最新關(guān)于如何推進銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中對公業(yè)務發(fā)展的思考

1、筆者參與過很多網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，從管理體系、崗責梳理、營銷流程、營銷規(guī)劃、 績效考核、活動組織等多角度推動轉(zhuǎn)型，今天從九個角度淺談一下筆者對于轉(zhuǎn)型 的一些認識。1、全行勞動組合，通過對轄內(nèi)所有網(wǎng)點存貸規(guī)模、客戶數(shù)量、業(yè)務量等數(shù) 據(jù)進行分析，結(jié)合行內(nèi)人員年齡、工作經(jīng)驗、性別等特征，針對全行人員進行牽 總勞動組合，這個做法將綜合營銷服務能力強的人員優(yōu)先安排到全行最需要崗位 上，依次類推，人力資源重新配置，這樣操作能達到一定效果，但風險較大，大 體量行若考慮實施可組織分區(qū)域勞動組合試點。在勞動組合中可能會面臨很大挑 戰(zhàn)，有太多阻礙，導致不能實施，認為不可能，不過多數(shù)時候，只是顧慮太多， 如減少柜員，一定會增

2、加柜面壓力嗎?按正常思維一定會，如果增加柜面壓力， 延長了普通客戶的業(yè)務辦理時間，但我們卻增加了營銷人員和客戶接觸時間，我 們?yōu)槭裁床蝗プ觯蛻敉对V和抱怨，我們可以通過定性工作服務特點的過程，讓 客戶習慣并接受，最后結(jié)果就會達到，就如同ATM、折換卡、超柜上線等面臨的 短期問題一樣，有些問題不會一直存在，而且一定不會一直存在，不要擔憂客戶 遲到一站，我們就要將公交車一直等待所有客戶上車才行駛，如同飛機，因為飛 機不等人，所以人們才不會將誤機歸結(jié)于航空公司不等待。柜面服務時間、效率 和廳堂服務、營銷一直是同樣的標準和流程，客戶長時間等待等問題，客戶會自 己思考自己來的時間不合適，應該選擇什么時候

3、，不是柜員辦的慢，而是人多等, 即使作為服務提供者，性質(zhì)是一樣的，標準是我們定的，不是客戶定的，客戶可 以倒推改革，但無法決定服務形式。2、部門聯(lián)動，崗位協(xié)同，每次對公客戶經(jīng)理外出拜訪客戶或洽談業(yè)務，行 內(nèi)均要求必須配一名零售客戶經(jīng)理跟進，同時要求對公客戶經(jīng)理需要學習零售產(chǎn) 品，零售客戶經(jīng)理對于對公業(yè)務也需熟悉，即使無法抽出零售客戶經(jīng)理跟進，對 公人員也需攜帶相關(guān)零售產(chǎn)品宣傳資料，行內(nèi)會定期組織對公業(yè)務和零售業(yè)務的 內(nèi)部培訓，加強對不同條線業(yè)務產(chǎn)品的了解。崗位和部門聯(lián)動，需要跨層級多部 門的協(xié)調(diào)，這件事情比較依賴與行內(nèi)主管領(lǐng)導，甚至是一把手，并不是每個領(lǐng)導 的經(jīng)營思路都一定要和基層管理人員一致

4、，而且多數(shù)時候不一致，作為推動這項 工作的人，我們多思考如何去說服領(lǐng)導去實施，多數(shù)基層人員經(jīng)常抱怨行內(nèi)不做, 我們沒有辦法，然后在抱怨的道路上抱怨的人往往都是自以為是的人，開心的將 精力留在這條沒有營養(yǎng)的路上，我們要相信好的東西，領(lǐng)導一定會支持，因為經(jīng) 營結(jié)果對行員而言很重要，對于領(lǐng)導一樣重要，其至遠比我們重要，舉例包產(chǎn)到 戶政策，從不被認可到實施，3、崗位退出機制，某支行對網(wǎng)點員工實施嚴格的工作勝任力評估的退出機 制，網(wǎng)點負責人對網(wǎng)點員工進行評價，若網(wǎng)點負責人考慮此人是否能夠勝任這份 工作，能力、態(tài)度等多角度評佔，可以向上級行提出退回該人員，經(jīng)過上級行評 定屬實后，將退回人員進行為期3月的學

5、習，工資僅保持基本工資IooO多左右 的收入，對于培訓后人員的分配曲上級行統(tǒng)一調(diào)動管理。崗位的準入和退出是崗 位勝任力提升的制度保證，不安全感是員工不斷努力的源動力，不過這種方式要 慎重。4、績效考核，我們某些行已經(jīng)做的很多也進行了相應培訓，不再贅述，某 分行績效考核推進，進行全行內(nèi)訓師駐點幫扶，做到管理的人會應用、被考核的 人能理解，出了問題有人解決，嚴格執(zhí)行和推進績效考核方案，對于轉(zhuǎn)型而言， 績效落定是基礎。另外這里建議在考核中加入營銷動作類的過程考核，如兩微一 拓場次、有效電話數(shù)量、轉(zhuǎn)介數(shù)量等，用動作培養(yǎng)思維，用思維形成習慣。5、全行營銷排名，這個在營銷旺季時用以做行內(nèi)排名激勵的方式，一

6、般常 用的網(wǎng)點重點產(chǎn)品排名，特別在春天行動時，其實將網(wǎng)點結(jié)合客戶經(jīng)理營銷排名， 做成長期比拼，并通過排名分析客戶經(jīng)理或相關(guān)營銷人員的長短板，為人員培養(yǎng) 或主題篩選有所幫助，同時對于排名后30%的人員進行摸底，山網(wǎng)點負責人及客 戶經(jīng)理分析原因和整改建議提交上級行，隨后上級行以晚培訓等組織方式進行專 項提高，連續(xù)4周排名靠后人員，網(wǎng)點負責人及客戶經(jīng)理本人到分行背書，建立 懲罰制度，其至崗位調(diào)整。氛圍營造不只是物理層面，營銷模式建立對于營銷業(yè) 績有幫助，對于轉(zhuǎn)型固化更重要，持續(xù)的氛圍營造，將轉(zhuǎn)型思維通過機制、流程 固化到工作中，最后轉(zhuǎn)型固化做的只是適時把握方向。6、分支行給出全年營銷氛圍及營銷活動規(guī)

7、劃框架，由網(wǎng)點設計方案及實施, 包含但不限于主題營銷氛圉打造（節(jié)日、季節(jié)、生日等，還有創(chuàng)新創(chuàng)意打造）、特 色活動組織（不同客群、不同主題、不同H的等），讓網(wǎng)點在方案設計過程中對網(wǎng) 點客戶資源、業(yè)績增長點、營銷費用等信息心中有底，形成體系化營銷策略和規(guī) 劃。不要為了做營銷氛用而做，我們將規(guī)劃做在前，后面耗費的精力會少很多， 主要是執(zhí)行層面的事情，我們每次感覺要換營銷氛RlT,再開始思考，棋至3 個月-1年可能都沒有主動變化，變化的部分也全部來自于上級行的產(chǎn)品宣傳要 求，我們的無規(guī)劃，在客戶心中形成的就是琳瑯滿Ll而沒IJ標，類似于沒有產(chǎn)品 分區(qū)的超市，每次來都需要花時間找自己想要的產(chǎn)品和服務。7

8、、關(guān)于客戶活動組織，每次行內(nèi)組織活動都會篩選LI標客群匹配相應產(chǎn)品， 這個多數(shù)不存在問題，可活動組織也多為一次性維護，有些網(wǎng)點組織活動變成平 臺式活動組織與客戶維護，以“小小銀行家”活動為例，與相關(guān)三方商戶建立聯(lián) 系形成合作關(guān)系，如甜品店、文具丿占、幼兒園、玩具店、書丿占、游樂園等，將客 戶、商戶、銀行共同建立一個專屬微信群，以一次活動為依托，將客戶自然融入 活動群，后期商戶一些服務信息可主動發(fā)布在微信群，與銀行共同商議后期活動 開展，這樣網(wǎng)點既省了思考活動類型，乂不用去再次洽談商戶，服務類型也變的 多樣，同種類型客戶生活習慣和特征比較類似，會主動在里面溝通交流，也幫助 網(wǎng)點建立了良好客戶關(guān)系

9、氛圍，也提供了客戶當前的潛在需求，當然商戶所有的 營銷服務信息需要與銀行和客戶關(guān)鍵人進行溝通確認再行發(fā)布，以免造成營銷成 分過重導致反感。對于活動組織很多時候覺得效果不好，類似網(wǎng)點輔導，每次感 覺難以固化，回潮快，其實活動組織與很多事情類似，如轉(zhuǎn)型輔導，這是手段， 不是LJ的，我們應該堅持去做這些事情，去總結(jié)問題和方法，不要半年做一次， 一次扔半年的費用，這屬于低層級單一營銷，活動不可持續(xù)，難以為客戶帶來真 正長期價值，更多的時候也難以為行內(nèi)帶來營銷業(yè)績，應該用每一次的費用支出 或力量去塑造品牌服務價值。另外，半年做一次，行內(nèi)的營銷如何持續(xù)，這樣做 很容易半途而廢，舉例:菜市打折，經(jīng)常進行，沒

10、時間沒有規(guī)劃，客戶不知道你 在什么時間打折，什么菜品打折，打折力度有多少等，很難為商戶帶來穩(wěn)定的客 戶貢獻，為什么某行在周三周六超市信用卡有折扣時，信用卡的申請量遠高于平 時，超市的客流量也更大，其實因為提供了穩(wěn)定可持續(xù)的服務，客戶知道你在什 么時候能夠為他帶來什么，他會按時來，而且他還會介紹朋友來，我們要培養(yǎng)客 戶的習慣，無論在服務時間、服務方式、服務價值等方面都要采取這種方式?；?動組織很多、今天有廳堂營銷，明日有沙龍，后天乂有外拓，熟悉的客戶都不知 道我們在干什么，只知道我們乂要沖業(yè)績了，為什么客戶總把我們的Ll的想的那 么直接，因為我們的行為引導了他們的觀念，而貴賓客戶的增值服務，我們

11、有機 場貴賓服務、有貴賓廳的服務體驗等，為什么客戶不想我們是為了營銷業(yè)績，而 是首先想到的是他有這個資質(zhì)，所以行內(nèi)提供這種服務，而這種服務讓他愿意將 資金留在這里，對于我們來講，這就是我們的營銷手段，穩(wěn)定持續(xù)有價值。8、營銷團隊組建，以某市場型網(wǎng)點為例，通過勞動組合梳理之后，形成網(wǎng) 點4-6人，2-3組的外拓團隊，劃片開拓，一組外拓，一組留守網(wǎng)點進行存量客 戶維護和拓展客戶信息建檔等工作，依次輪換，維護和拓展同步，同時利用CAD 作圖制作這種方式比較適合市場型網(wǎng)點，另外可能面臨的問題，人力不足，網(wǎng)點 規(guī)模服務受限，從市場型網(wǎng)點的常規(guī)情況看，主要耗時較長的業(yè)務零鈔兌換，轉(zhuǎn) 賬匯款等業(yè)務，通過周期

12、分析，也基本能夠確定此種業(yè)務的常見客戶，采用預約 低峰集中辦理方式處理，但每個網(wǎng)點情況不一樣，在此不在一一分享。超級柜的人機協(xié)同，超柜上線在業(yè)務效率和客戶體驗方面會有所幫助， 實際上超柜上線對于業(yè)績和人力釋放有何影響，U前不知道各位在分支行是否做 過相關(guān)統(tǒng)計，從實際輔導中統(tǒng)汁，首先單純通過機具上線釋放的人力不太明顯， 第二存在部分網(wǎng)點認為客戶快辦快走，減少了客戶接觸面和營銷時間，如何解決, 有部分網(wǎng)點采取將業(yè)務辦理渠道進行梳理，如信用卡辦理渠道和方式有哪兒種， 借記卡辦理渠道哪兒種等，不同類型客戶優(yōu)先辦理的渠道是哪個，哪些客戶需要 留，哪些客戶盡快走，通過簡單的梳理，就可以進行快速精準的客戶分

13、流。不要 將人員的營銷能力和經(jīng)驗去浪費在難度大效果差的工作上，多數(shù)營銷人員說，電 話邀約和營銷時，有些客戶始終不接電話，或者每次電話都說不了兩句話，我該 怎么辦，不要將精力糾結(jié)在這些客戶身上，可以通過標準動作和話術(shù)能夠營銷或 溝通的客戶已經(jīng)需要很多時間來維護，解決難營銷的客戶是可以成為個人成就感 的獲取來源，但機會成本太高，沒意義，并不是每個人都發(fā)揮最好的營銷技能和 潛力，就一定會好的營銷結(jié)果，技能和能力發(fā)揮是手段，不是Ll的，營銷業(yè)績才 是。對公業(yè)務是商業(yè)銀行存款及中收的支柱之一。金融脫媒加劇、利率市場化推進、互聯(lián)網(wǎng)金融興起以及客戶金融需求日益多 元化等經(jīng)營環(huán)境變化，對金融機構(gòu)對公業(yè)務集約化

14、和精細化水平提岀了更高要 求，國內(nèi)銀行對公轉(zhuǎn)型不斷提速和深化。過往，商業(yè)銀行（尤其是國有銀行）的主要對公客戶集中于國資背景、上市公 司背景或大中型企業(yè)。然而，在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型及中央宏觀政策的引導下，對民營 企業(yè)，尤其是符合普惠金融政策的小微企業(yè)的擴戶和價值開發(fā)，正成為商業(yè)銀行 （尤其是國有銀行）對公領(lǐng)域需要探索的新課題。作為全行業(yè)務經(jīng)營的基本單位和對外服務的窗口平臺，基層網(wǎng)點是各類客戶 觸點體驗、各種產(chǎn)品實時銷售的主渠道和前沿陣地，是對公業(yè)務的基礎起點和業(yè) 務經(jīng)營的基礎載體。商業(yè)銀行對公業(yè)務發(fā)展常見四大問題網(wǎng)點對公營銷氛圍薄弱對公服務窗口設置相對不足。從柜臺及窗口設置情況來看，對公專職窗口數(shù) 量

15、明顯偏低，兼辦公私業(yè)務的綜合性柜臺難以向?qū)蛻籼貏e是一些優(yōu)質(zhì)對公客 戶進行專門的服務。網(wǎng)點對公業(yè)務宣傳方面相對不足。絕大多數(shù)的網(wǎng)點沒有對公VlP窗口、對公 產(chǎn)品展示和對公窗口標識。偏零售的網(wǎng)點在營銷資源上“去對公化”現(xiàn)象更為突 出。對公客戶關(guān)系管理脆弱沒有完善的客戶管理機制。對于客戶信息沒有一套完備的體系進行動態(tài)管 理，多依賴對公客戶經(jīng)理主觀搜集與記錄，缺乏統(tǒng)一化、標準化、全面化的標準。客戶分層未全面開展實施?？蛻舴謱訕藴蔬^于單一化，僅根據(jù)客戶存貸款來 進行劃分；客戶維護未合理分配。對公客戶通常處于“放養(yǎng)”狀態(tài)，在對公客戶的持續(xù) 價值開發(fā)方面無法做深；對小微企業(yè)重視度不足?；鶎泳W(wǎng)點乃至支行層

16、面都將精力投放在大中型客 戶，忽視小微客戶這一龐大客戶群。在低效戶提質(zhì)等方面營銷乏力。對公條線人員數(shù)量積弱對公客戶經(jīng)理走出去”的時間不足。對公客戶經(jīng)理大部分時間用于業(yè)務 管理” “內(nèi)部服務”，如學習文件、風險監(jiān)控、業(yè)務報表、數(shù)據(jù)分析等文案工作。 沒有足夠的時間用于客戶服務和產(chǎn)品銷售方面；對公客戶經(jīng)理普遍存在經(jīng)驗不足、年齡斷層的現(xiàn)象，現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊伍對新 產(chǎn)品的學習掌握不到位，營銷效果不理想；網(wǎng)點人員的對公服務營銷意識薄弱。對公柜員單純?yōu)榭蛻艮k理對公業(yè)務，不 會根據(jù)客戶情況，進行對公產(chǎn)品的推薦。此外，除負責對公的工作人員，其他人 員對對公業(yè)務及產(chǎn)品知識兒乎不了解，對對公業(yè)務產(chǎn)生好奇或抗拒的心理；

17、缺乏全員學習對公的機會，沒有規(guī)范化對公培訓。對于對公產(chǎn)品的培訓與學 習，僅落實到網(wǎng)點負責人和對公客戶經(jīng)理身上，并未對網(wǎng)點其他員工開展，造成 對公業(yè)務普及困難與條線營銷的單一。對公產(chǎn)品營銷技巧稚弱對公產(chǎn)品宣傳手冊及折頁缺乏。對公柜員除根據(jù)客戶業(yè)務，推薦基礎的對公 產(chǎn)品，并未做到產(chǎn)品捆綁或產(chǎn)品組合營銷；產(chǎn)品差異化營銷不顯著。面對競爭行產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象，并未尋找到自身產(chǎn)品 營銷優(yōu)勢，不能準確依據(jù)客戶定位進行產(chǎn)品推薦；聯(lián)動營銷IJ前尚不成熟?；鶎泳W(wǎng)點將對公產(chǎn)品營銷的工作積壓在對公客戶經(jīng) 理身上，對公柜員的“一句話營銷”還未完全普及。網(wǎng)點其他工作人員無聯(lián)動營 銷意識，從而沒有對公營銷推薦、轉(zhuǎn)介的行為產(chǎn)生，

18、在商機獲取方面存在空白。商業(yè)銀行如何進行對公業(yè)務轉(zhuǎn)型以網(wǎng)點為主要轉(zhuǎn)型媒介，通過以下兒個工作進行轉(zhuǎn)型：空間氛圍打造在零售條線對網(wǎng)點廳堂氛圉打造多年經(jīng)驗的基礎之上融入對公營銷元素，主 要從網(wǎng)點迎賓區(qū)、等候區(qū)、辦理區(qū)、展示區(qū)著手進行對公氛圍打造，提升客戶對 公業(yè)務辦理體驗。并通過增強對公營銷意識、加強對公隊伍建設、推進導入文化 建設，提高網(wǎng)點對公業(yè)務經(jīng)營的主動性、積極性、長效性。崗位定責崗位定責將網(wǎng)點人員劃分為管理崗（網(wǎng)點主任）、協(xié)作崗（網(wǎng)點副主任、運營 主管、營業(yè)經(jīng)理-大堂經(jīng)理）以及營銷崗（客戶經(jīng)理、綜合柜員）三大類，通過重點 梳理對公業(yè)務崗位職責，量化對公崗位關(guān)鍵行為標準，確定衡量績效標準的方式

19、, 達到網(wǎng)點對公業(yè)務崗位職責清分的Ll的。同時，通過建立彈性排班機制增強網(wǎng)點 對公營銷力量。管戶提質(zhì)管戶提質(zhì)旨在通過網(wǎng)點全員分戶、管戶并考核到人，明確對公業(yè)務營銷路徑 和方法,全面提升網(wǎng)點對公業(yè)務服務效能,將網(wǎng)點打造成對公業(yè)務的全功能平臺, 從而全方位增強網(wǎng)點的對公客戶粘性，提高對公客戶對網(wǎng)點的價值貢獻度。通關(guān)提能通關(guān)提能主要是針對網(wǎng)點對公業(yè)務發(fā)展需求及業(yè)務短板，制定合理的培訓計 劃，加大對網(wǎng)點員工的基本知識、基本技能培訓力度，通過測試達標、演練通關(guān) 等形式，提升員工業(yè)務技能和營銷水平，增強網(wǎng)點對公業(yè)務競爭力。通關(guān)提能主 要包括培訓計劃制定、業(yè)務知識培訓、營銷技能培訓、全員技能通關(guān)、營銷實戰(zhàn)

20、輔導及培訓效果固化等六部分。機制深推機制深推旨在通過考核、激勵、保障等機制建設，使對公業(yè)務導入“易接受、 沉得下，能持久”，確保標準化導入工作真正成為夯實對公業(yè)務發(fā)展基礎的關(guān)鍵 舉措并取得實效?！菊吭鴥汉螘r網(wǎng)點的多少是一家銀行實力的象征，但隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的 發(fā)展，銀行物理網(wǎng)點受到嚴重沖擊，為了在大勢中尋找自身的生存之路，提升網(wǎng) 點競爭力，各商業(yè)銀行紛紛開展網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，其中一項重要內(nèi)容即發(fā)展對公業(yè)務。 但對公業(yè)務比較復雜，客戶需求多、要求高，限制了網(wǎng)點對公業(yè)務的發(fā)展。本文 結(jié)合某國有商業(yè)銀行網(wǎng)點的實際情況，分析了對公業(yè)務發(fā)展的現(xiàn)狀及存在的問 題，并就如何發(fā)展對公營銷工作提出了建議與措施?！娟P(guān)鍵

21、詞】網(wǎng)點轉(zhuǎn)型網(wǎng)點綜合化 對公業(yè)務2014年，某國有商業(yè)銀行將“大力發(fā)展小微企業(yè)”納入轉(zhuǎn)型發(fā)展規(guī)劃，作 為全行縱深推進向綜合性銀行、多功能服務、集約化發(fā)展、創(chuàng)新銀行和智慧銀行 轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略重點。該行充分發(fā)揮網(wǎng)點多、功能全、覆蓋廣的渠道優(yōu)勢，開展網(wǎng)點 三綜合”建設，將小微企業(yè)服務重心下沉到綜合性網(wǎng)點。經(jīng)過兩年多的運行，該商業(yè)銀行北京地區(qū)89. 6%的網(wǎng)點已經(jīng)完成綜合性網(wǎng)點 轉(zhuǎn)型。但是隨著轉(zhuǎn)型的推進，綜合性網(wǎng)點對公客戶服務基礎薄弱、客戶資源不足、 對公營銷人員匱乏等矛盾日益凸顯。一、綜合性網(wǎng)點對公業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀近年來，該行對公業(yè)務與自身相比取得了較快增長，但客戶規(guī)模以小微企業(yè) 為主，客戶營銷力量薄弱的狀

22、況普遍存在。為此，該行多次強調(diào)發(fā)展對公業(yè)務對 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重大意義，并將其確認為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略之一。（一）客戶新增資源匱乏、質(zhì)量不高客戶數(shù)量方面，網(wǎng)點對公新增客戶主要來源于主動來營業(yè)網(wǎng)點或電話咨詢開 戶的客戶、朋友同事推介客戶、網(wǎng)點人員主動外出營銷挖掘客戶、老客戶介紹開 戶等，新增客戶渠道狹窄，特別是高質(zhì)量、大中規(guī)?？蛻糍Y源匱乏?？蛻糍|(zhì)量方面，以該行北京地區(qū)為例，有效客戶僅占全量客戶50%左右。存 量客戶中大部分小微客戶為無效客戶”，即通過金融資產(chǎn)日均、交易筆數(shù)、產(chǎn) 品使用數(shù)量三個維度判斷，達不到一定標準，對銀行貢獻有限的客戶。（二）對公客戶營銷人才短缺營銷人才短缺主要有兩個原因：一是網(wǎng)點營銷崗位人員

23、以對私營銷為主，缺 乏對公營銷知識和經(jīng)驗，難以滿足對公資源拓展以及系統(tǒng)維護對公客戶的需要； 二是隨著銀行業(yè)減員趨勢，各行人員數(shù)量逐年減少，該行北京地區(qū)網(wǎng)點人員數(shù)量 也呈逐年下年的態(tài)勢。（三）產(chǎn)品趨同缺乏競爭力現(xiàn)階段各家商業(yè)銀行的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，一家銀行推出新產(chǎn)品后，其他銀行 很快就能夠進行復制。且該行產(chǎn)品在價格上沒有優(yōu)勢，針對不同層級的客戶，也 缺乏個性化設計以及價格上的差異，導致其產(chǎn)品缺乏市場競爭力。（四）激勵機制不完善該行對公客戶管戶權(quán)界限模糊，無法通過系統(tǒng)客觀的劃分客戶管理歸屬，且 跨機構(gòu)、跨部門營銷聯(lián)動機制不完善，導致在營銷過程中，很難客觀的根據(jù)客戶 綜合貢獻度實現(xiàn)考核及激勵，增加了內(nèi)

24、耗，影響了營銷人員的積極性。二、如何發(fā)展對公營銷工作的建議與措施（一）明確網(wǎng)點對公營銷定位銀行網(wǎng)點定位要明確，綜合化轉(zhuǎn)型并不是追求大而全，而是服務要專、業(yè)務 要精。在對公客戶營銷和維護上可以采用對私客戶分層服務的方式。如資產(chǎn)規(guī)模 50萬元以下且無需特殊服務需求的小企業(yè)客戶山銀行網(wǎng)點負責營銷和日常維 護，一旦客戶規(guī)模提升，或需要銀行為之提供融資、國際業(yè)務等綜合服務的時候, 可將客戶管理權(quán)限上交至公司部等專業(yè)部門負責。當然開展這種分層營銷模式的 前提之一是建立完善的聯(lián)動營銷考核機制。（二）發(fā)揮網(wǎng)點各崗位人員對公營銷的潛能首先，通過提高人機替代率解決網(wǎng)點人員不足的困境。IJ前國內(nèi)銀行陸續(xù)推 岀智能機具，部分原來只能在柜面依靠人工辦理的業(yè)務正逐步由機器替代人工辦 理。商業(yè)銀行可通過加大智能機具的布放，解放出更多人力，投入營銷工作。其次，建立多崗位協(xié)作機制解決專業(yè)人員短缺的難題。在網(wǎng)點建立團隊協(xié)作 機制，加強聯(lián)動營銷，明確營銷