半導體材料銷售公司企業(yè)經營戰(zhàn)略計劃

1、泓域/半導體材料銷售公司企業(yè)經營戰(zhàn)略計劃半導體材料銷售公司企業(yè)經營戰(zhàn)略計劃xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114849487 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc114849487 h 3 HYPERLINK l _Toc114849488 二、 一般原則 PAGEREF _Toc114849488 h 6 HYPERLINK l _Toc114849489 三、 具體原則 PAGEREF _Toc114849489 h 7 HYPERLINK l _Toc114849490 四、 拓寬視野與系統(tǒng)分析相結合 PAGEREF _Toc

2、114849490 h 11 HYPERLINK l _Toc114849491 五、 環(huán)境引力與企業(yè)實力的對比分析法 PAGEREF _Toc114849491 h 13 HYPERLINK l _Toc114849492 六、 戰(zhàn)略經營領域的概念 PAGEREF _Toc114849492 h 14 HYPERLINK l _Toc114849493 七、 戰(zhàn)略經營領域結構 PAGEREF _Toc114849493 h 15 HYPERLINK l _Toc114849494 八、 企業(yè)技術創(chuàng)新簡介 PAGEREF _Toc114849494 h 16 HYPERLINK l _Toc1

3、14849495 九、 企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的構成要素 PAGEREF _Toc114849495 h 20 HYPERLINK l _Toc114849496 十、 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略決策應考慮的因素 PAGEREF _Toc114849496 h 21 HYPERLINK l _Toc114849497 十一、 企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施 PAGEREF _Toc114849497 h 24 HYPERLINK l _Toc114849498 十二、 企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的基本模式 PAGEREF _Toc114849498 h 26 HYPERLINK l _Toc114849499 十三、 企業(yè)技術創(chuàng)新

4、戰(zhàn)略的類型劃分 PAGEREF _Toc114849499 h 27 HYPERLINK l _Toc114849500 十四、 融資戰(zhàn)略決策遵循的原則 PAGEREF _Toc114849500 h 28 HYPERLINK l _Toc114849501 十五、 企業(yè)融資戰(zhàn)略的概念 PAGEREF _Toc114849501 h 30 HYPERLINK l _Toc114849502 十六、 企業(yè)財務戰(zhàn)略的含義、實質及特點 PAGEREF _Toc114849502 h 31 HYPERLINK l _Toc114849503 十七、 企業(yè)財務戰(zhàn)略的作用 PAGEREF _Toc1148

5、49503 h 34 HYPERLINK l _Toc114849504 十八、 資本運營風險的管理 PAGEREF _Toc114849504 h 35 HYPERLINK l _Toc114849505 十九、 資本運營戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc114849505 h 37 HYPERLINK l _Toc114849506 二十、 公司概況 PAGEREF _Toc114849506 h 38 HYPERLINK l _Toc114849507 公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114849507 h 39 HYPERLINK l _Toc114849508

6、公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114849508 h 39 HYPERLINK l _Toc114849509 二十一、 建設進度分析 PAGEREF _Toc114849509 h 40 HYPERLINK l _Toc114849510 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc114849510 h 40 HYPERLINK l _Toc114849511 二十二、 經濟效益分析 PAGEREF _Toc114849511 h 42 HYPERLINK l _Toc114849512 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc114849512

7、h 42 HYPERLINK l _Toc114849513 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc114849513 h 44 HYPERLINK l _Toc114849514 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc114849514 h 45 HYPERLINK l _Toc114849515 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc114849515 h 47 HYPERLINK l _Toc114849516 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc114849516 h 50 HYPERLINK l _Toc114849517 二十三、 投資估算 PAGEREF

8、 _Toc114849517 h 51 HYPERLINK l _Toc114849518 建設投資估算表 PAGEREF _Toc114849518 h 53 HYPERLINK l _Toc114849519 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc114849519 h 54 HYPERLINK l _Toc114849520 流動資金估算表 PAGEREF _Toc114849520 h 55 HYPERLINK l _Toc114849521 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc114849521 h 56 HYPERLINK l _Toc114849522 項目投資計劃與

9、資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc114849522 h 57項目基本情況（一）項目投資人xx投資管理公司（二）建設地點本期項目選址位于xx（以選址意見書為準）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約18.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資8000.08萬元，其中：建設投資6467.04萬元，占項目總投資的80.84%；建設期利息181.01萬元，占項目總投資的2.26%；流動資金1352.03萬元，占項目總投資的16.90%。（六）資金籌措項目總

10、投資8000.08萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）4306.05萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額3694.03萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：13000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：11437.06萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：1133.18萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：7.06%。5、全部投資回收期（Pt）：8.07年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：7007.20萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積12000.00約18.0

11、0畝1.1總建筑面積21509.21容積率1.791.2基底面積7680.00建筑系數(shù)64.00%1.3投資強度萬元/畝348.332總投資萬元8000.082.1建設投資萬元6467.042.1.1工程費用萬元5598.192.1.2工程建設其他費用萬元683.932.1.3預備費萬元184.922.2建設期利息萬元181.012.3流動資金萬元1352.033資金籌措萬元8000.083.1自籌資金萬元4306.053.2銀行貸款萬元3694.034營業(yè)收入萬元13000.00正常運營年份5總成本費用萬元11437.066利潤總額萬元1510.917凈利潤萬元1133.188所得稅萬元37

12、7.739增值稅萬元433.5410稅金及附加萬元52.0311納稅總額萬元863.3012工業(yè)增加值萬元3250.1413盈虧平衡點萬元7007.20產值14回收期年8.07含建設期24個月15財務內部收益率7.06%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元-1152.20所得稅后一般原則一般原則是指環(huán)境的引力或企業(yè)的實力平衡的原則。任何一個SBA都是環(huán)境引力與企業(yè)實力的結合，這種結合可有四種基本形式：環(huán)境引力大、企業(yè)實力大“明星”SBA；環(huán)境引力大、企業(yè)實力小“問題”SBA；環(huán)境引力小、企業(yè)實力大“金?！盨BA；環(huán)境引力小、企業(yè)實力小“瘦狗”SBA。四種形式中，只有“明星”SBA實現(xiàn)了理想的引力實力平衡

13、?！笆莨贰盨BA的平衡是無前途、失敗的平衡?！皢栴}”SBA的企業(yè)實力與行業(yè)引力不平衡，呈逆差。逆差擴大，則該SBA消亡；逆差縮小，可能轉換成“明星”SBA?！敖鹋！盨BA的企業(yè)實力與行業(yè)引力也不均衡，呈順差。順差顯示了企業(yè)在該SBA中的戰(zhàn)略優(yōu)勢，特別是效益優(yōu)勢。若順差縮小，該SBA可能轉換成“瘦狗”SBA。一般來說，企業(yè)實力與行業(yè)引力之間的不平衡是絕對的，平衡是相對的。確定企業(yè)的SBA結構時，要從整體實力與整體引力的現(xiàn)實關系出發(fā)，避免惡劣的平衡關系，爭取實現(xiàn)理想的平衡關系。企業(yè)應以平衡或比較平衡的經營領域為主體，形成合理的戰(zhàn)略經營領域結構。美國波士頓咨詢公司用波士頓矩陣顯示了四類SBA類型該矩

14、陣的橫坐標為相對市場占有率，是企業(yè)實力的表現(xiàn)，以與最大競爭對手相比較時勢均力敵的1為標志，劃分出實力大與小兩個區(qū)域；縱坐標為市場增長率，表示行業(yè)或SBA的吸引力，并以市場增長率10%（美國20世紀60年代國民生產總值平均增長速度）為標志，劃分出吸引力大與小兩個區(qū)域。通過以上兩個因素相互作用，構成四種性質不同的SBA類型，不同的SBA有著不同的發(fā)展前景，相應地就有不同的戰(zhàn)略對策。20世紀70年代以來，許多管理學家在肯定波士頓矩陣基本分析方法的前提下，批評了其局限性。一是代表企業(yè)實力的指標企業(yè)市場占有率過于單一，只反映企業(yè)經營成果現(xiàn)狀，不能說明企業(yè)發(fā)展的綜合潛力；二是代表環(huán)境吸引力的指標市場增長率

15、也過于單一，因而容易混淆市場的本質特征與行情變化。為此，產生了許多改進型的矩陣，為研究戰(zhàn)略經營領域提供了更加可行的方法。具體原則企業(yè)要想形成合理的戰(zhàn)略經營領域結構，還應遵循一系列具體原則（一）企業(yè)的生存與發(fā)展平衡的原則保證企業(yè)健康地生存、發(fā)展是企業(yè)戰(zhàn)略要解決的根本問題。而企業(yè)生存、發(fā)展中的問題又常常源于企業(yè)SBA結構的選擇不當。用行業(yè)或SBA的壽命周期階段來代表環(huán)境引力時，處于投入期和成長期的SBA代表企業(yè)的未來，處于成熟期、衰退期的SBA代表企業(yè)的今天。因此，存在三種典型的生存與發(fā)展不平衡的狀態(tài)：其一，SBA全部集中在投入期、成長期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA雖引力分

16、布均衡，但實力差。（二）企業(yè)的投入與收入平衡的原則追求盈利是企業(yè)投資者的基本動機，因此SBA結構的安排應保證企業(yè)收入大于投入。然而，處于不同象限內的SBA，其投入與收入的關系有以下區(qū)別：第一，明星區(qū)的SBA：處于高增長率、高市場占有率象限的SBA，一般利潤率比較高。當企業(yè)實力雄厚時，產出豐厚。然而，由于投入期的研究開發(fā)、廣告宣傳費用等較高，生產制造、銷售服務費用等均很大，因此，該類SBA基本上是投入與收入相抵，盈余有限。第二，問題區(qū)的SBA：處于高增長率、低市場占有率象限內的SBA，前者說明市場機會大、前景好，而后者則說明企業(yè)實力不足、銷量有限、收入不夠支撐事業(yè)發(fā)展所需要的資金投入，處于虧損狀

17、態(tài)。第三，金牛區(qū)的SBA：盡管行業(yè)的銷售增長率低或下降，行業(yè)的利潤率甚微，但企業(yè)實力雄厚，銷量大，收入多。在大量弱勢企業(yè)紛紛退出市場的形勢下，企業(yè)無須大量投資，因此，收入大于支出。第四，瘦狗區(qū)的SBA：企業(yè)在一個競爭激烈、利潤微薄的行業(yè)中處于弱勢，不僅收入少，而且固定資金、流動資金占壓嚴重，處于虧損或微利狀態(tài)。綜上所述，只有明星區(qū)SBA投入、收入平衡，問題區(qū)與瘦狗區(qū)的SBA投入、收入呈逆差，金牛區(qū)SBA投入、收入呈順差。從收入與投入平衡的角度看，企業(yè)的SBA過于集中于任何一區(qū)都不合理。企業(yè)的SBA結構中，最應避免和淘汰處于瘦狗區(qū)的SBA，要用金牛區(qū)的SBA收入來支持處于問題區(qū)的SBA的投入，促

18、使其向明星區(qū)成長?！敖洕б娴募榘朐卵馈笔侵钙髽I(yè)SBA均衡分布在問題區(qū)、明星區(qū)、金牛區(qū)，構成了一個“成功的月牙環(huán)”，這樣的分布既可保證企業(yè)生存與發(fā)展的平衡，也可保證企業(yè)投入與收入的平衡。（三）SBA的成功關鍵因素與企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢平衡的原則任何一個戰(zhàn)略經營領域都從屬于某個行業(yè)，行業(yè)五種競爭力量的基本格局規(guī)定了企業(yè)在該行業(yè)中的成功關鍵因素。例如，消費品行業(yè)與工業(yè)品行業(yè)相比，銷售渠道和消費者對企業(yè)造成的競爭壓力就更大，銷售渠道暢通、消費者信賴就是企業(yè)必須把握的成功關鍵因素。又例如，在高新技術產業(yè)中，由于技術發(fā)展速度快，人才與資金的供應壓力大，直接、潛在、替代競爭者的壓力就格外明顯。因此，企業(yè)控制技

19、術關鍵人才，籌措資金，將技術迅速商品化的能力則成為成功的關鍵因素。每個SBA又是行業(yè)的一個細分部分，有其特殊的競爭力量格局，各成功關鍵因素的地位不同，因此企業(yè)必須擁有的特殊優(yōu)勢也不同。企業(yè)投資于某SBA，必須在該SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功關鍵因素上有把握。假定企業(yè)在某一成功關鍵因素上實力薄弱，又很難迅速建立戰(zhàn)略優(yōu)勢地位，那么盲目進入就必然失敗。企業(yè)在確定SBA結構時，一方面要逐個判斷各SBA的成功關鍵因素與競爭優(yōu)勢狀態(tài)；另一方面要綜合考慮企業(yè)的力量與條件及各SBA的關系，使企業(yè)從整體上能發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)勢，彌補關鍵差距，避免出現(xiàn)精力分散、顧此失彼的情況（四）企業(yè)內部集合性與外部適應性的

20、統(tǒng)一原則集合性是指系統(tǒng)的各個組成部分有機結合為有特定功能的整體的特性。適應性是指系統(tǒng)作為一個有機整體，適應環(huán)境的規(guī)則而健康成長的特性。內部集合性、外部適應性是企業(yè)系統(tǒng)必須兼有的兩種特性，不能偏廢。而企業(yè)SBA結構確定不當則可能破壞這種對立統(tǒng)一的關系。一般來說，SBA的數(shù)量多少與關聯(lián)強弱各有利弊，事實上，企業(yè)選擇SBA結構類型是一種戰(zhàn)略決策；A類SBA結構高度集中化戰(zhàn)略；B類SBA結構相對集中化戰(zhàn)略；C類SBA結構相關多角化戰(zhàn)略；D類SBA結構無關多角化戰(zhàn)略。無論企業(yè)大小，采用上述四種SBA結構，均有成功者，也有失敗者，成敗主要取決于企業(yè)相對于該種戰(zhàn)略選擇的關鍵實力。采取A類結構者，小則如自由市

21、場上賣菜的攤販，大則如美國可口可樂公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C類結構的企業(yè)，如以計算機技術為紐帶的美國IBM公司、中國聯(lián)想集團，20世紀90年代采用多元化經營的海爾集團、以自然資源深加工為紐帶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等。采取B類結構的企業(yè)往往處于放棄或維持舊經營領域、探索新經營領域的轉換階段正由A類結構向C類結構轉換。采取D類結構的企業(yè)通常是以資金為紐帶的金融控股公司，如中國國際信托投資公司等。在確定SBA結構時，企業(yè)既要考察各類結構在內部集合性、外部適應性方面的利弊，又要權衡企業(yè)內部集合性、外部適應性的能力，進而做出慎重選擇。拓寬視野與系統(tǒng)分析相結合如前所述，戰(zhàn)略經營領域結構有集中化、相對集中化、相關多

22、角化與無關多角化四種基本類型。戰(zhàn)略經營領域結構的形成常常是客觀機遇與主觀決策相結合的產物。為了減少偶然性和盲目性，企業(yè)有必要將大膽暢想與系統(tǒng)分析結合起來，以提高SBA方案選擇的準確性。首先，大膽暢想。即放開思路，突破條條框框，從自身優(yōu)勢出發(fā)大膽設想企業(yè)可能從事的經營領域。一般的方法有頭腦風暴法、德爾菲法等。關鍵在于創(chuàng)造一種氣氛和條件，使企業(yè)內、外的專家能無所顧忌、不受壓抑地發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力。由大膽暢想會產生許多方案，某些方案已越出原產業(yè)的范圍，成為企業(yè)多角化經營的可能選擇。其次，系統(tǒng)分析。即對備選方案進行慎重而深入的分析研究。分析的思路有二：第一，對該SBA進行戰(zhàn)略規(guī)則、主體、關系和關鍵等方

23、面的系統(tǒng)研究；第二，以該SBA為中心進行橫向SBA與縱向SBA的研究。假定以北京啤酒大眾市場為所指SBA，則橫向SBA有以下類型：（1）按地域劃分為西北啤酒市場、東北啤酒市場等；（2）按替代產品劃分為可口可樂、礦泉水、鮮果汁等；（3）按派生產品劃分為酵母等?？v向SBA研究則是以本SBA為中心向上游和下游進行產業(yè)的一體化研究，以尋找產業(yè)里最有利可圖的子產業(yè)。美國的麥肯錫咨詢公司與瑞士IMD工商管理學院于20世紀80年代共同開發(fā)了一種產業(yè)體制分析法。其分析內容是：一是關注投入（成本），即了解判斷產業(yè)最終商品的成本，以及成本在各子產業(yè)或經營活動中的比例。二是關注產出（增值），即了解判斷最終商品的價格

24、及增值，以及增值在各子產業(yè)或經營活動中的比例。按上述原則，產業(yè)的各子產業(yè)或經營活動可以分為A，B、C、D四類，最有利的A象限為高增值、低成本區(qū)；而最不利的C象限為高成本、低增值區(qū)。企業(yè)分析的目的是發(fā)現(xiàn)A類SBA，回避C類SBA，當然，增值/成本關系只反映SBA的引力大小，企業(yè)最終選擇SBA還要考慮自身的實力及產業(yè)的競爭格局。環(huán)境引力與企業(yè)實力的對比分析法任何一個戰(zhàn)略經營領域都是環(huán)境引力與企業(yè)實力的結合部，研究時必須將兩方面的研究結合起來。企業(yè)是戰(zhàn)略主體，而環(huán)境是企業(yè)必須適應的對象，離開對環(huán)境的分析，企業(yè)就無所適從，戰(zhàn)略方向就不明確。同樣，企業(yè)若缺乏對自身規(guī)律的深刻認識，在復雜的環(huán)境面前也難免無

25、從下手，以致盲目行動。為此，在選擇SBA時，首先需要對環(huán)境與企業(yè)自身進行對比分析。SBA的具體戰(zhàn)略是在對環(huán)境和企業(yè)做深入對比分析的基礎上產生的，這樣就形成了SBA的三類態(tài)勢：（1）發(fā)展型態(tài)勢，即環(huán)境機會與企業(yè)優(yōu)勢結合的結果；（2）緊縮型態(tài)勢，即環(huán)境威脅與企業(yè)劣勢結合的結果；（3）穩(wěn)定型態(tài)勢，即環(huán)境風險度與企業(yè)適應度基本相適應的結果。企業(yè)要結合自身的戰(zhàn)略方針、經營重點與優(yōu)勢等，圍繞其成功關鍵因素來進行分析與選擇。戰(zhàn)略經營領域的概念經營領域是指企業(yè)選定的行業(yè)和選定的目標市場相結合形成的經營場所，也叫經營時空領域。戰(zhàn)略經營領域是對企業(yè)生存發(fā)展具有決定性作用的一個特定的微觀環(huán)境，是企業(yè)在選定的行業(yè)中投

26、放資源，提供特定產品或勞務，滿足目標市場特定需求，迎接特定競爭，施展特定戰(zhàn)略，追求理想效益的經營場所。之所以叫戰(zhàn)略經營領域，是因為這一個或若干個行業(yè)和市場，關系著企業(yè)的前途、命運，具有重大戰(zhàn)略意義。理解戰(zhàn)略經營領域這一概念需要把握以下幾點：（1）戰(zhàn)略經營領域是企業(yè)的一個特定的微觀環(huán)境，這個微觀環(huán)境是指企業(yè)最直接的外部環(huán)境，與企業(yè)有著密切的關系，它是企業(yè)行業(yè)環(huán)境與市場環(huán)境的結合，表明企業(yè)的行業(yè)定位，即在什么行業(yè)從事生產經營活動，投放什么經營資源，提供什么產品或勞務。同時它又表明了企業(yè)的市場定位，即選擇了某一或某些目標市場作為自己的服務對象，滿足其特定的需求。（2）企業(yè)選定的行業(yè)和市場為什么是戰(zhàn)略

27、經營領域呢？這是因為這一經營領域對企業(yè)的生存和發(fā)展關系重大，具有戰(zhàn)略意義，是需要施展特定戰(zhàn)略、追求理想效益的經營領域。企業(yè)能否正確認識戰(zhàn)略經營領域及其運行關鍵之一。例如：隨著我國汽車行業(yè)的快速發(fā)展，某企業(yè)決定投資汽車生產以尋求更大發(fā)展，這是行業(yè)定位。然而，該公司不可能籠統(tǒng)、抽象地滿足汽車行業(yè)的全部需求，從事汽車行業(yè)的所有業(yè)務。為此，需要結合市場需求與行業(yè)發(fā)展動態(tài)，選擇適合自己并具有發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略經營領域，如將自己的產品服務定位在輕型汽車行業(yè)中的新能源汽車生產業(yè)務范圍內，主要滿足國內市場的消費需求。由此，在產品服務方面，企業(yè)就形成了自己獨特的定位與目標市場，這個特定的經營領域就構成了該企業(yè)的戰(zhàn)略

28、經營領域。戰(zhàn)略經營領域結構所謂戰(zhàn)略經營領域結構，就是指企業(yè)選擇兩個以上的SBA所構成的微觀環(huán)境時空格局。也就是說，企業(yè)選擇了兩個以上的SBA，相應地投入了不同的經營資源，帶來了不同的經濟效益，形成了不同SBA之間質的組合和量的比例關系，這就是戰(zhàn)略經營領域結構。此時，企業(yè)為了追求效益，將有限的資源分散投放到不同的生產經營場所，為社會提供不同的產品、服務，滿足不同的需求，迎戰(zhàn)不同的競爭，施展不同的戰(zhàn)略。顯然，企業(yè)的微觀環(huán)境復雜了，對企業(yè)的管理能力提出了更高的要求。理解戰(zhàn)略經營領域結構主要應把握住兩點：一是企業(yè)選擇的不同戰(zhàn)略經營領域之間有什么質的聯(lián)系，它們之間相關還是不相關。二是不同戰(zhàn)略經營領域如何

29、分配經營資源，各占多大比例，它們各自帶來的效益又各占多大比例，各自投入所占比例與各自產出所占比例是否相當。把握住戰(zhàn)略經營領域結構的內涵，對于理解戰(zhàn)略經營領域的選擇和SBA結構優(yōu)化的決策，具有十分重要的意義。需要特別強調的是，一般來說，一個公司不同的幾個戰(zhàn)略經營領域的運行規(guī)則必有共性之處，掌握這些共性之處可以取得事半功倍的效率。但由于不同的SBA又有其各自的特點和不同的競爭力量，為此，企業(yè)必須認真研究其正在從事并準備進入的各戰(zhàn)：略經營領域，才能做出正確的決策，取得好的經營成果。企業(yè)技術創(chuàng)新簡介（一）企業(yè)技術創(chuàng)新的含義“技術創(chuàng)新”一詞最早在熊彼特的經濟發(fā)展理論中提出，迄今為止，有關技術創(chuàng)新的含義由

30、于研究的角度不同，形成了不同的觀點與表述。從技術創(chuàng)新的結果看，認為技術創(chuàng)新是一種科技新設想（包括概念、發(fā)現(xiàn)、發(fā)明和其他成果）轉變而成的新的或改進的可銷售的新產品或新工藝。從技術創(chuàng)新的影響因素看，認為技術創(chuàng)新是把一種從未有過的關于生產要素和生產條件的“新組合”引入生產體系。從技術創(chuàng)新程序看，認為：（1）技術創(chuàng)新是新設想、新發(fā)明產生的過程，研究與開發(fā)是其最主要的環(huán)節(jié)；（2）技術創(chuàng)新是一個轉化過程；（3）技術創(chuàng)新是一個技術與市場相結合的過程；（4）無論是新的技術發(fā)明的產生過程，還是轉化過程和市場進入過程，技術創(chuàng)新都不應該被看作一個孤立的過程，而應是上述諸種過程逐次推進的互動作用鏈環(huán)。因此，技術創(chuàng)新的

31、過程概念包括了從新設想的提出到新產品的銷售的所有過程，包括了研究與開發(fā)、工程設計、生產制造、資金融通和市場銷售等諸多環(huán)節(jié)。概括上述觀點，可以定義技術創(chuàng)新的含義，即技術創(chuàng)新主要是指企業(yè)在生產技術上的研究探索，改進已有的技術或在此基礎上探索新的技術領域，研究知識、工藝、技術的更新?lián)Q代，并將之應用于實際生產、服務、市場中，通過探索實踐研究生產方式實現(xiàn)產品的質量的提升。（二）企業(yè)技術創(chuàng)新的分類科學技術的發(fā)展和進步是經濟快速增長的主導力量，而技術創(chuàng)新更是科學技術發(fā)展的關鍵和核心。技術創(chuàng)新按照不同的標準，有不同的類型。（1）依據(jù)創(chuàng)新主體的不同，技術創(chuàng)新可分為服務創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新。服務創(chuàng)新

32、是指對推出的新技術進行針對特定服務的過程，這是技術進步和市場需求所決定的。產品創(chuàng)新主要是指或在原材料或在原理上改進出比舊產品性能更好、外觀更美的新產品。管理創(chuàng)新是指為新技術而產生的新的組織管理方式或管理模式，涉及組織機構、人事調度、管理方式等方面的內容。工藝創(chuàng)新是指引進或是采用新的工作手藝，使用創(chuàng)新工藝技術，讓產品的生產線更加優(yōu)化的過程。（2）依據(jù)創(chuàng)新程度的不同，技術創(chuàng)新可以分為全新型技術創(chuàng)新和技術改進型創(chuàng)新。全新型技術創(chuàng)新是指完全應用新興技術研究創(chuàng)造出的新產品。技術改進型創(chuàng)新是指在原有基礎上改進原材料或是對產品的外觀、性能、工藝等方面做進一步改進的創(chuàng)新過程，有利于產品更接近客戶需求。（3）依

33、據(jù)創(chuàng)新路徑的不同，技術創(chuàng)新可分為自主獨立創(chuàng)新、模仿創(chuàng)新、引進創(chuàng)新、合作創(chuàng)新、集成創(chuàng)新等。自主獨立創(chuàng)新是指創(chuàng)新主體（單位或個人）在積累了一定的技術和人才資源后，自主研發(fā)并組織生產的活動。模仿創(chuàng)新是指創(chuàng)新主體（單位或個人）通過購買其他持有人的技術，在現(xiàn)有技術的基礎上加以改造，形成有自己品牌特色的產品，從而進行創(chuàng)新的過程。引進創(chuàng)新是指創(chuàng)新主體（單位或個人）從其他創(chuàng)新主體引進新的技術、設備或是其他創(chuàng)新產品，在引進的基礎上進行的自主創(chuàng)新，這種形式前期需要大量經費的投入，但是創(chuàng)新周期較短，風險低。合作創(chuàng)新是指多個創(chuàng)新主體（單位或個人）或是科研院所、高等學府一起進行的創(chuàng)新合作活動，這種類型的創(chuàng)新往往可以很好

34、地發(fā)揮各個單位的優(yōu)勢，比較常見的就是上述幾種創(chuàng)新主體對象之間互相合作進行的創(chuàng)新。集成創(chuàng)新是指把各個創(chuàng)新要素集結在一起，然后進行分析篩選，選出一批最優(yōu)的優(yōu)勢互補的要素組合進行集成創(chuàng)新的過程。（4）綜合劃分，技術創(chuàng)新分為漸進式創(chuàng)新、根本性創(chuàng)新、技術系統(tǒng)變革和技術經濟范式的變革。漸進式創(chuàng)新是指在已有的技術基礎上逐步改善產品的創(chuàng)新。根本性創(chuàng)新是指徹底拋棄固有模式，在原理、功能、技術等方面做出根本突破的創(chuàng)新，能夠開拓新市場，有能力在一段時期內引發(fā)產業(yè)變革。技術系統(tǒng)變革指相互聯(lián)系影響的技術群，同樣會對公司相關部門產生影響，進而在系統(tǒng)上產生新興產品來替代原有的產品，這種類型的變革意義深遠。技術-經濟范式變革

35、指在原有的技術創(chuàng)新基礎上，又有系統(tǒng)的更新?lián)Q代，影響作用很大，差不多會對每一個生成部門產生影響并有可能影響人們的認知。企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的構成要素企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的組成要素分為四部分：技術創(chuàng)新戰(zhàn)略基礎、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略目標、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略方案、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略行動。這四個要素的聯(lián)結方式形成技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的結構。（1）技術創(chuàng)新戰(zhàn)略基礎：是指企業(yè)的現(xiàn)有技術資源和技術能力，它們是技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的基礎條件，整個技術創(chuàng)新戰(zhàn)略都受到這些基礎條件的制約。（2）技術創(chuàng)新戰(zhàn)略目標：是指企業(yè)具體地要提高何種核心競爭力和競爭優(yōu)勢，具體地在哪些領域里提高哪些技術水平，是技術領先還是技術跟進，要在多長時間內達到上述目標。（3）技術創(chuàng)新戰(zhàn)

36、略方案：是對實現(xiàn)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略目標的具體做法的詳細描述。戰(zhàn)略方案中要指出實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段、方式方法、實施程序和階段性考察標準，還要包含應付意外的技術環(huán)境變化的原則和對策。戰(zhàn)略方案的內容包括：技術資源和技術能力的獲取方式，是從外部購買還是從內部開發(fā)技術資源；技術資源與技術能力的組合利用方式；技術能力的挖掘與提高的學習方式；新技術商業(yè)化的組織方式；技術防御與技術進步方式；等等。技術創(chuàng)新戰(zhàn)略方案必須是可實施的，否則要重新制定戰(zhàn)略方案。（4）技術創(chuàng)新戰(zhàn)略行動：是指技術創(chuàng)新戰(zhàn)略方案的具體實施活動，在沒有遭遇重大困難或突發(fā)阻礙事件時，要嚴格按照技術創(chuàng)新戰(zhàn)略方案的內容要求執(zhí)行。在戰(zhàn)略行動中獲得的經驗，會提高

37、企業(yè)的技術能力，為戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方案的調整和完善起到推動作用。技術創(chuàng)新戰(zhàn)略決策應考慮的因素企業(yè)有多種技術創(chuàng)新戰(zhàn)略方案可供選擇，在進行戰(zhàn)略決策時，一般應綜合考慮和分析以下因素：（一）國內外科學技術發(fā)展的總趨勢當前國際形勢總的特點是：和平與發(fā)展是當今世界的主流，各國特別是大國都在加緊調整自己的經濟和科技戰(zhàn)略，增強以經濟和科技實力為基礎的綜合國力。經濟和科技實力的較量已逐步成為國際競爭的焦點；增強經濟實力的關鍵在于增強科技的實力，促進本國科技的發(fā)展已成為許多國家尤其是大國的重大國策；世界科學技術迅猛發(fā)展，以發(fā)展高科技為特點的新的科學技術革命正出現(xiàn)高潮；增加科技投入，以加快科技發(fā)展速度，搶占高科技的制

38、高點，從而搶占未來國際競爭的制高點，已成為世界各國尤其是大國發(fā)展的大趨勢。（二）國家的科技發(fā)展戰(zhàn)略和技術政策技術創(chuàng)新直接或間接受到國家技術創(chuàng)新政策的影響，技術創(chuàng)新政策是維系和促進技術創(chuàng)新的保障因素。一方面，在很多情況下，技術創(chuàng)新社會效益大大高于企業(yè)收益，企業(yè)付出的技術創(chuàng)新成本在很多情況下很難得到充分的補償，導致缺乏參與此類活動的動力，這就需要政府通過直接參與或變革相應的制度加以解決。另一方面，在特定情況下，為了占領未來國家間競爭的制高點，政府需要對新興產業(yè)和具有戰(zhàn)略地位的產業(yè)加以刺激和培植，而這些新興產業(yè)或戰(zhàn)略性產業(yè)大多數(shù)是技術密集型的。在當前科學技術迅速發(fā)展的大趨勢下，我們國家特別重視科學技

39、術的發(fā)展，以高度的緊迫感制定了各種發(fā)展政策。我國企業(yè)特別是大型企業(yè)在制定和選擇技術創(chuàng)新戰(zhàn)略時，必須以國家的科技戰(zhàn)略及其一系列產業(yè)政策為依據(jù)，在國家整體科技戰(zhàn)略的貫徹中發(fā)揮主力軍的作用。（三）競爭對手的技術狀況和技術創(chuàng)新戰(zhàn)略企業(yè)要在未來的市場競爭中取勝，必須知彼知己。首先要“知彼”，要掌握對手的技術狀況：對手目前的技術處于什么水平，目前正在開發(fā)什么技術，技術上有何特征與優(yōu)勢，實行的是哪一種技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，其技術創(chuàng)新戰(zhàn)略目標是什么。企業(yè)只有在掌握了各個競爭對手的技術狀況和技術創(chuàng)新戰(zhàn)略之后，才能準確確立自己的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略及目標。例如我國一些企業(yè)在國內眾多競爭對手面前，技術處于領先地位，有自己的技術優(yōu)勢

40、，但與國際上的一些著名跨國公司的技術實力相比，又有很大的差距，無優(yōu)勢可言。對我國的大型企業(yè)來說，必須實施“趕超型”的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，明確追趕目標，分步驟地追趕，在今后一定時期內努力達到國際先進水平。（四）企業(yè)技術隊伍和職工技術素質選擇技術創(chuàng)新戰(zhàn)略還必須充分考慮本企業(yè)的技術隊伍及其素質狀況。選擇自主開發(fā)型技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，必須立足于自己的科研機構和實力雄厚的科技隊伍；即使選擇引進型或改造型技術進步戰(zhàn)略，也應有自己較強的技術隊伍承擔起吸收消化或技術改造的任務；技術隊伍及其素質較弱的企業(yè)，在選擇某種技術創(chuàng)新戰(zhàn)略時，要相應地安排員工培訓，盡快地提高其技術素質，以適應實施技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的要求。例如在引進技術中，

41、必須從自身技術隊伍和員工素質出發(fā)，考慮企業(yè)有無能力消化吸收。如果企業(yè)盲目引進，脫離了自己的實際，缺乏必要的專門人才，或與員工素質不相匹配，就會使引進的技術不能發(fā)揮應有的作用。企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施企業(yè)實施技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，一般應抓好以下環(huán)節(jié)的工作：（一）發(fā)揮現(xiàn)有技術的優(yōu)勢，創(chuàng)造新的優(yōu)勢當企業(yè)選擇好某一技術創(chuàng)新戰(zhàn)略并付諸實施時，應注意發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有技術已經存在或可能存在的優(yōu)勢。例如有些企業(yè)擁有技術裝備的優(yōu)勢，另一些企業(yè)擁有專利技術優(yōu)勢、技術信息優(yōu)勢；一些企業(yè)擁有技術人才優(yōu)勢；一些企業(yè)擁有自然資源優(yōu)勢；一些企業(yè)擁有傳統(tǒng)技術優(yōu)勢；另一些企業(yè)擁有高新技術優(yōu)勢；一些企業(yè)擁有設計技術優(yōu)勢；一些企業(yè)擁有加工技術優(yōu)

42、勢等。這些技術優(yōu)勢的發(fā)揮都有助于企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的順利實施。同時企業(yè)還應注意創(chuàng)造新的技術優(yōu)勢，把過去企業(yè)的技術劣勢設法轉化為優(yōu)勢；把那些只是潛在的優(yōu)勢轉化為現(xiàn)實的優(yōu)勢；把名義上的優(yōu)勢轉化為實際的優(yōu)勢；把相對的優(yōu)勢轉化為絕對優(yōu)勢；把企業(yè)技術優(yōu)勢轉化為商品優(yōu)勢和經營優(yōu)勢，使企業(yè)真正立于不敗之地。（二）培育人才優(yōu)勢，發(fā)揮人才優(yōu)勢企業(yè)之間的產品競爭，實質上是技術的競爭和人才的競爭，企業(yè)擁有人才，就比較容易開發(fā)新技術和新產品。因此，企業(yè)一方面應從社會上源源不斷地招聘所需的各類技術人才。同時，也要善于從企業(yè)內部發(fā)現(xiàn)人才。對各類人才用其所長，避其所短；通過各種途徑培養(yǎng)和提高人才的素質，形成本企業(yè)的人才優(yōu)勢；

43、努力調動人才的積極性，把人才的優(yōu)勢轉化為技術優(yōu)勢和商品優(yōu)勢，使企業(yè)在技術競爭中取勝。（三）搜集最新技術信息，力爭技術開發(fā)的主動權實施技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是一個比較長期的過程，在這段時間中將會出現(xiàn)一系列的新技術，會對企業(yè)之間的競爭格局產生重大影響，誰及時掌握了新技術信息，誰就在技術開發(fā)中處于主動地位，因此，要重視這項工作。應比較全面地了解與本企業(yè)密切相關的新產品、新材料、新工藝、新設備、新能源等方面的技術信息，掌握這些方面的新動向、新趨勢，為企業(yè)技術開發(fā)決策提供可靠的依據(jù)。凡企業(yè)能夠創(chuàng)造條件進行開發(fā)的，就需及時跟上，走在競爭對手前面，把握好開發(fā)新技術的主動權。（四）建立技術儲備，搶占高新技術制高點建立技

44、術儲備是實施技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的一個重要內容，是從時間序列上保證企業(yè)技術系統(tǒng)具有持續(xù)競爭力的重要條件。所謂技術儲備，就是指企業(yè)通過技術開發(fā)所取得的作為成果形態(tài)的、可接替現(xiàn)有技術而處于儲備狀態(tài)的后續(xù)技術。企業(yè)有計劃地開發(fā)技術，首先應該建立起幾代并存、持續(xù)不斷的群體技術，即設想一代、設計一代、試驗一代和可投入生產一代的技術。其次，每代技術之間要有一個層次性，即后一代的技術和產品同前一代相比具有不同程度的創(chuàng)新性，以保證企業(yè)技術系統(tǒng)的運行進入一個新的層次，使企業(yè)具有持續(xù)的競爭能力。最后，企業(yè)技術開發(fā)最理想的目標就是力爭在同行業(yè)中處于最前沿，努力搶占高新技術的最高點，領導本行業(yè)技術的新潮流，滿足用戶和消費者發(fā)

45、展、變化的新需要，并使企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施帶來可觀的經濟效益，為國家和社會創(chuàng)造更多的新財富。企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的基本模式（一）市場導向戰(zhàn)略模式市場導向戰(zhàn)略模式的特點是企業(yè)的技術創(chuàng)新活動要以市場為導向，圍繞市場機會進行技術創(chuàng)新。企業(yè)把技術創(chuàng)新的努力方向建立在選擇好的行業(yè)基礎上，在企業(yè)戰(zhàn)略選擇上采用的是“市場機會帶動”的增長方式。采用這一戰(zhàn)略模式的企業(yè)的具體表現(xiàn)為：（1）對新產品、新行業(yè)非常敏感，并且反應強烈。（2）注重應用開發(fā)，注重模仿。在競爭對手開發(fā)出新產品以后，會馬上模仿，不放過可能的市場機會。（3）注重引進，不注重企業(yè)核心能力的培養(yǎng)。（二）資源導向戰(zhàn)略模式資源導向戰(zhàn)略模式的特點是企業(yè)為了追

46、求獲得高于平均水平的投資收益率而進行技術創(chuàng)新，技術創(chuàng)新在很大程度上取決于企業(yè)的內部特點，具有實力或者競爭優(yōu)勢比發(fā)現(xiàn)機會更加重要。這是因為是否能夠把握機會，最終還是取決于企業(yè)是否能進行相應技術創(chuàng)新，是否具有技術優(yōu)勢。因此采用這種戰(zhàn)略思維模式的企業(yè)不是把制定戰(zhàn)略的重點放在外部環(huán)境分析和行業(yè)選擇上，而是放在取得或者培養(yǎng)競爭對手所難于甚至不可能模仿的技術創(chuàng)新資源和創(chuàng)新能力上。需要強調的是，并不是所有的企業(yè)都可采用資源導向的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略模式，這是因為采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)要有一定的技術創(chuàng)新資源和能力，特別是要有核心能力，只有這樣才能在已有的競爭優(yōu)勢基礎上通過技術創(chuàng)新不斷獲取新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的類

47、型劃分企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略主要是從宏觀上解決三類問題：一是技術創(chuàng)新面向市場競爭采取何種態(tài)勢，是進攻型，還是防衛(wèi)型；二是研究開發(fā)何種技術；三是采用何種方式進行技術的研究和開發(fā)。由此，技術創(chuàng)新戰(zhàn)略決定著企業(yè)創(chuàng)新的具體行為，對技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的分類是正確選擇創(chuàng)新戰(zhàn)略的首要條件。不同的企業(yè)所主導的“技術”是不同的，其分類也會不同。英國學者弗里曼將創(chuàng)新戰(zhàn)略按創(chuàng)新時機和創(chuàng)新程度的不同分為進攻型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、模仿型戰(zhàn)略、傳統(tǒng)型戰(zhàn)略和投機型戰(zhàn)略。而尼德爾則根據(jù)企業(yè)的經營戰(zhàn)略將創(chuàng)新戰(zhàn)略分為市場領先戰(zhàn)略、追隨領先者戰(zhàn)略、應用工程戰(zhàn)略和模仿戰(zhàn)略。目前對技術創(chuàng)新戰(zhàn)略較普遍多見的劃分是：（1）依據(jù)按技術來源分類，可劃分為自

48、主創(chuàng)新戰(zhàn)略、合作創(chuàng)新戰(zhàn)略與引進消化吸收再創(chuàng)新戰(zhàn)略；（2）依據(jù)技術競爭態(tài)勢分類，可劃分為領先型戰(zhàn)略、追隨型戰(zhàn)略和模仿型戰(zhàn)略。需要特別說明的是，在分析一個企業(yè)時，很難說出這個企業(yè)采取的是哪一種或者幾種技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，因為在市場競爭過程中，往往今天還在用的戰(zhàn)略因時勢的變化就必須改變或調整。就像當國家提出要發(fā)展新能源之時，若企業(yè)還是在研究煤炭等傳統(tǒng)動力上的技術創(chuàng)新活動的話，短期內也許在個別地區(qū)還有生存空間，但長期看這樣的技術創(chuàng)新前景就不明顯了。融資戰(zhàn)略決策遵循的原則融資戰(zhàn)略決策，就是對資金籌措的渠道、方式、籌集數(shù)量，以及所擬訂的各種戰(zhàn)略方案所進行的評價和選擇。在這個過程中需要遵循以下原則：（一）以內源型

49、融資渠道戰(zhàn)略為主即盡可能挖掘企業(yè)潛力，實行內源型融資渠道戰(zhàn)略。在企業(yè)自有資金比較充足、自我積累能力較強的情況下，自主地解決發(fā)展資金的需求。內源融資具有無償性，不用支付融資成本，融資手續(xù)簡便，納稅優(yōu)惠，自主靈活，沒有財務風險。（二）努力開通外源型融資渠道戰(zhàn)略在企業(yè)自有資金不足、內部融資不能滿足對發(fā)展資金的需求時，則要努力開通外源型融資渠道戰(zhàn)略。在外源型融資渠道的兩種具體形式中，盡可能選擇直接融資渠道。目前企業(yè)仍以間接融資為主，向各類商業(yè)銀行和非金融機構貸款，融資成本高，且融資困難不少。隨著我國資本市場的發(fā)展，企業(yè)應盡可能通過證券市場直接融資，特別是通過債券市場融資，這是資本市場發(fā)展的必然趨勢。此

50、外，還可以通過企業(yè)聯(lián)合經營、“三來一補”等形式直接融資，解決企業(yè)成長與資金不足的矛盾。（三）促進優(yōu)化企業(yè)資本結構企業(yè)融資來源的選擇要有利于優(yōu)化企業(yè)資本結構。即各種資本來源的比重要恰當，特別是長期負債與權益資本之間的比例關系要合理。判斷是否合理，標準有三條：一是各種融資的綜合資本成本最低；二是所有者收益最大；三是適度的財務風險。在企業(yè)經營形勢很好、產品需求前景可觀的條件下，應適當提高長期負債資本的比重，即提高外源型融資的比重，雖然財務風險大，但收益也大。（四）營造良好的投資環(huán)境良好的投資環(huán)境是爭取資金來源的前提條件，由此，要著力營造這種環(huán)境：（1）要有誠信。企業(yè)能按時履約，誠信度高，融資成功的把

51、握就大。（2）正確決策。企業(yè)經營管理水平高，能夠正確決策，善用資金，這是爭取投資者、貸款者信任的重要條件。（3）投資項目經濟效益高。企業(yè)選擇的投資項目經濟效益高，投資后能得到豐厚的回報，資金收回迅速，就能吸引投資。（4）政策支持。投資項目符合國家產業(yè)政策要求，能夠獲得國家政策支持，會有利于企業(yè)融資成功。企業(yè)融資戰(zhàn)略的概念企業(yè)融資戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃進行的資金安排或籌劃，是企業(yè)為了有效地支持投資所采取的融資戰(zhàn)略組合。其核心問題是要解決如何取得企業(yè)經營發(fā)展過程中所需要的資金。由此，需要對企業(yè)的融資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行系統(tǒng)安排。融資目標是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內所要完成的

52、融資總任務，是融資工作的行動指南，它包括融資數(shù)量、質量的要求，即既要籌集企業(yè)維持正常生產經營活動及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強融資靈活性，努力降低資金成本與融資風險，不斷增強融資競爭力。融資原則是企業(yè)融資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。企業(yè)還應根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對融資進行合理搭配，采用不同的融資方式進行最佳組合，以構筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應外部環(huán)境變化的融資戰(zhàn)略。融資戰(zhàn)略是企業(yè)財務戰(zhàn)略的重要組成部分。融資戰(zhàn)略選擇不僅直接影響企業(yè)的獲利能力，還影響企業(yè)的償債能力和財務風險。正確的融資戰(zhàn)略，可以降低企業(yè)的融資成本，實現(xiàn)企業(yè)的財務目

53、標，提高企業(yè)的經濟效益。企業(yè)財務戰(zhàn)略的含義、實質及特點（一）企業(yè)財務戰(zhàn)略的含義與實質企業(yè)財務戰(zhàn)略，是指企業(yè)對維持和擴大生產經營活動所需資金進行籌集、分配、使用，為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標所做出的長遠性的謀劃與方略。企業(yè)財務戰(zhàn)略的決策，實質上是企業(yè)資本經營戰(zhàn)略的決策，兩者的內涵是一致的，都是圍繞企業(yè)生產經營過程中所需要資金（或叫資本）的籌集、分配（即投資）、使用（投資后所形成的資產的運營）等方面進行營謀籌劃。所謂資本經營是指資本的所有者或經營者以資本的一種或多種形態(tài)為運營對象，使之與其他生產要素相互結合，優(yōu)化配置，將其投入某一產業(yè)或多個產業(yè)，進行有效的經營，以實現(xiàn)理想的盈利和價值增值的活動。從資本籌

54、集開始，然后進行資本投資，從事資本生產，將其生產的結果（商品或勞務）投放市場，進行交換，實現(xiàn)商品價值，從中獲得利潤，接著進行利潤分配，留下的利潤轉化為資本積累。這個循環(huán)就是一個資本經營過程。然后再進入下一個資本循環(huán)，即資本再籌集、資本再投資、資本再生產。這就是企業(yè)資本經營活動的規(guī)律，也就是企業(yè)財務活動的規(guī)律。（二）企業(yè)財務戰(zhàn)略的特點企業(yè)財務戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略在財務管理方面的應用與延伸，不僅體現(xiàn)了企業(yè)總體戰(zhàn)略的全局、長期和導向性等“戰(zhàn)略”，共性，而且勾畫出了企業(yè)財務戰(zhàn)略的個性特征，即從屬性、系統(tǒng)性、指導性、復雜性。（1）從屬性。即企業(yè)財務戰(zhàn)略要體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合

55、理投放，只有這樣，企業(yè)整體戰(zhàn)略方可實現(xiàn)。若不接受企業(yè)戰(zhàn)略的指導或只是簡單地迎合戰(zhàn)略要求都將導致戰(zhàn)略失敗，而最終使企業(yè)受損。（2）系統(tǒng)性。企業(yè)財務戰(zhàn)略作為企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)必然與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間的動態(tài)的聯(lián)系，并試圖使財務戰(zhàn)略也能支持其他子戰(zhàn)略。（3）指導性。企業(yè)財務戰(zhàn)略是對企業(yè)資金運籌的總體謀劃，它規(guī)定了資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題，成為財務活動的行動指南。（4）復雜性。企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定與實施較企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他子戰(zhàn)略而言，復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使

56、用后，其使用方向與規(guī)模在較短時期內很難予以調整。因此，財務戰(zhàn)略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業(yè)資金周轉不靈或陷入財務危機甚至導致企業(yè)破產。此外，企業(yè)籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了企業(yè)財務戰(zhàn)略制定與實施的復雜性。企業(yè)財務戰(zhàn)略的作用企業(yè)財務戰(zhàn)略是貫徹落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、明確企業(yè)財務管理、指導企業(yè)各項財務活動的依據(jù)，其作用表現(xiàn)為：（一）對各項經營決策起著綜合平衡的作用企業(yè)各項經營戰(zhàn)略決策都涉及資金需求和盈利問題，都要匯總于財務部門，關系到財，戰(zhàn)略決策。而各項經營決策以及所涉及的因素，相互之間往往又是矛盾的、不平衡的，只有通過財務決策，把它們綜合起來，進行總

57、體平衡，才能形成一個統(tǒng)一的、相互嚴密銜接的、完整的經營決策體系。（二）對各種經營戰(zhàn)略方案起著評價和選擇的作用各種經營戰(zhàn)略方案是否正確和合理，應從多方面加以衡量和評價，而其中最重要的是看占用的投資和實現(xiàn)的盈利是多少。企業(yè)財務決策過程，就是根據(jù)每個經營戰(zhàn)略方案占用投資和實現(xiàn)其盈利的情況，來評價戰(zhàn)略方案的優(yōu)劣，并選擇資金占用少、能帶來更多盈利和社會效益的方案。（三）對經營資源的分配起著指導作用資源是一切生產經營活動的保證。資源分配是否正確，不僅要從實物形態(tài)上考察，而且還應從價值形態(tài)上考察，看資金的分配使用是否合理。這一工作正是通過財務決策對資源分配的指導來完成的。通過對資金使用方向進行正確的指導，來

58、實現(xiàn)對資源的合理分配。資本運營風險的管理資本運營風險是指由于外部環(huán)境的復雜性和變動性以及資本運營主體對環(huán)境的認知能力的有限性，而產生的資本運營失敗或使資本運營活動達不到預期的目標的可能性及其損失。企業(yè)資本運營風險主要有兩類：一是資本的經營風險，即企業(yè)在資本運營過程中，若資本運營決策者對市場分析不透徹，對自身經營能力把握不準，或者目標選擇不恰當，那么就有可能導致經營方向失誤，這是經營風險的主要原因；企業(yè)在經營過程中沒能及時、準確地掌握市場需求的變化，導致經營行為與市場脫節(jié)，那么企業(yè)的資本運營也必然面臨風險。二是資本的財務風險，涉及融資安排風險、債務結構風險、資金使用風險。小到支付困難，大到企業(yè)破

59、產，都與財務風險有關。許多企業(yè)希望通過債務資本運營中的杠桿來完成兼并收購，尤其在信息不對稱、市場發(fā)生巨變以及經營決策出現(xiàn)重大失誤的情況下，其財務風險很大。為防止資本運營過程中的風險，企業(yè)要做好以下幾方面的工作：（一）培養(yǎng)資本運營的綜合性人才資本運營是對企業(yè)全部資產進行綜合有效運營的一種經營活動，它要求從業(yè)人員具備證券、投資、金融、法律等方面的知識和具備一定的管理能力和熟練操作金融工具的技能，為此，企業(yè)要建立科學篩選和錄用人才的標準，采納和學習知名企業(yè)的優(yōu)惠政策，吸納人才。（二）建立生產經營與資本運營良性互動機制建立完善的管理機制，明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標和資本運營的目的，立足于生產經營，使資本運

60、營和生產經營良性互動，避免資本盲目擴張導致的不可控的風險擴張。（三）建立健全的財務制度通過財務信息的反饋實時了解企業(yè)的運營情況、財務的承受能力、盈利虧損的狀況，以便選擇有效的資本運營方案和金融工具，充分評估資本運營需要的財務資源和可能帶來的財務結果，做好應對整合需要的準備工作。（四）不斷進行創(chuàng)新，形成技術優(yōu)勢企業(yè)只有具備技術優(yōu)勢，通過創(chuàng)新很好地滿足消費者的需求，才能站穩(wěn)自己的市場，拓展資本運營的空間。（五）強化風險防范意識進行資本經營，就存在風險，往往利益越大，風險越大，企業(yè)管理者不能只看重利益而忽視可能存在的風險，必須具備防范風險的意識，做好資本運營風險評估，如運用終值評價法和風險評價法，來