戴姆勒-奔馳與克萊斯勒合并案

1、戴姆勒奔馳與克萊斯勒并購案姓名:班級:學號:黃敏敏111041C12011041095“并購”一詞，對于我們這些學財務的同學來說，并不陌生。并購的內(nèi)涵非常 廣泛，一般是指兼并（Merger）和收購（Acquisition）。兼并一又稱吸收合并，即 兩種不同事物，因故合并成一體。指兩家或者更多的獨立企業(yè)，公司合并組成一家 企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家公司。并購的實質(zhì)是在企業(yè)控制 權運動過程中，各權利主體依據(jù)企業(yè)產(chǎn)權作出的制度安排而進行的一種權利讓渡行 為。并購活動是在一定的財產(chǎn)權利制度和企業(yè)制度條件下進行的，在并購過程中， 某一或某一部分權利主體通過出讓所擁有的對企業(yè)的控制權而獲

2、得相應的受益，另 一個部分權利主體則通過付出一定代價而獲取這部分控制權。企業(yè)并購的過程實質(zhì) 上是企業(yè)權利主體不斷變換的過程。是不同于收購的。19世紀下半葉，科學技術取得巨大進步，大大促進了社會生產(chǎn)力的發(fā)展，為以 鐵路，冶金，石化，機械等為代表的行業(yè)大規(guī)模并購創(chuàng)造了條件，各個行業(yè)中的許 多企業(yè)通過資本集中組成了規(guī)模巨大的壟斷公司。英，美，德隨后紛紛進入并購的 熱潮中，其中有失敗的，也有成功的。下面我就要談談關于一起跨國的失敗并購案 例。1998年5月發(fā)生的戴姆勒一奔馳與克萊斯勒合并案，是一樁對后來的世界汽車 發(fā)展格局產(chǎn)生重大影響的跨國并購案。這是一家德國公司和一家美國公司的合并， 而且兩家公司都

3、是擁有長期發(fā)展歷史的老牌跨國公司，兩家公司合并后的整合及其 協(xié)同效應受到了人們極大的關注。戴姆勒一奔馳汽車公司是德國汽車制造業(yè)大壟斷組織之一，世界商用汽車的最 大跨國制造企業(yè)之一，素以生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)高價的梅賽德斯-奔馳轎車著稱于世。生產(chǎn)梅塞 德斯一奔馳高級轎車，同時生產(chǎn)發(fā)動機、重型卡車和公共汽車。1894年，奔馳公司 生產(chǎn)出世界上第一輛汽油機公共汽車。1926年由戴姆勒機動車公司（1980年建立） 和奔馳汽車公司（1883年建立）合并而成。1936年制出裝備柴油機的戴姆勒一奔馳車。 50年代先后從事多用途卡車和六汽缸發(fā)動機汽車的生產(chǎn)。資產(chǎn)超過500億美元，年凈 利潤12億美元，公司雇員約40萬人，生

4、產(chǎn)標準：在裝配線上沒有一輛車是完全相同 的，滿足每一個顧客的需求。最大股東為德意志銀行，在1996年僅次于福特和通用 汽車公司，為全球第三大汽車公司，當時公司總資產(chǎn)為657億美元，總營業(yè)額706億 美元。1997年落后于豐田，為全球第四大汽車公司。但是其跨國指數(shù)1996年僅為 41.9%，再考慮其在歐盟地區(qū)的經(jīng)營，其地域經(jīng)營的局限性十分明顯，在眾多汽車集 團中也明顯處于中下游水平?？巳R斯勒是美國僅次于通用和福特的第三大汽車制造商，除了其汽車之外，還 生產(chǎn)和營銷汽車配件、電子產(chǎn)品等，是一個多元化企業(yè)。1926年，克萊斯勒公司在 所有的主要月刊和周刊上都宣傳了自己的汽車品牌，經(jīng)常利用加粗的黑體文字

5、而不 是利用圖形來宣傳。1927年，克萊斯勒推出他的第一個彩色廣告宣傳活動，集中宣 傳了帝國80(Imperial 80)型轎車。隨后，克萊斯勒繼續(xù)開發(fā)他的轎車產(chǎn)品系列，如 “70”和“80”系列，這里的數(shù)字表示汽車的最高設計車速。在1925年，一種克萊 斯勒轎車在法國的勒曼斯投入生產(chǎn)。1克萊斯勒的帝國系列轎車也于1926年作為一種 豪華車型推向市場。1996年公司總資產(chǎn)562億美元，總銷售額614億美元。但由于長期忽視國際市場的開拓、過分重視國內(nèi)市場，使其在海外經(jīng)營方面遠 遠落后于其他競爭對手，其1996年的跨國指數(shù)僅為16.3%。在日益被邊緣化的國際競 爭中，被其競爭對于收購也許是克萊斯勒

6、絕處逢生的最好辦法。與此同時，戴姆勒 一奔馳看到了在全球化浪潮中自己所處的不利地位(總體實力不敵福特、通用，海 外發(fā)展又遠遜于大眾、寶馬、本田等競爭對于)。另外，在全球汽車行業(yè)產(chǎn)量過剩問 題十分嚴重，大部分汽車公司都把薄利多銷作為主要的生存戰(zhàn)略。經(jīng)濟的全球化、 強烈的危機意識使戴姆勒一奔馳積極謀劃起了全球發(fā)展戰(zhàn)略，收購萊姆斯勒成為建 立這一戰(zhàn)略的最重要起點。來說說雙方的并購原因，首先，在全球汽車行業(yè)，汽車產(chǎn)量過剩是個十分嚴重 的問題，當時全球的汽車產(chǎn)量過剩多達2000萬輛。在有限的銷售量下，如何占據(jù)盡 可能大的市場份額和保證公司的盈利能力是各大汽車公司值得深思熟慮的問題。而 通過大批量生產(chǎn)從而

7、降低成本以獲取更多的利潤是制造業(yè)的發(fā)展趨勢，走企業(yè)聯(lián)合 的道路也成了汽車行業(yè)的大趨勢。另外一方面，雙方在生產(chǎn)和銷售領域能形成有效 的互補。在市場份額上，克萊斯勒銷售額的93%集中在北美，其他地區(qū)只有7%，對北 美市場的依賴性很強，而合并正好可以使其開拓歐洲市場。萊姆勒一奔馳公司在北 美市場的銷售額占其總銷售額的21%，大部分局限于歐洲市場，與克萊斯勒的合并能 滿足公司發(fā)展北美市場的需要。兩家公司合并，能在市場常形成互補，增強國際市 場的開拓能力，提高國際地位。在產(chǎn)品線方面，雙方產(chǎn)品的重合性極少，互補性很 強?？巳R斯勒的強項是中低檔小型汽車、越野吉普和衛(wèi)星廂式汽車，而戴姆勒一奔 馳的強項產(chǎn)品則是

8、享譽全球的奔馳牌豪華小汽車。兩家公司的合并肯定能給新公司 帶來一個進入新的汽車市場的大好時機?？偟膩碚f，雙方如果合并，可以在采購、 營銷、技術合作及零部件互換方面開展協(xié)作，實現(xiàn)降低營銷成本、提高技術研究與 開發(fā)、發(fā)展生產(chǎn)和促進銷售，從而擴大全球市場份額、提高全球競爭力的目的。并購之路也不平坦。1998年1月中旬，戴姆勒-奔馳公司管理委員會主席E. Sch rempp在參加底特律國際汽車展期間拜會了克萊斯勒公司董事會主席兼首席執(zhí)行官 J. Eaton。雙方提出如果戴姆勒-奔馳公司和克萊斯勒公司考慮合并可能對雙方都有 利。1998年2月，兩個公司的有關人士進行討論。在1998年2月17和18日，兩

9、 個公司的行政、財務、法律、財務公司代表首次會面。5月5- 6日，兩家公司的董 事會和監(jiān)事會一致同意合并協(xié)議。5月7日，雙方公司簽署合并協(xié)議并對外公。合并 起初，奔馳公司對克萊斯勒的高管層進行了調(diào)整，使克萊斯勒公司的大部分高級經(jīng) 理來自德方，加強了對克萊斯勒公司內(nèi)部重要決策的控制。但這種強力控制受到了 目標方的抵制造成了克萊斯勒高級管理人員的流失。在意識到問題的嚴重性后，2000 年底，為了防止更多的人才流失，奔馳公司給予克萊斯勒方面更大表達自己意見的 空間。并購后出現(xiàn)了種種問題。外部問題：事實上，這次合并恰好處在整個汽車工業(yè) 與經(jīng)濟形勢開始下滑的轉(zhuǎn)折點。很顯然，克萊斯勒未能認清形勢，正好在需

10、求下降 前將大量投資放在高檔車型上，而克萊斯勒的品牌對消費者并沒有足夠的號召力， 其并不能做到借品牌提高銷量。2001年初，克萊斯勒在折扣與其他促銷手段上的花 費超過了所有的其他汽車制造商。另外，在其發(fā)展的黃金時期，克萊斯勒似乎忘記 了競爭對手的威脅。盡管積極使用了大量的促銷手段，但克萊斯勒還是喪失了部分 市場份額：2001年第1季度的市場份額為14.2%，而2000年同期的市場份額為15.1%。 內(nèi)部問題：（1）個性差異：美國人強調(diào)個人主義，崇尚自由，個人主義盛行；德國 人嚴謹規(guī)范，工作勤奮努力，重視團隊作用。（2）語言差異：溝通困難。（3）組織 文化差異：在美國是股東利益最大化導向，而歐洲

11、是傳統(tǒng)戰(zhàn)略上下游合作導向。（4） 工作方式差異：美國的企業(yè)與員工通過合同契約的形式明確利益關系，注重法制， 美國企業(yè)領導人一般通過自己的影響力做出重大決策；德國人的企業(yè)重視平等，某 個決策的做出要經(jīng)過許多人的一致認同，兼顧各方面的利益。德國人喜歡開會，繁 文縟節(jié)也很多，美國人卻較為散漫。（5）營銷理念不同：克萊斯勒是按照美國人的方 式，盡快推出價廉而實用的新產(chǎn)品，按計劃生產(chǎn)，然后供給經(jīng)銷商，有時候?qū)幙蔂?牲質(zhì)量。戴姆勒的生產(chǎn)模式則是按德國人“質(zhì)量第一”的理念，按照顧客的訂單進 行生產(chǎn)，決不會因為趕上新而影響質(zhì)量。（6）市場定位不同：克萊斯勒公司走的時尚 路線，希望以新奇的汽車造型和低廉的價格來贏得市場。而戴勒姆公司則走的高端 路線，把先進的技術，一流的質(zhì)量和昂貴的價格作為其基本的市場形象。另外歐盟 和北美自由貿(mào)易區(qū)國家的汽車市場已趨于飽和、競爭越來越激烈等因素，如果沒有 事先制定嚴密的解決方案以備后患，很可能就應驗“千里之堤，毀于蟻穴”，更何況 這些潛在的威脅遠不止“蟻穴”。戴姆勒-奔馳和克萊斯勒并購雖然失敗了但是其中有很多值得我們借鑒的東西: 企業(yè)文化的建設在跨國公司的發(fā)展中所起的作用越來越大。任何先進的文化都不是 萬能的，環(huán)境的變化需要文化不斷的發(fā)展去適應。文化整合對跨國并購的成敗有著 舉足輕重的影響，跨國并購企業(yè)的文化融