九大絕招留住空降兵

1、-明陽天下拓展培訓(xùn)現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是全面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，是綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，其核心是 人才資源的競(jìng)爭(zhēng)，特別是處在不同發(fā)展階段的企業(yè)對(duì)人才資源的要求 具有不同特點(diǎn)，像快速成長(zhǎng)期的企業(yè)，尤其是處于成長(zhǎng)行業(yè)中的成長(zhǎng) 期的中小企業(yè)，企業(yè)快速發(fā)展要求短時(shí)間配備一大批高級(jí)管理人才和 高技能人才，這單靠企業(yè)自身培養(yǎng)是根本來不及的。因此，企業(yè)大多 選擇了空降的形式，以最短時(shí)間達(dá)到組織發(fā)展需要。但同時(shí)也產(chǎn)生了新的問題，就是空降兵和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)元老及企業(yè)文 化之間的沖突，導(dǎo)致空降兵來的快走的也快。那么如何才能留住空降 兵呢？人力資源管理落地派實(shí)戰(zhàn)專家，高級(jí)咨詢師，企業(yè)培訓(xùn)師，人 力資源管理師，資深HR經(jīng)理人，陳祥多老師認(rèn)為：做

2、好以下九項(xiàng)工 作，建立前瞻意識(shí)和配套機(jī)制，有助于留住空降兵，達(dá)到雙贏效果。一、空降兵入職前就制定明確的退出機(jī)制建立退出機(jī)制的意識(shí)不僅在企業(yè)一方弱，特別是以職業(yè)經(jīng)理人身 份到企業(yè)的空降兵，更是少有人在入職前會(huì)想到這個(gè)問題，而這個(gè)問 題卻會(huì)對(duì)日后產(chǎn)生非常重要的影響。現(xiàn)在社會(huì)的發(fā)展和時(shí)代特點(diǎn)，那種從一而終的職業(yè)理念越來越被 淡化，尋求不同發(fā)展環(huán)境和追求更好個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)平臺(tái)越來越成為價(jià) 值觀主流，所以，企業(yè)不要妄想一個(gè)空降兵可以在你這呆一輩子，來 了就不用走了，生是你的人死是你的鬼了?？战当膊灰拇鎯e幸， 作為職業(yè)經(jīng)理人，是難逃一種鐵打營(yíng)盤流水的兵的命運(yùn)，你作為這個(gè) 兵，你的使命完成之日也就是你必須

3、退出企業(yè)之時(shí)。而職業(yè)經(jīng)理人的 最大價(jià)值也就是在于幫助不同企業(yè)獲得成功之時(shí)的一種成就感。有太多這種分手即是路人甚至是敵人的傷感案例，個(gè)中原因眾多 各異，但都會(huì)有一個(gè)相同的非常核心的因素，是什么？是沒有建立合 理的退出機(jī)制，陳祥多老師建議企業(yè)家們和職業(yè)經(jīng)理人們，可以研究 研究馮侖先生的做法，可以研究研究唐駿先生的做法，都可以說是企 業(yè)發(fā)展史和職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)化史上的典范。那么如何建立退出機(jī)制？退出機(jī)制應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？退出機(jī) 制應(yīng)該在什么時(shí)候建立？退出機(jī)制應(yīng)該由誰來建立？敬請(qǐng)關(guān)注陳祥 多老師博客。二、只有選對(duì)人，才有用好、留住、發(fā)展的基礎(chǔ) 但凡是空降類的高級(jí)職位，企業(yè)都是希望此崗位能夠?yàn)槠髽I(yè)完成 企業(yè)

4、元老團(tuán)隊(duì)甚至包括創(chuàng)始人所難以完成的任務(wù)或難以解決的困惑 或難以發(fā)揮的作用，但這樣的結(jié)果的達(dá)成一般來講，都不是短期可以 奏效的，而如果候選人出于短期利益考慮的，那其可能制造的結(jié)果就 不一定符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要。很有可能是以犧牲長(zhǎng)期利益的代價(jià) 來換取短期業(yè)績(jī)，這種作法對(duì)企業(yè)本質(zhì)上講，從企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展 上講都是害大于利。一方面空降兵剛到企業(yè)，對(duì)企業(yè)實(shí)際情況還沒有過足夠的了解， 企業(yè)原有元老派和老板在看著，但也會(huì)有急于表現(xiàn)的心理，而在沒有 充分掌握信息情況下，作出工作舉措，導(dǎo)致水土不服，另一方面，要 求企業(yè)也要有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，不能急功近利，一定要給空降兵充分的時(shí)間， 這樣才是對(duì)企業(yè)和空降兵都比較理性

5、的作法。甄選高管空降兵最重要的維度是價(jià)值觀的考量因素，其次才是能 力和工作經(jīng)驗(yàn)。陳祥多老師建議，空降兵的甄選至少應(yīng)有三輪正式的 程序：首輪：以所招崗位領(lǐng)域的資深專家為主，考察侯選人的專業(yè)技能，應(yīng)不低于45 分鐘，作好專業(yè)評(píng)估；第二輪：以人力資源部及高管團(tuán)隊(duì)為主的集體面試，主要考察侯 選人的綜合能力、職業(yè)化程度、理念、團(tuán)隊(duì)成員的互補(bǔ)性等，應(yīng)不低 于 45 分鐘，作好集體評(píng)估；第三輪：以總經(jīng)理為主，主要考察侯選人的人生觀、價(jià)值觀、可 塑性、職業(yè)理想、思想層次，以漫談、討論、活動(dòng)為主，應(yīng)不低于 45 分鐘，作好評(píng)估。而后兩輪的測(cè)評(píng)重點(diǎn)都是在候選人價(jià)值觀上，陳祥多老師認(rèn)為只 有先選對(duì)人，才能有以后用好

6、、留住、發(fā)展的基礎(chǔ)。三、招聘空降兵時(shí)采用高管團(tuán)隊(duì)一票否決制新人加入，可以帶來新思想，新技術(shù)，新資源 ，但也會(huì)帶來新矛盾，高管成員之間積極合作所產(chǎn)成的正向影響力和窩里斗所造成 的負(fù)面影響力對(duì)企業(yè)都是巨大的，而如何保證團(tuán)隊(duì)一致性，達(dá)到 1+12 的效果？陳祥多老師認(rèn)為，最好的做法是引入新成員之初就預(yù)先考慮 到這個(gè)問題，每個(gè)新成員的加入，都聽取其他成員的意見，并是所有 成員一致認(rèn)可的候選人再?zèng)Q定引入（這里團(tuán)隊(duì)指的是高管團(tuán)隊(duì)）。建立類似于招聘決策委員會(huì)的機(jī)構(gòu)，對(duì)每一個(gè)成員進(jìn)行面試技巧 培訓(xùn)，只要屬于企業(yè)高管崗位乃至其他核心崗位，都可以引用集體面 試并采用一票否決制，以機(jī)制的形式來保證。四、把好關(guān)口，降

7、低高管引入失敗機(jī)率招聘原則有很多，人崗匹配最重要。因此，要明確這個(gè)崗位的使 命，細(xì)化要承擔(dān)的責(zé)任，明確考核的具體量化的指標(biāo)，明確適合的最 低任職資格，不因候選人某方面優(yōu)秀素質(zhì)的突出而放棄其他關(guān)鍵素質(zhì) 要求，堅(jiān)持高管崗位寧缺勿濫。人崗匹配至少有這樣幾項(xiàng)：候選人的工作價(jià)值觀和企業(yè)主文化基 調(diào)是不是匹配；候選人的人生觀和企業(yè)是不是匹配；候選人的性格和 崗位工作性質(zhì)是不是匹配；候選人的能力的強(qiáng)度和崗位要求是不是匹 配，太高于崗位要求和太低于崗位要求都不合適；候選人的相關(guān)工作 經(jīng)歷和任職經(jīng)歷和崗位要求是不是匹配；候選人的職業(yè)生涯規(guī)劃和企 業(yè)期望是不是匹配。五、制定正式及非正式的溝通機(jī)制管理的核心要素就是

8、溝通，溝通，再溝通，管人：不溝通如何管？ 理事：不溝通，怎能理？那么怎樣才能保證溝通的效果呢？你溝了沒 有，溝了就代表通了嗎？溝通的時(shí)間、渠道、方式、方法研究過嗎？ 講溝通技巧的課程有很多，陳祥多老師推薦特別棒的像余世維先生的 有效溝通、曾仕強(qiáng)先生的中國(guó)式管理中的溝通技巧的課程，這不 是重點(diǎn)，重點(diǎn)是企業(yè)里有沒有正式的溝通方面規(guī)定，提供正式的溝通 場(chǎng)合，以正式的制度來保障必要的溝通頻率和溝通紀(jì)錄，要在什么時(shí) 間、什么情況下必須有什么人參加溝通交流，有沒有非正式的促進(jìn)溝 通的文化、組織、活動(dòng)，有沒有什么活動(dòng)來保障溝通交流的機(jī)會(huì)，有 什么方式來傳達(dá)記錄溝通的信息、結(jié)果，等等。而很多不愉快的產(chǎn)生起初都

9、是緣于溝通不暢，例如：我以為你已 經(jīng)知道的，我以為你就是那種意思，我以為我已經(jīng)說的很明白了，你 打過招呼嗎？你什么時(shí)候說過？你是這個(gè)意思嗎？怎么會(huì)這樣？不 知道該找誰那就不找了，就是找不到該找的人那就拖著了，沒有合適 的場(chǎng)合說那就不說了誤會(huì)積小成大，越積越深，因?yàn)槿水吘故歉?情動(dòng)物，人與人之間會(huì)很容易感知到你所釋放出的不友好，一旦有了 情緒就嚴(yán)重了，導(dǎo)致最終連進(jìn)行溝通的愿望都沒有了，接著就是破罐 破摔了，大不了我不干了，此處不留爺自有留爺處而這些往往可能就是因?yàn)樯倥牧艘淮渭绨?，往往可能就是因?yàn)樯?說了一句贊美，往往可能就是因?yàn)樯倭艘淮尉蹠?huì) K 歌，往往可能就是 因?yàn)樯倭艘淮握勑?，往往可能就是?/p>

10、為少開了一次會(huì)議，往往可能就 是因?yàn)樯倭艘环萦涗?，往往可能就是因?yàn)樯倭艘粋€(gè)電話六、建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)問題可說是企業(yè)管理中一個(gè)很令人頭疼的問題，針對(duì)高管特 點(diǎn)，對(duì)于高管的激勵(lì)，要長(zhǎng)期為主，即時(shí)為輔，激勵(lì)形式要多樣化， 要注意物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，不要只會(huì)發(fā)獎(jiǎng)金。激勵(lì)要以正向 激勵(lì)為主，負(fù)向激勵(lì)為輔。激勵(lì)要與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展掛起鉤來，與企業(yè) 形成良性互動(dòng)。力求規(guī)避職業(yè)經(jīng)理人為謀求短期業(yè)績(jī)而損害企業(yè)長(zhǎng)期 發(fā)展的行為，形成長(zhǎng)效機(jī)制，以機(jī)制來保證。現(xiàn)在流行的配股、分紅、 期權(quán)等都是長(zhǎng)期激勵(lì)做法，但還是有相當(dāng)多企業(yè)發(fā)展階段和崗位特點(diǎn) 不太適合這樣做法，那就要研究一些其他形式。激勵(lì)其實(shí)并不是說都是非常復(fù)雜

11、的事，老板多留心觀察，多搞些 花樣，多互動(dòng)一下就可以產(chǎn)生很好效果，馬斯洛需求層次理論早已告 訴我們了，并不是高薪就能解決所有問題，多想想人家憑什么給你賣 命，多想想怎樣才能提高員工的個(gè)人、社會(huì)價(jià)值，多關(guān)心關(guān)心員工真 正想的是什么。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：一個(gè)企業(yè)的人事部經(jīng)理做了三年了， 還是人事部經(jīng)理，他覺得好沒勁，跳槽到一個(gè)新東家，月薪八千，但 職位是人力資源總監(jiān)，他就去了。原公司老板可恨死了，逢人就說， 這個(gè)家伙太沒義氣了，給他的工資已經(jīng)很高了，屬公司最高一級(jí)月薪 一萬了，可是他沒想，你再給他加個(gè)三百、五百、八百甚至一千，對(duì) 他沒什么影響，其實(shí)干的都是一樣的活，一個(gè)頭銜而已，一分錢不要 花，為什么就不愿意給呢？但這對(duì)個(gè)人來說，是一種社會(huì)認(rèn)同，也是 一種個(gè)人價(jià)值成長(zhǎng)展現(xiàn)，具有一定意義的。七、建立職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)之間的價(jià)值共同體 或稱之為利益共同體，用企業(yè)明天的錢來激勵(lì)員工，盡量降低企 業(yè)當(dāng)下成本支出，用有條件的長(zhǎng)期