ISO9001的精髓是什么討論貼摘錄

1、ISO9001的精髓是什么？討論貼.貼中主要有hnwang(宏年老師)的一些見解. 發(fā)言人貼子內(nèi)容紫藤花園yanngtiaooxiaISO90011的精髓是什什么？泊來一個問題，但但我還真有點點回答不上來來，ISO99001的精精髓體現(xiàn)在哪哪里？首先我我的回答如下下： 這個個問題提的有有難度，沒有有客觀的證據(jù)據(jù)，主要是有有以下四點比比較容易混淆淆： 11、說寫作一一致 2、持持續(xù)改善 3、八項管管理原則 4、讓顧客客滿意 我我認同第2條條，第一條是是ISO體系系的精神，第第三條是管理理原則，第四四條是管理目目標，第二條條雖然包含在在管理原則內(nèi)內(nèi)，但卻絕對對是精髓。請請hnwanng前輩給與與解

2、析指點。也也請同行們發(fā)發(fā)表一下看法法！宏年老師說的是是否要先給精精髓定義一下下。反正問題題我提出來了了，正在等答答案？hnwang宏宏年老師我的體會是： 1、根根據(jù)ISO99001要求求建立的質(zhì)量量管理體系的的靈魂是以顧顧客為中心，使使顧客滿意。任何組織，沒有顧客，也就沒有任何意義。好比一個植物人了，沒有靈魂了。這里的顧客包括內(nèi)部顧客在內(nèi)。 2、除了靈魂之外，我認為根據(jù)ISO9001要求建立的質(zhì)量管理體系具有精神實質(zhì)是： a）根據(jù)ISO9001要求建立的質(zhì)量管理體系的“精髓”是預防。靈魂是使顧客滿意，那么如何做到使顧客滿意，不是靠檢驗把關，靠預防。不讓缺陷發(fā)生。這是體系的精髓。 b）根據(jù)ISO

3、9001要求建立的質(zhì)量管理體系的“神奇”靠展示。 標準第1.1條要求展示您的體系有能力。一個健康的人，必然是神采奕奕。作為搞體系的人，隨時都要考慮用什么東西，如何向顧客、審核方展示您的體系有能力滿足顧客和相應法規(guī)要求，提高顧客的信心。6S就是一種方式，文件、記錄的形式和內(nèi)容也是，人員的工作精神都是。 c）根據(jù)ISO9001要求建立的質(zhì)量管理體系的“實體”是系統(tǒng)。 要把過程組成系統(tǒng)加以管理，才能發(fā)揮神奇的功能。盡管體系有些過程可以外包，但是，您仍然能夠通過系統(tǒng)加以控制，這樣就能起到前面的神奇功能，滿足顧客和相應法規(guī)的要求，達到使顧客滿意目的。 d）根據(jù)ISO9001要求建立的質(zhì)量管理體系的“質(zhì)地

4、”靠過程。無論是產(chǎn)品實現(xiàn)過程，支持過程和管理過程，這些過程的能力，決定了過程的質(zhì)量，去滿足產(chǎn)品對這些過程的要求。這些過程再通過系統(tǒng)加以良好的組合，也就決定了體系的質(zhì)量是地道的。做好了這樣水平。也就沒有必要專職檢驗了?；貧w到第一個精髓預防。 要進一步理解這些相互聯(lián)系，請大家參閱我的帖子質(zhì)量三要素和三層次質(zhì)量 HYPERLINK /viewthread.php?tid=8122&page=2#pid73558 l pid73558 /viewthread.php?tid=8122&page=2#pid73558，然后，認真體會。這些都是我?guī)资旯芾砉ぷ髯罡叩目偨Y(jié)。不是小氣，而是怕出丑。既然大家一再

5、要求，那就拋磚引玉，請大家指正。紫藤花園“要把過程程組成系統(tǒng)加加以管理，才才能發(fā)揮神奇奇的功能?！边^程應該是體系策劃的結(jié)果，在做策劃的時候預防著過程出錯，但策劃活動的本身有無問題還要靠過程來體現(xiàn)，但專職檢驗在現(xiàn)階段都還不可不設置。 1、策劃的過程通過什么來保證沒有問題？ 2、過程的實施還必須有待驗證。專職檢驗是對過程實施的結(jié)果“產(chǎn)品、服務”來進行驗證的，同時也是為了對過程的實施起到監(jiān)督作用。 3、照著老師你說的，檢驗有分了三種，我們即使做的不是判定性檢驗，但源頭檢驗、與信息類檢驗也是必須的。宏年老師圖表中的“紫藤藤花園”翻書書和看書那么么快，提問題題也快，真厲厲害。 1、專職職檢驗在現(xiàn)階階段都

6、還不可可不設置。因因為您現(xiàn)在是是檢驗把關做做法。但是，要要有計劃、有有目的地從判判斷類型檢驗驗向信息類型型和源頭類型型檢驗轉(zhuǎn)變。有有計劃地用后后者來取代前前者，才有出出頭日。 2、信信息類型和源源頭類型檢驗驗不應當靠專專職檢驗人員員來完成。應應當結(jié)合工作作，通過過程程中的措施來來完成，或者者通過提高過過程能力，也也就是提高過過程的質(zhì)量來來保證。 3、對對過程的監(jiān)視視（不用監(jiān)督督為好），也也應當通過過過程中的裝置置、設施或者者其他工作人人員，譬如后后道工序工作作人員來完成成，不應當有有專職的人員員。 4、策劃是是PDCA中中的P，策劃劃的質(zhì)量取決決于您對目標標要求、周邊邊環(huán)境和產(chǎn)品品等客觀規(guī)律律

7、知識的把握握和運用，策策劃工作好壞壞，通過PDDCA中的CC來驗證?？纯碢的內(nèi)容是是否符合要求求，如果沒有有滿足要求，就就糾正，這是是A。但是，這這只是A的一一部分。還有有的，應當分分析為什么PP沒有做好，沒沒有滿足要求求，分析P過過程中存在原原因，再消除除這個原因所所做的改進，也也是A。這個個A是糾正措措施。APQQP中有有這這個意思。但但是人們往往往人員忽視后后面的A。 以上上供參考。如如有不對，請請指正。宏年老師前面講的是ISSO90011質(zhì)量管理的的精神實質(zhì)?！熬彼枋穷A防防，展示的“神神”奇也是要要展示如何預預防，體系的的“實”體是是用來控制過過程的，其目目的也是預防防，過程的“質(zhì)

8、質(zhì)”量在過程程的能力，這這是實實在在在的預防。所所以，歸納起起來?！熬彼杷枋穷A防就是是預防。紫藤花園預防的什么？預預防的是未發(fā)發(fā)生的，但任任何企業(yè)在成成長壯大的征征途中，也不不可能做到?jīng)]沒有缺陷，只只能說預防的的好，缺陷少少一點，但既既然是有缺 陷，就需需要不斷的糾糾正，糾正的的是為了防止止再發(fā)生，既既然不能做到到零缺陷，就就需要預防+糾正。但當當這兩條加在在一起時，不不就成了持續(xù)續(xù)改進了嗎？ 任何公司也不可可能單獨的只只做預防，而而且預防很重重要很重要但但也不能貫穿穿整個ISOO9000系系列，還必須須有糾正與之之配合才能形形成有頭有尾尾。但持續(xù)改改進卻可以融融入到體系、過過程、產(chǎn)品任任何

9、一個環(huán)節(jié)節(jié)。但然這這里不能這樣樣理解“糾正正就是預防下下一次”。這這是我第一次次對老師提出出不同意見，可可能還是我理理解的深度不不夠。我沒有有底氣！望老老師繼續(xù)賜教教！ 我我的理解：預預防+糾正=持續(xù)改進 本帖最后后由 yanngtiaooxia 于于 20088-1-199 18:334 編輯 宏年老師1、您說，預防防的什么？ 這里里特別的產(chǎn)品品的不合格項項發(fā)生，進而而，預防顧客客的不滿意。進進而，預防一一切不想要發(fā)發(fā)生的問題。2、您說，預防的是未發(fā)生的，但任何企業(yè)在成長壯大的征途中，也不可能做到?jīng)]有缺陷，只能說預防的好，缺陷少一點，但既然是有缺陷，就需要不斷的糾正，糾正的是為了防止再發(fā)生，

10、既然不能做到零缺陷，就需要預防+糾正。但當這兩條加在一起時，不就成了持續(xù)改進了嗎？ 這里涉及到一些概念問題： a）持續(xù)改進中不包括糾正。那是把不合格變成合格，不能算改進。也不包括預防，那是預防問題發(fā)生，不是持續(xù)改進。 b）持續(xù)改進根據(jù)ISO9000定義是，增強滿足要求的能力的循環(huán)活動。一定要有目標的循環(huán)的活動。不是被動的一次性的活動。 c）您沒有提到糾正措施和預防措施。在符合前面一條的前提下的糾正措施和預防措施可以算持續(xù)改進。 d）絕對的說，缺陷是難免的，但是，在相對的時間、地點內(nèi)，通過預防是可以做到零缺陷的。 以上跑出了這個主題了。 以上供參考。如有不對，請指正。馬黎梁19#ISO精髓“四四

11、個凡事”凡凡事有人負責責，凡事有章章可循，凡事事有據(jù)可依，凡凡事有人監(jiān)督督不知對否？宏年老師回復 19# 的帖子 我認為為這是傳統(tǒng)的的管理理念。沒沒有方向，不不符合管理八八個原則，不不完整。凡事事有人負責，出事拿您是問。如果不抓預防，問題照樣在出；凡事有章可循，相互不管協(xié)調(diào)，只要執(zhí)行章程，出事拿他無奈。凡事有據(jù)可依，不管顧客要求，做出成品入庫，就算完成任務。凡事有人監(jiān)督，管理管人管事，只管自己做事，問題由您作主。 本帖最后由 hnwang 于 2008-1-19 20:14 編輯 誤落凡塵Janly211628#現(xiàn)在覺得做ISSO就是東抓抓一把西抓一一把,沒有一一個系統(tǒng)性.不知道怎么么給各部門

12、去去培訓,先知知他們ISOO的整體實質(zhì)質(zhì)意義主要講些什什么方面的內(nèi)內(nèi)容?自自己也有待提提高公司里的的的人,都太難難搞懂ISOO,理解上總總是轉(zhuǎn)不過來來.大家家把ISO看看得神圣又神神奇的東西偶爾也也拿來擋擋路路,做個借口口.呵呵呵.提高高.提高要提提高怎么提高?29#宏年老師師提高要要提高怎么提高高?也許許您們那里不不是提高的問問題，先要理理清以下的問問題： 1、靈魂魂。公司的主主要顧客是誰誰？他們的需需求是什么？這是公司的的靈魂；作為為公司內(nèi)部各各個崗位，也也要知道自己己的顧客是誰誰？他們的需需求是什么？您自己現(xiàn)在在提供的是否否已經(jīng)滿足他他們的需求了了？還是他們們需要的您還還沒有提供。自自己

13、工作結(jié)果果不做好，對對這些顧客的的影響是什么么？從中可以以發(fā)現(xiàn)什么地地方值得提高高、改進的。 2、預防。您們現(xiàn)在提供的產(chǎn)品或服務是靠什么來確保產(chǎn)品質(zhì)量，使顧客滿意的？也許是靠檢驗把關，而沒有靠預防。如果是靠檢驗把關，那么，就要改變這樣的做法，從這方面提高、改進。 3、如何靠預防？靠體系來控制過程，不斷提高過程的能力。也許您們公司中哪些是關鍵過程、或者叫核心過程現(xiàn)在還沒有統(tǒng)一認識。先抓住這些關鍵過程、核心過程。您們對這些過程的能力如何，心中是否有數(shù)？如果沒有數(shù)，那么，先做到“有數(shù)”起來，這也是提高和改進。 4、建立和完善體系。要做好前面提到的預防，先要界定過程涉及的體系范圍，也就是過程的范圍。也

14、許您們那里連這些關鍵、核心過程的范圍還沒有界定，那么可以利用SIPOC圖界定這些范圍，這也是提高和改進 5、持續(xù)提高過程能力。這是ISO9001體系的“質(zhì)”所在。先針對公司的關鍵、核心過程。針對這些過程，確定哪些必須控制的因素。也許現(xiàn)在還不清楚，如何控制?，F(xiàn)在有沒有控制計劃？如果沒有，先通過失效模式和后果分析FMEA來確定控制的重點。再用控制計劃來控制這些重點。從這里開始做好對這些關鍵、核心過程的控制工作，達到“心中有數(shù)”。那就要學會如何計算過程能力指數(shù)，提高它。同時，又要回到第一點，學會如何通過顧客滿意的測量來提高和改進過程能力。 以上所有的，都涉及到一個關鍵，學習，組織的學習，團體的學習。

15、要想改進，不學習是不行的。組織認準方向后，組織大家學習，圍繞前面提出的ISO9001的靈魂和精神實質(zhì)，只要堅持，一定會取得成績的。 以上供參考。如有不對，請指正。 本帖最后由 hnwang 于 2008-1-22 16:07 編輯 40#ISOduliangg繼續(xù)老師18#的問題，老老師的意思是是持續(xù)改進是是隨時隨地的的，為了滿足足顧客要求而而不斷的提高高，而不是發(fā)發(fā)現(xiàn)問題，采采取糾正措施施和預防措施施。是這個意意思嗎？41#宏年老師師是這個意思。 1、持續(xù)改進進應當作為一一個過程來抓抓，執(zhí)行PDDCA循環(huán)。有有計劃、有步步驟、有檢查查和有改進（如如何抓持續(xù)改改進的過程的的改進）。2、一般組組

16、織的糾正措措施是被動的的，等發(fā)現(xiàn)問問題后去分析析原因，采取取措施。持續(xù)續(xù)改進是主動動，有方向的的，去發(fā)現(xiàn)問問題。分析原原因采取措施施。3、一一般預防措施施不明顯。持持續(xù)改進是主主動，有方向向的，去發(fā)現(xiàn)現(xiàn)潛在的問題題，分析原因因采取措施。4、如果目標不變，可能不是問題，目標提高了，就成為問題了。于是，糾正措施和預防措施也就有必要了。這個目標有可能是市場競爭被動提高，也可能是行業(yè)領頭主動提高。 以上供參考。如有不對，請指正。43#宏年老師師我們可以從一個個組織成熟的的程度來看IISO90001的精髓。根據(jù)質(zhì)量管理的發(fā)展歷史，我們可以把組織分成如下五類：1、檢驗把關的組織。只對過程結(jié)果進行判斷性檢驗

17、。對為什么會出問題？事先不研究的。出了問題，研究原因只停留在淺層次的，譬如，人、設備出問題了。針對第一、第二層次的原因采取措施。譬如，換人、機器修理好。不再分析，為什么人不能滿足要求，機器會出問題。因為沒有查到根本原因。往往同樣問題再犯。 這類組織只關心過程的結(jié)果，對過程本身不檢測。什么過程能力和能力指數(shù)。什么普通原因、特殊原因，根本沒有這個概念。實際上，對過程沒有控制。這類組織實際上質(zhì)量目標也沒有。主要憑經(jīng)驗，做出來再檢驗，行，交付；不行，返工。資源浪費嚴重。根據(jù)調(diào)查。這些組織產(chǎn)品出去后發(fā)現(xiàn)有不符合問題的所占的比率用PPM表示，一般大于5000。2、控制類型組織。開始研究過程，產(chǎn)品中特性數(shù)量

18、很多，一般只能控制少量的關鍵特性。于是，針對產(chǎn)品的關鍵特性的檢驗數(shù)據(jù)來判定生產(chǎn)過程能力和能力指數(shù)。這類組織的過程通常還是不穩(wěn)定的，穩(wěn)定的過程能力指數(shù)Cpk一般都小于等于1.33。質(zhì)量目標只有產(chǎn)品的質(zhì)量目標。也就是說，只有生產(chǎn)部門才有質(zhì)量目標。對過程還沒有質(zhì)量目標。 對質(zhì)量管理體系的概念還不深刻。譬如，知道人和設備常常出問題的原因在那里。就把判斷型檢驗從對產(chǎn)品檢驗延伸到對過程因素的檢驗上。譬如，機器容易松動。也就經(jīng)常去檢查，定期去緊一緊。人的水平不行，對這些人的工作加強檢驗。還不會關心為什么機器容易松動，這個人水平為什么不行。這些組織產(chǎn)品出去后發(fā)現(xiàn)有不符合問題的所占的比率用PPM表示，一般200

19、0左右。3、保證類型組織。懂得過程的能力取決于過程中的因素。而這些因素是由系統(tǒng)其他過程來保證的。譬如，研究機器為什么松動，人為什么不行。于是，提供好的機器。或者消除引起機器松動的原因。機器不會松動了。知道人員為什么不行，提高這些系統(tǒng)因素來滿足過程能力的要求。用系統(tǒng)來確保過程能力。其關鍵特性Cpk指數(shù)值達到或者超過1，一般還是小于等于1.33。也就出現(xiàn)了1994版質(zhì)量保證體系的要求。這里的“保證”還僅僅是對產(chǎn)品質(zhì)量的保證。質(zhì)量目標還是主要對產(chǎn)品生產(chǎn)有關的產(chǎn)品質(zhì)量目標，有的關鍵過程有一些目標。這些組織普遍認為，過程能力指數(shù)達到1.33就夠了，因為，提高質(zhì)量，成本要上去。超過1.67就是質(zhì)量富裕，是

20、浪費了。 這些組織產(chǎn)品出去后發(fā)現(xiàn)有不符合問題的所占的比率用PPM表示，一般1000左右。4、預防類型組織。由于顧客要求的提高，市場競爭的激化、迫使質(zhì)量保證體系提高到質(zhì)量管理體系，從對產(chǎn)品的質(zhì)量保證提高到不僅保證產(chǎn)品質(zhì)量，更加重要的是提高服務質(zhì)量和達到持續(xù)使顧客滿意的目的。 2000版質(zhì)量管理體系出臺。要求把過程組成體系進行管理，把更多精力放在體系。于是，不僅僅要像前面質(zhì)量保證體系所提出的要求，控制、保證與產(chǎn)品質(zhì)量有關的產(chǎn)品實現(xiàn)過程，同時，還有控制和保證管理過程、資源提供過程、測量分析改進過程。也就是所有的過程。于是，2000版提出有關職能必須要質(zhì)量目標。這類組織，通過體系對過程的控制，實踐也證

21、明，提高過程能力來確保產(chǎn)品質(zhì)量，可以降低成本。一些關鍵特性有關的過程能力指數(shù)Cpk已經(jīng)達到和超過1.67。這些組織產(chǎn)品出去后發(fā)現(xiàn)有不符合問題的所占的比率用PPM表示，一般200左右。5、完美類型組織。已經(jīng)在全體員工中建立了質(zhì)量文化，具有很高的質(zhì)量和為顧客服務意識，各個職能（不是2000版標準中說的有關職能和層次）都有自己的質(zhì)量目標。這些質(zhì)量目標不僅僅與公司產(chǎn)品有關，不僅僅圍繞產(chǎn)品實現(xiàn)過程有關的，而是各項工作都有自己的質(zhì)量。譬如，設備維護工作的質(zhì)量，在保證類型組織，只要做到滿足產(chǎn)品實現(xiàn)過程要求就可以了。在完美類型組織中，全面的要求，包括成本、時間和服務等都都要求達到完美。方法是不斷依靠體系來優(yōu)化

22、過程。這類型組織的關鍵過程能力指數(shù)Cpk已經(jīng)大于等于2。這些組織產(chǎn)品出去后發(fā)現(xiàn)有不符合問題的所占的比率用PPM表示，一般小于100。也就是兩位數(shù)。而且還在向零缺陷目標努力。這也是2000版ISO9001標準所要求的方向。 體現(xiàn)出我提出的ISO9001的靈魂和精神實質(zhì)，精髓是什么。符合ISO9001的質(zhì)量管理體系和六西格瑪管理、全面質(zhì)量管理、零缺陷管理等各種管理都是沒有矛盾的。而且有些領先的企業(yè)已經(jīng)在這方面取得了顯著的成績。 以上供參考。如有不對，請指正。47#荒村聽雨雨我是剛搞品質(zhì)不不久所以有很很多東東不大大懂,不不知可否請教教一下,1:為什什么有太多太太多的工廠搞搞體系不是正正兒八經(jīng)的搞搞,

23、多是流于于形式的拿體體系的框框去去套,?2:我也觀察過過比較多的品品質(zhì)主管或經(jīng)經(jīng)理之職,好象在在哪個廠都不不能呆得長久久,一般是是多則一年左左右,少則幾幾個月就得下下課,當然這個現(xiàn)現(xiàn)象不是絕對對,但可可以說深圳很很多工廠都是是這個樣子吧吧,這些人人中幾乎大部部分的人都認認為品質(zhì)難做做,壓力挺大大,而且品質(zhì)質(zhì)工作做起來來卻不是體系系中描述的那那么回事,多多半時候在做做擦屁股的動動作,我我想請問教一一下做品質(zhì)應應該在哪些方方面找尋平衡衡點呢?為什什么有這么多多的工廠只做做表面功夫呢呢?搞品品質(zhì)的前景又又將是什么呢呢?紫藤花園回47#這個問問題你提的這個問題題很好，準確確的答案也不不是唯一，我我來說

24、說我對對于品質(zhì)管理理看法：1、產(chǎn)產(chǎn)品標準方面面，一般空降降過的品質(zhì)管管理有品質(zhì)管管理經(jīng)驗，但但可能對與該該行業(yè)或者該該企業(yè)的產(chǎn)品品不會很熟悉悉，如果你不不是在負責體體系的話，你你就必須掌握握一定的產(chǎn)品品知識，不然然你就很難參參與到企業(yè)的的管理中去，因因為品質(zhì)是緊緊跟著現(xiàn)場的的。當然這是是針對一些規(guī)規(guī)模較小的企企業(yè)。如果企企業(yè)很大10000人以上上，不會要求求你去掌握太太多的產(chǎn)品知知識。2、崗崗位價值，公公司任命你為為品質(zhì)經(jīng)理你你首先要明確確自己的定位位以及公司給給你的具體職職責以及公司司對你的期望望值是些什么么，老板想你你做好那些方方面的工作。多多跟決策層溝溝通，了解他他們對品質(zhì)工工作的看法。

25、3、職能部門溝通，說簡單點就是人際關系，這在我們國內(nèi)特別是一些小型企業(yè)內(nèi)尤為關鍵，大的企業(yè)內(nèi)部競爭激烈小心成為別人權利斗爭的犧牲品，小的企業(yè)裙帶關系會較嚴重（這是我做過三家200人左右工廠的總結(jié)）注意自己的言行，工作要做的嚴謹些，不然你就等著被打小報告吧。4、平衡質(zhì)量、成本、交期你必須都要考慮到，必要時也需要以退為進。前面說的你都有考慮到了，但要注意一旦有退貨或者客訴，老板一定還是先怪你的品質(zhì)把關不嚴，沒關系你只要能提供足夠的證據(jù)來說明也不會有太大問題。但次數(shù)多了就不行。5、多以數(shù)據(jù)說話，統(tǒng)計你上任前后的質(zhì)量數(shù)據(jù)，進行對比，呈給老板看（當然要對自己有利，或帶有目的性的要求某一方面的支援）。以上

26、是我的個人人看法。你的第二個問題題，有很多原原因，一般是是企業(yè)的老板板對于質(zhì)量管管理的認識不不夠造成的，老老板對質(zhì)量管管理的認識不不夠也會導致致下屬的整個個管理層對質(zhì)質(zhì)量管理的看看法。通常品品質(zhì)經(jīng)理頻繁繁的更換主要要原因還是在在最高層。 說道發(fā)展，做做主管、做經(jīng)經(jīng)理向做體系系、體系策劃劃過渡，到了了足夠資歷時時考注冊審核核，在轉(zhuǎn)做顧顧問、咨詢、或或?qū)徍藱C構去去。像我們hhnwangg老師更好?；拇迓犛旰呛?vvangtiiaoxiaa您的回答太太好了,甚少少讓我明白了了不少的東東東,今今天我打算做做一份質(zhì)量量目標達成統(tǒng)統(tǒng)計作業(yè)指引引本想涉及及到各部門的的質(zhì)量目標達達成的一個三三級文件,為各部達

27、達成質(zhì)量目標標提供文件支支持,包含多多長時間統(tǒng)計計一次,具體體要怎么去做做,但我我搞品質(zhì)時間間不太長,也許想法很很好,但自自己親手卻沒沒能做出來,同時我也查查了很多同行行業(yè)的工廠,發(fā)現(xiàn)他們只只有各部門的的質(zhì)量目標而而沒有這樣一一個工作指引引,不知道道您可不可以以幫幫我呵?紫藤花園59#再次請教老師宏年老師，再再次認真看帖帖后我又來麻麻煩你了，如如上所說：把把質(zhì)量管理組組織分為5個個類型，能給給我說說這五五種層次的組組織中，那些些組織沒有持持續(xù)改進？那那些組織沒有有預防工作？感謝你給我我糾正的一個個觀念性錯誤誤，我認為精精髓是持續(xù)該該進，但我開開始認為持續(xù)續(xù)改進=糾正正+預防，但但多看了幾次次你

28、的講解后后，我認為糾糾正與預防只只是持續(xù)改進進的一種方式式表現(xiàn)。我提提的這兩個問問題還是想堅堅持我的觀點點，精髓是持持續(xù)改進，因因為看你關于于組織的分類類，這五類組組織中都應該該都有在持續(xù)續(xù)改進，但第第一類組織是是乎是沒有作作預防的。即即使是完美類類型組織仍然然需要持續(xù)改改進，因為這這個完美是有有期限的?？纯茨闼f的這這五類組織，在在推行90001時，照理理說第一類組組織的管理工工作與管理高高度肯定是不不夠的，也不不符合90001要求，但但現(xiàn)在的情況況是不少第一一類組織也能能通過認證，關關鍵原因是他他們在持續(xù)改改進。當然我我在質(zhì)量管理理發(fā)的帖子我我也認為不夠夠?qū)?，現(xiàn)在我我認為是持續(xù)續(xù)改進+有效

29、效預防。有效效預防就是你你采取的預防防與預防措施施有多少，這這些都達到了了就為有效。請指正問題！60#宏年老師答復紫藤花園。您您好。您這里里一下子提出出了好多問題題。讓我一個個一個來討論論。 1、關于“把把質(zhì)量管理組組織分為5個個類型，能給給我說說這五五種層次的組組織中，那些些組織沒有持持續(xù)改進？那那些組織沒有有預防工作？回答： a）這五五類組織只是是大體的劃分分。沒有絕對對的界限。就就看組織中的的活動占主導導的活動是什什么而定的。 b）我認為第三類保證類組織有預防工作。第四類預防類型組織不僅僅有預防，而且具有有意識地，也就是對持續(xù)改進有PDCA的循環(huán)。這也是2000版ISO9001標準中提出

30、的持續(xù)改進原則和第8.5.1條把持續(xù)改進當作過程來抓的要求。以前的組織也有改進，但不是有組織、有領導地進行，不是持續(xù)的，有意識的持續(xù)改進；往往是被動的，零星的。 c）問題在于很多組織沒有認識到持續(xù)改進這一點，連認證組織的審核人員也沒有注意到這一點。因此，在審核過程中沒有系統(tǒng)地獲得這方面的證據(jù)。給人通過，這也是正常的。因為他們沒有意識到，也就不會提出；再說，客觀上，一個組織改進總是會有的，往往把被動的改進錯誤地當成持續(xù)改進。甚至把原來沒有達到策劃目的，采用“糾正”活動也作為持續(xù)改進。這些理解都是不對的。 d）持續(xù)改進是質(zhì)量管理八大原因之一。根據(jù)ISO9000第3.2.13條定義，應當增強滿足要求

31、能力的循環(huán)活動。關鍵在“增強能力”和“循環(huán)活動”。根據(jù)ISO9001標準第8.5.1條可見，持續(xù)改進應當作為過程來抓。也就是要執(zhí)行PDCA的循環(huán)。也就是要在達到目標以后再有意識的提高系統(tǒng)滿足要求能力的活動才是持續(xù)改進活動。 2、您說，我認為精髓是持續(xù)該進，但我開始認為持續(xù)改進=糾正+預防，但多看了幾次你的講解后，我認為糾正與預防只是持續(xù)改進的一種方式表現(xiàn)。我提的這兩個問題還是想堅持我的觀點，精髓是持續(xù)改進，因為看你關于組織的分類，這五類組織中都應該都有在持續(xù)改進，但第一類組織是乎是沒有作預防的。即使是完美類型組織仍然需要持續(xù)改進，因為這個完美是有期限的。 回答： a）糾正不能算持續(xù)改進。因為，

32、出差錯是不正常的，糾正只是回到正常，能力沒有提高能力。 b）預防是必須要有的。也不算持續(xù)改進。只有有組織、有計劃地（譬如通過各種審核、自我評估等）主動查不符合或者潛在不符合，針對這些原因提出糾正措施和預防措施，才是持續(xù)改進。這是PDCA循環(huán)活動。嚴格講被動的糾正措施也不應當算。 c）我在前面說到，ISO9001質(zhì)量管理體系的靈魂是以顧客為焦點，為中心，滿足顧客的要求。這里是持續(xù)滿足顧客要求。因此，必然要貫徹持續(xù)改進的八大原則。持續(xù)改進是靈魂的組成部分。而ISO9001質(zhì)量管理體系的精髓是預防?；卮鹩檬裁捶绞饺M足顧客要求，用預防，不是靠檢驗把關。也不僅僅靠控制系統(tǒng)、保證系統(tǒng)，而是在這些控制和保

33、證系統(tǒng)中一定要貫徹預防。如果發(fā)現(xiàn)策劃確定的預（先）防（范）的有效性不能滿足策劃提出的要求，就要采取預防措施（PDCA中的A）來提高預防能力。持續(xù)提高預防能力，可以達到相對零缺陷的目的。這樣體系的靈魂才能兌現(xiàn)。所以，ISO9001質(zhì)量管理體系的精髓是預防。第一類檢驗把關組織是沒有的。第二、三類控制類、保證類也不一定有，只有第四類預防類才有。 3、您說，在推行9001時，照理說第一類組織的管理工作與管理高度肯定是不夠的，也不符合9001要求，但現(xiàn)在的情況是不少第一類組織也能通過認證，關鍵原因是他們在持續(xù)改進。回答： a）持續(xù)改進是相對的。在現(xiàn)有的基礎上改進。當組織的能力不足，沒有滿足顧客要求，通過

34、檢驗把關，刪選，把合格的交付給顧客，不合格的返工。這樣從產(chǎn)品上滿足顧客要求，成本太高。也有漏檢風險。這是第一類組織的特點。 b）對這樣組織為什么還能通過認證？問題是他們這樣做，盡管過程能力不足，仍然滿足ISO9001第8.2.3條最后一句話提出要求的?？梢越o他們發(fā)證書。這是鼓勵他們采用標準，改進體系。問題是要采取糾正和糾正措施，實際上往往只有糾正沒有糾正措施，要有也是被動的，不能算有持續(xù)改進。因為，他們沒有有意識的在增強滿足要求能力的循環(huán)活動。也就是標準第8.5.1條的證據(jù)往往不過硬。審核的時候，如果開了不符合報告，也難以關閉，于是，大多數(shù)審核員就不開了。因為，改進（不是持續(xù)改進）總是有的，審

35、核員把它當成持續(xù)改進。而且，“持續(xù)”不是要求“連續(xù)”。因此，這方面的不符合報告也就幾乎是零。 以上供參考。如有不對，請指正。紫藤花園眼前一片光明，感感謝宏年老師！ 能在論壇里里碰到你這樣樣的良師益友友真是受益終終生。我大致致理解了一些些，還要慢慢慢消化。宏年老師不要絕對化。都都是相對的。質(zhì)質(zhì)量管理不能能只用邏輯思思維，同時要要用形象思維維。具體問題題具體解決。宏年老師我前面提出的IISO90001質(zhì)量管理理體系的靈魂魂、精神實質(zhì)質(zhì)中已經(jīng)明確確或者隱含了了質(zhì)量管理的的八個原則。而而且，把這八八項原則用人人體的靈魂和和軀體做了描描述。 以上供參參考。如有不不對，請指正正。67#宏年老師結(jié)合未來的領

36、導導是什么樣的的領導，其中中核心就是要要建立一個有有效、高效的的體系來實施施領導。如何何建立這樣一一個體系，要要貫徹質(zhì)量管管理的八項原原則。也就是是： 1、顧客為為焦點； 2、領領導； 3、員工工參與； 4、過過程模式； 5、系系統(tǒng)方法； 6、持持續(xù)改進； 7、根根據(jù)事實做決決定； 8、供需需互利。 我悟出出了一個道理理，那就是利利用唯物辯證證法來理解這這八項原則。它它們是如下四四對矛盾的組組合： 1、第一一顧客為焦焦點和第八八原則（供需需互利）組成成一對矛盾。我我們應當認識識到，任何一一個組織、個個人，都具有有社會性。有有時候，作為為顧客身份，有有時候又作為為供方，所做做的工作就是是為了他人

37、服服務。當我們們做工作是時時候，就必須須考慮到這一一點。 2、第二二領導和和第三員工工參與原則則。領導和員員工是一對領領導和被領導導的矛盾。任任何時候，誰誰都離不了誰誰。還有，某某些中層干部部，他們既是是領導，也是是被領導。在在質(zhì)量管理工工作中必須認認清這一點。 3、第四過程模式和第五系統(tǒng)方法。任何事物、工作活動，從時間坐標來認識，就是一個過程。任何事物、工作活動，從空間坐標來認識，就是一個系統(tǒng)。任何事物都是運動過程中的系統(tǒng)。而任何運動都是系統(tǒng)的運動過程。每個系統(tǒng)都時刻在變化著的。每個變化都是系統(tǒng)中事物作用引起的。這就是利用矛盾學說從時間坐標和空間坐標兩方面來認識事物的運動。 4、第六持續(xù)改進

38、和第七根據(jù)事實做決定。ISO9001推薦采用過程模式進行系統(tǒng)管理。這個系統(tǒng)是由過程組成的，系統(tǒng)的質(zhì)量決定于過程的質(zhì)量。這些過程必須從時間坐標加以策劃、執(zhí)行、控制和改進。根據(jù)實施做決定是利用以往過程的數(shù)據(jù)，持續(xù)改進是要求規(guī)劃未來的目標?？窟@些過程去實現(xiàn)。因此，這是在時間坐標中過去、現(xiàn)在和未來的矛盾。我們必須把握好這對矛盾。 以上這四對矛盾也要貫徹一個根本的原則具體問題具體解決的。當您理解和正確運用了這些原則，您的管理工作也就能做到相對的主動了。 本帖最后由 hnwang 于 2008-2-7 13:40 編輯 Daniel vang防止再發(fā)生防止再發(fā)生產(chǎn)品品質(zhì)量69#宏年老師師回復 68# 的帖

39、子 1、防防止再發(fā)生是是指已經(jīng)發(fā)生生的問題通過過糾正措施，消消除問題的原原因，防止再再發(fā)生。因為為問題發(fā)生會會產(chǎn)生不良的的后果，有的的后果可能很很嚴重的。這這顯然不能看看作ISO99001質(zhì)量量管理體系的的精髓。 2、我我們建立質(zhì)量量管理體系的的精髓應當是是預防問題的的發(fā)生。這才才是我們和我我們的顧客所所期望的。 3、上上面所說的“問問題”是指現(xiàn)現(xiàn)實和目標之之間的差距。它它是相對的，看看您定的目標標如何。同樣樣的現(xiàn)實，如如果您的目標標定得高，就就有問題；如如果您的目標標定得低，也也就沒有問題題。作為管理理者就可以利利用這個相對對性來抓好自自己的管理。去去滿足不同層層次顧客的需需求和期望。這這樣

40、，世界也也就會變成五五彩繽紛、千千姿百態(tài)了。 以上供參考。如有不對，請指正。70#紫藤花園園我現(xiàn)在有所悟，宏宏年老師強調(diào)調(diào)iso90001的精髓髓“預防”是是非常有道理理的。從944年版滿足客客戶需求到22000的讓讓客戶滿意，從從八項管理原原則中，預防防思想是貫穿穿全面的。 給于支持！成名ISO900001:20000的精髓：滿足顧客滿滿意（正確答答案）72#宏年老師師94年版ISOO9001、99002、99003標準準是對質(zhì)量保保證體系的要要求。是質(zhì)量量保證，而22000版變變成了質(zhì)量管管理。質(zhì)量管管理包括質(zhì)量量策劃、質(zhì)量量保證、質(zhì)量量控制和質(zhì)量量改進四個分分體系。其目目的是滿足客客戶需

41、求達到到使顧客滿意意的目的。 我前前面把使顧客客滿意看作為為質(zhì)量管理體體系的靈魂。一一個人沒有靈靈魂，好比一一個植物人了了。我把預防防看做質(zhì)量管管理體系的精精髓。好比一一個人的精髓髓，那樣指揮揮各個器官正正確運作。同同時利用感覺覺器官，收集集反饋的信息息，在體內(nèi)進進行溝通，再再發(fā)出指令，指指揮器官去實實現(xiàn)目標，達達到使顧客滿滿意的目的。 以上供參考。如有不對，請指正。73#荒村聽雨雨回復 60# 的帖子我也覺得宏年老老師的系統(tǒng)統(tǒng)已經(jīng)到了了相當高的境境界,真令我等空空降兵嘆為觀觀止了,唉,說說起來心情真真的不好,今天我為那那暴君老板又又修理人了,還不是是老問題,客戶報怨怨唄,反正呵呵一他哪兒就就

42、不問青紅皂皂白首先就是是關照我了,當然這這個異常早在在制程中就發(fā)發(fā)現(xiàn)了,從第一工序序我們的QCC就開出了品品質(zhì)異常單,可生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)理的意見就就是既然問問題出來了,就請品質(zhì)部部與業(yè)務部和和客人溝通解解決,于是此批產(chǎn)產(chǎn)品就被掛上上了待處理理牌,但是生產(chǎn)卻卻把此產(chǎn)品進進行了轉(zhuǎn)序,各個工序序QC都盯著著這批產(chǎn)品,也發(fā)出了異異常通知,可生產(chǎn)部部的意見卻是是我們前面面沒有足夠的的空間放,轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)序只是將此此產(chǎn)品擺放在在那里去,因為那那擺放的地點點就靠近出貨貨地方,我們的QQA知道此批批不合格也就就沒有去檢,后來QQA轉(zhuǎn)身去做做其他工作,倉庫工作作人員以為此此批已經(jīng)OKK的所以就貼貼上物料標示示牌出貨了,可挨罵罵

43、的首先是我我,而且且是老板,他他才不管你33721,出出了品質(zhì)問題題自然是品質(zhì)質(zhì)部的事了,可我也也想事先預防防搞好品質(zhì),可就是是沒有那樣的的氛圍,我感到委屈屈,你瞧瞧他們一個個個的,我我跟誰說理去去,76#宏年老師師回復 73# 的帖子 1、您您一連發(fā)了三三個帖子，因因為您心里有有委屈?！翱煽晌乙蚕胧孪认阮A防搞好品品質(zhì),可可就是沒有那那樣的氛圍,我感到到委屈,你瞧他們一一個個的,我跟誰說說理去,”這里里就是好地方方，出出氣，回回頭，還是要要面對現(xiàn)實。 2、您們那里通過ISO9001認證了沒有？或者建立了ISO9001的體系了沒有？如何建立了，通過認證了。就這件事成立一個糾正措施專題項目，把系統(tǒng)

44、中存在的各種問題都加以徹底解決一下。把還事標成好事。 3、您們對標準8.3條執(zhí)行中存在很多問題。 a）您說，這個異常早在制程中就發(fā)現(xiàn)了,從第一工序我們的QC就開出了品質(zhì)異常單，可生產(chǎn)經(jīng)理的意見就是既然問題出來了,就請品質(zhì)部與業(yè)務部和客人溝通解決。標準第8.3條一定要有書面的程序，規(guī)定對不合格品處理的職權的職責。您們的體系中是如何規(guī)定的？為什么只有請品質(zhì)部和業(yè)務部和客人溝通解決，沒有設計（技術）部門參與？為什么沒有分析原因，針對原因采取糾正措施？為什么品質(zhì)部要聽生產(chǎn)經(jīng)理的？第8.3條這個書面程序一定要經(jīng)老板批準的。如果您的程序中明確規(guī)定了，誰敢違反程序？老板也要以身作則的。 b）第8.3條對不合

45、格品要隔離的。隔離就不應當讓無關人員接近了，為什么生產(chǎn)人員可以移動不合格品到“擺放的地點就靠近出貨地方”？ c）第8.3條要求對不合格品做標志，為什么不合格標志也不見了？為什么倉庫工作人員以為此批已經(jīng)OK的所以就貼上物料標示牌出貨了？ d） 4、您們對標準8.2.4條執(zhí)行也存在很多問題。 a）最終合格標志牌為什么沒有控制在品質(zhì)部門手里？而是放在倉庫工作人員那里。這個標志牌如果貼錯，不是會發(fā)生問題嗎？是如何預防不會貼錯的？ b）您們?nèi)绾未_保策劃所做安排已經(jīng)滿意完成后，產(chǎn)品才能放行的？ c）標準第8.2.4條要求指明放行人，您們這個案例中最后放行人是誰？這一點是如何確保的？ 5、類似這樣的問題以前

46、發(fā)生過沒有？發(fā)生后有沒有采取糾正措施？我可以肯定，沒有的，有了也是不徹底的。 6、老板罵人不對，可是，您的質(zhì)量管理工作的確沒有做好。有很多地方值得改進。特別是思想上，到現(xiàn)在您還認為，“我也想事先預防搞好品質(zhì),可就是沒有那樣的氛圍,”。這不是氣氛，而是您沒有意識到，什么叫預防，誰來抓預防？誰來檢查預防？我前面所提到的這些問題，不合格品的隔離、最后檢驗合格標簽、第8.3條對不合格品控制程序的教育、執(zhí)行、監(jiān)視等都是涉及到體系的要求，都是預防，這些是為了抓好不讓不合格品誤用、誤發(fā)放的預防。您沒有想到，當然不可能做到了。更不要說，如何抓好不讓不合格問題發(fā)生的預防。那是更加深層次的預防。 7、委屈沒有道理

47、，問題還要解決。如果生產(chǎn)過程中不可能發(fā)生任何質(zhì)量問題的話，質(zhì)量管理也就沒有工作可做了，您也就失業(yè)了。如果質(zhì)量管理工作做好了，同樣問題一定會不再發(fā)生了。質(zhì)量管理工作可以向深層次發(fā)展了。目標是零缺陷、零抱怨了. 以上供參考。如有不對，請指正。77#SONODA王老師的論述實實在太精彩了了，讀后大有有撥開雲(yún)霧見見青天的感覺覺。ISO99001的精精髓是預防，那那可不可以理理解持續(xù)改善善也是預防的的一個手段找出問題題的隱患，進進行改善，從從而達到預防防之目的。這這裡突然想到到了以前聼過過的故事，據(jù)據(jù)說，神醫(yī)扁扁鵲說他的兩兩個哥哥也都都是醫(yī)生，他他認爲大哥的的醫(yī)術是最高高境界治治病于未然，二二哥醫(yī)術次之

48、之治病于于初始，他自自己醫(yī)術最差差治病于于沉屙，卻因因此而出名；這裡的最高高境界不正是是王老師說的預預防嘛！真是是受教不淺哪哪！78#宏年老師師1、我們在做質(zhì)質(zhì)量策劃的時時候，除了確確定質(zhì)量目標標、要求和確確定如何達到到目標所采用用的過程這兩兩件事之外，對對關鍵的產(chǎn)品品和過程，還還必須做失效效模式和后果果分析，查明明潛在的影響響質(zhì)量的各種種失效模式，針針對這個失效效模式，確定定控制方式、方方法。這就是是預先防范的的設計。 2、當當我們在日常常的監(jiān)視工作作中，或者進進行內(nèi)部審核核，發(fā)現(xiàn)原來來策劃時候設設計的預先防防范沒有達到到預計結(jié)果的的話，就應當當針對潛在的的失效模式采采取措施，提提高預防的力

49、力度。這個措措施就是預防防措施。它不不同于糾正措措施。后者是是已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了了不符合項，前前者是潛在的的不符合項。 3、您講的扁鵲行醫(yī)的故事，我也看到過。在生活中也是常常可以見到的。特別是有些領導和工程技術工作者，往往喜歡通過現(xiàn)場處理一些難題，顯示他們的能力，體現(xiàn)出他們的重要性。而預防工作做好的人，工作看上去很輕松，反而顯得有沒有他們無所謂了。我親自經(jīng)歷過。過去有一位同級，他主管的工作，由于各種原因，下屬工作中出現(xiàn)很多問題。當然不會加以追究，因為這是新的工作任務，沒有經(jīng)驗，那叫“付學費”。因為他經(jīng)常和下屬在一起加班加點。顯然，工作的成果都從他領導下搞成功了，一把手對他的評價是功勞很大。而我，由于我

50、自己和要求下屬做好預防工作，即使加班，也是在家里，主要工作任務都能一次成功。再加上和外國專家同室辦公，所以，總是西裝革履。一把手對我的評價是“積極性沒有發(fā)揮”。自己感到很不公平，但這是沒有辦法的，我們工作又不是為名為利。 以上供參考。如有不對，請指正。81#荒村聽雨雨王老師果然歷害害,今今天我也冷靜靜下來,又上上網(wǎng)了看了之之后也確實感感到有點汗顏顏,我們公司司確實存在許許多的問正,也正如您您所說如果果沒有問題,那我們真的的要失業(yè)了,是呵呵出出氣之后后還得回到現(xiàn)現(xiàn)實,問題還還得要解決不不是?昨天我我就召集相關關部門對這個個問題開了個個專題會議,應該說這實實際上是一個個系統(tǒng)問題,一個面的層層次,但

51、但我不能向其其他人說其其實這個會沒沒有多大實際際意義的,因因為這種會義義已經(jīng)開過太太多次了,我我都沒有信心心了,以后同同樣問題還是是照出您也也說到了問題題的關鍵為為什么要聽生生產(chǎn)經(jīng)理的?什么叫品質(zhì)質(zhì)及業(yè)務和客客人去溝通?工程技術有有沒有參與進進來?我只只是在此說明明一下公司的的實際情況,決非抱怨,公司的業(yè)務務基本全是總總經(jīng)理也就大大老板拉的訂訂單,業(yè)務部部門實際如同同虛設實際負負責的就是跟跟單的事情,二老板就負負責生產(chǎn)了,所以公公司的實際運運行狀況就是是訂單不用用別人操心,一切部門均均以生產(chǎn)為中中心.當然然這是在系統(tǒng)統(tǒng)文件中是看看不到的東西西.生產(chǎn)部的的所有主管都都是跟生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)理二老板十十年前

52、就在一一起打工了,后來開了工工廠就又來此此打工的,交交情肯定是很很深的這個也也是事實呵.所以在這樣樣的環(huán)境中我我確實是感到到舉步為艱.ISO90000于4年年前就通過了了實際就是走走走過場賣回回來的.做系系統(tǒng)的我們這這里叫做管理理者代表都換換了不知道多多少任,本來剛開始始我空降過來來是搞品質(zhì)兼兼管代,后來來我找了個機機會便將管代代職務拋了出出去,我是感到有有好多的問題題,只是不知知道從何說起起,并怎么去去解決之,搞搞得我自己都都很亂了.應應該說這就是是能力吧!就就請王老師指點指指點吧,看看看在這樣的環(huán)環(huán)境下我應該該怎么去做呢呢?82#宏年老師師1、根據(jù)您說的的，管代職務務拋了出去,那么么，您不

53、是管管理者代表了了。您只能做做好自己的本本職工作，在在自己管轄的的范圍內(nèi)，抓抓要預防，不不要再出這樣樣的問題。對對其他有關的的工作，向管管理者代表提提出改進建議議。 2、就把這這件事作為突突破口，成立立糾正措施專專題項目，改改進體系。別別無出路。問問題只能一個個一個解決。是是您的責任就就徹底改正，從從系統(tǒng)上改正正，不是您的的，只能建議議，從自己那那里來彌補不不足。同樣的的環(huán)境下，為為什么有人能能取得成績，為為什么您就不不行。當然，還還有靠機會，靠靠周圍的環(huán)境境，客觀條件件，但是，機機會只給有準準備的人留下下的。 3、如果果不能從整個個公司來改進進，那么從您您自己的工作作范圍內(nèi)來改改進。完善您您

54、手下的體系系這一部分。虛虛心聽取別人人的意見，從從自己身上查查問題的根源源，把您的工工作做得比前前面任何一任任都好。 4、實實在不行，天天無絕人之路路。就走人。您您有本事，到到哪里都有飯飯吃。 5、如果果您在哪里都都不能把工作作做好，那是是你自己的問問題。問題在在哪里，您自自己檢查，自自己知道了。任任何人都幫不不了您。 以上供供參考。如有有不對，請指指正。85#荒村聽雨雨是呵,您說得何何嘗不是呢?我也是在這這個公司悟得得了這個道理理:從前一一直想改變這這改變那,是是多么的幼可可笑,其實真真正需要改變變的只有自己己!前天我我聯(lián)絡了品質(zhì)質(zhì),生產(chǎn),工工程,PMCC(倉庫),業(yè)務等部門門的經(jīng)理,主主管

55、和管理者者代表及總經(jīng)經(jīng)理就此事召召開了專題會會議,按8DD的格式徹底底作出糾正預預防,會議開開始首先是我我向各位報告告了整個事件件的過程(當當然只能是涉涉及品質(zhì)的部部份),其次次就是自我檢檢討品質(zhì)的不不足之處,我的本意意呢有兩個:第一,讓各各位自己來發(fā)發(fā)現(xiàn)并達成共共識(系統(tǒng)文文件方面都有有規(guī)定可執(zhí)行行方面有所欠欠缺),改進進確實是公司司需要而并非非我本人強加加于人.第二二,從我開始始作自我檢討討.(希望能能拋磚引玉引引發(fā)各位都不不要扯皮推諉諉實事求是地地去發(fā)現(xiàn)并改改善自己的缺缺失).會議議的第二階段段就是由各部部門主管或經(jīng)經(jīng)理發(fā)表意見見,第二二個就是倉庫庫主管(國舅舅爺)極積發(fā)發(fā)言:把這這批產(chǎn)

56、品放在在那兒又沒有有標識倉庫搬搬運工以為是是品質(zhì)OK的的,所以就貼貼上標識出貨貨了并建議以以后制程中的的不良品沒處處理OK就不不要到這兒來來第三個發(fā)發(fā)言的是生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)理(二老老板):產(chǎn)品品放那里去是是因為前工序序的車間場地地不足暫時時存放問題題是這批產(chǎn)品品的有標識嗎嗎?標識到哪哪里去了呢?第四個發(fā)言言的是品質(zhì)主主管:前工序序沒地方放東東西也是事實實.按文件規(guī)規(guī)定不良品未未處理OK本本不能進行轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)序,但結(jié)合合公司實際情情況這點也不不重要,自從從QC發(fā)現(xiàn)不不良就做了標標識并開了品品質(zhì)聯(lián)絡單到到相關部門,并且各個工工序的QC都都有匯報和聯(lián)聯(lián)絡.,一樓樓的不良品生生產(chǎn)部可以按按排到三樓處處理,關鍵是是不

57、良品得要要有人來著手手及時有效處處理和跟進,據(jù)1樓到22樓再到3樓樓各工序的QQC都做過此此批產(chǎn)品的標標識,到3樓樓后此批產(chǎn)品品的標識貼了了一次又一次次最終還是沒沒了標識.第第五個發(fā)言的的是3樓包裝裝主管:接到到生產(chǎn)部下發(fā)發(fā)的聯(lián)絡單后后馬上就按排排了人員進行行返修處理,返修過程中中標識不拿掉掉怎么行呢?建議以后的的處理不良,品質(zhì)得派人人跟進.品質(zhì)質(zhì)主管:就是是擔心此批不不良轉(zhuǎn)序造成成混用,品質(zhì)質(zhì)部各序的QQC都緊盯此此批不良品的的情況就差每每個相關工序序QC對此不不良一個一個個的逐個檢查查了,可他們們還有其他例例行工作呵,據(jù)包裝IPPQC報告,在返修過程程中,QC一一轉(zhuǎn)身回來發(fā)發(fā)現(xiàn)此批產(chǎn)品品不

58、知拉哪兒兒去了總共有有4次.返修修人員總共66次表示返修修完成并送交交檢驗,但檢檢驗結(jié)果是66次均不合格格,并且里面面混有根本沒沒有返修過的的不良品.這這說明什么?第6次經(jīng)檢檢驗不合格后后返修人員沒沒有繼續(xù)返修修而是去做其其他的事情了了,此批不良良被擱置了55天多直到交交期迫近.這這又說明了什什么呢?第六六個生產(chǎn)部一一樓主管:既既然是返修嘛嘛肯定要拉到到相關的工序序上去的,返返修人員是一一樓安排上去去返修的,下下面有其他的的事情而又沒沒有多余的工工人所以就叫叫他們下來了了.此批產(chǎn)品品多次返修失失效只能說明明這個不良項項難于矯正.問題的關鍵鍵是技術上得得改進這個制制程加工工藝藝.另外此批批不良既

59、出現(xiàn)現(xiàn)了還得請品品質(zhì)和業(yè)務與與客戶溝通解解決通過的話話也就不必要要返修了.第第七個工程主主管發(fā)言:此此產(chǎn)品的開發(fā)發(fā)權是屬于客客戶,就算要要修改也得經(jīng)經(jīng)客人同意.此前這個產(chǎn)產(chǎn)品是做得很很成熟的,為為什么突然之之間要求改工工藝呢?大家家是否要求更更改此批產(chǎn)品品的工藝會后后我安排項目目工程師開個個專題吧,第第八個業(yè)務主主管:上次我我和品質(zhì)主管管去找了客戶戶的品質(zhì)部經(jīng)經(jīng)理和工程項項目工程師,品質(zhì)部門沒沒有多大意見見表示可按項項目工程師的的意見處理.項目工程師師也表示返修修只要在他給給定的范圍內(nèi)內(nèi)就可以了,后來我們本本來要求客戶戶項目工程師師給你們簽個個樣品回來,可他一再表表示沒那個必必要,放心沒沒多大

60、問題的的,后來想找找他主管談談談可他人又出出差日本了,所以這事我我們也就沒太太強求,就按按這個項目工工程師的意見見拿來要求返返修的,到了了后期客戶工工程主管出差差回來不同意意那個項目工工程師的意見見,到底什么么原因?qū)е驴涂蛻糇冐晕視^續(xù)溝通并并匯報給總經(jīng)經(jīng)理.現(xiàn)在我我只是希望以以后不良品的的處理得按之規(guī)規(guī)定進行處理理,這個事后后彌補的動作作越少才越好好.第九個管管理代表發(fā)言言:如果文件件方面有什么么欠缺或不到到位的希望各各位提出來,文件是可以以修改的,但但既然各位沒沒意見確定的的,就得按規(guī)規(guī)定去運作最后后總經(jīng)理發(fā)言言:此事件給給客戶造成不不良影響,相相關的責任人人得追究責任任,不良品制制造者