微特電機(jī)技術(shù)應(yīng)用公司企業(yè)戰(zhàn)略評估

1、泓域/微特電機(jī)技術(shù)應(yīng)用公司企業(yè)戰(zhàn)略評估微特電機(jī)技術(shù)應(yīng)用公司企業(yè)戰(zhàn)略評估目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115254145 一、 企業(yè)銷售物流管理概述 PAGEREF _Toc115254145 h 2 HYPERLINK l _Toc115254146 二、 企業(yè)銷售物流管理 PAGEREF _Toc115254146 h 3 HYPERLINK l _Toc115254147 三、 企業(yè)供應(yīng)物流管理里 PAGEREF _Toc115254147 h 11 HYPERLINK l _Toc115254148 四、 企業(yè)采購管理 PAGEREF _Toc11

2、5254148 h 13 HYPERLINK l _Toc115254149 五、 企業(yè)戰(zhàn)略的制定 PAGEREF _Toc115254149 h 24 HYPERLINK l _Toc115254150 六、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 PAGEREF _Toc115254150 h 29 HYPERLINK l _Toc115254151 七、 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc115254151 h 37 HYPERLINK l _Toc115254152 八、 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc115254152 h 46 HYPERLINK l _Toc115254153 九、 生產(chǎn)

3、計劃的編制 PAGEREF _Toc115254153 h 47 HYPERLINK l _Toc115254154 十、 生產(chǎn)能力 PAGEREF _Toc115254154 h 49 HYPERLINK l _Toc115254155 十一、 生產(chǎn)進(jìn)度控制 PAGEREF _Toc115254155 h 53 HYPERLINK l _Toc115254156 十二、 在制品控制 PAGEREF _Toc115254156 h 55 HYPERLINK l _Toc115254157 十三、 生產(chǎn)作業(yè)計劃概述 PAGEREF _Toc115254157 h 58 HYPERLINK l _

4、Toc115254158 十四、 期量標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc115254158 h 60 HYPERLINK l _Toc115254159 十五、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc115254159 h 64 HYPERLINK l _Toc115254160 十六、 微特電機(jī)行業(yè)概況 PAGEREF _Toc115254160 h 65 HYPERLINK l _Toc115254161 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc115254161 h 66 HYPERLINK l _Toc115254162 十八、 項目概況 PAGEREF _Toc115254162 h

5、 67 HYPERLINK l _Toc115254163 十九、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc115254163 h 70 HYPERLINK l _Toc115254164 二十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc115254164 h 83 HYPERLINK l _Toc115254165 二十一、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc115254165 h 92 HYPERLINK l _Toc115254166 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc115254166 h 93企業(yè)銷售物流管理概述（一）企業(yè)銷售物流的概念企業(yè)銷售物流是指企業(yè)在銷售過程中將產(chǎn)品

6、的所有權(quán)轉(zhuǎn)移給用戶的物流活動，是產(chǎn)品從生產(chǎn)地到用戶的時間和空間的轉(zhuǎn)移，并以實現(xiàn)企業(yè)的銷售利潤為目的。簡而言之，企業(yè)銷售物流就是指企業(yè)在出售商品過程中所發(fā)生的物流活動。企業(yè)銷售物流是包裝、運(yùn)輸、儲存等諸環(huán)節(jié)的統(tǒng)一，是企業(yè)物流與社會物流的一個銜接點(diǎn)。它與企業(yè)銷售系統(tǒng)相互配合，共同完成產(chǎn)成品的銷售狂務(wù)。銷售物流活動在本質(zhì)上是對企業(yè)產(chǎn)品銷售工作的支持活動，是保證企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益而進(jìn)行的物流活動。通過實現(xiàn)產(chǎn)品的時間效用和空間效用促使產(chǎn)品的貨幣價值得以體現(xiàn)。銷售物流的開展離不開企業(yè)銷售工作和銷售渠道。（二）企業(yè)銷售物流管理的特征和意義1、企業(yè)銷售物流管理的特征（1）金逃銷售物流管理具有一體化的特征。企業(yè)銷

7、售物流是企業(yè)為保證自身的經(jīng)營利益，伴隨銷售活動不斷將產(chǎn)品所有權(quán)轉(zhuǎn)給用戶的物流活動，包括訂貨處理、產(chǎn)成品庫存、發(fā)貨運(yùn)輸、銷售配送等物流活動。（2）企業(yè)銷售物流管理具有服務(wù)性強(qiáng)的特征。企業(yè)銷售物流以實現(xiàn)銷售為目的，以滿足用戶需求為出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)而實現(xiàn)銷售和完成售后服務(wù)。銷售物流的時間越短、速度越快，資本發(fā)揮的效益就越大。在銷售物流中，還需要強(qiáng)調(diào)節(jié)約原則和規(guī)模化原則。一般來講，物流的價值主要是規(guī)模價值，如在銷售過程電正確確定庫存數(shù)量；減少庫存費(fèi)用就是這一目標(biāo)的具體體現(xiàn)。2、企業(yè)銷售物流的意義（1）企業(yè)銷售物流是連接生產(chǎn)企業(yè)和終端需求的橋梁。企業(yè)銷售物流是企業(yè)物流活動的一個重要環(huán)節(jié)，它以產(chǎn)品離開生產(chǎn)線進(jìn)入

8、流通領(lǐng)域為起點(diǎn)，以送達(dá)用戶并提供售后服務(wù)為終點(diǎn)。（2）企業(yè)銷售物流是企業(yè)獲取利潤的源泉。對于生產(chǎn)企業(yè)來講，物流是企業(yè)的第三利潤源泉，降低銷售物流成本是企業(yè)降低戲本的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)銷售物流的順暢與否直接關(guān)系到企業(yè)利潤的高低。企業(yè)一方面依靠銷售物流將產(chǎn)品不斷運(yùn)送至消費(fèi)者和用戶，另一方面通過降低銷售過程中的物流成本，直接或間接地增加企業(yè)利潤。企業(yè)銷售物流管理（一）企業(yè)銷售物流管理的目標(biāo)及原則1、企業(yè)銷售物流管理的目標(biāo)企業(yè)銷售物流管理的目標(biāo)主要包括：在適當(dāng)?shù)慕回浧跍?zhǔn)確地將商品送達(dá)顧客。對于顧客的訂單，盡量減少和避免缺貨。合理設(shè)置倉庫和配送中心，保持合理的商品庫存。使運(yùn)輸、裝卸、保管和包裝等操作省力化。

9、維持合理的物流費(fèi)用。使訂單到發(fā)貨的情報流動暢通無阻。將銷售額情報迅速提供給采購部門、生產(chǎn)部門和銷售部門。2企業(yè)銷售物流管理的原則企業(yè)實施銷售物流管理應(yīng)遵循以下七項原則：根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群。根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況設(shè)計企業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)。3傾聽市場的需求信息；及時發(fā)現(xiàn)需求變化的早期警報，并據(jù)此安排和調(diào)整計劃。實施“延遲”策略。）與渠道成員建立雙贏的合作策略。在整個分銷渠道領(lǐng)域構(gòu)筑高效的信息平臺。建立整個銷售物流的績效考核準(zhǔn)則，銷售物流管理的最終驗收標(biāo)準(zhǔn)是客戶的滿意度。（二）企業(yè)銷售物流成本控制銷售物流成本是指產(chǎn)品空間位移（包括靜止）過程中所耗費(fèi)的各種資源的貨幣表現(xiàn)，是物品在實物流

10、動過程中，如運(yùn)輸、倉儲、裝卸與搬運(yùn)、包裝、流通加工、物流信息傳遞、配送等各個環(huán)節(jié)所支出的人力、財力、物力的總和。1、銷售物流成本構(gòu)成銷售物流成本具體由以下八個部分構(gòu)成。（1）物流活動中的人力成本：主要包括職工工資、獎金、津貼及福利等。（2）運(yùn)輸成本：主要包括人工費(fèi)用，如運(yùn)輸人員工資、福利等；營運(yùn)費(fèi)用，如營運(yùn)車輛燃料費(fèi)、折舊費(fèi)、公路運(yùn)輸管理費(fèi)等；其他，如差旅費(fèi)等。如果是委托第三方則包括付給第三方的運(yùn)輸費(fèi)用。（3）倉儲成本：主要包括建造、購買或租賃倉庫設(shè)施設(shè)備的成本和各類倉儲帶來的成本。（4）流通加工成本：主要有流通加工設(shè)備費(fèi)用、流通加工材料費(fèi)用、流通加工勞務(wù)費(fèi)用及其他費(fèi)用。（5）包裝成本：主要包

11、括包裝材料費(fèi)用、包裝機(jī)械費(fèi)用、包裝技術(shù)費(fèi)用、包裝人工費(fèi)用等（6）裝卸與搬運(yùn)成本：主要包括人工費(fèi)用、資產(chǎn)折舊費(fèi)、維修費(fèi)、能源消耗費(fèi)以及其他相關(guān)費(fèi)用。（7）物流信息和管理費(fèi)用：主要包括企業(yè)為物流管理所發(fā)生的差旅費(fèi)、交際費(fèi)、信息系統(tǒng)管理費(fèi)以及其他雜費(fèi)，銷售物流過程的研究設(shè)計、重構(gòu)和優(yōu)化等費(fèi)用。（8）用于保證銷售物流順暢的資金成本，如支付銀行貸款的利息等。2、銷售物流成本的管理和控制（1）銷售物流成本管理的原則1）從流通全過程角度管理銷售物流成本。控制物流成本不是單一企業(yè)或單一物流部門的事情，需要考慮從產(chǎn)品制成到最終用戶整個供應(yīng)鏈的物流成本。2）從營銷策略角度管理銷售物流成本。提高對客戶的物流服務(wù)水平

12、是企業(yè)確保市場營銷目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段，但超過必要量的物流服務(wù)卻有礙于物流效益的實現(xiàn)。因此，企業(yè)需要在考慮用戶的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和運(yùn)送商品特性的基礎(chǔ)上，與客戶充分溝通協(xié)調(diào)，共同降低物流成本，從而使物流成本的管理直接為市場營銷目標(biāo)服務(wù)。3）從信息系統(tǒng)角度管理銷售物流成本。借助現(xiàn)代信息系統(tǒng)的構(gòu)筑，提高物流作業(yè)的準(zhǔn)確度和信息的迅速分享能力，從而從整體上控制物流成本。4）從效率化配送角度管理銷售物流成本。通過高效的信息系統(tǒng)，使配送計劃和生產(chǎn)計劃、訂貨計劃聯(lián)系起來，有效地提高車輛的裝載率和周轉(zhuǎn)率，從而降低配送成本。5）從物流外包角度管理銷售物流成本。物流外包一定程度上可以降低管理成本、管理區(qū)險和投資成本。（2）銷

13、售物流成本控制的方法。物流成本控制是指對物流各環(huán)節(jié)發(fā)生的成本進(jìn)行有計劃、有步驟的管理，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。1）絕對成本控制，即把成本支出控制在一個絕對金額以內(nèi)的控制方式。標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算控制是主要方法。標(biāo)準(zhǔn)成本是指在一定假設(shè)條件下應(yīng)該發(fā)生的成本，有三種情形。理想標(biāo)準(zhǔn)：在現(xiàn)有最理想、最有利的作業(yè)情況下，達(dá)到最優(yōu)水平的成本指標(biāo)。正常標(biāo)準(zhǔn)：在目前條件下，為提高效率，在避免損失、耗費(fèi)的情況下所應(yīng)達(dá)到的水平。這一標(biāo)準(zhǔn)廣泛應(yīng)用于企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本控制中。傳統(tǒng)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：依據(jù)前期實際水平制定的標(biāo)準(zhǔn)。2）相對成本控制，即通過對成本與產(chǎn)值、利潤和服務(wù)等指標(biāo)進(jìn)行對比分析，尋求在一定制約因素下取得最優(yōu)經(jīng)濟(jì)效益的一種控制技術(shù)。

14、（3）銷售物流成本控制的策略。在考慮壓縮物流成本的同時，必須平衡物流服務(wù)水平，那種單純依靠降低物流服務(wù)水平而降低物流成本的做法是不可取的般有以下四種途徑來壓縮銷售物流成本。1）降低運(yùn)輸成本：通過商流和物流的分離使物流途徑縮短，減少運(yùn)輸次數(shù)，提高車輛滿載率，設(shè)定最低訂貨量，實行計劃運(yùn)輸，開展共同運(yùn)輸，選擇最佳運(yùn)輸手段等。2）降低儲存成本：減少庫存點(diǎn)，維持合理的庫存量，提高倉庫利用率等。3）降低包裝成本：降低包裝材料的價格，包裝簡易化，包裝作業(yè)機(jī)械化等。4）降低裝卸成本：減少裝卸次數(shù)，引進(jìn)集裝箱和托盤，機(jī)械化等。銷售物流成本既可以進(jìn)行局部控制，也可以進(jìn)行綜合控制。銷售物流成本的綜合控制，包括事前、

15、事中和事后對銷售物流成本進(jìn)行預(yù)測、計劃、計算、分析、反饋、決策等全過程的系統(tǒng)控制，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。（三）企業(yè)銷售物流管理效果的評價企業(yè)銷售物流是把商品送到客戶手中的最后一個環(huán)節(jié)，對企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展至關(guān)重要，必須加強(qiáng)對銷售物流工作的管理，并能準(zhǔn)確評價管理效果。對企業(yè)銷售物流管理效果的評價可以從效率、成本、綜合績效等方面進(jìn)行。1、企業(yè)銷售物流效率評價物流效率是物流要素投入與產(chǎn)出之比。依投入要素涵蓋的范圍，物流效率評價基本上可分為：單要素投入的效率評價，如衡量勞動、資本或技術(shù)投入在物流行為改善中所起的作用；多要素效率評估，包括所需全部物資、設(shè)備、能量與其他投入。單要素投入法一般用來考察個別的物流要素如

16、運(yùn)輸、先進(jìn)物流設(shè)備采用后對物流行為的影響。而對于整個銷售物流過程效率的考察需采用多要素投入評價。2企業(yè)銷售物流綜合績效評價對企業(yè)銷售物流整體績效的考評，應(yīng)當(dāng)以整體物流成本最小化、顧客服務(wù)最優(yōu)化、企業(yè)利益最大化為目標(biāo)，將物流績效評價的重點(diǎn)放在不斷降低成本上。（1）建立銷售物流綜合績效考評體系的原則。顯然，要對銷售物流系統(tǒng)進(jìn)行綜合考評就必須建立一整套的銷售物流科學(xué)考核體系。盡管各個企業(yè)的實際情況千差萬別，制定考核體系的時候當(dāng)然也就會有所不同，但是在設(shè)計考核體系的過程中，有一些基本的原則是不能違背的。1）整體性原則。銷售物流的評價體系不僅僅要考察局部的工作職能，還應(yīng)當(dāng)從整體上對銷售物流的績效進(jìn)行考核

17、、控制。2）可比性原則。在設(shè)計評價體系的時候，不僅要考慮到本企業(yè)在縱向上的可比性，還應(yīng)當(dāng)考慮到本企業(yè)的績效與其他同行業(yè)企業(yè)在橫向上的可比性。3）經(jīng)濟(jì)性原則。在考核企業(yè)銷售物流績效時，要考慮到考評過程中的成本收益。如果指標(biāo)收集過于龐雜，就會導(dǎo)致操作困難、費(fèi)時費(fèi)力、得不償失，但是如果指標(biāo)確定得太小，又很可能遺漏相關(guān)有用的信息，掩蓋存在的問題；所以，在設(shè)計考評體系時應(yīng)當(dāng)在二者之間尋求一個均衡點(diǎn)。4）定量與定性相結(jié)合的原則。由于銷售物流的考核涉及風(fēng)險和顧客滿意度等難以量化的問題，因此，企業(yè)在考核銷售物流的績效問題時，除了采用定量的指標(biāo)之外，還應(yīng)當(dāng)輔以一些定性的指標(biāo)進(jìn)行修正。（2）企業(yè)銷售物流綜合績效考

18、評體系的指標(biāo)。企業(yè)銷售物流總體績效的考評可由以下四個主要的指標(biāo)構(gòu)成。1）企業(yè)銷售物流管理績效的成本指標(biāo)。局部成本指標(biāo)可用運(yùn)輸裝卸費(fèi)用、訂貨處理費(fèi)用、退貨處理費(fèi)用、倉儲費(fèi)用、包裝費(fèi)用和流通加工費(fèi)用來評價；全局性的成本指標(biāo)可用銷售物流總成本來衡量。2）企業(yè)銷售物流的效率評價指標(biāo)?？梢赃\(yùn)用前一階段對物流成本評價的結(jié)果和實際工作中統(tǒng)計的數(shù)據(jù)信息，用以下五個指標(biāo)來反映企業(yè)銷售物流的效率；3）企業(yè)銷售物流的風(fēng)險評價指標(biāo)。由于銷售物流的整個流程由運(yùn)輸裝卸、倉儲、配送、包裝和流通加工等階段構(gòu)成，各階段之間的銜接必然存在風(fēng)險，所以在日常的企業(yè)管理中銷售物流面臨著種種風(fēng)險。4）企業(yè)銷售物流的客戶滿意度評價指標(biāo)。物

19、流和資金流、信息流滲透在企業(yè)運(yùn)作的各個方面，特別是銷售物流直接與顧客相連，銷售物流的管理水平直接關(guān)系到顧客的滿意程度，因此，在對銷售物流管理績效進(jìn)行評價時，不能不考慮銷售物流對顧客滿意度的影響。可以用以下指標(biāo)來反映客戶的滿意程度。企業(yè)供應(yīng)物流管理里（一）企業(yè)供應(yīng)物流管理的概念企業(yè)供應(yīng)物流管理是企業(yè)物流活動的起始階段。作為企業(yè)生產(chǎn)之前的準(zhǔn)備工作和輔助作業(yè)活動，它是指企業(yè)生產(chǎn)所需的一切物料（如原材料、燃料、備品備件、輔助材料等）在供應(yīng)企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)之間流動的一系列物流及管理活動。供應(yīng)物流管理的運(yùn)作安排需要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計劃，使物流運(yùn)作與企業(yè)生產(chǎn)緊密銜接并實現(xiàn)操作上的一致性，從而保證企業(yè)生產(chǎn)活動的連

20、貫性和持續(xù)性。供應(yīng)物流是企業(yè)物流系統(tǒng)中獨(dú)立性相對較強(qiáng)的子系統(tǒng)，與企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、回收系統(tǒng)，以及企業(yè)外部的資源市場、運(yùn)輸市場、其他企業(yè)的供應(yīng)物流系統(tǒng)等有著密切的聯(lián)系。（二）企業(yè)供應(yīng)物流管理的基本任務(wù)及流程1、企業(yè)供應(yīng)物流管理的基本任務(wù)企業(yè)的生產(chǎn)過程同時也是物質(zhì)資料的消費(fèi)過程。企業(yè)只有不斷投入必要的生產(chǎn)要素，才能順利進(jìn)行生產(chǎn)并保證其經(jīng)濟(jì)活動最終目的的實現(xiàn)。同時，企業(yè)供應(yīng)物流管理的基本任務(wù)是保證適時、適量，以及齊備成套、經(jīng)濟(jì)合理地供應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各種物資，并且通過供應(yīng)物流活動的科學(xué)組織與管理和運(yùn)用現(xiàn)代暢流技術(shù)，促進(jìn)物料的合理使用，加速資金周轉(zhuǎn)，降低產(chǎn)品成本，使企業(yè)獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益

21、。2、企業(yè)供應(yīng)物流管理的基本流程不同的企業(yè)、不同的生產(chǎn)工藝、不同的生產(chǎn)組織模式、不同的供應(yīng)環(huán)節(jié)和不同的物流供應(yīng)鏈，使得企業(yè)供應(yīng)物流過程有所區(qū)別，即出現(xiàn)許多不同的模式。盡管不同的模式在某些環(huán)節(jié)上有著各自的特點(diǎn)，但基本流程是相同的，一般由以下三個階段組成。（1）取得資源。取得資源是完成所有供應(yīng)活動的前提條件。而取得什么樣的資源是由核心生產(chǎn)過程提出來的，同時也要按照供應(yīng)物流可以承受的技術(shù)條件和成本條件來進(jìn)行決策。通過采購、交換等方式獲得企業(yè)所需的物料，是實現(xiàn)供應(yīng)物流正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提條件。在這一階段里采購是企業(yè)生產(chǎn)正常運(yùn)行的前提條件。（2）組織到廠物流。取得的資源必須經(jīng)過物流才能到達(dá)企業(yè)。這個階段的主要

22、工作是運(yùn)輸，企業(yè)需要確定供應(yīng)物流過程中運(yùn)輸活動的執(zhí)行方式。選擇適當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸模式是指選擇適當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸方式、運(yùn)輸路線和運(yùn)輸時間，安排生產(chǎn)物料的運(yùn)輸，以便協(xié)調(diào)企業(yè)物流活動與外部物流活動的銜接，從而保證供應(yīng)物流的順利進(jìn)行。（3）組織廠內(nèi)物流。資源到達(dá)企業(yè)以后，經(jīng)過企業(yè)物料供應(yīng)部門人員的確認(rèn)，在廠區(qū)內(nèi)繼續(xù)流動，最后到達(dá)車間或生產(chǎn)線的物流過程，稱作企業(yè)內(nèi)部物流。一般該階段的物流活動由企業(yè)自己完成，但也有部分企業(yè)采取部分物流業(yè)務(wù)外包的形式開展物流活動。企業(yè)利用自身的物流服務(wù)，重點(diǎn)在于對物料進(jìn)行廠內(nèi)的庫存管理和搬運(yùn)。企業(yè)采購管理（一）企業(yè)采購管理的含義和特征1、企業(yè)采購管理的含義企業(yè)采購管理是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)

23、而對企業(yè)采購活動進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的管理活動。采購管理和采購是既有聯(lián)系又有區(qū)別的兩個概念。采購是指具體的采購業(yè)務(wù)活動，是一種作業(yè)活動，是由一般的采購員來承擔(dān)的工作；而采購管理則是由企業(yè)的采購主管承擔(dān)的對所有和采購有關(guān)的業(yè)務(wù)進(jìn)行的協(xié)調(diào)工作，通過調(diào)動整個企業(yè)的相關(guān)資源，來完成對整個企業(yè)的物資供應(yīng)。2、企業(yè)采購管理的特征1）企業(yè)采購管理是從資源市場獲取資源的過程。資源市場是指經(jīng)過買家認(rèn)可的采購資源，由一些供應(yīng)商組成。企業(yè)采購管理對于生產(chǎn)和生活的意義在于能提供滿足生產(chǎn)或生活需求而自己缺乏的資源。資源可以是有形的物品，也可以是無形的服務(wù)。因而企業(yè)采購管理可分為有形采購和無形采購。在有形采購沖；僅

24、用于生產(chǎn)目的采購，稱之為物料采購，如計算材生產(chǎn)采購電阻泡容等原料。在無形采購中，僅用于服務(wù)、維護(hù)、保養(yǎng)等內(nèi)容，如買斷兩年的電梯設(shè)備保養(yǎng)服務(wù)等。（1）企業(yè)采購管理是信息流、商流和物流相結(jié)合的過程。企業(yè)采購管理的基本作用，就是將資源從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到用戶的過程。在這個過程中：一是要實現(xiàn)對資源市場所需資源信息達(dá)行收集、傳遞和加工處理，這個過程就是信息流過程，主要是獲得有用的資源信息；二是要實現(xiàn)將資源的所有權(quán)或使用權(quán)從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到用戶，這個過程是一個商流過程，主要通過商品交易、等價的交換和租賃等多種方式來實現(xiàn)；三是要實現(xiàn)將資源的物質(zhì)實體從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到用戶，這是一個物流過程，主要通過一些物流手段如運(yùn)輸、儲存

25、、包裝、裝卸、流通等來實現(xiàn)，使商品實實在在地到達(dá)用戶手中?？梢悦鞔_，采購過程必須由信息流、商流和物流三者結(jié)合起來才能完成。因此，采購過程實際上是信息流、商流和物流相結(jié)合的過程（2）企業(yè)采購管理是一種經(jīng)濟(jì)活動。企業(yè)采購管理是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的主要組成部分。經(jīng)濟(jì)活動就是按照一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)律追求經(jīng)濟(jì)效益的活動。在整個采購活動中，一方面，通過采購獲取了資源，保證了企業(yè)正常生產(chǎn)的順利進(jìn)行，這是采購的效益；另一方面，費(fèi)用在采購過程中也會發(fā)生，這就是采購成本。要追求采購經(jīng)濟(jì)效益的最大化，就要不斷降低采購成本，以最小的成本去獲取最大的效益。要做到這一點(diǎn)，其中有一個必備因素，即科學(xué)采購，它是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化的基

26、本利潤源泉。（二）企業(yè)采購的功能（1）企業(yè)采購的生產(chǎn)成本控制功能。雖然在現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)品成本中，各類企業(yè)采購的原材料及零部件成本占企業(yè)生產(chǎn)總成本的比例不同，但采購成本是企業(yè)成本控制的主體和核心?？刂撇少彽脑牧霞傲悴考杀臼瞧髽I(yè)成本控制最有價值的部分，所以說企業(yè)采購具有企業(yè)生產(chǎn)成本控制功能。（2）企業(yè)采購的生產(chǎn)供應(yīng)控制功能。穩(wěn)定的供應(yīng)才有穩(wěn)定的生產(chǎn)。在商品生產(chǎn)和交換的整體供應(yīng)鏈中，每個企業(yè)既是顧客也是供應(yīng)商。為了滿足顧客越來越高的需求，企業(yè)力求以最低的成本將高質(zhì)量的產(chǎn)品以最快的速度供應(yīng)到市場上去，以獲取最大的利潤，這就要求企業(yè)按庫存生產(chǎn)，隨時滿足顧客的需求。但是庫存的增加必然會使企業(yè)的費(fèi)用相對增

27、加，也會增加企業(yè)的風(fēng)險。同時，激烈的市場競爭迫使企業(yè)必須按訂單進(jìn)行生產(chǎn)，這樣就出現(xiàn)了矛盾。企業(yè)要解決這一矛盾只有將供應(yīng)商納入自身供應(yīng)鏈中流動，從而可以將顧客所希望的庫存成品向前推移為半成品，進(jìn)而推移為原材料，這樣既可以減少整個供應(yīng)鏈的物料及資金負(fù)擔(dān)，又可以及時將原材料、半成品轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品以滿足客戶的需求。（3）企業(yè)采購的產(chǎn)品質(zhì)量控制功能。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命。采購物料不只是價格問題，更多的是質(zhì)量水平、質(zhì)量保證能力、產(chǎn)品服務(wù)水平、綜合實力等。有些東西買起來可能很便宜，但卻需要經(jīng)常維修、時常不能正常工作，這就大大增加了使用成本。如果買的是假冒偽劣商品，就會遭受更大的損失。一般企業(yè)都根據(jù)質(zhì)量控制的時序

28、將其劃分為采購品質(zhì)量控制、過程質(zhì)量控制及產(chǎn)品質(zhì)量控制。（4）企業(yè)采購的促進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)功能。產(chǎn)品開發(fā)與采購密切相關(guān)，沒有采購支持的產(chǎn)品開發(fā)方案的成功率將大打折扣。隨著科技的進(jìn)步，產(chǎn)品的開發(fā)周期極大地縮短，商品開發(fā)同步工程應(yīng)運(yùn)而生。通過采購讓供應(yīng)商參與到企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)中來，不僅可以利用供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢縮短產(chǎn)品開發(fā)時間，節(jié)省產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用及產(chǎn)品制造成本，還可以更好地滿足產(chǎn)品功能性的需要，提高產(chǎn)品在整個市場上的競爭力。企業(yè)采購不但能降低所采購的物資或服務(wù)的價格，而且能夠通過很多方式增加企業(yè)的價值。這些方式主要有改進(jìn)庫存管理、穩(wěn)步推進(jìn)與主要供應(yīng)商的關(guān)系、密切了解并反饋供應(yīng)市場的變化趨勢。因此，加強(qiáng)采購

29、管理對提升企業(yè)核心競爭力也具有十分重要的作用。（三）企業(yè)采購管理的目標(biāo)和原則1、企業(yè)采購管理的目標(biāo)企業(yè)采購管理的總目標(biāo)可用一句話表述：以最低的總成本提供滿足企業(yè)需要的物料和服務(wù)?？梢园堰@個總目標(biāo)具體分解為以下六個基本目標(biāo)。（1）確保生產(chǎn)經(jīng)營的物資需要。企業(yè)采購管理最基本的目標(biāo)是為企業(yè)提供所需的物料和服務(wù)，以便使整個組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)。最初的采購部門就是為此目標(biāo)而設(shè)立的。原材料和零部件的缺貨會使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中斷，造成無法實現(xiàn)向顧客做出的交貨承諾，同時，停工待料時不可避免的固定成本開支又使得企業(yè)運(yùn)營成本增加。因此，一旦原材料缺貨，企業(yè)將蒙受極大的損失。（2）降低存貨投資和存貨損失。保證物料供應(yīng)不間斷的

30、一個有效方法是保持大量庫存。而保持庫存不僅要占用大量資金，使這些資金不能再用于其他方面，而且還有可能出現(xiàn)庫存物品的變質(zhì)；損耗及折價損失。所以要在保證生產(chǎn)不間斷的前提下，盡可能降低庫存水平，力求使存貨投資和存貨損失降到最低限度。（3）保證并提高采購物品的質(zhì)量。為了生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，每一種物料的投入都要達(dá)到一定的質(zhì)量要求，否則最終產(chǎn)品或服務(wù)將達(dá)不到期望的要求，或是其生產(chǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過可以接受的程度。而糾正低質(zhì)量物料投入生產(chǎn)所產(chǎn)生的內(nèi)部成本的數(shù)額可能是巨大的。這里面不僅僅包括對質(zhì)量不合格產(chǎn)品的返工、維修費(fèi)用，花費(fèi)在低質(zhì)量材料上的各項生產(chǎn)加工費(fèi)用，更嚴(yán)重的是企業(yè)信譽(yù)降低，最終導(dǎo)致市場份額降低。（4）發(fā)

31、現(xiàn)和發(fā)展有競爭力的供應(yīng)商。采購部門必須有能力找到或發(fā)展供應(yīng)商，分析供應(yīng)商的能力，從中選擇合適的供應(yīng)商并且?guī)Z其一起努力對流程進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)。（5）改善企業(yè)內(nèi)部與外部的工作關(guān)系。在一個企業(yè)當(dāng)中，如果沒有其他部門和個人的合作，采購經(jīng)理的工作不可能圓滿完成。如果沒有物料使用部門和生產(chǎn)部門提供物料需求信息沒有工程技術(shù)和生產(chǎn)部門提供質(zhì)量要求、沒有財務(wù)部門提供采購資金、沒有供應(yīng)商提供相應(yīng)的物料，采購部問不可能很好地完成采購任務(wù)。因此，采購經(jīng)理的重要職責(zé)之一就是與企業(yè)其他職能部門以及供應(yīng)商建立良好的工作關(guān)系。（6）有效降低采購成本。采購部門在正常運(yùn)作中也要占用各種資源，消耗各種成本，如員工工資、辦公、差旅、電

32、話、郵資等及其他必需的管理費(fèi)用支出。采購部門應(yīng)該在有效完成采購任務(wù)的前提下；盡可能采用先進(jìn)的管理方法，并用系統(tǒng)的觀點(diǎn)去統(tǒng)籌、優(yōu)化、協(xié)調(diào)各個采購環(huán)節(jié)，確保經(jīng)濟(jì)而高效地完成采購任務(wù)，確保整個采購過程各個環(huán)節(jié)的總費(fèi)用最低。2、企業(yè)采購管理的原則。根據(jù)企業(yè)采購管理最低的總成本提供滿足其需要的物料和服務(wù)這一總體目標(biāo)，對采購工作應(yīng)以以下五個“適當(dāng)”作為管理的基本原則，即在適當(dāng)?shù)臅r間，以適當(dāng)?shù)膬r格從適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)采購適當(dāng)?shù)臄?shù)量和適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)的物料與服務(wù)。（1）適當(dāng)?shù)臄?shù)量。一般情況下，采購量越大，價格越便宜，但并不是采購量越多越好。資金周轉(zhuǎn)率、倉庫儲存成本都直接影響采購成本，應(yīng)根據(jù)資金周轉(zhuǎn)率、儲存成本、物料需求計劃

33、等綜合計算出最經(jīng)濟(jì)的采購量。采購量的大小決定生產(chǎn)與銷售的銜接和資金的調(diào)度。物品采購量過大，造成過高的存貨儲備成本與資金占壓；物品采購量過小，則采購成本提高。因此，適當(dāng)?shù)牟少徚渴欠浅１匾摹＃?）適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)。除非企業(yè)為創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，不惜代價爭取品質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)地位，否則采購物品的品質(zhì)應(yīng)以適合、可用為原則，因為最佳的品質(zhì)未必是最適合的品質(zhì)，品質(zhì)過好甚至?xí)斐墒褂蒙系睦щy或重大浪費(fèi)。所以從采購的立場看，通常是要求“最適”的品質(zhì)，而不是“最好”的品質(zhì)。應(yīng)該針對產(chǎn)品的需求情況、廠商的技術(shù)能力，根據(jù)價值工程的原理做出合理選擇，絕對不能脫離實際的需求而盲目追求最佳的品質(zhì)。（3）適當(dāng)?shù)臅r間。企業(yè)采購管理要遵循適時原

34、則。現(xiàn)代企業(yè)競爭非常激烈，時間就是金錢。該進(jìn)的物，不及時購進(jìn)，會造成停工待料、增加管理費(fèi)用、影響銷售和信譽(yù)；如采購太早又會造成因物品囤積而占壓資金、浪費(fèi)場地，甚至?xí)斐晌锲返淖冑|(zhì)。所以必須依據(jù)生產(chǎn)需求計劃確定采購計劃，按采購計劃適時地進(jìn)料，既能使生產(chǎn)、銷售順暢，又可以節(jié)約成本，提高市場競爭力。（4）適當(dāng)?shù)膬r格。從降低產(chǎn)銷成本的目的來看，適當(dāng)?shù)膬r格應(yīng)是最好的選擇。若盲目追求價廉，勢必會以犧牲品質(zhì)為代價或傷害與供應(yīng)商的關(guān)系，甚至造成交貨期延遲、交貨數(shù)量不足。而且有時為了更好銜接企業(yè)產(chǎn)銷活動，必須犧牲降低成本的目標(biāo)。例如，為盡快提供生產(chǎn)所需的物品，無暇與供應(yīng)商慢慢議價，肯定會使采購成本偏高；或是當(dāng)原

35、材料來源有限，為保持足夠的數(shù)量以供生產(chǎn)所需時，也必將促使存貨成本上漲，使產(chǎn)銷成本無法下降。反之，為使產(chǎn)銷成本降低，耗時費(fèi)事的議價可能延緩交貨時間；而過低的采購價格，也會影響供應(yīng)商的積極性和交貨數(shù)量?？傊档蛢r格一定要在滿足物品質(zhì)量的前提下進(jìn)行，在品質(zhì)與價格之間抉擇時，必須結(jié)合成本、效益的關(guān)系加以考慮。就長期穩(wěn)定的供需關(guān)系而言，追求公平、合適的價格才是正確的做法。（5）適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)。供應(yīng)商離自己公司越近，運(yùn)輸費(fèi)越低湖機(jī)動性越高，企業(yè)物品的合理庫存量、訂購點(diǎn)越低，有助于企業(yè)“零庫存”的實現(xiàn)，供需雙方的溝通就越方便，出現(xiàn)問題后容易得到及時的解決。另外，在確定采購地點(diǎn)時，還要通過綜谷分析各潛在供應(yīng)商的

36、產(chǎn)品質(zhì)量、供貨能力、技術(shù)力量、財務(wù)狀況、產(chǎn)品價格、企業(yè)信譽(yù)等方面的表現(xiàn)來確定合適的供應(yīng)商。（四）企業(yè)采購管理的業(yè)務(wù)流程企業(yè)采購管理的業(yè)務(wù)流程是指有制造需求的廠家選擇和購買生產(chǎn)所需的各種原材料、零部件等物料的全過程。在這個過程中，不同企業(yè)的采購作業(yè)過程往往會因采購物料來源、采購方式及采購對象等不同，在具體細(xì)節(jié)上存在一些不同或差異，但基本的工作過程都是大同小異的。通常是作為購買方的企業(yè)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)尋找相應(yīng)的供應(yīng)商，然后以訂單的形式給各供應(yīng)商傳遞有關(guān)需求信息并商定付款方式，接著就是雙方之間的發(fā)、收貨及驗收；付款的過程。（1）提出采購申請。合理的采購申請應(yīng)建立在準(zhǔn)確把握企業(yè)物料需求的基礎(chǔ)上。生產(chǎn)車間

37、、維修車間及研發(fā)部門等用料單位最清楚本部門對各種物料的需求情況。這樣，當(dāng)上述用料單位產(chǎn)生了對物料的需求之后，企業(yè)供應(yīng)部門會收到它的發(fā)出的標(biāo)明所需物料特點(diǎn)（如型號、規(guī)格、質(zhì)量要求等）的物料需求單。再由物料控制部門根據(jù)物料需求分析表計算出物料量，填寫采購申請單，依照簽核流程送至不同審核主管批準(zhǔn)，進(jìn)入下一個采購環(huán)節(jié)。（2）選擇供應(yīng)商。供應(yīng)商的選擇是采購職能中一頓重要的內(nèi)容。在現(xiàn)代市場止進(jìn)行物料采購時，往往有多家供應(yīng)商可供選擇，此時買方處于有利地位，可以貨比多家。用料企業(yè)可以根據(jù)物料的品種、價格、形狀、功能、品質(zhì)及多種相應(yīng)服務(wù)條件向列入本企業(yè)供應(yīng)商清單中的供應(yīng)商提出要求，比較供應(yīng)商供貨能力和條件，選擇

38、最理想的供應(yīng)商。（3）進(jìn)行采購談判。采購談判是圍繞著交易條件展開的。不少人認(rèn)為采購談判的核心是確定價格，因為在這一過程中；買賣雙方在利用價格來維護(hù)自身的利益方面做得比較多。但值得指出的是，雖然價格是市場供需的主要矛盾，但它并不是采購業(yè)務(wù)中唯一的決定性因素。價格與物料質(zhì)量、數(shù)量、交貨時間、包裝、運(yùn)輸方式、售后服務(wù)等內(nèi)容有多種相互制約的關(guān)系。為此，要求買賣雙方綜合各方面因素，權(quán)衡利弊，確定一個令雙方都滿意的交易條件。（4）簽發(fā)采購訂單。物料采購訂單是企業(yè)采購部門根據(jù)采購申請單制定，并交給供應(yīng)商作為訂貨依據(jù)的具有法律效力的書面文件，通過它可以直接向供應(yīng)商訂貨并查詢采購訂單的收料情況及訂單執(zhí)行情況。一

39、張采購訂單應(yīng)包括以下主要內(nèi)容：采購物料的具體名稱、品質(zhì)、數(shù)量及其他要求，包裝要求及運(yùn)輸方式，采購驗收標(biāo)準(zhǔn)，交貨時間和地點(diǎn)，付款方法，不可抗拒因素的處理，違約責(zé)任及其他。（5）訂單跟蹤。采購訂單發(fā)給供應(yīng)商以后，采購方要對訂單進(jìn)行跟蹤催貨，以確保供應(yīng)商切實履行如期、保質(zhì)、保量交貨的承諾。不僅如此，現(xiàn)實的訂單執(zhí)行過程中有時還會發(fā)生一些意想不到的事情，如訂購物料的質(zhì)量問題、發(fā)運(yùn)過程中的突發(fā)問題等。采購方在對訂單進(jìn)行跟蹤催貨的過程中可以及時了解這些意外，這樣就會有更充足的時間采取有效措施，以避免不必要的損失，或?qū)p失降到最低限度。（6）物料驗收。供應(yīng)商根據(jù)訂單約定的運(yùn)輸方式將物料送至采購方指定的地點(diǎn)后，

40、采購方應(yīng)該及時組織對物料的驗收工作。由于收貨部門與采購部門的關(guān)系十分密切，所以，許多公司里收貨部門在驗收貨物這一環(huán)節(jié)上直接或間接地向采購部門負(fù)責(zé)。對采購物料的驗收應(yīng)按合約內(nèi)容進(jìn)行，以確定是否符合訂單或合約要求，如發(fā)現(xiàn)物料存在質(zhì)量或其他方面的問題時應(yīng)及時通知供應(yīng)商處理。（7）付款及評價。盡管付款是會計部門的職責(zé)，但向供應(yīng)商結(jié)算采購物料的貨款時必須由采購部門參與核查。因為采購部門才是交易的最初發(fā)生點(diǎn)，如果有什么差錯，采購部門可以及時發(fā)現(xiàn)，并立即采取行動來糾正。在支付貨款之前必須核對發(fā)票與驗收的清單或單據(jù)是否一致。確認(rèn)后連同驗收單據(jù)，開出保票向財務(wù)部門申請付款。財務(wù)部門經(jīng)會計賬務(wù)處理后通知銀行正式付

41、款。此外，還有一項最能反映一個企業(yè)采購管理水平高低的工作：總結(jié)和評價。采購業(yè)務(wù)完成以后，從提高管理效率的角度出發(fā)采購部門還要對整個采購過程進(jìn)行評價，將采購結(jié)果和事先的計劃進(jìn)行對比，并對執(zhí)行過程進(jìn)行評判，以尋求不斷改進(jìn)和提高。企業(yè)戰(zhàn)略的制定企業(yè)戰(zhàn)略的制定是指從企業(yè)發(fā)展的全局出發(fā)，以實現(xiàn)企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)方向，綜合分析行業(yè)的動態(tài)變化，評估和預(yù)測競爭對手的行動，制定企業(yè)戰(zhàn)略的全過程。一個戰(zhàn)略的制定過程實際上就是戰(zhàn)略的決策過程，如果企業(yè)不能對戰(zhàn)略制定的所有工作進(jìn)行科學(xué)有序的管理，企業(yè)就難以及時有效地制定出正確的經(jīng)營戰(zhàn)略。（一）確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)戰(zhàn)略首先必須確定企業(yè)愿景、企業(yè)使命

42、和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（1）企業(yè)愿景。企業(yè)愿景是由企業(yè)內(nèi)部的成員所制定，經(jīng)團(tuán)隊討論達(dá)成共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向。企業(yè)愿景是企業(yè)對未來前景和發(fā)展方向的高度概括，表達(dá)了一種企業(yè)為之奮斗的心愿。企業(yè)愿景不只專屬于企業(yè)高層管理者，企業(yè)內(nèi)部每一位員工都應(yīng)參與構(gòu)思制定愿景，通過溝通達(dá)成共識，通過制定企業(yè)愿景，可使企業(yè)愿景更有價值，更有針對性，使企業(yè)更具競爭力。企業(yè)愿景包括核心信仰和未來前景兩部分。核心信仰用以規(guī)定企業(yè)的基本價值觀和存在的原因，是企業(yè)長期不變的信條，如同把組織聚合起來的黏合劑。核心信仰必須被組織成員共享，它的形成是企業(yè)自我認(rèn)識的一個過程。未來前景是企業(yè)未來欲實現(xiàn)的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)及對它的

43、鮮活描述。愿景管理通過開發(fā)愿景、瞄準(zhǔn)愿景、落實愿景三個主要步驟凝聚團(tuán)隊，促使企業(yè)力量得以最大化發(fā)揮。企業(yè)愿景絕不是掛在嘴邊的口號，而是衡量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的一把刻度尺。愿景管理不僅僅要開發(fā)和瞄準(zhǔn)愿景，更應(yīng)當(dāng)將愿景落實到企業(yè)經(jīng)營管理的各方面，將愿景落到實處。（2）企業(yè)使命。企業(yè)使命說明了企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的理由，說明企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則，根據(jù)企業(yè)服務(wù)對象的性質(zhì)揭示企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定與戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。如果說企業(yè)愿景回答的是“我是誰”的問題，那么企業(yè)使命回答的就是“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么”這一關(guān)鍵問題。企業(yè)使命的定位通常包括以下三個方面的內(nèi)容：企業(yè)生存目的的定位。企業(yè)存在

44、的主要目的是創(chuàng)造顧客，只有顧客才能賦予企業(yè)存在的意義。因此，企業(yè)生存目的的定位應(yīng)該說明企業(yè)要滿足顧客的什么需要，而不是說明企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的定位。企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認(rèn)識的高度概括，是包括企業(yè)的基礎(chǔ)價值觀、企業(yè)內(nèi)共同認(rèn)可的行為準(zhǔn)則及企業(yè)共同的信仰等在內(nèi)的管理哲學(xué)。企業(yè)形象的定位。良好的企業(yè)形象意味著企業(yè)在社會公眾心目中形成長期的信譽(yù)，是吸引現(xiàn)在和潛在顧客的重要因素，也是形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力的重要原因。明確企業(yè)使命，能夠為企業(yè)確立一個始終貫穿各項業(yè)務(wù)活動的共同主線，建立一個相對穩(wěn)定的經(jīng)營主題，為進(jìn)行企業(yè)資源配置、目標(biāo)開發(fā)以及其他活動的管理提供依據(jù)，以保證整個企業(yè)在重大戰(zhàn)

45、略決策上做到思想統(tǒng)步調(diào)一致，充分發(fā)揮各方面力量的協(xié)同作用，提高企業(yè)整體的運(yùn)行效率。（3）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。目標(biāo)體系的建立是將企業(yè)愿景與使命轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標(biāo)，是一個具體化的過程如果企業(yè)愿景與使命沒有轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標(biāo)，那么企業(yè)愿景與使命的宣言也僅僅是一些美麗的詞句，不會取得任何理想的結(jié)果。如果企業(yè)管理者在每一個關(guān)鍵領(lǐng)域都建立目標(biāo)體系并為實現(xiàn)這些設(shè)定目標(biāo)而采取適當(dāng)?shù)男袆樱@樣的企業(yè)就有可能獲得較好的結(jié)果。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)因企業(yè)的類型和使命不同而各不相同，一般可分為盈利、服務(wù)、員工和社會責(zé)任四個方面。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是積極的，能夠起到

46、引導(dǎo)和激勵的作用，應(yīng)是可以實現(xiàn)的，還應(yīng)符合社會道德標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定方法多種多樣，通常包括時間序列法、相關(guān)分析法、盈虧平衡分析法、決策矩陣法、決策樹法、模擬模型法等（二）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案在分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)后，企業(yè)管理者將與企業(yè)戰(zhàn)略專家及其他有關(guān)人員一起參與企業(yè)戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即制訂實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的詳細(xì)行動計劃。由于思路以及實施途徑和方法的不同，初步戰(zhàn)略方案可能是多樣化的。戰(zhàn)略方案的制定需要充分考慮企業(yè)內(nèi)外部的影響因素，要識別現(xiàn)在是否存在相似戰(zhàn)略，若存在，就要鑒定其是否與當(dāng)前的企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)所處的環(huán)境相適應(yīng)，是否存在缺陷。在識別和鑒定的基礎(chǔ)上，再做出是在現(xiàn)有戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上進(jìn)

47、行修訂，還是必須制定新戰(zhàn)略的決策，以及確定新戰(zhàn)略應(yīng)在哪些方面進(jìn)行改進(jìn)和完善的具體方案。（三）評價和選擇戰(zhàn)略方案企業(yè)戰(zhàn)略方案評價和選擇的目的是確定各個戰(zhàn)略方案的有效性，并選擇出對企業(yè)而言最有效、最滿意、最適宜的戰(zhàn)略方案。該過程是企業(yè)戰(zhàn)略決策者專業(yè)知識、實際經(jīng)驗、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和藝術(shù)的集中體現(xiàn)，企業(yè)需要綜合評價自身具備的優(yōu)勢和劣勢，客觀審視外部環(huán)境的機(jī)會和威脅，采取科學(xué)的方法綜合評價各種方案的有效性、可行性、收益性，正確選擇企業(yè)的戰(zhàn)略方向.戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措，從而充分發(fā)揮企業(yè)有限的資源和能力，取得最大化的收益和產(chǎn)出。影響企業(yè)戰(zhàn)略方案評價和選擇的因素多元而復(fù)雜，既包括企業(yè)過去的戰(zhàn)略、企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性

48、、企業(yè)文化、企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)，也包括管理者對風(fēng)險的態(tài)度、競爭者的反應(yīng)。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)能夠加以控制的內(nèi)部因素。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略因素中，有的是企業(yè)自己可以控制的，有的則是企業(yè)在短期內(nèi)無法控制的。一般來說，一個企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境主要包括企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)資源等。對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，有助于企業(yè)了解自身優(yōu)勢和劣勢，取長補(bǔ)短，獲得競爭優(yōu)勢。（一）企業(yè)核心競爭力分析核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。核心競爭力

49、是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果?，F(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內(nèi)保持現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。1、核心競爭力的體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)在以下三個方面。（1）關(guān)系競爭力。這里指的是企業(yè)在競爭過程中所發(fā)生的或者可以形成的各種關(guān)系。企業(yè)競爭力所涉及的關(guān)系一般包括企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，本企業(yè)與相關(guān)企業(yè)的關(guān)系，企業(yè)活動與國家的關(guān)系，企業(yè)活動所處的國際經(jīng)濟(jì)關(guān)

50、系以及經(jīng)濟(jì)、社會、政治環(huán)境。（2）資源競爭力。這里指的是企業(yè)所擁有的或者可以獲得的各種資源，包括外部資源和內(nèi)部資源，如人力資源、原材料資源、土地資源、技術(shù)資源、資金資源、組織資源、社會關(guān)系資源、區(qū)位優(yōu)勢、所在地的基礎(chǔ)設(shè)施等。（3）能力競爭力。這里指的是能夠保證企業(yè)生存和發(fā)展以及實施戰(zhàn)略的能力。對企業(yè)能力的研究更強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身的素質(zhì)，即企業(yè)的戰(zhàn)略、體制、機(jī)制、經(jīng)營管理、商業(yè)模式、團(tuán)隊默契、對環(huán)境的適應(yīng)性、對資源開發(fā)控制的能動性以及創(chuàng)新性等。2、核心競爭力的特征企業(yè)核心競爭力的特征主要體現(xiàn)在以下六個方面。（1）價值性。核心競爭力是企業(yè)獨(dú)特的競爭能力，它必須特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的核心價值，如顯著地

51、降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高顧客滿意度等，能夠為顧客提供根本性和實質(zhì)性的利益和效用，從而給企業(yè)帶來顯著的競爭優(yōu)勢。其價值性主要通過市場檢驗來實現(xiàn)。消費(fèi)者是決定一種能力是否為核心競爭力的最終裁判，企業(yè)符合市場需求程度越高，核心競爭力價值越大，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越顯著（2）異質(zhì)性。核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部不同的部門、不同的員工、不同的資源相互作用的結(jié)果，且這種相互作用會受到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、部門規(guī)模、資源規(guī)模、人員素質(zhì)等多種因素的影響由此形成的核心競爭力不太可能在其他企業(yè)重復(fù)出現(xiàn)。任何企業(yè)的核心競爭力都是具有一定差異性的。這種差異就是企業(yè)核心競爭力的差異，核心競爭力在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)是企業(yè)獲得超額利潤的源

52、泉。（3）延展性。核心競爭力應(yīng)該具備一定的延展性，能為企業(yè)在未來的發(fā)展提供潛在途徑，能夠滿足顧客的當(dāng)前及潛在需求，對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭都有促進(jìn)作用。核心競爭力可以支持企業(yè)向多種產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，而不是只局限于某一種產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域。核心競爭力的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出單個產(chǎn)品是否獲利。例如，某企業(yè)的液晶顯示技術(shù)，使其可以在計算器、電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域都比較容易獲得一席之地，取得競爭優(yōu)勢。（4）持久性。持久性是指企業(yè)戰(zhàn)略資源和核心競爭力作為利潤源泉的持久程度。持久性并不是指企業(yè)的設(shè)備、產(chǎn)品等有形資源，而是指無形資源的持久性。因為隨著技術(shù)不斷進(jìn)步，有形資源的生命周期越來越短已成為不爭的事實，但是無論產(chǎn)品

53、和設(shè)備如何變化，只要企業(yè)的運(yùn)營能力和制度建設(shè)一如既往，無形資源價值的影響力就會體現(xiàn)在多代產(chǎn)品上并持久地發(fā)揮作用（5）難以轉(zhuǎn)移性。轉(zhuǎn)移性是指戰(zhàn)略性資源轉(zhuǎn)移的程度。轉(zhuǎn)移性越低，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越大。有些資源經(jīng)常出現(xiàn)轉(zhuǎn)移，如原材料、機(jī)器設(shè)備、產(chǎn)品、掌握某種特殊技能或普通技能的員工甚至是企業(yè)的部分股權(quán)，這些非戰(zhàn)略性資源與非核心競爭力的交易均屬正常活動，并不影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)專有的戰(zhàn)略性資源與核心競爭力（如扎根于企業(yè)組織、融于企業(yè)文化的管理優(yōu)勢和經(jīng)營理念、獨(dú)特且領(lǐng)先的技術(shù)和良好的公眾形象等）是企業(yè)獲得豐厚利潤的資源支撐點(diǎn)，不能輕易地轉(zhuǎn)移，否則將有可能使企業(yè)的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。（6）難以復(fù)制性。復(fù)

54、制性是指企業(yè)的戰(zhàn)略資源能被競爭對手輕易模仿和復(fù)制的可能性，企業(yè)的戰(zhàn)略資源越容易被競爭對手模仿和復(fù)制，企業(yè)就越難以擁有獲取高額利潤的競爭優(yōu)勢其戰(zhàn)略資源的重要性就越低。同時，缺乏差異性和專有性的資源人皆有之，一般不能稱之為戰(zhàn)略性資源，也不可能形成優(yōu)于競爭對手、體現(xiàn)競爭優(yōu)勢的核心競爭力。企業(yè)應(yīng)合理分析自身的要素，找出現(xiàn)有的核心競爭力，制訂獲取核心競爭力的計劃，不斷培養(yǎng)新的核心競爭力，將核心競爭力在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行擴(kuò)散和重新部署，使一項核心競爭力在多種業(yè)務(wù)或者新市場上發(fā)揮作用。（二）價值鏈分析價值鏈分析是從企業(yè)內(nèi)部條件出發(fā)，把企業(yè)經(jīng)營活動的價值創(chuàng)造、成本構(gòu)成同企業(yè)自身的競爭能力相結(jié)合，與競爭對手經(jīng)營活動相

55、比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前及潛在優(yōu)勢與劣勢的分析方法。它是指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施活動的有力分析工具。（1）價值鏈。戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特教授認(rèn)為，企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動。那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。企業(yè)所創(chuàng)造的價值如果超過其成本，就能盈利；如果超過競爭對手所創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢?？傊?，企業(yè)通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動的方式來獲得競爭優(yōu)勢。（2）價值鏈要素。企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動兩部分構(gòu)成。主體活動是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般分為原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成

56、品儲運(yùn)、市場營銷和售后服務(wù)五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)，是企業(yè)基本的價值增值活動，又稱基本活動。（3）價值鏈分析方法。運(yùn)用價值鏈對企業(yè)內(nèi)部能力進(jìn)行分析，一般包括兩個方面。一是單項能力分析，即對每項價值活動進(jìn)行逐項分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)這一價值活動環(huán)節(jié)存在的優(yōu)勢和劣勢。二是綜合能力分析，即對價值鏈中各項價值活動之間的聯(lián)系進(jìn)行分析。分析這種聯(lián)系既必要又重要。認(rèn)為它具有必要性，是因為價值鏈所表示的不是一系列相互獨(dú)立的活動，而是相互依存的活動系統(tǒng)；認(rèn)為它具有重要性，是由于這種聯(lián)系常常以整體活動的最優(yōu)化和協(xié)調(diào)兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。通過價值鏈分析就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢不僅來源于價值鏈的單項活動

57、本身，也來源于各種活動之間的聯(lián)系。而且從更廣泛的角度來講，單獨(dú)分析企業(yè)的能力并不能準(zhǔn)確判斷能力的優(yōu)劣，也不能改進(jìn)其能力，需要通過與其他企業(yè)，特別是領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行對比分析。（三）波士頓矩陣分析波士頓矩陣根據(jù)業(yè)務(wù)增長率和市場占有率兩項指標(biāo)，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大類，并以此分析企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，為科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。（1）金牛區(qū)。金牛區(qū)位于直角坐標(biāo)系的右下角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率較低，但市場占有率較高，能給企業(yè)帶來大量的現(xiàn)金流，但是未來的發(fā)展前景有限。相應(yīng)的戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，保持金牛產(chǎn)品的市場份額。（2）瘦狗區(qū)。瘦狗區(qū)位于直角坐標(biāo)系的左下角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)

58、務(wù)增長率和市場占有率均較低，這意味著該產(chǎn)品的利潤較低，發(fā)展前景堪憂，且不能給企業(yè)帶來充足的現(xiàn)金流。一般來說，理智的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略，如果有可能，亦可采取轉(zhuǎn)向或放棄戰(zhàn)略。（3）幼童區(qū)。幼童區(qū)位于直角坐標(biāo)系的左上角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率高，但市場占有率低，其財務(wù)特點(diǎn)是利潤率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。相應(yīng)的戰(zhàn)略是，對幼童產(chǎn)品進(jìn)行必要的投資，以擴(kuò)大市場占有率，從而使其轉(zhuǎn)變成明星產(chǎn)品。如果管理者認(rèn)為不能轉(zhuǎn)變成明星產(chǎn)品，那就應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略（4）明星區(qū)。明星區(qū)位于直角坐標(biāo)系的右上角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率和市場占有率均較高，代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機(jī)會。相應(yīng)的戰(zhàn)略是對明星產(chǎn)品加大投資，從而進(jìn)一步

59、擴(kuò)大產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。（四）內(nèi)部因素評價矩陣（internalfactorevaluationmatrx，管理矩陣）是一種對企業(yè)內(nèi)部因素進(jìn)行分析的工具，是確定企業(yè)競爭地位的一個有效途徑，是用量化的方法評估企業(yè)在每個行業(yè)的成功要素和在評價競爭優(yōu)勢的指標(biāo)上相較于競爭對手的優(yōu)勢和劣勢。內(nèi)部因素評價矩陣是先從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，然后根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)重，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分并得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。通過管理矩陣，企業(yè)可以較好地總結(jié)和評價企業(yè)在各個領(lǐng)域的主要優(yōu)勢和劣勢，明確企業(yè)內(nèi)部因素的競爭地位，以幫助企

60、業(yè)經(jīng)營決策者制定有效的戰(zhàn)略。管理矩陣可按如下步驟來建立。（1）列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。采用10-20個內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢和劣勢兩個方面。首先列出優(yōu)勢，其次列出劣勢。要盡可能具體，盡可能采用百分比、比率和比較數(shù)字。（2）給每個因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由所有權(quán)重之和等于1。權(quán)重標(biāo)志著各因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗影響的相對大小。無論關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是劣勢，對企業(yè)績效產(chǎn)生較大影響的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重。（3）為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分。分值范圍為1-4分。其中，1分代表重要劣勢；2分代表次要劣勢；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。值得注意的是，優(yōu)勢的評分必須為4分或3分，劣勢的評分必須為1