做管理報告和預(yù)算，并與本地高級財務(wù)人員一起參與諾基

6、亞的財務(wù)總監(jiān)會議，在這些合作與會議中，使得本地財務(wù)人員學(xué)習(xí)如何代表公司和總部的利益，學(xué)習(xí)如何與業(yè)務(wù)人員交涉和解決問題，學(xué)習(xí)如何參與到經(jīng)營決策中，學(xué)習(xí)如何為企業(yè)經(jīng)營管理設(shè)計財務(wù)方案等等。經(jīng)過兩年多時間的磨合，這些諾基亞派來的財務(wù)總監(jiān)逐步被本地人取代了，建成了一個諾基亞式的管理控制體系，奠定了日后的諾基亞全球管理指示的被接受和有效落實的基礎(chǔ)，因為所有財務(wù)總監(jiān)都是接受這種管理風(fēng)格、管理思想與管理方式，認(rèn)為只有這樣的做法才是正確與有價值的，這使得管理很到位，執(zhí)行力非常強(qiáng)。4、會計核算體體系統(tǒng)一之后后，諾基亞派派來的財務(wù)人人員就離開了了中國區(qū)這這些人員的工工資原來都是是由諾基亞總總部支付，避避免了子公司

7、司的抵觸，節(jié)節(jié)省了子公司司的費(fèi)用，諾諾基亞總部獲獲得了掌控子子公司的權(quán)利利和機(jī)會，并并促使了本地地與全球的順順利接軌。 5、接下來引入入中國的是資資金管理模式式。其實，諾諾基亞的集團(tuán)團(tuán)資金統(tǒng)一管管理做法早就就明確的，只只是在中國區(qū)區(qū)很難行的通通。一方面是是因為中國的的外匯管制瓶瓶頸問題，另另一方面也是是諾基亞自己己單方面的充充分準(zhǔn)備過程程；因此也就就沒有子公司司在意資金管管理這件事情情，反正公司司業(yè)績好，有有很多錢，資資金管理相對對來說輕松多多了。但是，諾諾基亞要貫徹徹的資金管理理是充分發(fā)揮揮其資金效率率的一條路，因因此，諾基亞亞總部在很早早的時候就委委派人員到中中國區(qū)，負(fù)責(zé)責(zé)建立資金管管理體

8、系的工工作，利用了了兩年時間在在做協(xié)助各個個子公司管理理資金的助手手，利用自己己的專業(yè)知識識和諾基亞的的信用，與合作的大大銀行談優(yōu)惠惠條件的貸款款，與各個子公公司談互抵的的結(jié)帳方式并并起草相關(guān)文文件，同時提提供結(jié)帳信用用擔(dān)保，他們們根據(jù)諾基亞亞國際市場資資金情況和企企業(yè)的采購周周期與銀行談?wù)勍鈪R風(fēng)險的的屏蔽，并協(xié)協(xié)助起草相關(guān)關(guān)文件，所有有這些工作都都非常專業(yè)和和有價值。比比如：每個子子公司單獨(dú)都都不能拿到他他們談的優(yōu)惠惠貸款。這樣樣，子公司就就直接使用了了他們提供的的資金管理方方面的服務(wù)，最最后，子公司司完全依賴諾諾基亞方面提提供的資金和和金融方面的的技術(shù)支持與與觀念；并且，每一一個子公司發(fā)發(fā)

9、現(xiàn)自己實際際上都參與到到了諾基亞的的資金管理統(tǒng)統(tǒng)一集中的游游戲規(guī)則中，這這個游戲給每每一個企業(yè)都都帶來了益處處，更給諾基基亞集團(tuán)帶來來最大效益，提提高了整個集集團(tuán)的資金使使用效率和競競爭能力。 二、“四條線”構(gòu)筑完善的的財務(wù)管理體體系1、會計信息系系統(tǒng)，由ERP擔(dān)當(dāng)，使使全球信息實實時集中，便便于決策信息息的搜集和整整理，便于掌掌握各項業(yè)務(wù)務(wù)和產(chǎn)品的狀狀況，便于監(jiān)監(jiān)控各個公司司的運(yùn)營情況況，這是個提提供信息的服服務(wù)平臺。系系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫庫是非常主要要的，穩(wěn)定的的會計政策和和執(zhí)行的準(zhǔn)則則是基礎(chǔ)，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的編碼碼可以使其自自動化程度更更高，因此，為為企業(yè)降低成成本帶來的途途徑，在這種種安排下的會會計

10、處理人員員將不需要復(fù)復(fù)雜的判斷和和知識，只要要按照指導(dǎo)手手冊和業(yè)務(wù)人人員的信息就就可以做好帳帳，會計人員員完全可以共共享和外包服服務(wù)。通過建立大大型計算機(jī)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將將下屬子公司司的財務(wù)信息息都集中在計計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上上，母公司可可以隨時調(diào)用用、查詢?nèi)魏魏我粋€子公司司的憑證、帳帳簿、報表等等信息，隨時時掌握各子公公司的經(jīng)營情情況，及時發(fā)發(fā)現(xiàn)存在的問問題。2、財務(wù)控制系系統(tǒng)，這個系系統(tǒng)主要由大大大小小的很很多層次的財財務(wù)總監(jiān)構(gòu)成成，諾基亞公公司的財務(wù)總總監(jiān)數(shù)量恐怕怕也是全球大大企業(yè)中比例例最高的了，這這體現(xiàn)了諾基基亞的資源投投向哲學(xué)，在在公司管理最最重要的地方方投入大量的的人力，諾基基亞財務(wù)管理理

11、的健康也有有賴于其對財財務(wù)管理的重重視，僅僅財財務(wù)總監(jiān)數(shù)量量這一條就是是最好的體現(xiàn)現(xiàn)，諾基亞從從上到下的整整個管理政令令的貫徹和企企業(yè)經(jīng)營的掌掌控都是靠這這個龐大的財財務(wù)總監(jiān)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)來實現(xiàn)的。在諾基亞，財務(wù)總監(jiān)體系的關(guān)鍵作用不是監(jiān)控與創(chuàng)造企業(yè)價值，而是確保整個集團(tuán)所有公司與總部的戰(zhàn)略一致，一個龐大的公司因?qū)Ω偁巺s如此靈活，就是因為其整體感，所有公司的目標(biāo)與策略是與總部完全一致和統(tǒng)一的。同時，諾基亞也賦予了財務(wù)總監(jiān)在同樣業(yè)務(wù)級別上的最高監(jiān)管權(quán)利，也就是業(yè)務(wù)經(jīng)理的行動方案必須征得財務(wù)總監(jiān)的同意方可實施，同時，財務(wù)總監(jiān)也全力輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理做出最好的決策。 3、資金管理系系統(tǒng)，這個系系統(tǒng)是由一系系列資金管

12、理理政策構(gòu)成的的，諾基亞有有非常明確的的資金管理思思路和具體執(zhí)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和和方法，這些些包括：（1）外匯交易易風(fēng)險控制：每個公司每每周通過外匯匯風(fēng)險揭示的的工具，預(yù)測測自己公司的的未來外匯風(fēng)風(fēng)險和已經(jīng)采采取的套期保保值等風(fēng)險屏屏蔽措施，財務(wù)中心將將監(jiān)督子公司司的外匯風(fēng)險險規(guī)避工作并并將仍然還暴暴露在外的部部分在總部統(tǒng)統(tǒng)一采取風(fēng)險險規(guī)避措施來來協(xié)助子公司司降低外匯風(fēng)風(fēng)險。 （2）融資與資資金流動性管管理：諾基亞亞的每一個子子公司都要以以周為單位預(yù)預(yù)測未來1個個月和12個個月的資金流流情況，每周周預(yù)測，滾動動更新。諾基基亞財務(wù)中心心為子公司提提供低成本的的融資，同時時，也為有富富余資金的子子公司委

13、托貸貸款給其他公公司，并擔(dān)保保風(fēng)險。 （3）結(jié)算管理理：諾基亞全全球使用諾基基亞銀行清算算系統(tǒng)BannkLinkk（NBL）和和本地集中清清帳系統(tǒng)Neettingg（CDN），在象中國大陸這樣外匯管制的地區(qū)，本地企業(yè)之間要先清算，以減少外匯收付的繁瑣程序，然后參與全球BankLink清算。 （4）銀行關(guān)系系：結(jié)算中心心負(fù)責(zé)與銀行行談判，以最最低的成本獲獲得最好的結(jié)結(jié)算服務(wù)和融融資服務(wù)，甚甚至是為企業(yè)業(yè)量身定做的的服務(wù)。 （5）客戶信用用管理：制定信用政政策和提供技技術(shù)支持，確確保子公司在在經(jīng)營中理解解每一樁業(yè)務(wù)務(wù)的客戶和利利益，在此基基礎(chǔ)上才能做做交易以及按按照政策和經(jīng)經(jīng)驗進(jìn)行賒銷銷；而且要避

14、避免違法行為為比如不知覺覺參與洗錢活活動等。 （6）應(yīng)收帳款款貼現(xiàn)：負(fù)責(zé)協(xié)助子子公司對應(yīng)收收帳款進(jìn)行轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)賣，在可以以接受成本的的情況下，將將應(yīng)收帳款出出售，諾基亞亞要以最低成成本來規(guī)避風(fēng)風(fēng)險。 上面這一系列列的政策將被被用來作為各各個公司財務(wù)務(wù)工作的指南南，并遵守相相關(guān)的流程和和標(biāo)準(zhǔn)，定期期匯報執(zhí)行情情況，這使得得諾基亞的資資金流轉(zhuǎn)非常常高效，風(fēng)險險低，完全體體現(xiàn)了以股東東價值為目標(biāo)標(biāo)的思想。4、風(fēng)險控制體體系。三、有何可借鑒鑒之處呢？ 這個體系的建立立成功來源于于兩個方面，一一個是人力資資源的培養(yǎng)，一一個是諾基亞亞管理控制方方法與風(fēng)格的的落地。耐心心而細(xì)致的進(jìn)進(jìn)行整體布局局，深入擴(kuò)展展或者叫

15、克隆隆成熟的財務(wù)務(wù)管理模式到到中國，形成成全球一體化化的財務(wù)管理理模式和統(tǒng)一一的戰(zhàn)略。1、諾基亞對中中國區(qū)財務(wù)管管理體系的建建立，應(yīng)用了了管理技術(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓的手法，傳授一種先進(jìn)的財務(wù)管理技術(shù)遠(yuǎn)比總部進(jìn)行統(tǒng)一的財務(wù)管理控制要好多，在一定程度上減少了實施過程中的抵觸障礙。2、戰(zhàn)略管理的的重要性。集集團(tuán)公司應(yīng)該該從整個集團(tuán)團(tuán)的角度出發(fā)發(fā)，在對國家家產(chǎn)業(yè)政策、市市場狀況和競競爭對手的情情況進(jìn)行充分分研究的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，結(jié)合實實際情況，制制定出集團(tuán)的的宏觀規(guī)劃，掌掌握好集團(tuán)的的發(fā)展方向，使各子公司都能圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動。3、統(tǒng)一財務(wù)會會計制度。根根據(jù)子公司的的實際情況和和經(jīng)營特點，制制定統(tǒng)一的、操操作性強(qiáng)的財財務(wù)會計制度度，規(guī)范子公公司重要財務(wù)務(wù)決策的審批批程序和帳務(wù)務(wù)處理程序，提提高各子公司司財務(wù)報表的的可靠性與可可比性。4、加強(qiáng)企業(yè)資資金管理，并并對集團(tuán)稅務(wù)務(wù)事宜做出統(tǒng)統(tǒng)一籌劃。集集團(tuán)企業(yè)資金金管理所追求求的真正目標(biāo)標(biāo)是通過對整整個集團(tuán)公司司內(nèi)包括所有有地區(qū)及子公公司的資金的的有效管理來來實現(xiàn)集團(tuán)資資金利用效率率最大而成本本最低并且風(fēng)風(fēng)險可控，從從而實現(xiàn)整個個集團(tuán)利益最最大化。5、只要能實現(xiàn)