企業(yè)文化對(duì)公司治理的作用

1、企業(yè)文化對(duì)公司治理的作用企業(yè)文化概念引入中國(guó)已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間，但是，真正從管理角度去理解企業(yè)文化、甚至開(kāi)展企業(yè)文化工作的的企業(yè)卻并不多。在如果公司治理不去充分考慮文化的因素，不能有效體現(xiàn)具體企業(yè)的文化，公司的頂層治理也只能成為擺設(shè)，不可能真正形神兼?zhèn)?。行為的各個(gè)方面，尤其是核心利益機(jī)制方面。否則，企業(yè)文化被架空，成為口號(hào)。文化管理不是哪些學(xué)派主觀隨意的創(chuàng)造而是生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系矛盾發(fā)展的必然結(jié) 果，是科學(xué)管理越來(lái)越不適應(yīng)快速發(fā)展的現(xiàn)代化社會(huì)大生產(chǎn)的集中表現(xiàn)。我們探討如今被廣為推崇的文化管理，是一種“以人為本”的管理模式， 其本質(zhì)是以人為本，以人的全面發(fā)展為目標(biāo)，通過(guò)共同價(jià)值觀的培育，在系統(tǒng)內(nèi)部營(yíng)造一

2、種健康和諧的文化氛圍，使全體成員的身心能夠融入到系統(tǒng)中來(lái)，變被動(dòng)管理為自我約束，變被動(dòng)工作為主動(dòng)工作，在實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值最大化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的最大化。文化管理階段并不是具體企業(yè)的管理沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)管理和科學(xué)管理，相反，科學(xué)管理是實(shí)現(xiàn)文化管理的基礎(chǔ)，經(jīng)驗(yàn)仍然是必要的，文化如同軟件，制度、流程如同硬件，二者是互補(bǔ)的。只是由于到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，相比于科學(xué)管理(其基本假設(shè)是：?jiǎn)T工都是追求經(jīng)濟(jì)利益最大化的經(jīng)濟(jì)人，他們除了賺錢(qián)養(yǎng)家糊口外，基本上沒(méi)有其他的動(dòng)機(jī)。因此他們都是懶惰的、怕?lián)?zé)任的、沒(méi)有創(chuàng)造性的。對(duì)他們只能用嚴(yán)厲的外部監(jiān)督和重獎(jiǎng)重罰的方法進(jìn)行管理，金錢(qián)杠桿是主要的、有些時(shí)候甚至是唯一的激勵(lì)手段)而言，

3、更加重視實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，所以，對(duì)人性的尊重顯得尤為重要，因此企業(yè)管理要以人為本。文化管理是對(duì)科學(xué)管理的新發(fā)展，是管理適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展大趨勢(shì)的必然選擇，管理實(shí)踐應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)價(jià)值觀管理的基本精神。理模式。文化管理同時(shí)還包涵了科學(xué)管理的一部分合理內(nèi)容，比如科學(xué)的決策機(jī) 制、嚴(yán)格的制度管理、追求最大的工作效率等。從這個(gè)角度而言，文化管理要做好，確保具體企業(yè)的文化能夠有效深植和實(shí)施，企業(yè)文化、企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)管理主張務(wù)必首先充分體現(xiàn)在企業(yè)一系列的的組織行為層面，尤其是核心的利益機(jī)制上，正如下圖所示。利益機(jī)制。和發(fā)展來(lái)看，公司治理可以分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩個(gè)層次。通過(guò)股東大會(huì)、董事會(huì)、

4、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。廣義的公司治理是指通過(guò)一整套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度來(lái)協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間(股東、債權(quán)人、職工、潛在的投資者等)的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)性、有效性，從而最終維護(hù)公司各方面的利益。當(dāng)然，至今對(duì)公司治理定義的分歧還很多，分歧之處在于公司只能對(duì)股東(出資人)負(fù)責(zé)，還是應(yīng)對(duì)包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商等一系列利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。圍繞前者出發(fā)，公司治理主要是指內(nèi)部治理，強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部股東、董事會(huì)和高級(jí)經(jīng)理人員之間的相互制衡。圍繞后者，公司治理是一套包括內(nèi)部治理和外部治理的一系列約束和激勵(lì)機(jī)制。不管是狹義的理解公司治理還是廣義的理解公司治理

5、，是按照狹義的概念還是按照廣義的概念去實(shí)施公司治理，對(duì)于特定企業(yè)而言，公司治理都是企業(yè)管理核心中的核心，是最核心的利益機(jī)制，其充分彰顯了特定企業(yè)的理念和思想，尤其是企業(yè)有關(guān)一系列利益相關(guān)者之間的關(guān)系認(rèn)知和對(duì)待他們的理念。因此，如果公司治理不去充分考慮文化的因素，完全不顧企業(yè)固有文化的公司治理無(wú)疑是空中樓閣，將難以奏效，不能有效體現(xiàn)具體企業(yè)的文化，公司的頂層治理也只能成為擺設(shè)，不可能真正形神兼?zhèn)洹Ｆ髽I(yè)文化落到實(shí)處，又能保證公司治理不至于流于形式。過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，公司治理成了全球企業(yè)管理界最熱門(mén)的話題。一件事情突然變得重要，一定是“有問(wèn)題出現(xiàn)”甚至是有嚴(yán)重的問(wèn)題。尤其是在中國(guó)，太多企業(yè)的公司治理

6、問(wèn)題一直為學(xué)者、經(jīng)營(yíng)管理界所苛責(zé)和詬病。4-5問(wèn)題首當(dāng)其沖。當(dāng)然，由于種種原因國(guó)有企業(yè)的公司治理問(wèn)題也很突出。二是只有一種聲音的董事會(huì)。這恰恰是由于未能融優(yōu)秀的企業(yè)文化于公司治理之 企業(yè)制度所強(qiáng)調(diào)的公司治理及其背后的理念和思想之間存在相當(dāng)?shù)臎_突和壁壘。第一，一ft企業(yè)“一把手”，董事長(zhǎng)又習(xí)慣于事必躬親。長(zhǎng)此下去，分權(quán)制衡只能是空談。第二，我國(guó)傳統(tǒng)文化中“強(qiáng)調(diào)人情，利用關(guān)系”導(dǎo)致公司治理的規(guī)范性無(wú)從談起。正如陳棟梁別讓公司治理脫離傳統(tǒng)文化(董事會(huì)雜志)所言：由于社會(huì)運(yùn)行以人情為基礎(chǔ)，人們想問(wèn)題、辦事情首先想到的是利用各種關(guān)系。即使心知肚明相關(guān)的制度規(guī)則，人們總是善于隨機(jī)應(yīng)變，在遵循過(guò)程中運(yùn)用相當(dāng)?shù)撵`活性和藝術(shù)性。公司決策過(guò)程中“會(huì)前會(huì)”現(xiàn)象相當(dāng)?shù)钠毡椋呛诵某蓡T私下溝通，取得比較一致的意見(jiàn)后，再組織會(huì)議討論;規(guī)章制度倒也不少，卻往往存在很多的抄近路、打折扣的辦法?！皼](méi)有聲音的董事會(huì)”也就由此產(chǎn)生。再有，強(qiáng)調(diào)表面“和諧”、“講究自我克制、容忍別人”導(dǎo)致公司治理過(guò)程中決策失效。在決策過(guò)程中，相關(guān)參與人員需要充分展示個(gè)人觀點(diǎn)，勇于表達(dá)不同意見(jiàn)，平等參與到?jīng)Q策中去，但在表達(dá)意見(jiàn)時(shí)，往往表?yè)P(yáng)的、附和的多。表達(dá)不同意見(jiàn)時(shí)，一些董事表現(xiàn)得非常含蓄，點(diǎn)到為止，不痛不癢。由此，決策失效也就成