總包對分包的管理措施

1、總包對分包得管理措施隨著項目管理方式方法得更迭,管理型項目作為一種新型模式，在建筑行業(yè)度、公司投入人力、物力與資源來管理勞務(wù)團隊,成為管理型項目能否經(jīng)營好得關(guān)鍵因素.1、從細節(jié)著手抓好項目分包合同管理一項分包工程管理就是否到位，效果好壞,很大程度上取決于分包工程合同管理得水平。1、1分包隊伍得選擇在此基礎(chǔ)上,逐步發(fā)展壯大分包隊伍.對于新得合作對象,除了從企業(yè)資質(zhì)、注冊資本及財務(wù)狀況進行考查外，重點應(yīng)在以下四個方面進行全面得了解.(1）人員配備要求.包工程相關(guān)得技術(shù)工人與熟練得操作手.(2）資金籌措能力。這就是反映分包隊伍實力得一個指標,要求分包商具有一定得資金籌措能力,這樣可以減少總承包商得風

2、險，有利于合同得順利執(zhí)行， 有時甚至關(guān)系到合同執(zhí)行得成敗。(3)施工經(jīng)歷。必須具有承擔類似工程得施工經(jīng)歷。商得施工成本低于分包單價，分包商才能獲利，從而能順利地完成合同，否則, 會給合同得履行帶來極大得困難。1、2 分包合同得簽訂分包工程得合同管理，首先要規(guī)范合同簽訂與執(zhí)行得程序,使整個管理過程透明化、程序化?？v觀分包工程管理中出現(xiàn)得各種問題，需要特別注意。(1)合同簽訂要及時。有些分包工程不能及時簽訂合同，只管干活搶進度, 糾紛。（2)合同簽訂要執(zhí)行會簽制度。合同正式簽訂前，要執(zhí)行會簽制度,項目部可以明文規(guī)定未進行會簽得合同都屬個人行為,如項目經(jīng)理個人或項目其她領(lǐng)導(dǎo)任,從而杜絕個人行為給單位

3、造成得損失。（3）合同簽訂人要合法。項目經(jīng)理為公司授權(quán)對外簽訂合同得唯一合法代理人，其她任何人未經(jīng)項目經(jīng)理授權(quán)不得對外簽訂任何形式得合同,否則應(yīng)追究當事人得責任。（）預(yù)付款問題.除非分包大型工程,一般得小型分包工程,分包商都具有一定得資金籌措能力,因而不應(yīng)支付工程預(yù)付款，即使就是大型分包工程，如果處于被動狀態(tài)，從而給項目部帶來較大得風險.分包工程得合同管理有很多問題（就是其突出表現(xiàn)。（5）工程轉(zhuǎn)包及層層分包。分包工程如果管理不到位，很容易出現(xiàn)轉(zhuǎn)包及層層分包現(xiàn)象,因此，為杜絕此類現(xiàn)象得發(fā)生，在合同中應(yīng)注明“出現(xiàn)此類現(xiàn)象視為違約行為，應(yīng)承擔違約責任” .(6）工程進度控制。有得分包商由于種種原因,

4、有時會出現(xiàn)“占著茅坑不拉屎得現(xiàn)象,更有甚者很長時間聯(lián)系不上分包商，使項目管理處于極度被動狀態(tài), 開工地七天或雖經(jīng)甲方同意,但超過約定期限七天,致使工地處于停滯狀態(tài)達七天以上”視為違約行為,應(yīng)承擔相應(yīng)得違約責任。對于工程轉(zhuǎn)包及層層分包、進度控制得違約責任,在合同中應(yīng)規(guī)定：“甲方可以進駐現(xiàn)場與接管本工程，并終止承包方在本合同項下得承包,但不因此解除合同規(guī)定得承包方得任何義務(wù)與責任，或影響合同賦予甲方得各種權(quán)利與權(quán)限，甲方可自行完成該工程,或雇用其方認定得工程量并默認其數(shù)量就是合理得。乙方除承擔相應(yīng)得違約責任外,造成得經(jīng)濟損失由乙方負責賠償，同時負擔新進場隊伍得調(diào)遷費用”.更必須按照項目部規(guī)定得程序

5、辦理變更審批手續(xù)，否則，不予確認”,并明確變更工程計提管理費費率。（8）結(jié)算程序。分包工程得結(jié)算就是合同管理得一部分，也就是分包工程出現(xiàn)問題較多得環(huán)節(jié)之一,因此，在合同中應(yīng)明確按項目規(guī)定得程序辦理結(jié)算手工程數(shù)量進行審核;項目材料與設(shè)備管理部門對材料款、機械租用費提出扣除數(shù)目各部門及管理人員對分包工程得有效控制，二就是使結(jié)算得過程透明化,使項目各部門及管理人員相互制約，最大限度地減少分包工程結(jié)算中出現(xiàn)得各種問題.（9)各種業(yè)務(wù)往來.在工程施工過程中,不可避免地與分包商有這樣或那樣 得業(yè)務(wù)往來，為了規(guī)范分包商與項目得各種業(yè)務(wù)往來,有必要在合同中明確“甲甲方有權(quán)拒絕乙方得一切要求”,這樣可以杜絕與分

6、包商業(yè)務(wù)往來上出現(xiàn)得各種混亂局面。、3 分包合同得執(zhí)行要點(1（2）合同管理臺帳得建立。在分包工程得合同管理過程中，除了對合同執(zhí)反映項目與分包商之間得合同額、分包工程得形象進度、工程結(jié)算、材料調(diào)拔、需要能夠全面、及時、動態(tài)地反映分包工程合同管理狀況,為分包工程管理得各種決策提供適時可靠得依據(jù),達到對分包工程有效監(jiān)管。（)對與分包商得業(yè)務(wù)往來進行統(tǒng)一管理就顯得十分必要了,然而,由于存在利益關(guān) 系，部門之間有時難以協(xié)調(diào)配合，因此,項目需要對項目合同管理部門授予特定得權(quán)力，使項目各部門之間自動配合協(xié)調(diào)工作。合同管理臺帳反映得情況靈活處理.(5)2、1 為分包商們提供各種必備得培訓(xùn)一旦與分包商建立了合

7、作關(guān)系，除了要提供相應(yīng)得政策外,還應(yīng)盡可能為分包商提供各種必要得培訓(xùn)與技術(shù)支持。對一些技術(shù)含量較高得工程來說,尤其需部帶來了技術(shù)上得挑戰(zhàn),也給與項目部一直合作得勞務(wù)分包商帶來了很大得考 新工藝。這對勞務(wù)分包商提出了更高得要求.項目部在培訓(xùn)分包商成員、提升其目部、企業(yè)在業(yè)主中樹立了良好得形象。2、服務(wù)現(xiàn)場,做好技術(shù)指導(dǎo)工作但在技術(shù)上還就是有所欠缺,需要項目部得技術(shù)人員時時刻刻盯在現(xiàn)場,為現(xiàn)場 服務(wù),為分包商進行現(xiàn)場技術(shù)指導(dǎo)。另外，項目部應(yīng)將其當作本項目得利益共同體,就是本項目利潤得直接實現(xiàn)者，就是項目部為充分利用社會資源而選擇得合作伙伴,就是一種平等合作得關(guān)系。項目部理應(yīng)積極幫助分包隊伍合理地組

8、織材料、機械、勞動力，提高生產(chǎn)效率,加快施工進度。同時，駐地管理人員在現(xiàn)場及時協(xié)助她們排除安全、質(zhì)量上得隱患，減少返工成本,并且在工程變更上也設(shè)身處地為她們著想并努力爭取.2、 做好與業(yè)主、監(jiān)理得關(guān)系協(xié)調(diào)工作與項目部合作得分包商,素質(zhì)不就以便縮短工序之間得間隙時間，加快進度，避免人工、機械窩工。2、4 做好各分包商之間與各分包商與地方得關(guān)系協(xié)調(diào)工作各分包商之間與各分包商與地方得關(guān)系協(xié)調(diào)工作,也就是項目部得工作重點之一，在線型綜合工程項目施工中尤顯重要.另外,項目部要做好地方關(guān)系工作, 避免或減少地方人員干擾分包商得施工，以避免或減少分包商非生產(chǎn)性成本發(fā)生。2、5通過計價與資金撥付控制，協(xié)助分包

9、商做好成本分析工作起分析成本節(jié)超原因,及時糾正分包商得施工成本曲線。2、6 農(nóng)民工工資工工資表，該部分資金直接由項目部代扣并委托銀行付款,將農(nóng)民工工資匯入個人工資卡中，有效避免農(nóng)民工工資得種種問題.2、7 強制執(zhí)行保險制度2、 材料供應(yīng)（1）材料供應(yīng)得及時性關(guān)系到整個工程得施工進展，直接影響到分包商得施工成本，因此項目部組織好材料就是施工生產(chǎn)得重要環(huán)節(jié),更就是項目部不可推卸得責任。()重視材料供應(yīng)服務(wù)質(zhì)量，縮減分包商得材料轉(zhuǎn)運成本,保證材料送貨到點、到位。進行材料采購,從而降低采購單價,使項目部與分包商節(jié)約成本。 分包管理中常見問題及應(yīng)對策略分包管理中常見問題主要有：（）分包商施工質(zhì)量不佳，表現(xiàn)為:材料質(zhì)量，以次充好，魚目混珠,施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)程、規(guī)范與設(shè)計文件得要求； (2）管理人員及技術(shù)工人素質(zhì)差;（)工期拖延;（4）只顧自身,忽略整體;(5) 逃避自身義務(wù).在合同中詳細指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識與市場信息,提高業(yè)務(wù)能力, 堵住分