公司崗位價值評估方案

1、公司文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部崗位價值崗位價值評估方案頁次共 17頁第 1頁修改狀態(tài)無評估方案一、職位評估的原則、職位核心性：職位評估對崗不對人，針對的是工作職位而不是目前在那個職位上工作的人。、一致性：所有職位必須通過同一套評估工具進(jìn)行評估，在實際評判前必須對評判委員會的成員進(jìn)行培訓(xùn)，以求達(dá)到對各項因素的一致明白得，幸免在實際評判中對意思明白得的偏差。、因素?zé)o重疊：職位評估考察的各項因素， 彼此間是相互獨立的， 各項因素都有其各自的評判范疇， 這些范疇彼此間是沒有重疊的。因此在職位評估時，要嚴(yán)格按照每一因素的定義和范疇來進(jìn)行評判。、獨立性：參加職位評估的人員必須獨立地對

2、各職位進(jìn)行評估，絕對不承諾串聯(lián)、協(xié)商打分。5、反饋：對職位評估的結(jié)果， 應(yīng)該及時地進(jìn)行反饋， 讓參與評估的人員及時了解職位評估的情形， 產(chǎn)生偏差的緣故以及其他人的觀點， 及時調(diào)整自己的思路。 為了保證結(jié)果的及時反饋， 數(shù)據(jù)處理應(yīng)與評判委員會的工作同步運行，使評判工作提升效率。、保密性：由于薪酬設(shè)計的極度敏銳性， 職位評估的工作程序及評判結(jié)果在沒有形成公司正式文件時處于、針對性：評判因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實際， 這需要在實際評判之前， 與評判人員進(jìn)行充分的溝通， 盡可能使各類評判因素切合公司實際。二、職位評估依據(jù)職位評估的唯獨依據(jù)是職位講明書， 職位評估人員必須嚴(yán)格按照職位講明書的描述進(jìn)行職位評估

3、，而不承諾夾雜任何超出職位講明書描述的個人因素。三、職位評估人員、考評組，也確實是直截了當(dāng)參與職位評估的打分人員?？荚u組是評估工作的主體，全公司所有職位的分值和排序要有考評組的筆來決定，因此，考評組成員的素養(yǎng)將直截了當(dāng)阻礙到職位評估工作的質(zhì)量。因此，考評組成員必須滿足以下條件：（1）能夠客觀地看咨詢題，客觀性是衡量職位評估工作好壞的重要指標(biāo)；（2）要對整個公司的職位有一個較為全面的了解；（3）在群眾中有一定的阻礙力；（4）基層人員是一些能干的人，它們對企業(yè)具體運作有全面的了解。編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期名 稱文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部崗位價值評估方案

4、共 17頁第 2頁頁 次修改狀態(tài)無（5） 考評組整體的構(gòu)成上，應(yīng)該考慮到不同部門的特點，關(guān)于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情形，在考評組的人員構(gòu)成上要有所反應(yīng)。同時，考評組的人員構(gòu)成不能全部有高、中層干部組成，必須適當(dāng)考慮基層工作人員。 一樣在進(jìn)行職位評估工作時， 考評組人員為 15 人左右，成員包括總經(jīng)理，副總經(jīng)理各 1人，各部門總監(jiān) 5人，中層治理者 5人，職員代表 4人，比較有代表性，中層治理者與職員代表人員由總經(jīng)理會議決定，對委員會成員的評分，根據(jù)其所處位置不同，給予不同的權(quán)重加以匯總，權(quán)重比例由公司組織專家通過德菲爾法進(jìn)行評議，最終結(jié)果分不為 0.48, 0.30, 0.17, 0.0

5、5 （能夠按照去掉一個最高分 / 去掉一個最低分，然后求平均值）。2、操作組，也確實是數(shù)據(jù)錄入和數(shù)據(jù)分析人員。數(shù)據(jù)錄入人員必須滿足以下要求：（1）錄入速度要快；（2）值得信任。數(shù)據(jù)分析人員必須滿足以下要求：（3）對評判工具的操作專門熟悉；（4）及時地采納各種方法將差不多獲得的數(shù)據(jù)整理成能夠直觀地反映評判情形的形式。結(jié)合考評組成員數(shù)量，數(shù)據(jù)錄入人員一樣為3 人，數(shù)據(jù)分析人員為 2 人左右。、職位評估主持人。負(fù)責(zé)組織職位測評工作， 宣讀職位講明書并講明其內(nèi)容或邀請熟悉職位內(nèi)容的人員詳細(xì)介紹職位講明書。職位評估主持人由公司職員認(rèn)為公平、客觀、語言表達(dá)能力強(qiáng)、 對 各職位有公證認(rèn)識的人來擔(dān)任， 主持人

6、一定不能打分。 在主持的過程中最需要幸免的確實是引導(dǎo)， 主持人只陳述事實性咨詢題，如宣讀職位講明書、宣讀打分結(jié)果，并推進(jìn)職位評估的進(jìn)程，如組織專家討論每項分?jǐn)?shù)的結(jié)果是否合理，在大伙兒不能取得一致時組織舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)。四、場地和設(shè)施能夠容納 20 人的會議室作為評分的場地，配置電腦一臺、 投影儀一臺和白板一塊； 能夠容納10 人左右的會議室作為數(shù)據(jù)處理的操作間，保證每一位數(shù)據(jù)錄入人員和數(shù)據(jù)分析人員都有一臺電腦能夠使用。 評判場所最好選在遠(yuǎn)離公司辦公場所的賓館或活動中心， 進(jìn)行封閉辦公， 盡量幸免泄密或受外界干擾。正式打分的時刻要連續(xù) 23天，這段時刻，所有的專家要連續(xù)摸索一整天，這對專家

7、門的軀體是專門大的考查， 專家們大多數(shù)來自企業(yè)的各個重要崗位， 有專門多咨詢題需要處理，如果思路不時打斷，明顯會阻礙結(jié)果的準(zhǔn)確性，因此要保證參與人員的營養(yǎng)和休息，又能夠不受外界干擾。五、職位評估程序、評估因素的增刪、修改和權(quán)重設(shè)計我們所使用的要素計點評分法職位評估系統(tǒng)是國際通用的評估標(biāo)準(zhǔn)， 中國大部分企業(yè)也使用該工具來進(jìn)行職位評估， 該評估工具整體上的科學(xué)性毋庸置疑。然而在用到具體的某個企業(yè)時，編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期名 稱文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部崗位價值評估方案共 17頁第 3頁頁 次修改狀態(tài)無由于企業(yè)的實際情形各異， 考評組成員對評判表各項指

8、標(biāo)明白得的差異，都會直截了當(dāng)阻礙到職位評估的質(zhì)量。按照我公司的實際情形，由總經(jīng)理、副總經(jīng)理級各部門總監(jiān)討論決定該評估工具各因素的增刪、修改和權(quán)重設(shè)計，并提交經(jīng)理辦公會議討論通過。2、組建考評組確定考評組成員人選，并提交經(jīng)理辦公會議討論通過。考評組成員一經(jīng)確定不得隨意更換，若確實有緣故不能到場的，要通過同樣的程序來確定。同時，要在時刻和工作安排上全力保證考評組的成員用心參與職位評估工作。、確定標(biāo)桿職位標(biāo)桿職位的選擇是做好職位評估工作的另一個重點， 全公司有這么多職位， ，從公司的高層到基層的操作層，每個職位的工作性質(zhì)和內(nèi)容都專門不一樣，對工作業(yè)績的衡量也專門相同，這時候如何使各個職位的工作在一定

9、程度上具有可衡量性， 就需要有一個參照系， 而標(biāo)桿確實是那個參照系。 標(biāo)桿職位一樣是公司各個層面有代表性的職位， 最好能分布到各個部門， 一樣為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、重要性較強(qiáng)的中層職位、重要性較弱的中層職位、重要性較強(qiáng)的基層職位、重要性一樣的基層職位、 重要性最弱的基層職位。 標(biāo)桿職位要分布在公司所有職位的序列，具有明顯的代表性，以 5-9 個為宜，一樣為 7 個。標(biāo)桿職位由總經(jīng)理及各部門總監(jiān)討論確定，建議的標(biāo)桿職位有總經(jīng)理、 工程部總監(jiān)、 商務(wù)部銷售經(jīng)理、 技術(shù)部技術(shù)主管、 秘書、技術(shù)工人、門衛(wèi)等 7 個崗。、考評組成員的培訓(xùn)考評組的成員盡管專門了解公司的各個職位，但因為所有的專家都沒有通過專

10、業(yè)的人力資源培訓(xùn)，因此，在打分前，對所有專家進(jìn)行一次介紹性的職位評估培訓(xùn)并在培訓(xùn)后進(jìn)行試打分以發(fā)覺咨詢題，進(jìn)行前饋操縱，十分必要。對考評組的職位評估培訓(xùn)約2 小時，在培訓(xùn)時要反復(fù)強(qiáng)調(diào)職位評估是針對的職位而不是人，從職位評估結(jié)果到最后的薪酬體系還有專門長的路要走， 一定要打破兩種思維定勢： 一是在給某一職位打分時， 是按照對那個職位某個人的印象進(jìn)行打分，而不是按照職位本身的客觀情形來打分；二是受公司現(xiàn)有的價值取向，認(rèn)為公司最優(yōu)秀的技術(shù)或治理人員的職位價值要比其他職位價值高，以體現(xiàn)公司吸引和留住技術(shù)或治理人才的力度。這兩種思維定勢都會阻礙職位評估的客觀7性。編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審批日期

11、批準(zhǔn)日期名 稱文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部崗位價值評估方案共 17頁第 4頁頁 次修改狀態(tài)無5、確定標(biāo)桿職位的分?jǐn)?shù)培訓(xùn)終止后，考評組對 7 個選定的標(biāo)桿職位進(jìn)行試打分，以熟悉職位評估的流程。這也是正式進(jìn)行職位評估的第一步。 給標(biāo)桿職位打分的過程也是專家對評判因素的認(rèn)識統(tǒng)一過程， 因此每個標(biāo)桿職位的每個因素都應(yīng)該得到認(rèn)確實評判每項因素除以權(quán)重的標(biāo)準(zhǔn)差是否超過體會值（一樣不超過 20%，否則必須重新打分），均值是否合理，總分排序和差值是否合理。關(guān)于任何職位的評分結(jié)果， 考評組成員對明顯有偏差的地點能夠充分發(fā)表意見， 不能完全統(tǒng)一的地點舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)。 標(biāo)桿職位各個因素的

12、分值一旦確定， 差不多上能夠確定公司薪點的分布趨勢，以后按部門對各個職位分不進(jìn)行評判時， 要參照標(biāo)桿職位的打分， 進(jìn)行相對比較， 因此標(biāo)桿職位必須打準(zhǔn)。6、正式打分所有人員到達(dá)工作職位后，主持人宣布評分開始。然后利用電腦和投影儀逐個演示職位講明書，同時在演示每個職位講明書的同時， 逐句宣讀并結(jié)識職位講明書的內(nèi)容。 一樣以 4 個職位為一組，宣讀終止后， 專家按照職位評估要素與定義表， 結(jié)合書面的職位講明書， 針對所評估職位逐項給出評分結(jié)果。當(dāng)一組職位打分出來后，由另一主持人收集打分表，交給操作組成員，操作組開始進(jìn)行錄入。數(shù)據(jù)分析人員處理完數(shù)據(jù)后，趕忙交給主持人，主持人將數(shù)據(jù)演示給考評組，組織考

13、評組討論每項因素甚至整個職位是否需要重新打分， 并持續(xù)組織考評組統(tǒng)一認(rèn)識， 加深對指標(biāo)項的明白得。、重新打分在打分結(jié)果出來以后，按照分析員的分析情形，部分職位需要重新打分。在重新打分前，主持人應(yīng)請對該職位比較了解的專家充分發(fā)表意見， 糾正不正確的認(rèn)識， 并與考評組進(jìn)行協(xié)商， 當(dāng)場對部分職位進(jìn)行第二輪的打分。重新評判最多兩次，以最后一次為準(zhǔn)。、打分結(jié)果分析公司全部職位打分終止后，分析人員要對全部結(jié)果進(jìn)行分析評估， （通過三種指標(biāo)分析，選擇出明顯不合理的職位指標(biāo)，進(jìn)行重新打分。這三種指標(biāo)能夠分為兩類，一類是體會指標(biāo)，總分排序明顯不合理的職位要重新打分； 另一類是統(tǒng)計指標(biāo)， 即在通過處理的標(biāo)準(zhǔn)差承諾

14、誤差范疇之外又在變異系數(shù)承諾誤差范疇之外的因素進(jìn)行重新打分。 ）并對所有職位按照總分高低進(jìn)行排序， 將打分結(jié)果和分析評估結(jié)果展現(xiàn)在考評組面前。 考評組要充分討論每個職位的排序是否合理， 關(guān)于不合理的職位，討論每個因素的得分是否合理，不合理的因素要重新打分。關(guān)于一個職位，不合理的因素過多，整個職位就需要重新打分。一樣在兩輪重新打分后，就會得到較為理想的排序。編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期名 稱文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部崗位價值評估方案共 17頁第 5頁頁 次修改狀態(tài)無六、工具、打分工具職位評估打分表，是進(jìn)行職位測評的打分工具，這既是評分人員拿到的評分表的格

15、式，也是操作人員使用的電子表格。 評分人員在表格相應(yīng)位置給出實際得分，操作人員將其分?jǐn)?shù)錄入到相應(yīng)的電子表格中去。 最后在電子表格中生成每一個評分人員的對所有職位的所有因素的打分表，假如有 15 個評分人員，那么錄入人員就生成 15 張電子表格。 分析人員在處理數(shù)據(jù)時， 要將每一個評分人員的評分結(jié)果放在同一張表中， 其格式也和打分表一樣。 如此我們就得到了全部評分人員的數(shù)據(jù)。、糾錯工具在職位評估的過程中，評估人員對各個職位的各項指標(biāo)的明白得確信是不同的，因此差異的存在也是必定的。為了確保職位評估的科學(xué)性和一致性，要利用有效的糾錯方式來盡可能地保證評判的正確性。在進(jìn)行職位評估時，要緊以標(biāo)準(zhǔn)差作為衡

16、量差異的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于每個職位的每個因素能夠得到每一位評估人員的打分，然而這些原始數(shù)據(jù)有一個缺陷由于每個因素的分值大小相差專門大，不具有可比性，因此運算標(biāo)準(zhǔn)差時得到的結(jié)果不能真實地反映數(shù)據(jù)偏差到底有多大。為解決這一咨詢題，第一要將數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，轉(zhuǎn)化成具有一致性的數(shù)據(jù)（即每個得分除以該因素的最大值，以排除評分標(biāo)準(zhǔn)對數(shù)據(jù)的阻礙）。然后求每一組通過處理的數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差。接下來做這些標(biāo)準(zhǔn)差的分布圖，通過分布圖確定臨界標(biāo)準(zhǔn)差值。如此就從標(biāo)準(zhǔn)差的角度制定了一個標(biāo)準(zhǔn)。然而，得到的數(shù)據(jù)即使通過處理，其均值相差也專門大，而均值會極大的阻礙標(biāo)準(zhǔn)差的大小，也確實是講可能某組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差專門大是因為本身均值專門大，而不是離

17、散程度等大。因此，單純以標(biāo)準(zhǔn)差作為標(biāo)準(zhǔn)明顯是不科學(xué)的。因此，還得從變異系數(shù)（以標(biāo)準(zhǔn)差除以均值，目的是排除均值對標(biāo)準(zhǔn)差的阻礙）的角度來制定一個標(biāo)準(zhǔn)， 考察每組數(shù)據(jù)對均值的相對偏離程度。與考察標(biāo)準(zhǔn)差的方法一樣，求出每組數(shù)據(jù)的變異系數(shù)，然后做分布，得出變異系數(shù)的臨界值。如此就從變異系數(shù)的角度制定了一個標(biāo)準(zhǔn)。只有當(dāng)每組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)都大于臨界值時，能夠確信該組數(shù)據(jù)不合理，應(yīng)該重新打分。一樣，將所有職位的每一項因素的偏差放在一起，然后制成標(biāo)準(zhǔn)差的分布圖，然后觀看分布情形， 在明顯數(shù)據(jù)偏差偏大的部分取一個臨界值。同理，得出變異系數(shù)的臨界值。七、評分操作的注意事項：1 、 崗位評判客觀公平準(zhǔn)確的前提

18、是組織結(jié)構(gòu)差不多確定，部門職責(zé)差不多明確，每個崗位的職位講明準(zhǔn)確填寫。編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期名 稱文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部崗位價值評估方案共 17頁第 6頁頁 次修改狀態(tài)無2 、專家組成員的構(gòu)成應(yīng)該有代表性。一樣為10-15 人，高層治理者占 15%-20%，中層治理者占 60%-70%，基層職員占 15%-20%。一樣來講， 高層治理者和中層治理者對每個崗位的職責(zé)和公司中的重要性有較為客觀的全局性的了解，但為了增強(qiáng)崗位評判結(jié)果的群眾性，減少推行阻力，能夠適當(dāng)選取基層職員的代表來作為專家組成員，一樣如此的基層職員在職員中比較有威望，是非正式群體

19、中的領(lǐng)導(dǎo)者。3 、崗位評判因素定義表中每項指標(biāo)的權(quán)重按照企業(yè)的價值取向能夠所調(diào)整， 專家組成員應(yīng)該反復(fù)研讀每項指標(biāo)的定義，崗位評判定義表中的各項因素是符合無重復(fù)，無遺漏原則的，如果顯現(xiàn)對兩個因素的明白得有交叉的現(xiàn)象，需要加深對每個因素概念的界定和明白得。專家組成員關(guān)于每項指標(biāo)的確切含義的明白得應(yīng)該在反復(fù)討論的基礎(chǔ)上得到統(tǒng)一。、崗位評判的整個過程需要有一個公司職員認(rèn)為公平、客觀、對崗位評判十分了解的主持人，主持人一樣是咨詢公司的咨詢顧咨詢，主持人一定不能打分。在主持的過程中最需要幸免的就是引導(dǎo)，主持人只陳訴事實性咨詢題，如組織專家們討論每項分?jǐn)?shù)結(jié)果是否合理，在大伙兒不能取得一致時組織舉手表決，少

20、數(shù)服從多數(shù)。5 、正式進(jìn)行崗位評判的第一步確實是打標(biāo)桿崗位的分?jǐn)?shù)。標(biāo)桿崗位一樣是公司各個層面有代表性的崗位，最好能分布到各個部門，一樣為總經(jīng)理、重要性較強(qiáng)中層治理崗位，重要性較弱的中層治理崗位、重要性較強(qiáng)的基層崗位、重要性一樣的基層崗位、重要性最弱的基層崗位。再進(jìn)行評判前，應(yīng)該有人宣讀崗位的職位講明書，職位講明書最好專家人手一份，在評判的時候遺忘的地點可進(jìn)行查閱。打標(biāo)桿崗位分?jǐn)?shù)的過程也是專家們對各個因素的認(rèn)識統(tǒng)一的過程，因此每個標(biāo)桿崗位的每個因素都應(yīng)該得到認(rèn)確實評判每項因素除以權(quán)重的標(biāo)準(zhǔn)是否超過體會植，均指是否合理，總分排序和差距是否合理。關(guān)于任何崗位的評分結(jié)果，專家組成員關(guān)于明顯有偏差的地點

21、能夠充分發(fā)表意見，不能完全統(tǒng)一的地點舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)。先打出關(guān)鍵崗位的標(biāo)桿的目的是，差不多確定公司薪水分布的趨勢，以后按部門對偶各個崗位分不進(jìn)行評判時，要參照標(biāo)桿崗位的打分，進(jìn)行相對比較，因此標(biāo)桿崗位必須打準(zhǔn)。6 、按照體會數(shù)據(jù)，相對標(biāo)準(zhǔn)差一樣在超過20%時，該項目因素就應(yīng)該重新打分，然而，在重新打分前，主持人需要征求專家組的意見，詢咨詢該項目因素的均植是否合理，這時候，對那個崗位比較了解的專家就能夠充分發(fā)表意見，糾正不正確的認(rèn)識，如果大多數(shù)專家認(rèn)為均值合理，就不需要重新打分。 這種方式的假設(shè)前提是盡管大伙兒的觀點離散程度專門大，但合力往往導(dǎo)致均值比較合理。如果大多數(shù)專家認(rèn)為均值不合理，

22、才需要重新打分，重新評判最多兩次，以最后一次為準(zhǔn)。編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期名 稱文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部崗位價值評估方案共 17頁第 7頁頁 次修改狀態(tài)無7、一樣崗位評判按照部門分組，一輪一樣評判4-8 個崗位不等，專家組在進(jìn)行評判的同時，操作組處理上一輪的數(shù)據(jù)， 處理完趕忙將數(shù)據(jù)交給主持人， 主持人趕忙將數(shù)據(jù)演示給專家組成員，組織專家討論是否需要重新打分，并持續(xù)地組織專家組統(tǒng)一認(rèn)識，加深對指標(biāo)的明白得。、在所有的崗位評判完后，需要對所有崗位按照總分高低進(jìn)行排序，專家組成員充分討論后，關(guān)于不合理的崗位，討論每個因素的得分是否合理，不合理的因素重新

23、打分，關(guān)于一個崗位，不合理的因素過多， 整個崗位就要重新打分， 一樣在兩論重新打分后， 就會得到較理想的排序。、崗位評判打分結(jié)果出來后，要按照工資體系運用打分結(jié)果，記住最重要的是排序而不是具體分?jǐn)?shù)。八、附表、崗位評估流程圖、崗位價值評估模型、崗位定崗定員表、崗位評估統(tǒng)計表、層級薪級職務(wù)對應(yīng)表、薪酬標(biāo)準(zhǔn)和定級表、崗位等級與薪酬層級關(guān)系表編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期名 稱文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部崗位價值評估方案共 17頁第 8頁頁 次修改狀態(tài)無崗位評估流程圖編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期名稱崗位價值評估方案文件編號TL-GZ11-033

24、編制部門人力資源部共17頁第 9頁頁 次修改狀態(tài)無崗位價值評估模型序崗位價值系統(tǒng)權(quán)重分值系統(tǒng)子要素權(quán)重分值系統(tǒng)孫要素權(quán)重分值號要素差不多阻礙公司收入50%1051對企業(yè)35%3560%21成本管控30%64的阻礙質(zhì)量責(zé)任20%42成長促進(jìn)40%142解決咨18%18復(fù)雜性50%9詢題制造性50%9責(zé)任范工作獨立性40%5.6314%14工作內(nèi)容的廣度40%5.6疇知識的廣度20%2.8人數(shù)30%34監(jiān)督10%10下屬素養(yǎng)40%4層次類不30%35任職資12%12知識40%4.8格體會60%7.2溝通頻率30%2.46溝通8%8溝通技巧50%4內(nèi)外要素20%1.67環(huán)境風(fēng)3%3環(huán)境條件60%1.

25、8險工作風(fēng)險40%1.2合100%100100計以下是崗位價值模型的具體講明及定義：一 對企業(yè)的阻礙（權(quán)重35%，35 分）指本崗位結(jié)果給企業(yè)帶來的阻礙。1差不多阻礙（ 60%，21 分）：包括收入、成本、質(zhì)量三方面的阻礙?！瓣P(guān)系到”：是指直截了當(dāng)?shù)淖璧K；“領(lǐng)域”：指某個專業(yè)職能；“區(qū)域”：指公司特有的一個大的銷售市場；“地區(qū)”：指區(qū)域下的差不多銷售市場單位。（1） 收入（ 50%）：按崗位對公司收入的阻礙程度分為六級。（2） 成本（費用）（30%）：按成本費用管控范疇的彈性對公司的阻礙分為五級。（3） 質(zhì)量（ 20%）：指產(chǎn)品質(zhì)量，以質(zhì)量責(zé)任大小分為六級。編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審批

26、日期批準(zhǔn)日期文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部名稱崗位價值評估方案共19頁第10頁頁 次修改狀態(tài)無公司收入50%成本操縱30%質(zhì)量責(zé)任20%差不多阻礙要素分值表級不代級不內(nèi)容分值碼1 級對公司收入無直截了當(dāng)?shù)淖璧K172 級直截了當(dāng)阻礙到某個地區(qū)的局部收入353 級直截了當(dāng)阻礙到一個項目的局部或某個地區(qū)的收入524 級直截了當(dāng)阻礙到某個區(qū)域或某個項目的收入685 級直截了當(dāng)阻礙到某幾個區(qū)域或幾個項目的收入856 級直截了當(dāng)阻礙全局的經(jīng)營收入1051 級直截了當(dāng)阻礙到局部單項工作的成本或 （間接操縱和阻礙12某個領(lǐng)域的成本）2 級直截了當(dāng)阻礙到領(lǐng)域的局部成本或 （間接操縱和阻礙某個2

27、5領(lǐng)域的成本）3 級直截了當(dāng)阻礙到到某個領(lǐng)域的成本或 （間接操縱和阻礙某37幾個領(lǐng)域的成本）4 級直截了當(dāng)阻礙到到某幾個領(lǐng)域的成本或間接操縱和阻礙50某幾個領(lǐng)域的成本5 級直截了當(dāng)阻礙到全局成本631 級對某類作業(yè)局部環(huán)節(jié)質(zhì)量負(fù)責(zé)（閥門的成品檢驗）72 級對某類作業(yè)質(zhì)量負(fù)責(zé)（對閥門生產(chǎn)的質(zhì)量負(fù)責(zé)）143 級對質(zhì)量的操縱負(fù)責(zé)（對閥門的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督）214 級對質(zhì)量體系的一個方面負(fù)責(zé)（體系要素中二個條款）285 級對質(zhì)量體系的兩個以上方面負(fù)責(zé)（體系要素中四個條款）356 級對質(zhì)量體系整體負(fù)責(zé)42成本：原材料費用、工資福利費用、制造費用、燃料及動力費用直截了當(dāng)阻礙：如采購對原材料費用就有直截了當(dāng)?shù)淖?/p>

28、礙，財務(wù)對原材料有間接的操縱）體系要素： 4.0/5.0/6.0/7.0/8.0要素條款： 4.1/4.2/4.3/-公司收入：如公司年收入10 億2 成長促進(jìn)（ 40%，14 分）：指該崗位對公司戰(zhàn)略及中長期進(jìn)展的奉獻(xiàn)或?qū)菊w運營風(fēng)險的操縱。按照奉獻(xiàn)大小程度分為八級，無奉獻(xiàn)為 0。編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期名稱崗位價值評估方案文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部頁 次共17頁第11頁修改狀態(tài)無成長促進(jìn)要素分值表1 級2 級3 級4 級5 級6 級7 級8 級9 級成長促無明項目的某個領(lǐng)域某個領(lǐng)域某個領(lǐng)子戰(zhàn)略奉兩個子戰(zhàn)三個及以整體戰(zhàn)進(jìn)要素顯奉局部奉的單個項

29、的多個項上子戰(zhàn)略略性奉域奉獻(xiàn)獻(xiàn)略奉獻(xiàn)獻(xiàn)獻(xiàn)目奉獻(xiàn)目奉獻(xiàn)性奉獻(xiàn)獻(xiàn)加分值153045607692108124140二、解決咨詢題（權(quán)重18%， 18 分）：指本崗位經(jīng)常面臨并要解決的專業(yè)業(yè)務(wù)咨詢題的復(fù)雜性和制造性， 故阻礙崗位咨詢題解決難度要素的子要素有兩個即：復(fù)雜性和制造性。1 復(fù)雜性（ 50%）：指本崗位要解決咨詢題本身的性質(zhì)、治理幅度和難度決定的工作內(nèi)容、工作過程和方法的復(fù)雜程度。可分為五級：級咨詢題差不多確定：工作內(nèi)容或咨詢題已確定（專門少有其他選擇） ，差不多屬于個不、具體環(huán)節(jié)的操作，工作步驟和過程是例行的，即該崗位在工作中經(jīng)常面臨咨詢題的解決具備明確的操作步驟及方式，例如，缺貨處理等。例

30、如：職員遲到的咨詢題，按考勤的規(guī)定給予扣鈔票。級咨詢題需要一定的方法判定：工作內(nèi)容或咨詢題比較確定，但涉及若干方面的操作，能夠進(jìn)行工作步聚、過程、方法的選擇，差不多上相對獨立地工作，即咨詢題需要依據(jù)常規(guī)的方法判定，例如：品管等。級咨詢題需要深入研究確定：工作內(nèi)容或咨詢題有一定的不確定性，涉及較復(fù)雜的專業(yè)業(yè)務(wù)咨詢題，通常要從其他咨詢題的有關(guān)性入手加以解決。擬訂工作步驟和方法及實施過程可在他人指導(dǎo)下或參考有關(guān)資料和借鑒他人體會獨立地完成。即通過大量信息數(shù)據(jù)的搜集并進(jìn)行進(jìn)一步分析、討論后判定，例如：市場策劃、技術(shù)研發(fā)。級咨詢題判定有一定明確概率：工作內(nèi)容或咨詢題有不確定性， 較多涉及復(fù)雜專業(yè)業(yè)務(wù)咨詢

31、題， 需要多個相互獨立的咨詢題聯(lián)系起來與若干個部門和諧加以解決。擬訂工作步驟、方案和實施過程中要獨立地參考多種資料和把握有關(guān)因素的動態(tài)，并吸取運用國外新治理技術(shù)和方法。即咨詢題緣故、出處或正確性的判定可遵循一定的規(guī)律，例如：要解決市場銷量下滑的咨詢題。解決企業(yè)形象提升的咨詢題級咨詢題判定無明確率：工作內(nèi)容或咨詢題解決目標(biāo)有較大的不確定性，工作任務(wù)包括承擔(dān)企業(yè)重要業(yè)務(wù)項目、治理課題擬訂工作打算、工作標(biāo)準(zhǔn)，解決企業(yè)、待業(yè)專業(yè)系統(tǒng)的疑難業(yè)務(wù)咨詢題，要跨過多個部門、專業(yè)統(tǒng)籌考慮有關(guān)治理目標(biāo)，整體性上把握企業(yè)經(jīng)營治理的現(xiàn)狀和動態(tài)，系統(tǒng)地吸取、運用、制造性借鑒國內(nèi)外先進(jìn)治理技術(shù)方法。即咨詢題所涉及的因素難

32、以把握、判定本質(zhì)的難度大、無一定的規(guī)律可循，例如：戰(zhàn)略進(jìn)展規(guī)劃的制定、中長期企業(yè)整體經(jīng)營規(guī)劃等。復(fù)雜性1、咨詢題界定清晰、日常性質(zhì)、講明清晰2、有時需要界定咨詢題、有點難度、需要簡單分析3、通常需要界定咨詢題、有一定困難、需要一些分析4、必須要界定咨詢題、難、需要分析和調(diào)查5、必須要界定咨詢題、部分復(fù)雜、需要復(fù)雜的大量的分析和詳細(xì)調(diào)查6、必須要界定咨詢題、大部分咨詢題專門復(fù)雜、跨組織的充分分析7、必須要界定咨詢題、大量時刻花在專門復(fù)雜的多方面的咨詢題上、經(jīng)常性跨組織的充分分析制造性1、不需要制造和進(jìn)展，事事有規(guī)范2、 一樣的改進(jìn)，基于現(xiàn)有方法3、 對現(xiàn)有的方法和技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)和進(jìn)展，從先前內(nèi)部的

33、職能體會中獲得關(guān)心4、 制造新方法和新技術(shù)，從先前內(nèi)部的組織體會中獲得關(guān)心5、 制造新的多方面和復(fù)雜的方法和技術(shù)，從先前外部的組織體會中獲得關(guān)心6、 帶有明顯進(jìn)展的性質(zhì)，全新進(jìn)展，無任何先前的體會或應(yīng)用7、 高度科學(xué)進(jìn)展編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部名稱崗位價值評估方案共17頁第12頁頁 次修改狀態(tài)無制造性（50%）：指本崗位完成工作任務(wù)必須融合各種信息而做出的有關(guān)判定和創(chuàng)新的程度。分為五級：級按程序制度解決：無需或較少需要判定，發(fā)生意外務(wù)必請示。例如，記賬、生產(chǎn)作業(yè)。級按政策規(guī)定解決：要按照有關(guān)環(huán)境條件的要求和限制進(jìn)行簡單判定

34、，確定工作步驟和過程。例如，結(jié)算薪資、聘請考核、物流配送、銷售訂單的處理等。級需要尋求新解決方法：要通過深入調(diào)研和摸索， 在涉及復(fù)雜概念的工作分析中，做出在效的判定和必要的創(chuàng)新，即在現(xiàn)有政策規(guī)定之外查找更合理的解決方法，例如，市場策劃、對治理體系的改進(jìn)。級需要進(jìn)行推測判定解決：要通過全盤分析和摸索，在涉及大量復(fù)雜概念和有關(guān)因素的重新組合與和諧工作中，做出正確的判定和較大的創(chuàng)新。例如，年度經(jīng)營打算、人力資源規(guī)劃等。級需要進(jìn)行風(fēng)險性決策解決：需要通過較為艱巨的研究和探究，在解決重大實際咨詢題中， 做出有價值的判定和重大的創(chuàng)新。例如，投資決策、戰(zhàn)略進(jìn)展規(guī)劃等。解決咨詢題要素分值表復(fù)雜性 (50%)分

35、值制造性 (50%)分值1級- 咨詢題差不多確定181級 - 按程序解決182級- 咨詢題需要一定的方法確定362級 - 按政策解決363級- 咨詢題需要深入研究確定543級 - 需要尋求解決的方法544級- 咨詢題判定有一定明確概率724級 - 需要進(jìn)行推測判定725級- 咨詢題判定無明確的概率905級 - 需要進(jìn)行風(fēng)險性決策90三、責(zé)任（權(quán)）范疇（權(quán)重14%，14 分）：指給予本崗位責(zé)任職權(quán)的大小，履行職責(zé)進(jìn)行溝通和工作聯(lián)系的范疇、目的以及所需的崗位專業(yè)知識內(nèi)容和水平。包括工作獨立性、工作內(nèi)容的廣度、知識的廣度三個二級要素。工作獨立性 （ 40%）：按照崗位的上級關(guān)系性質(zhì)將該崗位工作的獨立

36、程度分為以下六個等級。級分工明確時刻受到操縱（工人）級間歇性受操縱（組長）級按照指令時期性受操縱（車間主任、主管）級按照時期性目標(biāo)工作（部門經(jīng)理）級按照原則工作以成效操縱（總監(jiān)）6 級按照戰(zhàn)略目標(biāo)工作（C00、CEO）編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期名稱文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部崗位價值評估方案共17頁第13頁頁 次修改狀態(tài)無工作內(nèi)容的廣度（ 40%）：按照該崗位工作的涉及范疇大小將工作內(nèi)容廣度分為八個等級。級重復(fù)的簡單勞動（工人、搬運工） 。級從事某一方面的單項工作（保安） 。級從事某一方面的幾項工作（組長、銷售員等） 。級從事某一方面的治理或業(yè)務(wù)工作（

37、主管） 。級從事兩個以上方面的治理或業(yè)務(wù)工作（部門經(jīng)理） 。級領(lǐng)導(dǎo)一個領(lǐng)域的工作（總監(jiān)） 。級領(lǐng)導(dǎo)兩個以上領(lǐng)域的工作。級全面負(fù)責(zé)所有工作（ CEO）。講明：方面：指相同的差不多業(yè)務(wù)單元，如采購、倉管。領(lǐng)域：指某個職能范疇，如戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、營銷、研發(fā)等。3知識技能的廣度（ 20%）：指崗位工作所需要的把握的專業(yè)知識，要緊包括以下幾個方面的專業(yè)知識：財務(wù)、營銷、技術(shù)研發(fā)、制造、人力資源、戰(zhàn)略、行政、等（詳見崗位任職資格）。責(zé)任范疇要素分值表獨立性（ 40%）分值內(nèi)容廣度（ 40%）分值1級- 分工明確時刻受到操縱91級 - 重復(fù)的簡單勞動72級- 間歇性受操縱192級 - 從事某一方面和單

38、項工作143級- 按照指令時期性受操縱283級 - 從事某一方面的幾項工作214級- 按照時期性目標(biāo)工作374級 - 從事某一方面的治理工作285級- 按照原則工作以成效操縱475級 - 從事兩個以上方面的治理工作356級- 按照戰(zhàn)略目標(biāo)工作566級 - 領(lǐng)導(dǎo)一個領(lǐng)域的工作427級 - 領(lǐng)導(dǎo)兩個以上領(lǐng)域的工作498級 - 全面負(fù)責(zé)所有工作56財務(wù)、營銷、技術(shù)研發(fā)、制造、人力資源、分值戰(zhàn)略、行政等1- 每需要其中任意1 項知識技能的崗位7知識技能的廣度（ 20%）2- 每需要其中任意2 項知識技能的崗位143- 每需要其中任意3 項知識技能的崗位214- 每需要其中任意4 項以上知識技能的崗28

39、位編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部名稱崗位價值評估方案共17頁第14頁頁 次修改狀態(tài)無四、監(jiān)督（權(quán)重10%， 10 分）：指該崗位必須指導(dǎo)、培養(yǎng)人員從事專業(yè)工作與學(xué)習(xí)，并負(fù)責(zé)對其工作學(xué)習(xí)情形進(jìn)行治理、考核的責(zé)任。包括人數(shù)、層級類不、下屬素養(yǎng)三個二級要素。1人數(shù)（ 30%）：假設(shè)目前公司總?cè)藬?shù)約800 人左右，人數(shù)等級分為五級，1 級 09 人、 2 級50 人、3 級 51 250 人、4 級 251800 人、5 級 801 人以上（應(yīng)按照公司不同進(jìn)展時期的實際進(jìn)行調(diào)整）。2層級類不（ 40%）：指崗位所在的崗位級不， 按照崗位

40、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計將層級類不分為六級 （詳見公司組織架構(gòu)圖），6-CEO級、 5-COO/CFO級、 4- 總監(jiān)級（包含總監(jiān)級經(jīng)理） 、3- 經(jīng)理級、 2- 主管級、 1- 班組級。3下屬專業(yè)素養(yǎng)（ 30%）：按照下屬崗位人員的專業(yè)水平級不分為兩級。監(jiān)督要素分值表層級類不 (40%)分值人數(shù) (30%)分值1- 班組級81級 -9 人以下62- 主管級162級 -1050 人123- 經(jīng)理級243級 -51200 人184- 總監(jiān)級324級 -201 800 人245總經(jīng)理405級 -801 人以上30級不名稱分值1 級中級 1-5 人治理下屬專業(yè)職稱2 級中級 6-10 人(30%)3 級中級 1

41、1-20 人4 級中級 21-40人5 級中級 41-80人6 級中級 80 人以上五、任職資格（權(quán)重12%，12 分）1知識（ 40%）：指從事本崗位工作必須具備的差不多學(xué)校教育、其他進(jìn)修等所獲的知識。體會（ 20%）：指從事本崗位工作必須具備的在專業(yè)工作實踐中積存所獲得的知識，體會知識分為職務(wù)體會（從事過與本崗位職責(zé)要求相同的工作年限）和行業(yè)體會（從事過與本公司同行業(yè)的工作年限）兩個子要素，并按照體會的年限分為四個等級。職稱（ 40%）：初級技工、中級技工、高級技工、技師（初級職稱） 、高級技師（中級職稱）、高級職稱、注冊師知識體會要素分值表級不分值知識 (40%)1 級- 職高、二專、成

42、人大專122 級- 一專、三本、自考本科243級- 二本364級- 一本48級研究生及以上編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期名稱 崗位價值評估方案文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部頁 次共17頁第15頁修改狀態(tài)無續(xù)表工作體會 (20%)本職務(wù)體會 (60%)分值行業(yè)體會 (40%)分值1級-1 年以內(nèi)81級 -1 年以內(nèi)52級-12 年172 級-12 年113級-23 年253 級-23 年164級-34 年344 級-34 年225 級-4 年以上435 級-4 年以上28知識體會要素分值表級不分值1級- 職高、二專、成人大專12知識 (40%)2級- 一專、三

43、本、自考本科243級- 二本364級- 一本485級研究生及以上六、溝通（權(quán)重8%，8 分）：是信息傳達(dá)和明白得的過程，也是情感交流的過程，要通過使用溝通技巧、溝通頻率和內(nèi)外條件因素（與內(nèi)外部溝通） ，進(jìn)行思想情感交流或?qū)ψ稍冾}解決方法的探討，從而更好的達(dá)到工作目標(biāo)。溝通包括：溝通頻率、溝通技巧、內(nèi)外因素（與內(nèi)外部溝通）三要素。A、溝通頻率（ 35%）：1 級較少：工作職責(zé)明確， 差不多按照標(biāo)準(zhǔn)、 制度工作，工作中與其他崗位人員交流較少例 如，保安、司機(jī)、生產(chǎn)工人等。級經(jīng)常：工作中所面臨的變化較多，經(jīng)常與其他崗位交流。例如：打算調(diào)度員、聘請考核主管等。級頻繁：工作內(nèi)容和工作成效需要多次與其他崗位交流才能完成。 例如：人力資源經(jīng)理、廠長、營銷中心總監(jiān)、物控總監(jiān)等。B、溝通技巧（ 30%）：按照溝通中的語言表達(dá)能力、思維邏輯、明白得能力、交流親和力、反應(yīng)靈敏等各項技能運用的成效，將技巧分為三個等級，即 1一般級、 2中級、 3高級。1一般級：能夠為工作事項與他人進(jìn)行較清晰的思想交流，能夠在書面溝通時抓住重點，讓不人易于明白得，差不多禮儀和交換信息的交流。2中級：能夠進(jìn)行較為深入的交流， 溝通有費勁， 需阻礙他人并與人合作， 溝通技巧較高，具較強(qiáng)的講服力和阻礙力，書面溝通時文