人力資源知識管理六大模塊

1、人力資源管理六大模塊目錄 HYPERLINK l 1#1 1、人力資源規(guī)劃 HYPERLINK l 1_1#1_1 HYPERLINK l 2#2 2、招聘與配置置 HYPERLINK l 2_1#2_1 HYPERLINK l 3#3 3、培訓(xùn)與開發(fā)發(fā) HYPERLINK l 3_1#3_1 HYPERLINK l 4#4 4、薪資與福利利 HYPERLINK l 4_1#4_1 HYPERLINK l 5#5 5、績效管理 HYPERLINK l 5_1#5_1 HYPERLINK l 6#6 6、員工和勞動動關(guān)系 HYPERLINK l 6_1#6_1 HYPERLINK l 7#7 人

2、力資源管理六六大模塊1、人力資源規(guī)規(guī)劃HR工作的航航標(biāo)兼導(dǎo)航儀儀航行出海的的船只都需要要確立一個航航標(biāo)以定位目目的地，同時時需要一個有有效的導(dǎo)航系系統(tǒng)以確保它它航行在正確確的路線之上上。人力資源源管理也一樣樣，需要確定定HR工作目目標(biāo)定位和實實現(xiàn)途徑。人人力資源規(guī)劃劃的目的在于于結(jié)合企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略，通通過對企業(yè)資資源狀況以及及人力資源管管理現(xiàn)狀的分分析，找到未未來人力資源源工作的重點點和方向，并并制定具體的的工作方案和和計劃，以保保證企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的順利實現(xiàn)現(xiàn)。人力資源源規(guī)劃的重點點在于對企業(yè)業(yè)人力資源管管理現(xiàn)狀信息息進行收集、分分析和統(tǒng)計，依依據(jù)這些數(shù)據(jù)據(jù)和結(jié)果，結(jié)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略略，制定未來來人力

3、資源工工作的方案。正正如航行出海海的船只的航航標(biāo)的導(dǎo)航儀儀，人力資源源規(guī)劃在HRR工作中起到到一個定位目目標(biāo)和把握路路線的作用！2、招聘與配置置“引”和“用用”的結(jié)合藝術(shù)術(shù)人員任用講講求的是人崗崗匹配，適崗崗適人。找到到合適的人卻卻放到了不合合適的崗位與與沒有找到合合適的人一樣樣會令 HYPERLINK xbaike.baidux/view/10836.htm 招聘工作失去去意義。招聘聘合適的人才才并把人才配配置到合適的的地方是才能能算完成了一一次有效的招招聘。招聘和和配置有各自自的側(cè)重點，招招聘工作是由由需求分析預(yù)算制定招聘方案的的制定招聘聘實施后續(xù)續(xù)評估等一系系列步驟構(gòu)成成的，其中關(guān)關(guān)鍵又

4、在于做做好需求分析析，首先明確確企業(yè)到底需需要什么人，需需要多少人，對對這些人有什什么要求，以以及通過什么么渠道去尋找找公司所需要要的這些人，目目標(biāo)和計劃明明確之后，招招聘工作會變變得更加有的的放矢。人員員配置工作事事實上應(yīng)該在在招聘需求分分析之時予以以考慮，這樣樣根據(jù)崗位“量身定做”一個標(biāo)準(zhǔn)，再再根據(jù)這個標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)招聘企業(yè)業(yè)所需人才，配配置工作將會會簡化為一個個程序性的環(huán)環(huán)節(jié)。招聘與與配置不能被被視為各自獨獨立的過程，而而是相互影響響、相互依賴賴的兩個環(huán)節(jié)節(jié)，只有招聘聘合適的人員員并進行有效效的配置才能能保證招聘意意義的實現(xiàn)。 什么是人力力資源配置 HYPERLINK xbaike.baidux

5、/view/2537.htm 人力資源（HHR）是社會會各項資源中中最關(guān)鍵的資資源，是對企企業(yè)產(chǎn)生重大大影響的資源源，歷來被國國內(nèi)外的許多多專家學(xué)者以以及成功人士士、有名企業(yè)業(yè)所重視。現(xiàn)現(xiàn)在的許多企企業(yè)就非常重重視人力資源源的管理。人人力資源配置置就是指在具具體的組織或或企業(yè)中，為為了提高工作作效率、實現(xiàn)現(xiàn)人力資源的的最優(yōu)化而實實行的對組織織或企業(yè)的人人力資源進行行科學(xué)、合理理的配置。 人力資源配配置的基本原原則 HYPERLINK xbaike.baidux/view/4692.htm 人力資源管管理要做到人人盡其才，才才盡其用，人人事相宜，最最大限度地發(fā)發(fā)揮人力資源源的作用。但但是，對于如

6、如何實現(xiàn)科學(xué)學(xué)合理的配置置，這是人力力資源管理長長期以來亟待待解決的一個個重要問題。怎怎樣才能對企企業(yè)人力資源源進行有效合合理的配置呢呢?必須遵循循如下的原則則： 1.能級對對應(yīng)原則 合理的人力力資源配置應(yīng)應(yīng)使人力資源源的整體功能能強化，使人人的能力與崗崗位要求相對對應(yīng)。企業(yè)崗崗位有層次和和種類之分，它它們占據(jù)著不不同的位置，處處于不同的能能級水平。每每個人也都具具有不同水平平的能力，在在縱向上處于于不同的能級級位置。崗位位人員的配置置，應(yīng)做到能能級對應(yīng)，就就是說每一個個人所具有的的能級水平與與所處的層次次和崗位的能能級要求相對對應(yīng)。 2.優(yōu)勢定定位原則 人的發(fā)展受受先天素質(zhì)的的影響，更受受后

7、天實踐的的制約。后天天形成的能力力不僅與本人人的努力程度度有關(guān)，也與與實踐的環(huán)境境有關(guān)，因此此人的能力的的發(fā)展是不平平衡的，其個個性也是多樣樣化的。每個個人都有自己己的長處和短短處，有其總總體的能級水水準(zhǔn)，同時也也有自己的專專業(yè)特長及工工作愛好。優(yōu)優(yōu)勢定位內(nèi)容容有兩個方面面：一是指人人自身應(yīng)根據(jù)據(jù)自己的優(yōu)勢勢和崗位的要要求，選擇最最有利于發(fā)揮揮自己優(yōu)勢的的崗位；二是是指管理者也也應(yīng)據(jù)此將人人安置到最有有利于發(fā)揮其其優(yōu)勢的崗位位上。 3.動態(tài)調(diào)調(diào)節(jié)原則 動態(tài)原則是是指當(dāng)人員或或崗位要求發(fā)發(fā)生變化的時時候，要適時時地對人員配配備進行調(diào)整整，以保證始始終使合適的的人工作在合合適的崗位上上。崗位或崗崗

8、位要求是在在不斷變化的的，人也是在在不斷變化的的，人對崗位位的適應(yīng)也有有一個實踐與與認(rèn)識的過程程，由于種種種原因，使得得能級不對應(yīng)應(yīng)，用非所長長等情形時常常發(fā)生。因此此，如果搞一一次定位，一一職定終身，既既會影響工作作又不利于人人的成長。能能級對應(yīng)，優(yōu)優(yōu)勢定位只有有在不斷調(diào)整整的動態(tài)過程程中才能實現(xiàn)現(xiàn)。 4.內(nèi)部為為主原則 一般來說，企企業(yè)在使用人人才，特別是是高級人才時時，總覺得人人才不夠，抱抱怨本單位人人才不足。其其實，每個單單位都有自己己的人才，問問題是“千里馬常有有”，而 “伯樂不常有有”。因此，關(guān)關(guān)鍵是要在企企業(yè)內(nèi)部建立立起人才資源源的開發(fā)機制制，使用人才才的激勵機制制。這兩個機機制

9、都很重要要，如果只有有人才開發(fā)機機制，而沒有有激勵機制，那那么本企業(yè)的的人才就有可可能外流。從從內(nèi)部培養(yǎng)人人才，給有能能力的人提供供機會與挑戰(zhàn)戰(zhàn)，造成緊張張與激勵氣氛氛，是促成公公司發(fā)展的動動力。但是，這這也并非排斥斥引入必要的的外部人才。當(dāng)當(dāng)確實需要從從外部招聘人人才時，我們們就不能“畫地為牢”，死死的扣扣住企業(yè)內(nèi)部部。 人力資源配配置中的道德德原則 1公正的的道德原則 公正是一種種價值尺度，一一種道德規(guī)范范、行為準(zhǔn)則則，既具有利利益均等的內(nèi)內(nèi)涵，也具有有機會均等的的內(nèi)涵。只有有在公正的社社會制度下。才才會有公正的的社會秩序，才才能實現(xiàn)人際際關(guān)系的公正正和和諧。公公正是人力資資源配置中必必須

10、遵循的原原則。其主要要表現(xiàn)在用人人制度方面，其其過程主要應(yīng)應(yīng)包括三個方方面的內(nèi)容： 一是起點公公正。就是在在人員的聘用用上要公道和和平等，對所所有的應(yīng)聘者者應(yīng)該一視同同仁，必須確確保具有相同同的資格條件件的人具有均均等的參與競競爭的機會，保保證任人唯賢賢，而不任人人唯親。 二是過程公公正。它包括括競爭規(guī)則的的公正和實施施規(guī)則的公正正，而實施過過程的公正與與否是實行招招聘制，它是是過程公平的的重要保證，沒沒有確保公正正目標(biāo)實現(xiàn)的的途徑和手段段，其公正性性值得懷疑。 三是結(jié)果公公正。人力資資源開發(fā)的目目標(biāo)是選拔出出適合職位要要求的員工或或領(lǐng)導(dǎo)，只有有結(jié)果是公正正的，其制度度才是公正的的，其人力資資

11、源配置也才才是最合理的的。 2先公后后私的道德原原則 先公后私，要要求在處理個個人、集體和和國家之間的的利益關(guān)系時時，要樹立先先國家、集體體，后個人的的道德規(guī)范，在在謀求個人正正當(dāng)利益的同同時，努力為為集體和國家家做貢獻。企企業(yè)可以通過過企業(yè)文化，培培訓(xùn)和提高員員工的愛崗敬敬業(yè)精神，加加強他們“團隊精神”。其要點是是以企業(yè)的核核心價值觀、道道德觀，來優(yōu)優(yōu)化人力資源源配置，在方方法上不能僅僅依靠單方面面的“灌輸” 的“教育”，應(yīng)當(dāng)養(yǎng)成成員工自己對對事物的判斷斷能力，企業(yè)業(yè)應(yīng)著力培育育員工崇高的的道德風(fēng)尚，用用以提高人力力資源配置的的水平。 3尊重員員工的道德原原則 尊重員工的的道德原則，就就是指

12、管理活活動要從人的的需要和愿望望出發(fā)，要依依靠人來進行行，其目的又又是為了人的的素質(zhì)的提高高，讓人生活活得更好?，F(xiàn)現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)發(fā)展從根本上上來講是人的的問題，只有有尊重個體以以及個體的價價值和貢獻，才才能充分發(fā)揮揮人的聰明才才智。企業(yè)員員工作為道德德個體，他們們有著對幸福福和利益追求求的權(quán)利，也也有對人生自自我實現(xiàn)和成成功的需要，更更有被人尊重重要求。因而而，企業(yè)要貫貫徹以人為本本的原則，需需要充分認(rèn)識識到這本身就就是一種道德德，是人力資資源配置中的的重要因素,是企業(yè)管理理中最具活力力的要素，其其他要素只有有通過對人的的整合才能發(fā)發(fā)揮作用。這這就需要管理理者在管理中中融入“人性化”、“倫理化”

13、 的原則，以以人為本、尊尊重人才，既既考慮到企業(yè)業(yè)的長遠(yuǎn)利益益和發(fā)展，又又要為員工在在企業(yè)中的利利益和未來做做出規(guī)劃。例例如現(xiàn)在許多多企業(yè)對新進進人員設(shè)計其其在此企業(yè)的的職業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃，讓員工工明確自己的的發(fā)展方向，從從而對企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)生親近感和和歸屬意識，以以此來培養(yǎng)員員工的主人翁翁的道德責(zé)任任感。 4誠信與與信任的道德德原則 市場經(jīng)濟是是信用經(jīng)濟，誠誠信作為一種種要素在資源源配置中起著著重要的作用用，同時它是是看不見、摸摸不著的無形形資產(chǎn)；它能能持續(xù)不斷地地為企業(yè)獲得得效益，誠信信的缺失會導(dǎo)導(dǎo)致交易成本本的提高，使使競爭力下降降，甚至使企企業(yè)虧損和破破產(chǎn)。誠信是是對企業(yè)的嚴(yán)嚴(yán)肅要求。而而恪盡職

14、守、誠誠實守信是對對現(xiàn)代企業(yè)員員工的職業(yè)道道德的基本要要求，個體只只有遵守信用用和道德，才才稱得上有了了人生的正確確價值目標(biāo)，可可以說，形成成高尚的道德德品質(zhì)和道德德人格至關(guān)重重要。 “用人不疑疑”、“疑人不用”，在組織或或企業(yè)內(nèi)部建建立完善的信信任制，培育育這種互信、協(xié)協(xié)作的企業(yè)文文化是當(dāng)務(wù)之之急。當(dāng)今，人人與人之間信信任度比較低低，企業(yè)中人人與人之間防防范之心越來來越強，這也也并不奇怪，已已出現(xiàn)許多員員工跳槽，出出賣企業(yè)的機機密的現(xiàn)象，造造成現(xiàn)實社會會的一種信用用的危機；這這種不信任嚴(yán)嚴(yán)重地影響了了廣大員工積積極性和創(chuàng)造造性，使得企企業(yè)的行政成成本增加。 人力資源配配置的形式 人力資源配配

15、置工作，不不僅涉及到企企業(yè)外部，更更多的、更困困難的工作存存在于企業(yè)內(nèi)內(nèi)部。從目前前的實際表現(xiàn)現(xiàn)來看，主要要有以下三種種人力資源配配置形式： 1.人崗關(guān)關(guān)系型 這種配置類類型主要是通通過人力資源源管理過程中中的各個環(huán)節(jié)節(jié)來保證企業(yè)業(yè)內(nèi)各部門各各崗位的人力力資源質(zhì)量。它它是根據(jù)員工工與崗位的對對應(yīng)關(guān)系進行行配置的一種種形式。就企企業(yè)內(nèi)部來說說，目前這種種類型中的員員工配置方式式大體有如下下幾種：招聘聘、輪換、試試用、競爭上上崗、末位淘淘汰（當(dāng)企業(yè)業(yè)內(nèi)的員工數(shù)數(shù)多于崗位數(shù)數(shù)，或者為了了保持一定的的競爭力時，在在試用過程或或競爭上崗過過程中，對能能力最差者實實行下崗分流流。這便是一一種末位淘汰汰配置

16、方式）、雙雙向選擇（當(dāng)當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員員工數(shù)與崗位位數(shù)相當(dāng)時，往往往先公布崗崗位要求，然然后讓員工自自由選擇，最最后以崗選人人。這便是一一種雙向選擇擇的配置方式式）。 2.移動配配置型 這是一種從從員工相對崗崗位移動進行行配置的類型型。它通過人人員相對上下下左右崗位的的移動來保證證企業(yè)內(nèi)的每每個崗位人力力資源的質(zhì)量量。這種配置置的具體表現(xiàn)現(xiàn)形式大致有有三種：晉升升、降職和調(diào)調(diào)動。 3.流動配配置型 這是一種從從員工相對企企業(yè)崗位的流流動進行配置置的類型。它它通過人員相相對企業(yè)的內(nèi)內(nèi)外流動來保保證企業(yè)內(nèi)每每個部門與崗崗位人力資源源的質(zhì)量。這這種配置的具具體形式有三三種：安置、調(diào)調(diào)整和辭退。 企業(yè)如何

17、進進行人力資源源配置 1合理調(diào)調(diào)整生產(chǎn)一線線，特別是采采掘一線的人人員結(jié)構(gòu)。要要按照精干、高高效的原則，把把不適應(yīng)生產(chǎn)產(chǎn)一線工作的的年老體弱人人員調(diào)整出來來，把身強力力壯的人員充充實到生產(chǎn)一一線崗位上去去，使生產(chǎn)一一線的職工隊隊伍始終保持持精兵強將的的態(tài)勢，以保保證生產(chǎn)一線線人員能有旺旺盛的精力去去完成各項生生產(chǎn)任務(wù)。 2要根據(jù)據(jù)生產(chǎn)實際需需要，參照生生產(chǎn)一線的人人員數(shù)量和工工作量，按比比例配置輔助助人員，使之之既能保質(zhì)保保量，按時完完成生產(chǎn)任務(wù)務(wù)，又不浪費費勞動力。 3對地面面和機關(guān)崗位位的人員配置置，要杜絕因因人設(shè)崗現(xiàn)象象的發(fā)生。對對可兼職作業(yè)業(yè)的崗位要予予以合并，以以確保人力資資源的合理

18、利利用。 4要公開開、公平、公公正地讓每個個職工憑自己己的能力競爭爭上崗。對上上崗人員要實實行三級動態(tài)態(tài)管理。即：將上崗人員員劃分為優(yōu)秀秀、合格、臨臨時三種上崗崗身份，并根根據(jù)每個上崗崗人員的實際際工作業(yè)績，定定期實行三種種身份相互轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換制度。讓讓每個上崗人人員既有動力力，又有壓力力。 5.在人力力資源配置過過程中，要打打破工人、干干部的身份界界限，真正做做到能者上，庸庸者下。同時時也應(yīng)打破大大中專畢業(yè)生生必須分配到到管理崗位上上去工作的觀觀念，可以把把他們分配到到一些技術(shù)含含量較高的工工人崗位上去去工作。讓他他們在實踐中中發(fā)揮自己的的聰明才智，用用他們掌握的的理論知識去去彌補實踐中中的缺陷，

19、以以促進相關(guān)崗崗位的技術(shù)進進步。 6在配備備各個崗位的的生產(chǎn)(工作作)人員時，應(yīng)應(yīng)采取老、中中、青三結(jié)合合的方式，充充分發(fā)揮傳、幫幫、帶的作用用。讓每個崗崗位的年齡結(jié)結(jié)構(gòu)、知識結(jié)結(jié)構(gòu)、體能結(jié)結(jié)構(gòu)都符合優(yōu)優(yōu)化配置原則則，使經(jīng)驗豐豐富、技術(shù)水水平高的老職職工與精力充充沛、體格健健壯的年輕職職工之間形成成一種互補效效應(yīng)，以確保保能高效率地地完成企業(yè)的的各項既定目目標(biāo)。 企業(yè)人力資資源配置模型型 人力資源配配置工作，不不僅涉及到企企業(yè)外部，更更多的、更困困難的工作存存在于企業(yè)內(nèi)內(nèi)部。從目前前的實際表現(xiàn)現(xiàn)來看，主要要有以下三種種人力資源配配置形式： 人崗關(guān)系型型這種配置類類型主要是通通過人力資源源管理過

20、程中中的各個環(huán)節(jié)節(jié)來保證企業(yè)業(yè)內(nèi)各部門各各崗位的人力力資源質(zhì)量。它它是根據(jù)員工工與崗位的對對應(yīng)關(guān)系進行行配置的一種種形式。就企企業(yè)內(nèi)部來說說，目前這種種類型中的員員工配置方式式大體有如下下幾種：招聘聘、輪換、試試用、競爭上上崗、末位淘淘汰（當(dāng)企業(yè)業(yè)內(nèi)的員工數(shù)數(shù)多于崗位數(shù)數(shù)，或者為了了保持一定的的競爭力時，在在試用過程或或競爭上崗過過程中，對能能力最差者實實行下崗分流流。這便是一一種末位淘汰汰配置方式）、雙雙向選擇（當(dāng)當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員員工數(shù)與崗位位數(shù)相當(dāng)時，往往往先公布崗崗位要求，然然后讓員工自自由選擇，最最后以崗選人人。這便是一一種雙向選擇擇的配置方式式）。 移動配置型型 這是一種從從員工相對崗崗

21、位移動進行行配置的類型型。它通過人人員相對上下下左右崗位的的移動來保證證企業(yè)內(nèi)的每每個崗位人力力資源的質(zhì)量量。這種配置置的具體表現(xiàn)現(xiàn)形式大致有有三種：晉升升、降職和調(diào)調(diào)動。 流動配置型型 這是一種從從員工相對企企業(yè)崗位的流流動進行配置置的類型。它它通過人員相相對企業(yè)的內(nèi)內(nèi)外流動來保保證企業(yè)內(nèi)每每個部門與崗崗位人力資源源的質(zhì)量。這這種配置的具具體形式有三三種：安置、調(diào)調(diào)整和辭退。 結(jié)合以上人人力資源配置置的三種形式式，要合理地地進行企業(yè)內(nèi)內(nèi)部人力資源源配置，應(yīng)以以個人崗位關(guān)系系為基礎(chǔ)，對對企業(yè)人力資資源進行動態(tài)態(tài)的優(yōu)化與配配置，可遵循循以下的“個人崗位動態(tài)匹匹配模型”： 這個個人崗位動態(tài)態(tài)匹配模

22、型主主要包括以下下一些主要步步驟與成分： 人力資源規(guī)規(guī)劃 企業(yè)目標(biāo)只只能通過配置置合格的人力力資源來實現(xiàn)現(xiàn)，人力資源源的配置需要要有周密的人人力資源規(guī)劃劃。人力資源源規(guī)劃是企業(yè)業(yè)人力配置的的前期性工作作，是一個對對企業(yè)人員流流動進行動態(tài)態(tài)預(yù)測和決策策的過程，它它在人力資源源管理中具有有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)調(diào)作用。其目目的是預(yù)測企企業(yè)的人力資資源需求和可可能的供給，確確保企業(yè)在需需要的時間和和崗位上獲得得所需的合格格人員，實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展展戰(zhàn)略和員工工個人的利益益。任何組織織或企業(yè)，要要想有合格、高高效的人員結(jié)結(jié)構(gòu)，就必須須進行人力資資源規(guī)劃。 職位空缺申申請與審批 人力規(guī)劃更更多的是對企企業(yè)所需人員員數(shù)

23、量以及企企業(yè)內(nèi)部所能能提供的人員員數(shù)量的一種種預(yù)測，至于于具體哪些部部門、哪些崗崗位存在空缺缺，則需由各各部門主管提提出職位空缺缺與申請，并并由人力資源源部進行仔細(xì)細(xì)嚴(yán)格的審批批，如果沒有有比較嚴(yán)格的的審查，或是是形式上設(shè)立立這個審查而而實質(zhì)上根本本不起作用，那那么就極有可可能導(dǎo)致公司司整體的人口口膨脹。因此此，嚴(yán)格的職職位申請與審審批是有效的的人力規(guī)劃以以及有效的人人力資源利用用與配置的基基礎(chǔ)。 工作分析 確定了所需需招聘人員的的崗位以及各各崗位空缺人人員數(shù)量后，就就應(yīng)對這些崗崗位進行崗位位分析，以確確定職位工作作任務(wù)、職責(zé)責(zé)及任職資格格條件等。事事實上，工作作分析應(yīng)作為為人力資源管管理的一

24、項基基礎(chǔ)性工作來來做，而不必必等到有招聘聘需求時臨時時來進行，如如果工作分析析做得好，形形成了規(guī)范的的工作說明書書，那么在有有招聘需求時時，就只需看看隨著企業(yè)內(nèi)內(nèi)外環(huán)境的變變化，該崗位位的職責(zé)及任任職資格等是是否有了新的的變化。 人才測評 有了工作分分析后，我們們就知道崗位位對人員在知知識、技能、個個性等方面的的要求，于是是，我們可據(jù)據(jù)此來設(shè)計人人才測評的指指標(biāo)，并選用用相應(yīng)的測量量工具。對求求職者所進行行的科學(xué)的人人才測評可讓讓我們了解他他(她)是否否能勝任某一一職位。從而而為人才合理理配置提供依依據(jù)。由于企企業(yè)人力資源源配置很多是是在企業(yè)內(nèi)部部完成的，因因此，通過人人才測評與績績效考評等手

25、手段，對企業(yè)業(yè)人力資源進進行普查，在在此基礎(chǔ)上建建立企業(yè)的人人才庫，將非非常有利于企企業(yè)進行人力力資源配置。 招聘與合理理配置 進行了工作作分析與人才才測評后，就就要對從企業(yè)業(yè)內(nèi)部或外部部招聘來的人人員進行合理理配置，將合合適的人安置置在合適的崗崗位上，達到到個人與崗位位匹配。實際際上，個人與與崗位匹配包包含著兩層意意思。一是崗崗位要求與個個人素質(zhì)要匹匹配；二是工工作的報酬與與個人的動力力要匹配。可可以這樣講，招招聘和配備職職員的所有活活動，都是要要實現(xiàn)這兩個個層面的匹配配，而且不能能偏頗，其中中的道理并不不復(fù)雜，舉例例來說，有一一家企業(yè)想招招聘一名研究究開發(fā)部經(jīng)理理，強調(diào)應(yīng)聘聘者一定要具具備

26、什么樣的的知識、技能能、才干和經(jīng)經(jīng)驗。應(yīng)聘者者當(dāng)中也的確確有具備這種種素質(zhì)的人。這這是不是意味味著可以實現(xiàn)現(xiàn)個人崗位匹配配呢?不一定定。如果招聘聘企業(yè)給這個個職位定的報報酬標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)應(yīng)聘者的期望望有差距，個個人崗位匹配配照樣無法實實現(xiàn)。 動態(tài)優(yōu)化與與配置 把人員招進進來并進行了了合理有效的的配置后，還還必須通過調(diào)調(diào)配、晉升、降降職、輪換、解解雇等手段對對人力資源進進行動態(tài)的優(yōu)優(yōu)化與配置，因因為隨著企業(yè)業(yè)內(nèi)外環(huán)境的的變化，崗位位的任職資格格勢必會有新新的要求，而而隨著時間的的推移，在該該崗位上工作作的人，也可可能變得不再再適合這個工工作崗位的要要求或其能力力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出出該崗位的要要求。因此，有有必

27、要重新進進行工作分析析與人才測評評，對崗位責(zé)責(zé)任、崗位要要求及現(xiàn)有人人員的知識、技技能、能力等等進行重新的的定位。該升升的升，該降降的降，使人人力資源的配配置趨近合理理。這是企業(yè)業(yè)人力資源持持續(xù)達到優(yōu)化化配置的關(guān)鍵鍵因素。因此此，領(lǐng)導(dǎo)者尤尤其是人力資資源部門應(yīng)跟跟蹤企業(yè)內(nèi)外外環(huán)境的變化化，及時更新新工作分析文文件，各級管管理者對崗位位與下屬應(yīng)有有全面、正確確的了解，這這樣才有可能能使企業(yè)整體體的人力資源源達到優(yōu)化配配置。 產(chǎn)出 企業(yè)采取正正確的措施和和手段對人力力資源進行合合理配置后，合合適的人工作作在合適的崗崗位上，這將將會使得員工工的工作績效效、工作滿意意度、出勤率率等得到提升升，從而提高

28、高組織的整體體效能。 人力資源配配置是否合理理，無論是對對企業(yè)的短期期績效還是長長遠(yuǎn)發(fā)展都有有重大影響，因因此，應(yīng)予以以足夠的重視視。企業(yè)在完完成人才招聘聘后，還應(yīng)遵遵循人力資源源配置的有關(guān)關(guān)理論與方法法，使人才達達到人崗匹配，盡盡量做到事適適其人，人盡盡其才，才盡盡其用，人事事相配，這樣樣才能減少內(nèi)內(nèi)耗，最大限限度的發(fā)揮人人力資源的作作用，促進企企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)穩(wěn)定、快速發(fā)發(fā)展。 人力資源配配置分析 人力資源配配置分析涉及及人與事的關(guān)關(guān)系、人自身身的各方面條條件和企業(yè)組組織機制及行行業(yè)現(xiàn)實等要要素。從而形形成五個方面面的配置狀況況分析。 一、人與事事總量配置分分析 人與事的總總量配置涉及及人與事

29、的數(shù)數(shù)量關(guān)系是否否對應(yīng)，即有有多少事要用用多少人去做做。但這種數(shù)數(shù)量關(guān)系不是是絕對的，而而是隨著企業(yè)業(yè)的經(jīng)營和當(dāng)當(dāng)期生產(chǎn)訂單單而變化的。無無論是人浮于于事還是事浮浮于人，都不不是企業(yè)希望望看到的結(jié)果果。當(dāng)前許多多企業(yè)老板比比較煩惱的問問題就是，一一方面普通和和技能性員工工難招到，有有事沒人做；另一方面又又表現(xiàn)為內(nèi)部部管理人員人人浮于事現(xiàn)象象或缺少稱職職的管理人員員。 在分析出當(dāng)當(dāng)期人力過剩剩或人力不足足或兩者兼而而有之的情況況之后，應(yīng)該該更關(guān)注如何何合理配置人人力供給與需需求。通常情情況下，在人人員短缺時，可可考慮： 首先，應(yīng)當(dāng)當(dāng)考慮在企業(yè)業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因因為此方法不不僅風(fēng)險小、成成本低，而且且

30、還可以使員員工感到有盼盼頭、有機會會。 其次，可考考慮外部補充充、招聘、借借調(diào)、實行任任務(wù)轉(zhuǎn)包等措措施，在人員員富余時，注注意利用多種種渠道妥善安安置，例如可可通過內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練、縮縮短工作時間間、遣散臨時時用工、對外外承包勞務(wù)、實實行彈性工作作制等。 二、人與事事結(jié)構(gòu)配置分分析 人與事的結(jié)結(jié)構(gòu)配置是指指事情總是多多種多樣的，應(yīng)應(yīng)該根據(jù)不同同性質(zhì)、特點點的事，選拔拔有相應(yīng)專長長的人員去完完成。企業(yè)內(nèi)內(nèi)人員配置的的一個重要目目標(biāo)就是把各各類人員分配配在最能發(fā)揮揮他們專長的的崗位上，力力爭做到人盡盡其才、才盡盡其用。 正所謂：以以適合的人，做做恰當(dāng)?shù)氖?。因因此，按照企企業(yè)現(xiàn)有人員員能力和特點點進行

31、分類，考考察現(xiàn)有人員員的使用情況況，并列出矩矩陣表，從中中可以分析組組織架構(gòu)內(nèi)現(xiàn)現(xiàn)有人力資源源的實際使用用情況和效果果。如通過縱縱橫向分析（列列出各職位對對崗位的人數(shù)數(shù)），找出當(dāng)當(dāng)前人力資源源實際使用率率和尋找出造造成實際上浪浪費的可能性性。 根據(jù)人力資資源矩陣可分分析企業(yè)有多多少名熟練工工在做非熟練練工工作，有有多少技工在在做熟練工工工作；工程技技術(shù)人員中，多多少人在做熟熟練工作，多多少人在做技技工的工作；還有多少名名專業(yè)管理人人員處于半工工作或不飽滿滿狀態(tài)。從而而需要進行人人力資源的調(diào)調(diào)節(jié)，避免再再出現(xiàn)從直接接到間接的人人力成本浪費費。 三、人與事事質(zhì)量配置分分析 人與事質(zhì)量量配置是指人人

32、與事之間的的質(zhì)量關(guān)系，即即事的難易程程度與人的能能力水平的關(guān)關(guān)系。事有難難易、繁簡之之分，人有能能力高低之分分應(yīng)根據(jù)每每種事的特點點、難易和繁繁簡程度，及及其對人員資資格條件的要要求，選拔具具確相應(yīng)能力力水平的人去去承擔(dān)。這是是因為，人力力資源管理的的根本任務(wù)是是合理配置和和使用人力資資源，提高人人力資源投入入與產(chǎn)出比率率。要合理使使用人力資源源，就要對人人力資源構(gòu)成成和特點有詳詳細(xì)的了解。可可以這樣說，人人力資源是由由個體人力和和能力組成的的，而各個人人員的能力由由于受到身體體條件、受教教育程度、實實踐經(jīng)驗等因因素的影響而而各自不同，形形成個體差異異。這種個體體差異，要求求根據(jù)能力大大小、水

33、平高高低的差異安安排在相應(yīng)能能級層次的崗崗位上，使個個人能力水平平與崗位要求求相適應(yīng)。 人與事的質(zhì)質(zhì)量配置不符符主要有兩種種情況。第種是現(xiàn)有人人員素質(zhì)低于于現(xiàn)任崗位的的要求；第二二是現(xiàn)有人員員素質(zhì)高于現(xiàn)現(xiàn)任崗位的要要求。對于前前者，可考慮慮采用技能性性培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗崗等方法來調(diào)調(diào)節(jié)現(xiàn)有人員員的使用情況況；對于后者者，就應(yīng)考慮慮將其提升到到更高的崗位位擔(dān)任工作，以以發(fā)揮他們更更大的潛力。 近年來，許許多企業(yè)人員員招聘上普遍遍存在著“人才高消費費”的傾向，即即在招聘、選選拔和晉升人人員時，過分分追求學(xué)歷條條件，盡管這這樣做會使得得企業(yè)整體文文化素質(zhì)上有有所提高，但但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力

34、力資源管理和和開發(fā)的根本本所在：更何何況過分追求求人才的“高消費”，其負(fù)面效效應(yīng)也就不可可避免： 是高才低低用的浪費； 二是文憑低低、實用性強強的人才被扼扼殺； 三是“高不不成”與“低不就”會增加人力力成本； 四是還有可可能造成內(nèi)部部人員之間的的負(fù)面和不安安穩(wěn)等。 可見，只有有適才適用和和找到動態(tài)的的衡量，才是是最有效的人人力資源管理理方略。 四、人與工工作負(fù)荷狀況況分析 人與事的關(guān)關(guān)系還體現(xiàn)在在事的數(shù)量是是否與人的承承受能力相適適應(yīng)，使人力力資源能夠保保持身心健康康，這是因為為組織的各項項活動是一個個相互聯(lián)系、相相互依賴、前前后焊接的有有機整體，每每個部門的人人力資源配置置都應(yīng)與其所所承擔(dān)的

35、工作作量相適應(yīng)，使使得工作負(fù)荷荷量與人力資資源身心承受受能力相適應(yīng)應(yīng)。 比如，員工工的勞動強度度要適度，腦腦力勞動也要要適度，工作作時間也要適適度，不能超超過一定的范范圍，既如何何合理形成一一種壓力與動動力，又要保保持員工的身身體健康和保保持和改善心心理狀態(tài)。 在實際操作作方面，若工工作負(fù)荷過重重應(yīng)減輕工作作負(fù)擔(dān)或新設(shè)設(shè)一個崗位來來分擔(dān)原崗位位的工作；若若工作負(fù)荷量量不夠，則應(yīng)應(yīng)考慮合并相相應(yīng)崗位或增增加該崗位工工作內(nèi)容。無無論是工作負(fù)負(fù)荷過重，還還是工作負(fù)符符過輕，都不不利于人力資資源的合理配配置和使用。 五、崗位人人員使用效果果分析 人與事的配配置分析最終終還要看對在在崗位上的員員工的使用

36、情情況，這是動動態(tài)衡量人與與事關(guān)系的重重要內(nèi)容。一一般來說，人人員使用效果果經(jīng)常用態(tài)度度為基礎(chǔ)，績績效的好壞與與自身能力的的強弱做比較較。 在工作績效效與能力的校校對方面，可可根據(jù)實際的的資料（績效效的好壞以及及能力的高低低），將人員員使用效果（基基本分析）為為四個區(qū)間。 區(qū)間A：為為能力高，績績效好的情況況； 區(qū)間B：為為績效好，但但能力低的情情況； 區(qū)間C：為為能力高，但但績效差的情情況； 區(qū)間D為能能力低，績效效差的情況。 在實操方面面，應(yīng)針對上上述情況，采采用不同的策策略與改善方方法。 首先，區(qū)間間A的員工，是是價值最高的的員工，單位位要留住他們們，重用他們們； 其次，區(qū)間間B的員工，

37、應(yīng)應(yīng)在鼓勵他們們保持原有的的工作熱情的的基礎(chǔ)上，通通過培訓(xùn)提高高他們的能力力，使其向區(qū)區(qū)間A靠近； 再次，區(qū)間間C的員工，應(yīng)應(yīng)找影響績效效的因素，努努力幫助他們們在今后的工工作中提高績績效；最后，區(qū)區(qū)間D的員工工，應(yīng)該關(guān)注注他們是否還還有可能改善善目前崗位實實績的可能，或或通過培圳與與評鑒重新調(diào)調(diào)整崗位。 進行人力資資源配置狀況況分析，是基基于內(nèi)部人力力資源配置為為著陸點。然然而，在內(nèi)部部配置、調(diào)節(jié)節(jié)都難滿足企企業(yè)當(dāng)前的實實際需要時，就就要進行外部部招聘?？梢砸哉f，外部招招聘工作的關(guān)關(guān)鍵在于實現(xiàn)現(xiàn)所招人員與與待聘崗位的的有效匹配。這這種匹配正是是要求將應(yīng)聘聘者個人特征征與工作崗位位的特征有機機

38、地結(jié)合起來來，從而體現(xiàn)現(xiàn)“即時能上崗崗”的硬道理，這這更是人力資資源管理所期期望的結(jié)果。 如何實現(xiàn)人人力資源優(yōu)化化配置 1、高效處處理人力資源源日常工作，緩緩解事務(wù)性工工作壓力 人力資源從從業(yè)者很少有有不加班的，特特別是一些大大型企業(yè)的具具體HR事務(wù)務(wù)操作者，每每天從事的都都是繁瑣、單單一重復(fù)、工工作量非常大大的工作。隨隨著企業(yè)發(fā)展展，人力資源源部的工作量量和壓力越來來越大，服務(wù)務(wù)滿意度也越越來越差。因因此，幫助人人力資源操作作者們優(yōu)化工工作模式，提提升工作效率率，是提升HHR效率，改改善服務(wù)形象象的關(guān)鍵措施施。 在信息系統(tǒng)統(tǒng)中，可以從從三個方面著著手優(yōu)化工作作模式。 首先，夯實實基礎(chǔ)人事管管

39、理?；A(chǔ)人人事很瑣碎，占占用工作量非非常大。如果果陷入這些繁繁瑣事務(wù)，很很少有時間考考慮戰(zhàn)略、規(guī)規(guī)劃、計劃等等事情。對員員工的入職、調(diào)調(diào)動、轉(zhuǎn)正;薪酬的計算算與發(fā)放等事事務(wù)性工作，通通過批量操作作，系統(tǒng)自動動處理，可以以切實提升HHR工作效率率，從中節(jié)省省出更多時間間。 其次，利用用系統(tǒng)提供的的預(yù)警提示功功能，將具有有時效性的工工作提示出來來，例如：試試用到期提醒醒，簽定過兩兩次固定期限限合同提醒，離離職傾向預(yù)警警等，可極大大的減少人力力資人力資源源管理者在事事務(wù)性工作上上所花費的時時間和精力，騰騰出大量時間間去做人力資資源規(guī)劃和咨咨詢等工作。 最后，發(fā)動動全員參與。人人力資源工作作者經(jīng)常會接

40、接到員工的電電話咨詢，諸諸如工資為什什么少了?請請假流程批到到哪個環(huán)節(jié)了了?業(yè)務(wù)經(jīng)理理可能會咨詢詢部門的人員員資料信息，人人工成本信息息等等。一天天接幾十個類類似的電話，要要是天天如此此，月月如此此，會是什么么樣的一種感感覺?通過信信息系統(tǒng)，可可以將一些自自助服務(wù)的項項目讓員工和和業(yè)務(wù)部門自自己去查詢，了了解工資扣了了哪些、部門門人員狀況怎怎么樣等，類類似的簡單咨咨詢就不再占占用更多的時時間。真正實實現(xiàn)從“事務(wù)型人力力資源管理”向“戰(zhàn)略人力資資源管理”的轉(zhuǎn)變，成成為企業(yè)高層層真正意義上上的戰(zhàn)略合作作伙伴。 2、業(yè)務(wù)流流程電子化，實實現(xiàn)人力資源源管理的規(guī)范范化 人才進出對對企業(yè)的影響響不言而喻。

41、需需要什么樣的的人進來?在在經(jīng)濟環(huán)境不不好時，又需需要哪些人出出去?企業(yè)假假設(shè)要裁員，是是不是看誰的的年薪高就裁裁誰呢?不是是這樣簡單。某某個員工500萬的年薪確確實帶來很大大的成本壓力力，但是他可可能創(chuàng)造了11億的價值。怎怎么辦?這就就需要一個良良好的人才進進出機制，用用機制來評估估到底應(yīng)該裁裁誰，什么樣樣的人應(yīng)該退退出。 首先，需要要完善任職資資格體系。人人才進出的依依據(jù)在于怎樣樣衡量這個人人和他所任職職崗位能力的的匹配度，即即是否符合崗崗位任職資格格。利用eHHR系統(tǒng)的招招聘業(yè)務(wù)平臺臺，可有效地地控制一些關(guān)關(guān)鍵節(jié)點，如如招聘需求的的審批、應(yīng)聘聘人員的人崗崗匹配，面試試評估等功能能，有效地

42、進進行人才的甄甄選，化解盲盲目進人給企企業(yè)帶來的風(fēng)風(fēng)險。 最后，規(guī)范范合同用工管管理。根據(jù)勞勞動合同法，對對員工勞動合合同進行規(guī)范范、精細(xì)化管管理非常重要要。信息系統(tǒng)統(tǒng)不但可以隨隨時記錄、監(jiān)監(jiān)控員工的勞勞動合同狀態(tài)態(tài)，還可以通通過即時統(tǒng)計計，幫助企業(yè)業(yè)做好人才成成本分析。 3、運用績績效系統(tǒng)，讓讓績效管理工工作更加公平平、公正 傳統(tǒng)的考核核模式，由于于缺乏計算機機的輔助，考考核成本巨大大，管理者不不得不選取簡簡單的考核模模式，但簡單單的考核模式式勢必難以實實現(xiàn)量化、多多角度的衡量量評價，過低低的考核頻率率必然帶來“近視效應(yīng)”，“暈輪效應(yīng)”等，再加上上“老好人”等人為因素素的干擾，考考核工作的公

43、公平、公正很很難保證。這這些令企業(yè)頭頭疼的問題通通過使用eHHR系統(tǒng)就可可以迎刃而解解。 運用eHRR系統(tǒng)，可以以在線完成績績效考核的打打分，自動計計算考核結(jié)果果，還可以就就考核結(jié)果進進行多角度的的智能對比分分析，幫助領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)選拔優(yōu)秀秀人才;通過過員工自助平平臺，員工還還可以在線查查詢個人的績績效考核結(jié)果果，員工的每每一次考核結(jié)結(jié)果都會記錄錄在系統(tǒng)里，是是優(yōu)秀的，還還是不能勝任任的，通過系系統(tǒng)一目了然然，如有不同同意見，還可可以通過系統(tǒng)統(tǒng)直接進行反反饋，使員工工及時了解自自己的績效情情況。此外，系系統(tǒng)后臺的各各項參數(shù)設(shè)置置可以有效的的控制“老好人”“泄私憤”等人為因素素的干擾，使使考核結(jié)果更更加

44、公平與公公正。 信息化可以以幫助企業(yè)更更好的實現(xiàn)過過程管理。員員工在執(zhí)行績績效目標(biāo)時，上上級管理者必必須心中有數(shù)數(shù)，要在過程程當(dāng)中做好控控制。例如在在過程中，員員工有良好和和不好的表現(xiàn)現(xiàn)，可以隨時時在系統(tǒng)里面面做記錄。員員工表現(xiàn)不好好，對工作產(chǎn)產(chǎn)生了影響，上上級需要對他他進行指導(dǎo)，給給出改進建議議，在過程中中幫助員工把把握住方向?？兛冃н^程管理理的數(shù)據(jù)記錄錄，對績效評評估有非常重重要的作用。根根據(jù)過程記錄錄，績效評估估時，就會有有充分的評估估依據(jù)。 4、多角度度分析應(yīng)用、輔輔助決策、支支持企業(yè)戰(zhàn)略略 人力資源管管理的價值決決不是單純的的功能應(yīng)用，作作為企業(yè)戰(zhàn)略略的重要組成成部分，人力力資源戰(zhàn)略

45、的的制定需要基基于詳實、客客觀、深度的的分析基礎(chǔ)之之上，因此，人人力資源的各各種分析是人人力資源戰(zhàn)略略決策的基礎(chǔ)礎(chǔ)。 對于總經(jīng)理理所代表的決決策層來說，更更多關(guān)心的是是：對人力資資源管理信息息的全局把控控、人力資源源狀況的靜態(tài)態(tài)結(jié)構(gòu)分析、人人力資源狀況況的動態(tài)趨勢勢分析、人工工成本的構(gòu)成成情況、人工工成本的變動動趨勢、人員員崗位結(jié)構(gòu)比比率、人崗匹匹配率、關(guān)鍵鍵人才到崗率率/流失率、員員工滿意度、人人均產(chǎn)出/費費用率等等。 綜上所述，eeHR做為一一種新型的人人力資源管理理思想和模型型，能夠有效效實現(xiàn)企業(yè)人人力資源的高高效管理和共共享服務(wù)，從從整體上提升升員工的滿意意度，提高企企業(yè)的核心競競爭能

46、力。 通過eHRR系統(tǒng)的建立立，可以實現(xiàn)現(xiàn)：1、將繁繁瑣的事務(wù)性性工作外包給給eHR系統(tǒng)統(tǒng)，使人力資資源工作者騰騰出時間從事事更有效的人人力資源管理理戰(zhàn)略性工作作;2、通過過共享服務(wù)中中心的建立，顯顯著降低員工工管理成本的的同時，極大大的提高員工工滿意度;33、充分挖掘掘企業(yè)計算機機網(wǎng)絡(luò)資源，向向信息技術(shù)要要效益，實現(xiàn)現(xiàn)減人增效。 3、培訓(xùn)與開發(fā)發(fā)幫助員工勝任任工作并發(fā)掘掘員工的最大大潛能對于新進公公司的員工來來說，要盡快快適應(yīng)并勝任任工作，除了了自己努力學(xué)學(xué)習(xí)，還需要要公司提供幫幫助。對于在在崗的員工來來說，為了適適應(yīng)市場形勢勢的變化帶來來的公司戰(zhàn)略略的調(diào)整，需需要不斷調(diào)整整和提高自己己的技

47、能?；谶@兩個方方面，組織有有效培訓(xùn)，以以最大限度開開發(fā)員工的潛潛能變得非常常必要。就內(nèi)內(nèi)容而言，培培訓(xùn)工作有企企業(yè)文化培訓(xùn)訓(xùn)，規(guī)章制度度培訓(xùn)，崗位位技能培訓(xùn)以以及管理技能能開發(fā)培訓(xùn)。培培訓(xùn)工作必須須做到具有針針對性，要考考慮不同受訓(xùn)訓(xùn)者群體的具具體需求。對對于新進員工工來說，培訓(xùn)訓(xùn)工作能夠幫幫助他們適應(yīng)應(yīng)并勝任工作作，對于在崗崗員工來說，培培訓(xùn)能夠幫助助他們掌握崗崗位所需要的的新技能，并并幫助他們最最大限度開發(fā)發(fā)自己的潛能能，而對于公公司來說，培培訓(xùn)工作會讓讓企業(yè)工作順順利開展，業(yè)業(yè)績不斷提高高。 4、薪資與福利利員工激勵的最最有效手段之之一薪酬與福利利的作用有兩兩點：一是對對員工過去業(yè)業(yè)

48、績的肯定；二是借助有有效的薪資福福利體系促進進員工不斷提提高業(yè)績。一一個有效的薪薪資福利體系系必須具有公公平性，保證證外部公平、內(nèi)內(nèi)部公平和崗崗位公平。外外部公平會使使得企業(yè)薪酬酬福利在市場場上具有競爭爭力，內(nèi)部公公平需要體現(xiàn)現(xiàn)薪酬的縱向向區(qū)別，崗位位公平則需要要體現(xiàn)同崗位位員工勝任能能力的差距。對對過去業(yè)績公公平地肯定會會讓員工獲得得成就感，對對未來薪資福福利的承諾會會激發(fā)員工不不斷提升業(yè)績績的熱情。薪薪酬福利必須須做到物質(zhì)形形式與非物質(zhì)質(zhì)形式有機地地結(jié)合，這樣樣才能滿足員員工的不同需需求，發(fā)揮員員工的最大潛潛能。 5、績效管理不同的視角，不不同的結(jié)局績效考核的的目的在于借借助一個有效效的體

49、系，通通過對業(yè)績的的考核，肯定定過去的業(yè)績績并期待未來來績效的不斷斷提高。傳統(tǒng)統(tǒng)的績效工作作只是停留在在績效考核的的層面，而現(xiàn)現(xiàn)代績效管理理則更多地關(guān)關(guān)注未來業(yè)績績的提高。關(guān)關(guān)注點的轉(zhuǎn)移移使得現(xiàn)代績績效工作重點點也開始轉(zhuǎn)移移。體系的有有效性成為HHR工作者關(guān)關(guān)注的焦點。一一個有效的績績效管理體系系包括科學(xué)的的考核指標(biāo)，合合理的考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，以及與與考核結(jié)果相相對應(yīng)的薪資資福利支付和和獎懲措施。純純粹的業(yè)績考考核使得績效效管理局限在在對過去工作作的關(guān)注，更更多地關(guān)注績績效的后續(xù)作作用才能把績績效管理工作作的視角轉(zhuǎn)移移到未來績效效的不斷提高高！ 6、員工和勞動動關(guān)系實現(xiàn)企業(yè)和員員工的共贏員工關(guān)系的的處理在于以以國家相關(guān)法法規(guī)政策及公公司規(guī)章制度度為依據(jù)，在在發(fā)生 HYPERLINK xbaike.baidux/vie