ERP沙盤模擬大賽全攻略

1、ERP沙盤模擬大賽 全攻略目錄一、ERP角色色分配 首席席執(zhí)行官（CCEO） 營銷銷總監(jiān)（CSSO） 生產(chǎn)產(chǎn)總監(jiān)（COOO） 首席席財務官（CCFO） 采購購總監(jiān)二、ERP競賽賽規(guī)則生產(chǎn)線折舊融資廠房市場準入資格認證產(chǎn)品原料競單違約取整規(guī)則重要參數(shù)排名處分規(guī)則破產(chǎn)處理三、ERP競賽賽戰(zhàn)略對抗戰(zhàn)略一：整整體策略對抗戰(zhàn)略二對抗戰(zhàn)略三四、ERP對抗抗技巧廣告投入技巧市場角度產(chǎn)品角度廣告角度戰(zhàn)略角度資金角度生產(chǎn)線角度五、ERP角色色總結(jié)首席執(zhí)行官總結(jié)結(jié)市場總監(jiān)總結(jié)首席財務官總結(jié)結(jié)生產(chǎn)總監(jiān)總結(jié)一、ERP角色色分配一、角色名稱：CEO（總裁裁）崗位職責：制定定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃帶領團隊共同決決定企業(yè)決策策

2、審核財務狀況聽取企業(yè)盈利（虧虧損）狀況注意：在沙盤模模擬中CEOO發(fā)揮最大職職能，如果所所帶領的團隊隊在模擬對抗抗中意見向左左，由CEOO拍板決定。二、角色名稱：CSO（營營銷總監(jiān)）崗位職責：開拓拓市場：穩(wěn)定定企業(yè)現(xiàn)有市市場；積極拓拓展新市場預測市場制定銷銷售計劃；合理投放廣告；根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)能能力取得匹配配的客戶訂單單；溝通生產(chǎn)部門按按時交貨；監(jiān)督貨款的回收收。沙盤模擬中的任任務及規(guī)則制定廣告方案規(guī)則：營銷總監(jiān)監(jiān)根據(jù)市場預預測情況進行行各個產(chǎn)品和和地區(qū)的廣告告投放，每個個市場的訂單單是有限的，并并不是投放廣廣告就能得到到訂單。沙盤模擬中的物物理沙盤操作作：在廣告投投放完畢后，營營銷總監(jiān)向財財務

3、總監(jiān)申請請所投放的廣廣告費總額放放到營銷區(qū)域域中。參加訂單竟單規(guī)則：根據(jù)各個個地區(qū)的廣告告投入的高低低情況進行選選單，誰投入入的廣告費高高誰就有優(yōu)先先選單權(quán)。本課程程的訂單是以以訂單卡片的的形式表現(xiàn)的的。訂單卡片片由市場、產(chǎn)產(chǎn)品名稱、產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量、單單價、訂單價價值總額、賬賬期、特殊要要求等要素構(gòu)構(gòu)成。標注有“加急”字樣的訂單單卡片要求在在每年的第一一季度交貨，延延期交貨將扣扣除該張訂單單總額的255（取整）作作為違約金；普通訂單卡卡片可以在當當年內(nèi)任一季季度交貨，如如果由于產(chǎn)能能不夠或其他他原因，導致致本年不能交交貨，交貨時時扣除該張訂訂單總額的225（取整整）作為違約約金。訂單卡片上的賬賬期

4、代表客戶戶收貨時貨款款的交付方式式，若為0賬賬期，則現(xiàn)金金付款；若為為4賬期，代代表客戶4個個季度后才能能付款。如果訂單卡片上上標注了“ISO90000”或“ISO144000”，那么要求求生產(chǎn)單位必必須取得了相相應認證，并并投放了認證證的廣告費，兩兩個條件均具具備才能得到到這張訂單。沙盤模擬中的物物理沙盤操作作：營銷總監(jiān)監(jiān)將獲得的訂訂單按照貨品品放到物理沙沙盤訂單的規(guī)規(guī)定區(qū)域中。交貨給客戶規(guī)則：營銷總監(jiān)監(jiān)檢查各成品品庫中的成品品數(shù)量是否滿滿足客戶訂單單要求，滿足足則按照客戶戶訂單交付約約定數(shù)量的產(chǎn)產(chǎn)品給客戶。如果是加急訂單必須在第一季度交貨，否則將罰款25，如果在本年獲得的訂單不能在本年沒交

5、貨，也將進行罰款25。沙盤模擬中的物物理沙盤操作作：若為訂單單（0賬期）付款，營銷銷總監(jiān)直接將將現(xiàn)金置于現(xiàn)現(xiàn)金庫，財務務總監(jiān)做好現(xiàn)現(xiàn)金收支記錄錄；若為應收收賬款，營銷銷總監(jiān)將現(xiàn)金金置于應收賬賬款相應賬期期處。市場開拓/ISSO資格認證證規(guī)則：市場本地市場區(qū)域市場國內(nèi)市場亞洲市場國際市場開拓時間開放1年2年3年4年開拓投入無1M/年1M/年1M/年1M/年市場開拓在每年年的年末進行行，每年只能能進行一次，每每次投入1MM，不能加速速開拓。市場開拓不要求求每年連續(xù)投投入，在資金金短缺的情況況下可以停止止對該市場的的投資，但已已經(jīng)付出的投投入不能收回回；如果在停停止開拓一段段時間后想繼繼續(xù)開拓該市市

6、場，可以在在以前投入的的基礎上繼續(xù)續(xù)投入。所有市場可以一一次性全部開開拓，也可以以選擇部分市市場進行開拓拓。只有在該市場完完全開拓完成成后，才能在在下一年度里里參與該市場場的競單。ISO90000 質(zhì)量量ISO140000 環(huán)境時間 2年時間 4年投資 2 M投資 4 M沙盤模擬中的物物理沙盤操作作：新市場開拓：營營銷總監(jiān)向財務總總監(jiān)申請開拓拓市場的現(xiàn)金金放置在要開開拓的市場區(qū)區(qū)域，由財務務助理配合做做好現(xiàn)金支出出記錄。ISO認證投資資：營銷總監(jiān)監(jiān)向財務總監(jiān)監(jiān)申請認證的現(xiàn)金放放置在要認證證的區(qū)域，由由財務助理配配合做好現(xiàn)金金支出記錄。三、角色名稱：生產(chǎn)總監(jiān)COO崗位職責：計劃劃的制訂者和和決策

7、者，生生產(chǎn)過程的監(jiān)監(jiān)控者負責企業(yè)生產(chǎn)管管理工作協(xié)調(diào)完成生產(chǎn)計計劃，維持生生產(chǎn)成本落實生產(chǎn)計劃和和能源的調(diào)度度保持生產(chǎn)正常運運行，及時交交貨組織新產(chǎn)品研發(fā)發(fā)，擴充改進進生產(chǎn)設備做好生產(chǎn)車間的的現(xiàn)場管理沙盤模擬中的任任務及規(guī)則產(chǎn)品研發(fā)投資規(guī)則：產(chǎn)品的研發(fā)至少少6個周期，每每個周期只能能投入一定的的費用，不能能加速研發(fā)；只有在研發(fā)完成成后才可以進進行該種產(chǎn)品品的加工生產(chǎn)產(chǎn)，沒有研發(fā)發(fā)完成時不能能開工生產(chǎn)（但但可以提前備備料）；可以同時研發(fā)所所有的產(chǎn)品，也也可以選擇部部分產(chǎn)品進行行研發(fā)；可以在任何時間間里停止對產(chǎn)產(chǎn)品技術(shù)的投投資，但已經(jīng)經(jīng)付出的錢不不能收回；如果在停止研發(fā)發(fā)一段時間后后想繼續(xù)研發(fā)發(fā)，可

8、以在以以前研發(fā)的基基礎上增加投投入產(chǎn)品P2P3P4時間1.5年（6QQ）1.5年（6QQ）1.5年（6QQ）投資6M12M18M沙盤模擬中的物物理沙盤操作作：按照年初制訂的的產(chǎn)品研發(fā)計計劃，生產(chǎn)部主管向向財務總監(jiān)申申請研發(fā)資金金，置于相應應產(chǎn)品技術(shù)投投資區(qū)。財務務總監(jiān)做好現(xiàn)現(xiàn)金收支處理理。更新生產(chǎn)完工入入庫規(guī)則：將每個再再生產(chǎn)的生產(chǎn)產(chǎn)線向成品庫庫的方向靠近近沙盤模擬中的物物理沙盤操作作：更新生產(chǎn)：由生生產(chǎn)總監(jiān)將各各生產(chǎn)線上的的在制品向前前推進一格。完工入庫：產(chǎn)品品下線表示產(chǎn)產(chǎn)品完工，將將產(chǎn)品放置于于相應的產(chǎn)成成品庫購買/更新/轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)線規(guī)則：生產(chǎn)線手工半自動全自動柔性購買價5M8M16M24

9、M安裝時間無2Q4Q4Q生產(chǎn)周期3Q2Q1Q1Q出售殘值1M2M4M6M變更周期無1Q2Q無變更費用無1M4M無沙盤模擬中的物物理沙盤操作作：購買生產(chǎn)線：生生產(chǎn)總監(jiān)向供供應商購買所所需要的生產(chǎn)產(chǎn)線，并不是是將現(xiàn)金交給給供應商，而是是按照生產(chǎn)線線的安裝周期期和投入安裝裝費用放在生生產(chǎn)線區(qū)域，如如果安裝完畢畢，生產(chǎn)線就就可以使用了了。轉(zhuǎn)產(chǎn)：將物理沙沙盤上的轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品牌換成成新的產(chǎn)品牌牌。變賣：將不使用用的產(chǎn)品線賣賣掉，把所需需賣掉的生產(chǎn)產(chǎn)線交給供應應商，并取得得相應收入，放放在現(xiàn)金區(qū)開始新的生產(chǎn)規(guī)則：產(chǎn)品研發(fā)完成后后，可以接單單生產(chǎn)。生產(chǎn)產(chǎn)不同的產(chǎn)品品需要的原料料不同，各種種產(chǎn)品所用到到的原料及數(shù)

10、數(shù)量每條生產(chǎn)線同時時只能有一個個產(chǎn)品在線。產(chǎn)產(chǎn)品上線時需需要支付加工工費，不同生生產(chǎn)線的生產(chǎn)產(chǎn)效率不同，但但需要支付的的加工費也是是不相同的。產(chǎn)品線產(chǎn)品手工線半自動全自動/柔性P11M1M1MP22M1M1MP33M2M1MP44M2M1M沙盤模擬中的物物理沙盤操作作：這個任務需要生生產(chǎn)總監(jiān)、倉倉庫主管和財財務總監(jiān)共同同來完成。生生產(chǎn)總監(jiān)根據(jù)據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)到到倉庫領用相相應原料，財財務總監(jiān)支付付工人的加工工費，將原料料、加工費放放入小桶中至至于生產(chǎn)線上上第一個生產(chǎn)產(chǎn)周期處。支付設備維護費費規(guī)則：每條生產(chǎn)產(chǎn)線每年需付付1M的維護護費沙盤模擬中的物物理沙盤操作作：生產(chǎn)總監(jiān)從財務務總監(jiān)取相應應現(xiàn)金置于沙

11、沙盤上的“維護費”處，并做好好現(xiàn)金收支記記錄。沙盤模擬中的物物理沙盤操作作：四、角色名稱：財務總監(jiān) CFO崗位職責：籌集集和管理資金金做好現(xiàn)金預算，管管好用好資金金支付各項費用，核核算成本按時報送財務報報表，做好財財務分析沙盤模擬中的任任務及規(guī)則支付稅金規(guī)則：企業(yè)所得得稅是對企業(yè)業(yè)在一定時期期內(nèi)的純所得得（凈收入）額征收的稅稅種。企業(yè)所所得稅的法定定稅率為333。在沙盤盤模擬中規(guī)定定的規(guī)則為稅稅前利潤除三三取整。沙盤模擬中的物物理沙盤操作作：請財務總監(jiān)監(jiān)按照上一年年度利潤表的的“所得稅”一項的數(shù)值值取出相應的的現(xiàn)金放置于于沙盤上的“稅金”處并做好現(xiàn)現(xiàn)金收支記錄錄。短期貸款/支付付利息規(guī)則：更新

12、短期貸款：如果企業(yè)有有短期貸款，請請財務總監(jiān)將將空桶向現(xiàn)金金區(qū)方向移動動一格。移至至現(xiàn)金庫時，表表示短期貸款款到期。還本付息：短期期貸款的還款款規(guī)則是利隨隨本清。短期期貸款到期時時，每桶需要要支付20MM5=1M的利息，因因此，本金與與利息共計221M。財務務總監(jiān)從現(xiàn)金金庫中取現(xiàn)金金，其中200M還給銀行行1M放置于沙沙盤上的“利息”處并做好現(xiàn)現(xiàn)金收支記錄錄。獲得新貸款：短短期貸款只有有在這一時點點上可以申請請?？梢陨暾堈埖淖罡哳~度度為：上一年年所有者權(quán)益益2已有短期貸貸款。民間融資：企業(yè)業(yè)隨時可以申申請民間融資資，民間融資貸款款額度的規(guī)定定同短期貸款款。民間融資資的管理同短短期貸款只是是利率

13、不同融資方式規(guī)定貸款時間貸款額度還貸規(guī)定利率長期貸款每年年末上年所有者權(quán)益益的兩倍-已已貸長期貸款款年底付息，到期期還本5%短期貸款每季度初上年所有者權(quán)益益的兩倍-已已貸短期貸款款到期一次還本付付息10%民間融資任何時間銀行協(xié)商到期一次還本付付息15%應收貼現(xiàn)任何時間根據(jù)應收賬款額額度按1：66比例貼現(xiàn)時付息17融資圖表如下：無論長期貸款款、短期貸款款還是民間融融資均以200M為基本貸貸款單位。長長期貸款最長長期限為6年年，短期借款款及民間融資資期限為一年年，不足一年年的按一年計計息，貸款到到期后返還。更新應收帳款/歸還應付帳帳款規(guī)則：貼現(xiàn)：是是將應收賬款款變成現(xiàn)金的的動作，應收收款貼現(xiàn)隨時時

14、可以進行，財財務總監(jiān)按77的倍數(shù)取應應收賬款，其其中17作為貼現(xiàn)現(xiàn)費用置于沙沙盤上的“貼息”處，677放入現(xiàn)金區(qū)區(qū)，并做好現(xiàn)現(xiàn)金收支記錄錄；應收賬款款貼現(xiàn)時不考考慮賬期因素素。沙盤模擬中的物物理沙盤操作作：財務總監(jiān)將將應收款向現(xiàn)現(xiàn)金庫方向推推進一格，到到達現(xiàn)金區(qū)時時即成為現(xiàn)金金，做好現(xiàn)金金收支記錄。請財務總監(jiān)將應應付款向現(xiàn)金金區(qū)方向推進進一格。到達達現(xiàn)金庫時，從從現(xiàn)金庫中取取現(xiàn)金付清應應付款并做好好現(xiàn)金收支記記錄。支付行政管理費費：管理費用是企業(yè)業(yè)為了維持運運營發(fā)放的管管理人員工資資、差旅費、招招待費等。財財務總監(jiān)每個個季度取出1M擺放在“管理費”處，并做好好現(xiàn)金收支處處理長期貸款更新長期貸款

15、：如果企業(yè)有有長期貸款，請請財務總監(jiān)將將空桶向現(xiàn)金金庫方向移動動一格；當移移至現(xiàn)金庫時時，表示長期期貸款到期。支付利息：長期期貸款的還款款規(guī)則是每年年付息，到期期還本，年利率為55%。財務總監(jiān)從從現(xiàn)金庫中取取出長期借款款利息置于“利息”處，并做好好現(xiàn)金收支記記錄。長期貸貸款到期時，財財務總監(jiān)從現(xiàn)現(xiàn)金庫中取出出現(xiàn)金歸還本本金及當年的的利息，并做做好現(xiàn)金收支支記錄。申請長期貸款：長期貸款只只有在年末可可以申請。額額度為：上一一年所有者權(quán)權(quán)益2已有長期貸貸款。融資方式規(guī)定貸款時間貸款額度還貸規(guī)定利率長期貸款每年年末上年所有者權(quán)益益的兩倍-已已貸長期貸款款年底付息，到期期還本5%短期貸款每季度初上年所

16、有者權(quán)益益的兩倍-已已貸短期貸款款到期一次還本付付息10%民間融資任何時間銀行協(xié)商到期一次還本付付息15%應收貼現(xiàn)任何時間根據(jù)應收賬款額額度按1：66比例貼現(xiàn)時付息17融資圖表如下：無論長期貸款款、短期貸款款還是民間融融資均以200M為基本貸貸款單位。長長期貸款最長長期限為6年年，短期借款款及民間融資資期限為一年年，不足一年年的按一年計計息，貸款到到期后返還。購買（或租賃）廠廠房規(guī)則：沙盤盤面面上設置了AA、B、C三三種廠房，AA廠房可容納納四條生產(chǎn)線線、B廠房可可容納三條生生產(chǎn)線、C廠廠房可容納一一條生產(chǎn)線，用用于模擬企業(yè)業(yè)生產(chǎn)制造環(huán)環(huán)境，廠房交交易和租賃的的價格及規(guī)模模說明。廠房A廠房B廠

17、房C廠房價值32M24M12M租金/年4M3M2M售價32M24M12M生產(chǎn)線4條3條1條沙盤模擬中的物物理沙盤操作作：A廠房為為自主廠房，如如果本年在CC廠房中安裝裝了生產(chǎn)線，此此時要決定該該廠房是購買買還是租賃，如如果購買，財財務總監(jiān)取出出與廠房價值值相等的現(xiàn)金金置于沙盤上上的廠房價值值處；如果租賃，財財務總監(jiān)取出出與廠房租金金相等的現(xiàn)金金置于沙盤上上的“租金”處，無論購購買還是租賃賃，財務總監(jiān)監(jiān)應做好現(xiàn)金金收支記錄折舊規(guī)則：廠房不提提折舊，設備備按余額遞減減法計提折舊舊，在建工程程及當年新建建設備不提折折舊。折舊=設備價值3向下取整整。沙盤模擬中的物物理沙盤操作作：財務總監(jiān)從從設備價值中

18、中取折舊費放放置于沙盤上上的“折舊”處。當設備備價值下降至至3M時，每年年折舊1M。說明：在本課程中默認認廠房不提折折舊。廠房可以隨時使使用，年底再再決定是否購購買所用的廠廠房。如果決決定購買，則則支付相應的的現(xiàn)金，將支支付的現(xiàn)金放放入廠房價值值區(qū)；如果決決定不購買，則則必須支付租租金，支付的的租金不考慮慮廠房開始使使用的時間，只只要在年底時時不購買廠房房，則必須支支付全年的租租金。廠房可隨時按購購買價值出售售，得到的是是與購買廠房房價值相等的的現(xiàn)金。關(guān)賬一年的經(jīng)營下來來，年終要做做一次“盤點”，編制“利潤表”和“資產(chǎn)負債表表”。在報表做好之后后，指導教師師將會取走沙沙盤上企業(yè)己己支出的各項項

19、費用，為來來年做好準備備。五、角色名稱：采購主管崗位職責：籌集集和管理資金金做好現(xiàn)金預算，管管好用好資金金支付各項費用，核核算成本按時報送財務報報表，做好財財務分析沙盤模擬中的任任務及規(guī)則接受并支付已定定購的貨物規(guī)則：貨物到達達企業(yè)時，必必須照單全收收，并按規(guī)定定支付原料費費或計入應付付賬款。采購原料與帳期期設置原材料采購（每每個原料價格格1M）帳期每次每種原材料料采購5個以下現(xiàn)金6-10個1Q11-152Q16-203Q20個以上4Q下材料計劃原料采購涉及兩兩個環(huán)節(jié)，簽簽訂采購合同同和按合同收收料。簽訂采采購合同時要要注意采購提提前期。R1、R22原料需要一一個季度的采采購提前期，而而R3、

20、R44則需要兩個個采購提前期期。二、ERP競賽賽規(guī)則一、競賽規(guī)則1生產(chǎn)線生產(chǎn)線購置費安裝周期生產(chǎn)周期總轉(zhuǎn)產(chǎn)費轉(zhuǎn)產(chǎn)周期維修費殘值手工線5M無2Q0M無1M/年1M自動線15M3Q1Q2M1Q2M/年3M柔性線20M4Q1Q0M無2M/年4M不論何時出售生生產(chǎn)線，從生生產(chǎn)線凈值中中取出相當于于殘值的部分分計入現(xiàn)金，凈值與殘值之差計入損失；只有空的并且已已經(jīng)建成的生生產(chǎn)線方可轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)產(chǎn)；當年建成的生產(chǎn)產(chǎn)線、轉(zhuǎn)產(chǎn)中生生產(chǎn)線都要交交維修費；2折舊(平均均年限法)生產(chǎn)線購置費殘值建成第1年建成第2年建成第3年建成第4年建成第5年手工線5M1M01M1M1M1M自動線15M3M03M3M3M3M柔性線20M4M

21、04M4M4M4M當年建成的生產(chǎn)產(chǎn)線當年不提提折舊，當凈凈值等于殘值值時生產(chǎn)線不不再計提折舊舊，但可以繼繼續(xù)使用。3融資貸款類型貸款時間貸款額度年息還款方式長期貸款每年年初所有長貸和短貸貸之和不能超過上年權(quán)權(quán)益的3倍10%年初付息，到期期還本；每次貸款為100的倍數(shù)短期貸款每季度初5%到期一次還本付付息；每次貸款為200的倍數(shù)資金貼現(xiàn)任何時間視應收款額10%（1季，22季）125%（33季，4季），變現(xiàn)時貼息，可可對1，2季季應收聯(lián)合貼貼現(xiàn)（3，44季同理）。庫存拍賣原材料八折，成成品按成本價價4廠房 廠房買價租金售價容量廠房出售得到44個賬期的應應收款，緊急急情況下可廠廠房貼現(xiàn)（44季貼現(xiàn)）

22、，直直接得到現(xiàn)金金，如廠房中中有生產(chǎn)線，同同時要扣租金金。大廠房40M5M/年40M6條小廠房30M3M/年30M4條每季均可租或買買，租滿一年年的廠房在滿滿年的季度（如第第二季租的，則則在以后各年年第二季為滿滿年，可進行行處理），需需要用“廠房處置”進行“租轉(zhuǎn)買”、“退租”（當廠房中中沒有任何生生產(chǎn)線時）等等處理，如果果未加處理，則則原來租用的的廠房在滿年年季末自動續(xù)續(xù)租；廠房不不計提折舊；生產(chǎn)線不允允許在不同廠廠房間移動。5市場準入市場開發(fā)費時間開發(fā)費用按開發(fā)發(fā)時間在年末末平均支付，不不允許加速投投資。市場開發(fā)完成后后，領取相應應的市場準入入證。本地1M/年1年區(qū)域1M/年1年國內(nèi)1M/年

23、2年亞洲1M/年3年國際1M/年4年無須交維護費，中中途停止使用用，也可繼續(xù)續(xù)擁有資格并并在以后年份份使用。6資格認證認證ISO90000ISO140000平均支付，認證證完成后可以以領取相應的的ISO資格格證?？芍袛鄶嗤顿Y。時間2年2年費用1M/年2M/年無須交維護費，中中途停止使用用，也可繼續(xù)續(xù)擁有資格并并在以后年份份使用。7產(chǎn)品名稱開發(fā)費用開發(fā)周期加工費直接成本產(chǎn)品組成2M/季2季1M/個2M/個2M/季3季1M/個3M/個+2M/季4季1M/個4M/個+2M/季5季1M/個5M/個+28原料名稱購買價格提前期1M/個1季1M/個1季1M/個2季1M/個2季9緊急采購付款即到貨，原原材料

24、價格為為直接成本的的2倍，成品品價格為直接接成本的3倍。緊急采購原材料料和產(chǎn)品時，直直接扣除現(xiàn)金金。上報報表表時，成本仍仍然按照標準準成本記錄，緊緊急采購多付付出的成本計計入費用表損損失項。10選單規(guī)則則市場老大（某市市場上年所有有產(chǎn)品銷售總總和第一且該該市場無違約約）有優(yōu)先選選單權(quán)（有若若干隊銷售并并列第一，則則老大隨機或或可能無老大大）；以本市場本本產(chǎn)品廣告額額投放大小順順序依次選單單；如果兩隊隊本市場本產(chǎn)產(chǎn)品廣告額相相同，則看本本市場廣告投投放總額；如如果本市場廣廣告總額也相相同，則看上上年市場銷售售排名；如仍仍無法決定，先先投廣告者先先選單。第一一年無訂單。提請注意：必須在倒計時大大于

25、10秒時時選單，出現(xiàn)現(xiàn)確認框要在在三秒內(nèi)按下下確認按紐，否否則可能造成成選單無效。在某細分市場（如如本地、P11）有多次選選單機會，只只要放棄一次次，則視同放放棄該細分市市場所有選單單機會。11競單會（系系統(tǒng)一次放二二張單同時競競）在第3年和第第5年訂貨會會后，召開競競單會。并于于第2年結(jié)束束和第4年結(jié)結(jié)束時下發(fā)第第3年和第55年參加競單單會的訂單明明細。參與競標的訂單單標明了訂單單編號、市場場、產(chǎn)品、數(shù)數(shù)量、ISOO要求等，而而總價、交貨貨期、賬期三三項為空。競競標訂單的相相關(guān)要求說明明如下： = 1 * GB2 投標資質(zhì)參與投標的公司司需要有相應應市場、ISO認證的的資質(zhì)。中標的公司需為為

26、該單支付11M標書費，計計入廣告費。如果已競得單數(shù)數(shù)+本次同時時競單數(shù)現(xiàn)金余額額，則不能再競競。即必須有一一定現(xiàn)金庫存存作為保證金金。如同時競競2張訂單，庫庫存現(xiàn)金為33M，已經(jīng)競競得2張訂單單，扣除了22M標書費，還還剩余1M庫存現(xiàn)金金，則不能繼繼續(xù)參與競單單。破產(chǎn)隊不能參與與投標。 = 2 * GB2 投標參與投標的公司司須根據(jù)所投投標的訂單，在在系統(tǒng)規(guī)定時時間（90秒秒，以倒計時時秒形式顯示示）填寫總價價、交貨期、賬賬期三項內(nèi)容容，確認后由由系統(tǒng)按照：得分=100+(5-交貨貨期)*4+應收賬期-總價以得分最高者中中標。如果計算分數(shù)相相同，則先提提交者中標。提請注意：總價不能低于成成本價

27、，也不不能高于成本本價的三倍；必須為競單留足足時間，如在在倒計時小于于等于10秒秒再提交，可可能無效；競得訂單與選中中訂單一樣，算算市場銷售額額。12訂單違約約訂單必須在規(guī)定定季或提前交交貨，應收賬賬期從交貨季季開始算起。13取整規(guī)則則違約金扣除向下取整；庫存拍賣所得現(xiàn)現(xiàn)金向下取整整；貼現(xiàn)費用向向上取整；扣稅向下取取整。14特殊費用用項目庫存折價拍賣、生產(chǎn)線變賣、緊急采購、訂單違約、增減資（增資計損失為負）操作計入其他損失。15重要參數(shù)數(shù) 提請注意：每市場每產(chǎn)品選選單時第一個個隊選單時間間為60秒，自自第二個隊起起，選單時間間設為40秒秒。圖中的初始現(xiàn)金金65M和選單單時間為暫估估數(shù)，以比賽賽

28、時公布為準準。信息費1M/次次。16競賽排名名完成預先規(guī)定的的經(jīng)營年限，將將根據(jù)各隊的的最后權(quán)益進進行評分。各參賽隊沙盤比比賽成績=第第6年所有者者權(quán)益-該隊隊6年的累計計罰分。參賽隊最終成績績=參賽隊沙沙盤比賽成績績*90%+ERP沙盤盤企業(yè)信息化化方案成績*10%根據(jù)參賽隊最最終成績確定定排名。如果兩個參賽賽隊最終成績績相同，將參參考創(chuàng)業(yè)經(jīng)營營計劃書。17罰分規(guī)則則 運行超時扣扣分運行超時有兩種種情況：一是是指不能在規(guī)規(guī)定時間完成成廣告投放；二是指不能能在規(guī)定時間間完成當年經(jīng)經(jīng)營(以當擊擊系統(tǒng)中“當年結(jié)束”按鈕并確認認為準)。處罰：按總分11分/分鐘（不不滿一分鐘算算一分鐘）計計算罰分，最

29、最多不能超過過5分鐘。如果果到5分鐘后還不不能完成相應應的運行，將將取消其參賽賽資格。 報表錯誤扣扣分必須按規(guī)定時間間上報報表，且且必須是賬實實相符，如果果上交的報表表與創(chuàng)業(yè)者自自動生成的報報表對照有誤誤，在總得分分中扣罰1分/次，并并以創(chuàng)業(yè)者提提供的報表為為準修訂。注意：必須對上上交報表時間間作規(guī)定，延延誤交報表即即視為錯誤一一次。由運營營超時引發(fā)延延誤交報表視視同報表錯誤誤并扣分。 = 3 * GB2 盤面不實扣扣分考慮到商業(yè)情報報的獲取，每每年運行完成成后，必須按按照當年末結(jié)結(jié)束狀態(tài)，將將運作結(jié)果擺擺在手工沙盤盤上，以便現(xiàn)現(xiàn)場各隊收集集情報用。如如果盤面與報報表不符，扣扣1分/次。 =

30、4 * GB2 其它違規(guī)扣扣分在運行過程中下下列情況屬違違規(guī)：a 對裁判正確確的判罰不服服從；b 在比賽期間間擅自到其他他賽場走動c 指導教師擅擅自進入比賽賽現(xiàn)場d 其他嚴重影影響比賽正常常進行的活動動如有以上行為者者，視情節(jié)輕輕重，扣除該該隊總得分的的2-5分。18破產(chǎn)處理理當參賽隊權(quán)益益為負（指當當年結(jié)束系統(tǒng)統(tǒng)生成生成資資產(chǎn)負債表時時為負）或現(xiàn)現(xiàn)金斷流時（權(quán)權(quán)益和現(xiàn)金可可以為零），企企業(yè)破產(chǎn)。 破產(chǎn)隊隊伍如為某市市場老大，繼繼續(xù)經(jīng)營不影影響其資格。參賽隊破產(chǎn)后后，由裁判視視情況適當增增資后繼續(xù)經(jīng)經(jīng)營。破產(chǎn)隊隊不參加有效效排名。為了確保破產(chǎn)產(chǎn)隊不致過多多影響比賽的的正常進行，限限制破產(chǎn)隊每每

31、年投放的廣廣告總數(shù)不能能超過6M并且不允允許參加招標標。三、ERP競賽賽戰(zhàn)略對抗戰(zhàn)略一：整整體策略俗話說：“凡事事預則立，不不預則廢。”“未未曾畫竹，而而已成竹在胸胸！”。同樣樣做ERP沙沙盤模擬前，也也要有一整套套策略成型于于心。方能是是你的團隊臨臨危不亂，鎮(zhèn)鎮(zhèn)定自若，在在變幻莫測的的比賽中笑到到最后。愛EERP網(wǎng) wwww.LooveE11力壓群雄雄-霸王策策略 策略介介紹：在開賽賽初，籌到大大量資金用于于擴大產(chǎn)能，保保證產(chǎn)能第一一，以高廣告告策略（后面面有詳細介紹紹）奪取本地地市場老大 ，并隨著產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)的節(jié)節(jié)奏。成功實實現(xiàn)P1向PP2，P2向向P3的主流流產(chǎn)品過度。在在競爭中始終終保持

32、主流產(chǎn)產(chǎn)品銷售量和和綜合銷售量量第一。后期期用高廣告策策略爭奪主導導產(chǎn)品的最高高價市場的老老大，保持權(quán)權(quán)益最高，使使對手望塵莫莫及，難以超超越 ，最終終直搗黃龍，奪奪得頭籌。運運作要點：運運作好此策略略關(guān)鍵有兩點點：一是資本本運作，使自自己有充足的的資金用于產(chǎn)產(chǎn)能擴大，并并能抵御強大大的還款壓力力，使資金運運轉(zhuǎn)正常，所所以此策略對對財務總監(jiān)要要求很高。二二是精確的產(chǎn)產(chǎn)能測算與生生產(chǎn)成本預算算，如何安排排自己的產(chǎn)能能擴大節(jié)奏？如何實現(xiàn)零零庫存？如何何進行產(chǎn)品組組合與市場開開發(fā)？這些將將決定著最終終的成??！評評述：采取霸霸王策略的團團隊要有相當當?shù)钠橇?，真真得像當年霸霸王項羽那樣樣，敢于破釜釜沉?/p>

33、，謹小小慎微者不宜宜采用。此策策略的劣勢在在于如果資金金或廣告在某某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)現(xiàn)失誤，則會會是自己限于于十分艱難的的處境，過大大的還款壓力力，可能將自自己壓至破產(chǎn)產(chǎn)，像霸王那那樣自刎烏江江，所以此策策略風險很高高。 2忍忍辱負重-越王策略 策略介紹：采取次策略略者通常是有有很大的產(chǎn)能能潛力，但由由于期初廣告告運作失誤，導導致權(quán)益過低低，處于劣勢勢地位。所以以要在第二三三年不得不靠靠P1維持生生計，延緩產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)計劃劃，或進行PP2產(chǎn)品開發(fā)發(fā)，積攢力量量，度過危險險期。在第四四年時，突然然推出P3或或P4產(chǎn)品，配配以精確廣告告策略（后面面有詳細介紹紹），出其不不意得攻占對對手們的薄弱弱市場！在對

34、對手忙于應對對時，自己早早已把P3，PP4的最高價價市場把持在在手，并抓住住不放，不給給對手機會，最最終稱霸中原原。 運作要點：此策略制勝勝的關(guān)鍵點在在于廣告運作作和現(xiàn)金測算算上 ，因為為要采取精確確廣告策略，所所以一定要仔仔細分析對手手情況，找到到他在市場中中的薄弱環(huán)節(jié)節(jié)，以最小的的代價奪得市市場，減少成成本。其次，現(xiàn)現(xiàn)金測算，因因為要出奇兵兵（P3或PP4），但這這些產(chǎn)品對現(xiàn)現(xiàn)金要求很高高，所以現(xiàn)金金測算必須準準確，因為到到時現(xiàn)金斷流流倒在其次，關(guān)關(guān)鍵是完不成成定單，遭罰罰，那將前功功盡棄，功虧虧一簣。評述述：越王策略略，不是一種種主動的策略略，多半是在在不利的情況況下采取的，所所以團隊成

35、員員要有很強的的忍耐力與決決斷力，不要要為眼前一時時的困境所壓壓倒，并學會會“好鋼用在在刀刃上”，節(jié)節(jié)約開支，降降低成本，先先圖生存，再再想奪占！33見風使舵舵-漁翁策策略策略介紹紹：當市場上上有兩家實力力相當?shù)钠髽I(yè)業(yè)爭奪第一時時，漁翁策略略就派上用場場了，首先在在產(chǎn)能上要努努力跟隨前兩兩者的開發(fā)節(jié)節(jié)奏，同時內(nèi)內(nèi)部努力降低低成本，在每每次新市場開開辟時均采用用低廣告策略略，規(guī)避風險險，穩(wěn)健經(jīng)營營，在雙方兩兩敗俱傷時立立即占領市場場。運作要點點：此策略的的關(guān)鍵第一，在在于一個穩(wěn)字字，即經(jīng)營過過程中一切按按部就班，廣廣告投入，產(chǎn)產(chǎn)能擴大都是是循序漸進，逐逐步實現(xiàn)，穩(wěn)穩(wěn)扎穩(wěn)打。第第二，要利用用好時機

36、，因因為時機是稍稍縱即逝的，對對對手一定要要仔細分析。評述：漁翁策略在比賽中是常見的，但要成功一定要做好充分準備，只有這樣才能在機會來臨時，一下抓住，從而使對手無法超越。對抗戰(zhàn)略二初次ERP沙盤盤模擬對抗后后需要整合的的要素分析從我的角度看，需需要整合的要要素并不是很很多，從開源源的角度考慮慮，為增加營營業(yè)收入，我我們要開拓新新的市場，搶搶到更多的市市場訂單，那那就要開發(fā)新新的產(chǎn)品，滿滿足新市場的的需求，所以以呢，就要加加快研發(fā)費用用的投入。而而如此呢？想想干大事業(yè)，預預計花這么多多的錢，那就就要考慮節(jié)流流的問題了，收收入還沒拿回回來呢，錢像像石頭一樣“啪啪、啪”扔進進水里是不可可行的。銀行行

37、貸款、廣告告費、財務費費用、維修費費用、這些可可變的和不可可變的投入怎怎樣計劃呢？我們常常不不去做整合分分析，卻有許許多錯誤的認認識，下面是是我總結(jié)的錯錯誤認識產(chǎn)生生的原因：1產(chǎn)能領先制勝勝。想產(chǎn)能領先別人人，就要擴大大生產(chǎn)能力，投投資新的生產(chǎn)產(chǎn)線，為減少少生產(chǎn)周期就就會對原有手手工生產(chǎn)線進進行變賣，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向投資全自自動或是柔性性生產(chǎn)線（生生產(chǎn)線產(chǎn)能比比較見附表11）。生產(chǎn)能能力提高后可可以充分滿足足市場訂單的的需要，在會會計年度順利利生產(chǎn)出所需需求的產(chǎn)品，實實現(xiàn)銷售收入入的擴大。然然而以產(chǎn)能控控制市場，是是更多經(jīng)營者者能夠在第一一時間想到的的勝出方案，那那么也就是說說更多的參賽賽人員首先意意識

38、到爭取資資本增加的最最好的方法是是來自大量的的市場訂單，銷銷售額的擴大大會使自己的的企業(yè)順利擴擴大規(guī)模，最最后勝出。但但是虛擬的市市場環(huán)境也同同現(xiàn)實的市場場環(huán)境一樣，現(xiàn)現(xiàn)實中消費者者的購買量是是有限的，想想把產(chǎn)出變成成實際的資金金回籠還需開開拓更多的市市場。這樣就就造成投入與與產(chǎn)出的矛盾盾，因為市場場開拓是需要要時間和費用用的，過早擴擴大生產(chǎn)線，提提高產(chǎn)能在銷銷售環(huán)節(jié)上造造成失誤，不不能順利變現(xiàn)現(xiàn)，只能造成成庫存的積壓壓，從而增加加整個企業(yè)的的資金壓力，再再者先期能擴擴大生產(chǎn)線的的資金來自銀銀行的貸款，如如此會產(chǎn)生大大量的財務費費用，加上生生產(chǎn)線的維修修費用和生產(chǎn)產(chǎn)線的折舊費費用，每年將將使企

39、業(yè)很難難盈利?？紤]慮不周的結(jié)果果是企業(yè)將面面對好日子從從眼前揮揮手手遠走了，卻卻不給你任何何的機會。2保權(quán)益勝出出法。激進失失敗的隊員都都認為在企業(yè)業(yè)的長貸問題題上很難判斷斷，按上面的的分析參賽隊隊會對貸款和和貼現(xiàn)會產(chǎn)生生質(zhì)疑，特別別是作為財務務總監(jiān)非常清清楚每年的利利息和長貸到到期時還本付付息的壓力是是企業(yè)的一大大難關(guān)。根據(jù)據(jù)規(guī)則經(jīng)營的的虛擬企業(yè)同同現(xiàn)實的企業(yè)業(yè)一樣，只要要能滿足貸款款的要求，就就會得到銀行行的貸款。但但是銀行就是是一個只重視視自身利益的的商業(yè)伙伴，當當企業(yè)將近破破產(chǎn)，盡力去去維持權(quán)益時時，銀行不會會考慮它未來來的償還能力力，企業(yè)已瀕瀕臨絕境，銀銀行也決不會會相信企業(yè)能能雄峰

40、再起、來來出手相助的的，道是要企企業(yè)償還利息息和到期的本本金，一分也也不能少，如如果企業(yè)失去去了這份能力力，那么它就就向各商家和和公眾宣布你你的企業(yè)破產(chǎn)產(chǎn)了。那么為為減少企業(yè)的的財務費用而而保權(quán)益的方方案也會在比比賽中出現(xiàn)。然然而企業(yè)經(jīng)營營的目標是創(chuàng)創(chuàng)造利潤，這這樣的企業(yè)讓讓人感到是日日薄西山，沒沒有生機。若若能勝出就是是在等待各家家突飛猛進的的企業(yè)在冒進進中身受重傷傷時抓住的機機會，但這種種可能性的發(fā)發(fā)生純粹是種種偶然，等待待在別人的失失誤中找機會會的經(jīng)營方案案不能算做是是卓越的方案案。反過來我我們可以這樣樣看，在保權(quán)權(quán)益時，最好好的做法是減減少企業(yè)新產(chǎn)產(chǎn)品的研發(fā)、新新市場的開拓拓、避免以負

41、負債建設生產(chǎn)產(chǎn)線的形式，從從企業(yè)發(fā)展角角度說，只能能證明這個企企業(yè)的發(fā)展?jié)摑摿Σ蛔?，或或是資金利用用率很低，如如此，機會就就算擺在眼前前能夠抓住多多少呢？產(chǎn)出出能力太低，明明顯的后勁不不足，禁不起起對手的打壓壓，其實風險險更大。3先入為主的的廣告策略。企企業(yè)要想占領領先機，搶占占市場老大，就就要打廣告，廣廣告的投入在在各個未曾交交過手的商家家之間是個強強烈的博弈過過程。在此最最適合生存的的決策一定不不是先入為主主，因為最為為關(guān)鍵的是，打打江山容易，守守江山難，不不惜代價打下下的江山還需需要守住，守守好，使它成成為自己生存存之本，這不不是件容易的的事，商家都都會對利潤豐豐厚的市場虎虎視眈眈，不不

42、容一家坐享享其成的，隨隨時都會遇到到生存發(fā)展的的攔路虎，開開始靠大投入入廣告做市場場，很想降低低下一年的廣廣告投入，此此時產(chǎn)品開發(fā)發(fā)和生產(chǎn)線投投資不到位，過過早引來更多多對手的攻擊擊，也會在市市場維護上大大傷腦筋，最最不想發(fā)生的的前功盡棄之之事，卻屢次次發(fā)生。對抗戰(zhàn)略三如何把握ERPP（企業(yè)資源源計劃）的真真正時機：企業(yè)資源計劃是是說在企業(yè)資資源是有限的的情況下，如如何去整合企企業(yè)可利用的的資源，使之之在提高企業(yè)業(yè)競爭力的同同時，也使企企業(yè)的收益最最大化。在用用友ERP沙沙盤對抗賽中中經(jīng)營的虛擬擬企業(yè)中做好好資源計劃，就就需要對企業(yè)業(yè)的整體資源源做出長遠的的計劃。如此此在財務方面面一定要做好好

43、現(xiàn)金預測，這這對CFO及及其助理提出出了更高的要要求。CFOO需要做好企企業(yè)資源計劃劃，是基于戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展的需需要，戰(zhàn)略方方向確定后，CCFO就要開開始這一工作作。那么如何何做好戰(zhàn)略這這一基礎工作作呢？不能憑憑CEO拍胸胸脯、敲大腿腿的決定去做做的。（一）以銷定產(chǎn)產(chǎn)再以產(chǎn)定銷銷就是選擇主要想想進入的市場場匹配相應的的產(chǎn)品組合，再再投入相應的的生產(chǎn)線。每個市場有它獨獨特的產(chǎn)品需需要，比如區(qū)區(qū)域市場從第第三年開始最最偏愛的是PP4產(chǎn)品，只只要它與其它它任何兩種產(chǎn)產(chǎn)品相配合就就可以穩(wěn)定市市場老大的地地位了。因為為P4產(chǎn)品的的研發(fā)費用高高，回收期長長，所以大多多數(shù)公司資金金不能支持開開發(fā)P4產(chǎn)品品。由于

44、產(chǎn)品品研發(fā)的周期期（6Q）大大于生產(chǎn)線投投資建設的周周期，所以若若投資全自動動生產(chǎn)線（44Q）可以在在產(chǎn)品研發(fā)第第三周期開始始，在同一季季度同時投資資完成。這樣樣生產(chǎn)線和PP4產(chǎn)品的研研發(fā)費用會在在第二年內(nèi)完完成，資金將將充沛利用，盡盡管企業(yè)遇到到巨大的資金金壓力，但未未來企業(yè)的競競爭力是很強強的。很多參賽隊在生生產(chǎn)線投資時時傾向于柔性性生產(chǎn)線沒有有轉(zhuǎn)產(chǎn)周期和和費用，而不不去投資全自自動生產(chǎn)線。但但是一條柔性性比全自動多多投入8M，并不是是個小數(shù)目，幾幾乎需要4個個P1產(chǎn)品或或2.5 個個P2產(chǎn)品或或2個P3產(chǎn)產(chǎn)品（P4產(chǎn)產(chǎn)品）的毛利利實現(xiàn)。在此此參賽隊必須須清晰規(guī)劃自自己的戰(zhàn)略組組合，市場定

45、定位一定要清清晰，深入分分析這個市場場中需求量，最最終確定自己己的產(chǎn)品組合合。再進行生生產(chǎn)組合的分分析和決策，才才會做的更好好。如果把所有的產(chǎn)產(chǎn)品都開發(fā)了了，想拿所有有產(chǎn)品的最大大銷售訂單，是是不現(xiàn)實的，即即使做到了，廣廣告投入得非非常大。產(chǎn)品組合確定了了，生產(chǎn)能力力也能滿足市市場的預測了了，接下來就就看銷售總監(jiān)監(jiān)市場上臨陣陣的本領了。（二）能否搜集集到必要且準準確的市場信信息是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略制定和執(zhí)執(zhí)行的關(guān)鍵。盡管競爭對手很很多都身受競競爭環(huán)境的困困擾不得解脫脫，但沒有想想經(jīng)營破產(chǎn)的的企業(yè)。每一一家企業(yè)都在在盡量搜集自自己能掌握的的信息，并對對自己所掌握握的信息進行行篩選，再做做對手的現(xiàn)實實戰(zhàn)略

46、分析和和未來發(fā)展方方向的判斷。所所以當各家都都認識到經(jīng)營營企業(yè)不是閉閉門造車時，都都想看別人是是怎么造“車車”的，也都都在想保持自自己的秘密戰(zhàn)戰(zhàn)略，能遮能能掩的操作就就是不讓對手手看到，就算算經(jīng)營的是正正規(guī)的財務公公開的大企業(yè)業(yè)，遮掩并不不違規(guī)啊，財財務公開在年年末，等年底底真的糊弄了了對手，讓對對手做出了錯錯誤的判斷，自自己就是一場場勝利。所以以做好這門工工作，不是件件容易的事，需需要掌握最新新的市場信息息，把握競爭爭對手非常細細微的動作。比比如在年末公公布企業(yè)經(jīng)營營情況時，就就要把競爭對對手的在建工工程及產(chǎn)品原原材料訂單等等數(shù)據(jù)及時抓抓住，這樣就就會對下一年年對手期初用用哪條生產(chǎn)線線生產(chǎn)哪

47、種產(chǎn)產(chǎn)品做出判斷斷。這樣會盡盡量避免與對對手在下年初初同一市場上上廣告的拼殺殺。在模擬的的場景中，每每個市場的需需求量是不變變的，不斷變變化的是滿足足需求時各家家的最終決策策。每一項決決策的最終拍拍板并不像賭賭徒把錢壓在在“寶”上一一樣，若那樣樣，付出的代代價太大，認認識到代價慘慘重時，后悔悔也來不及了了。所以“寶寶”還是要壓壓的，但勝算算不是50%，而是要有有90%的把把握。我們用20066年“用友杯杯”全國總決決賽第二賽場場第二年為例例。當時各家家企業(yè)在第一一年廣告投入入都很小，本本地市場老大大被J公司77M廣告投入入拿走。第一一年本地廣告告沒有比拼卻卻有6家公司司在第二年回回頭來搶本地地

48、市場老大，廣廣告投入很兇兇，J公司沒沒能守住市場場，這么多家家關(guān)照他的市市場，而不去去競爭區(qū)域市市場，這種特特別的關(guān)照可可以看出那66家公司的決決策似乎如出出一轍，從中中可想而知信信息保守的很很好，信息搜搜集的也非常常不好。（三）做好團隊隊管理是管理理團隊成功的的基礎沒有完美的個人人，卻有優(yōu)秀秀的個人，因因為優(yōu)秀的個個人才有完美美的團隊。實實現(xiàn)團隊協(xié)作作是參賽團隊隊所追求的目目標，然而這這一目標遠非非說和想那樣樣輕松。團隊隊成員的默契契若想在短時時間內(nèi)實現(xiàn)，就就要在不斷的的沖突中充分分用實踐去證證明自己的觀觀點是禁得起起考驗的。假假設財務經(jīng)理理對生產(chǎn)總監(jiān)監(jiān)和市場總監(jiān)監(jiān)以及采購總總監(jiān)的行為不不做

49、出判斷，當當他們需要費費用時就給，情情況很快就會會嚴峻起來，從從中也可以說說當此種情況況發(fā)生時更多多是其他部門門對嚴峻未來來的慎重思考考所致。ERRP更多的教教我們?nèi)绾稳トプ銎髽I(yè)資源源的計劃，而而不是做想通通過某種僥幸幸獲得意外的的收益。我想想我們參加沙沙盤模擬取消消組權(quán)交易，更更多是想大家家做好本企業(yè)業(yè)的資源規(guī)劃劃和團隊管理理，這樣才有有基礎做好基基礎課的反思思與回顧，讓讓我們從曾經(jīng)經(jīng)或?qū)⒁獙W的的知識中受益益，使我們真真正成為知識識的使用者和和受益者。四、ERP對抗抗技巧一、廣告投入技技巧一 市場老大市場老大在投廣廣告費的時候候，對與需求求量相對較大大的產(chǎn)品P22或P3、PP4最好投33M。

50、以免有人偷偷襲你的市場場老大地位，而而且如果有第第二次選單機機會，你可以以選取一張單單價比較好的的訂單。二、非市場老大大在有市場老大的的市場里最好好打價格差，即即投廣告費時時以2、4、66、8為主三、新市場在新市場上，如如果想要爭市市場老大的話話，廣告費必必須打價格差差，廣告總額額控制在122以上。如果不想爭爭市場老大的的話，廣告費費以1、2為為主四、認證廣告自第四年起，必必須要投五、技巧在投廣告費的時時候，一定要要綜合各個組組的產(chǎn)能及市市場老大的情情況比如，某一年。本本地市場A組組是市場老大大，其產(chǎn)能是是8P2、112P3、88P4，而P2、PP3、P4的的總需求是112、15、66，那么我

51、們可可以上市場老老大會P2會會投1或3P3會投33或P4投11就夠了，同時，經(jīng)過過我們的估計計，其他各組組就E組能有有多余的5PP2，那么E組肯肯定是接散單單，所以，我我們就可以投投3或4就行行了總而言之，就以以下幾點：1每年年初打廣廣告時,要注注意在上年年年末時特別注注意一下留存存的現(xiàn)金,要要保證足以支支付下年的廣廣告費,如若若不夠,則要要立即貼現(xiàn),留夠下年的的廣告費,再再作報表. 2.第第一年投廣告告費時，一定定要占領本地地市場老大，而而在以后幾年年市場競爭激激烈時，至少少要保住一個個市場老大另外，要問問清楚評委老老師有沒有二次加單如若沒有,則營銷總監(jiān)監(jiān)只能根據(jù)市市場預測一次次性地投入廣廣

52、告費,這就就從根本上給給營銷總監(jiān)打打廣告增加了了一定難度,這就需要更更好地預測及及推測市場情情況. 3.在接下下來幾年的運運營中,廣告告費至關(guān)重要要,一定不可可馬虎.只有有廣告打好了了,才能保證證拿好訂單,否則,即使使企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)能力再強,如果訂單沒沒拿夠,那么么生產(chǎn)出的產(chǎn)產(chǎn)品在庫存擠擠壓賣不出去去就又成了問問題,如果訂訂單拿夠,而而產(chǎn)品不夠,而應及時考考慮到其他企企業(yè),也就是是周圍的人力力資源,做彼彼此間的交易易,入買訂單單,買產(chǎn)品等等,以確保企企業(yè)的正常運運行與穩(wěn)步發(fā)發(fā)展.以上，僅代表個個人觀點，互互相借鑒交流流。二、市場角度：本地市場，兵家家開局必爭之之地。前3年年P(guān)1 P22價格上漲，

53、44年之后價格格下滑。前33年可以為后后期積累大量量的基金，緩緩解貸款高利利息所帶來的的壓力。中后后期可以持續(xù)續(xù)經(jīng)濟資源。建建議爭奪，積積壓產(chǎn)品對前前期基金短缺缺發(fā)展非常不不利，市場老老大不是1=1的關(guān)系，是是1=1+11的關(guān)系，一一次廣告爭奪奪成功=兩次次主動占據(jù)市市場龍頭區(qū)域市場，開發(fā)發(fā)期短，市場場需求量大，33年后價格明明顯下滑，可可以在前3年年賺取足夠利利潤后第4年年退出。國內(nèi)市場，改市市場的成型時時期與P3產(chǎn)產(chǎn)品的開始期期及其接近，也也正是P2產(chǎn)產(chǎn)品的成熟期期，此市場利利潤很大（相相對P2與PP3來說）。亞洲市場，開發(fā)發(fā)期長，P33的成熟期，有有ISO認證證要求，但是是利潤遠遠大大于

54、申請認證證所花費的資資金。此年可可以放棄區(qū)域域市場的爭奪奪而轉(zhuǎn)向亞洲洲市場。國際市場，P22、P3、PP4的價格平平凡，但是PP1的價格極極大限度地回回升，要想爭爭此市場，至至少要留1條條P1生產(chǎn)線線。三、產(chǎn)品角度P1，成本低，前前期需求大。因因為無須研制制，所以前兩兩年無疑就是是P1的爭奪奪戰(zhàn)。主要銷銷往3個市場場：本地-區(qū)區(qū)域-國際。P2，成本不高高，需求量穩(wěn)穩(wěn)定，材料補補充快，研研制周期短，倘倘若第一年本本地市場老大大位置沒爭奪奪到，可以利利用提前開拓拓P2來爭取取區(qū)域市場老老大位置。在在第3年之后后，可以由PP2向P3轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移繼而爭奪奪國內(nèi)甚至亞亞洲老大位置置。P3，利潤高，研研發(fā)成本高

55、，可可以做為后期期壓制對手與與翻盤的一把把利劍，建議議在第3年后后主要生產(chǎn)PP3來壓制科科技慢的企業(yè)業(yè)?？梢哉f誰誰控制了P33市場誰控制制了P3市場場誰就能控制制國內(nèi)與亞洲洲市場。P4，研發(fā)成本本高，研發(fā)周周期長，雖然然說利潤不菲菲，但是要求求高，可銷售售時間不長，只只有23年年銷售期，一一般不建議研研制P4。四、廣告角度想把商品賣出去去必須搶到單單子，如果小小打廣告小賣賣產(chǎn)品所得利利潤只能填補補廣告費與運運營費用，但但是貸款的利利息逐年扣除除，為了維護護自己的權(quán)益益，必須適量量銷售產(chǎn)品。至于廣告費的多多少可以從多多角度考慮：如果觀察到到對方放棄大大量產(chǎn)品的生生產(chǎn)而在拼命命攀科技的時時候，廣告

56、費費不宜過大；如果發(fā)現(xiàn)個個企業(yè)都大量量屯貨時，可可以避其鋒芒芒保單即可，也也可以大膽壓壓制，消耗對對方的廣告費費，哪怕比第第2名多投55M，利潤不不在于所賺的的毛利有多少少，而在與與與對手拉開的的差距有多遠遠，壓制是一一種保本逼迫迫對手急躁犯犯錯的戰(zhàn)術(shù)。五、戰(zhàn)略角度ERP里有多種種經(jīng)濟戰(zhàn)略，合合適靈活的戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)往往是持持續(xù)發(fā)展的靈靈魂，舉幾種種常見戰(zhàn)術(shù)：壓制型，顧名思思義，壓制對對手，從開場場做起，最大大限度地利用用權(quán)益貸款，封封鎖本地市場場最大利潤銷銷售線，利用用長期+短期期貸款大力發(fā)發(fā)展生產(chǎn)與高高科技路線，給給每一個市場場都施加巨大大壓力，當對對手氣喘不過過來也開始貸貸款時，利用用他們的過渡

57、渡期可以一舉舉控制兩個以以上的市場，繼繼續(xù)封鎖銷售售路線，逼迫迫對手無法償償還高息而走走向破產(chǎn)。此此戰(zhàn)術(shù)不可做做任何保留，短短常期雙向貸貸款為的就是是廣告+科技技+市場+生生產(chǎn)線能最早早成型，走此此路線建議一一定要爭取第第1和第2年年的市場老大大，巨額貸款款的利息讓人人汗顏，無法法控制市場取取得最大銷售售量就等于自自殺。跟隨型，這種企企業(yè)只有一個個目的：不破破產(chǎn)。等機會會在競爭激烈烈化后收拾殘殘場，這樣的的企業(yè)一般不不會破產(chǎn)，也也不會拿到第第一。首先在在產(chǎn)能上要努努力跟隨前兩兩者的開發(fā)節(jié)節(jié)奏，同時內(nèi)內(nèi)部努力降低低成本，在每每次新市場開開辟時均采用用低廣告策略略，規(guī)避風險險，穩(wěn)健經(jīng)營營，在雙方兩

58、兩敗俱傷時立立即占領市場場。此策略的的關(guān)鍵第一，在在于一個穩(wěn)字字，即經(jīng)營過過程中一切按按部就班，廣廣告投入，產(chǎn)產(chǎn)能擴大都是是循序漸進，逐逐步實現(xiàn)，穩(wěn)穩(wěn)扎穩(wěn)打。第第二，要利用用好時機，因因為時機是稍稍縱即逝的，對對對手一定要要仔細分析。保守型，前45年保住自自己的權(quán)益不不降，不貸款款，小量生產(chǎn)產(chǎn)，到最后一一年全額貸款款，開設多條條生產(chǎn)線，購購買廠房，把把分數(shù)最大化化。忍辱負重型，這這樣的企業(yè)有有多種分歧，有有的在前期被被壓馬上貸款款轉(zhuǎn)型，占據(jù)據(jù)新開發(fā)的市市場來翻盤；有的只研制制P1，盡量量省錢在國際際市場開放后后一鼓作氣壟壟斷P1市場場爭取最大銷銷售額；有的的直接跳過PP2的研制，從從P1到P3

59、3轉(zhuǎn)型，用新新產(chǎn)品搶新市市場份額；更更有甚者忍33年，后期用用純P4占取取市場最大毛毛利翻盤。這這樣的企業(yè)在在前兩年舉動動十分明顯：不發(fā)展新產(chǎn)產(chǎn)品但增加生生產(chǎn)線，或者者不強市場份份額而利用貸貸款增加生產(chǎn)產(chǎn)線走高科技技路線，此時時便要時刻留留意他們的發(fā)發(fā)展，因為他他們遠比光明明爭奪市場的的人更具威脅脅性，必須要要在他們爆發(fā)發(fā)的那個時期期控制住他們們。六、資金角度資金是企業(yè)運行行的血脈，在在權(quán)益下降時時適時貸款是是一個企業(yè)發(fā)發(fā)展的必要決決策。1.如果企業(yè)在在第一年的第第一季度短貸貸,則要在第第二年的第一一季度還本付付息.如果所所有者權(quán)益允允許,則還可可續(xù)借短貸,但要支付利利息.如果是是企業(yè)能力允允

60、許的情況下下,短貸也可可提前還款,同時支付利利息. 2.企業(yè)要充充分利用短貸貸的靈活性,根據(jù)企業(yè)資資金的需要,分期短貸,這樣可以減減輕企業(yè)的還還款壓力. 3.長貸短貸貸在每次還款款時,都要先先看貸款額度度. 4.申請貸款款時,要注意意一點:所有有者權(quán)益*22=A,則:長貸=AA,短貸=A長貸和短貸是分分開算利息的的，短貸的利利息低，可是是一個企業(yè)要要有所突破，光光靠短貸根本本無法維持，最最好的方法就就是長短貸相相結(jié)合。貼息息可以緩解經(jīng)經(jīng)濟壓力，開開始貼息換來來的代價就是是權(quán)益的下降降，具有雙面面性。七、生產(chǎn)線角度度想占取大面積市市場份額必須須能銷售大量量的產(chǎn)品，沒沒有堅固的生生產(chǎn)線根本無無法與