組合運用薪酬激勵工具

1、組合運用薪酬激勵工具企業(yè)高管高薪，是一個世界性的問題。華爾街可以說就是美國金融業(yè)的代名詞，無疑也是高 薪高獎的代名詞。華爾街五大投行過去5年向其首席執(zhí)行官支付的薪酬總額超過30億美 元。金融海嘯襲來，大多數(shù)公司遭受了巨額損失，而這些金融機構(gòu)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)卻似乎并未受 到太大影響，高薪高獎?wù)张f持股將再次啟動。高管高薪近年來一直受“收益私人化，風(fēng)險社會化”的指責(zé)。企業(yè)做大做強了，相應(yīng) 地高管薪酬也增長，這是順理成章的。然而，高管薪酬一味地上漲，若企業(yè)并沒有相應(yīng)地做 大做強，甚至企業(yè)嚴(yán)重虧損，高管照樣漲薪，則有轉(zhuǎn)移財富而非創(chuàng)造價值之嫌。所以，建立 合理的高管薪酬體系，就一直是社會關(guān)注的問題。組合運用激勵

2、工具企業(yè)高管薪酬激勵體系頗為復(fù)雜，在西方國家稱其為薪酬包(compensation package)， 其中各個要素結(jié)構(gòu)合理化，乃是高管薪酬激勵性合理化的重要內(nèi)容。薪酬激勵工具多種多樣，各有功能和針對性，需組合運用并形成合理的結(jié)構(gòu)，才能實 現(xiàn)激勵目標(biāo)。單純依靠某一種激勵工具，則不可能達到預(yù)期目標(biāo)。就貨幣激勵而言，主要分為基本年薪和績效年薪兩種形式，基本年薪是企業(yè)高管在年 度經(jīng)營過程中。提供日常經(jīng)營管理服務(wù)而應(yīng)取得的基本薪酬，是對人力資本的基本補償。這 是一種基本保障性，不與企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤，通常與職務(wù)、崗位、資力、學(xué)歷相關(guān)，一般根 據(jù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、企業(yè)平均收入水平、地區(qū)平均工資水平或全國平均工

3、資等因素來確定?？冃晷絼t是企業(yè)高管在一定經(jīng)營期間內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造價值而獲得的激勵性薪酬，主要 體現(xiàn)當(dāng)期的經(jīng)營成果。這是一種短期激勵，與企業(yè)本年度經(jīng)濟效益掛鉤，年終發(fā)放或每月按 比例預(yù)發(fā)。股權(quán)激勵則是屬于長期激勵，具有協(xié)調(diào)所有者與高管長遠(yuǎn)利益的功能，使高管能夠像 投資者那樣關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)利益。股票期權(quán)對鼓勵高管在任職期間努力工作、關(guān)心企業(yè)長遠(yuǎn)利 益，也可以起很好的作用。至于福利計劃，則是為了解決高管后顧之憂，可以彌補貨幣激勵的不足。對于不同層級的人，激勵工具的組合也不一樣，一線員工主要靠貨幣薪酬激勵，而企 業(yè)高管的激勵，不僅需要績效年薪這種貨幣激勵，而且需要股權(quán)、股票期權(quán)、股票增值計劃 等長期激勵，

4、長期激勵應(yīng)占較大比重。要注重長期激勵長期激勵主要是考查基于長期業(yè)績的薪酬在總薪酬中所占的比例。該比例越大，則薪 酬將在更大程度上取決于其長期業(yè)績表現(xiàn)。如前所述，股權(quán)激勵著眼于未來，把高管收益與 對企業(yè)未來績效的貢獻聯(lián)系起來，促使其不斷為企業(yè)博取更大的價值，從而也為自身帶來盡 可能的高收益。與基本年薪和績效年薪這種短期激勵相比，股權(quán)激勵既可以維持高管隊伍的穩(wěn)定，也 可以驅(qū)動他們關(guān)注企業(yè)的長期利益，故股權(quán)激勵應(yīng)占有適當(dāng)?shù)谋壤＝?jīng)濟學(xué)家的實證研究也 證實了這一點，詹森和墨菲利用不同時期的數(shù)據(jù)研究了高管薪酬和企業(yè)業(yè)績之間的關(guān)系，發(fā) 現(xiàn)高管薪酬與企業(yè)業(yè)績聯(lián)系不強，但高管持股所起的作用相當(dāng)重要。霍爾和李伯

5、曼分析了 1980年至1994年近15年美國最大的上市公司CEO薪酬情況，發(fā)現(xiàn)1980年以來CEO薪酬 與對公司業(yè)績敏感性的顯著性增加，主要應(yīng)歸于CEO股票期權(quán)價值的變化。我國上市公司的實證分析也有類似的發(fā)現(xiàn)，唯有高管持股尚未達到預(yù)期效果。有實證 研究發(fā)現(xiàn)，高管持股沒有達到預(yù)期的激勵效果，還僅僅是一種福利制度安排。另有研究表明， 較低的持股比例不會對高管產(chǎn)生激勵作用，但當(dāng)高管持股比例達到一定數(shù)量后，股權(quán)激勵的 影響就會表現(xiàn)明顯。其實，貨幣薪酬中的績效獎勵只要設(shè)計得當(dāng)，亦可發(fā)揮中長期激勵效應(yīng)。傳統(tǒng)績效獎 勵的問題在于將其等同于績效年薪，一年一考核，而企業(yè)經(jīng)營決策的效果往往具有滯后性。 這種激勵機

6、制就會驅(qū)使企業(yè)高管大搞“政績工程”或者“面子工程”，追求短期績效，最終 可能損害企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。有兩種方法可以防范這種追求短期利益而損害長期利益的弊端，一是在年度考核之外， 設(shè)立任期考核，并支付相應(yīng)的任期績效薪酬。二是績效薪酬可以分期兌現(xiàn)。通過測算確立當(dāng) 期發(fā)放數(shù)額和未來一定期限發(fā)放的數(shù)額，以防業(yè)績好的時候高管薪酬很高，而業(yè)績下滑時卻 無人負(fù)責(zé)的問題。這樣，將業(yè)績好的時候部分高管薪酬預(yù)留下來，如遇后來業(yè)績下滑或者發(fā) 現(xiàn)業(yè)績不真實，即可從預(yù)留部分進行扣除，從而有效地引導(dǎo)高管考慮企業(yè)長遠(yuǎn)利益，促進企 業(yè)可持續(xù)發(fā)展。激勵過度的道德風(fēng)險薪酬的風(fēng)險性事實上反映了激勵性，亦稱激勵維度。它考量的是變動薪酬在

7、總薪酬中 所占比例，即薪酬在多大程度上處于風(fēng)險之中。該比例愈大，則薪酬中固定薪酬在總薪酬中 的比例愈小，薪酬將更多地取決于業(yè)績表現(xiàn)。要實現(xiàn)激勵目標(biāo)，就必須有適當(dāng)比例的變動薪酬，而不論業(yè)績好壞，高管薪酬都是旱 澇保收，顯然與激勵目標(biāo)格格不入。至于變動薪酬到底占多大比例，因行業(yè)和企業(yè)經(jīng)營特征 而異，因企業(yè)發(fā)展階段而異，甚至因企業(yè)高管個人偏好而異。值得注意的是，這并不是風(fēng)險性或者激勵性愈大愈好。恰恰相反，風(fēng)險性過大，激勵 過度會誘發(fā)高管“道德風(fēng)險”，華爾街引爆的全球性金融危機充分說明這個問題。正是在離 譜高薪的利益誘惑和驅(qū)動下，金融機構(gòu)挖空心思設(shè)計出不斷翻新的結(jié)構(gòu)化金融衍生產(chǎn)品。華爾街在泡沫嚴(yán)重期間

8、，每天都有金融新產(chǎn)品，一些新產(chǎn)品連設(shè)計者自身都不能自圓 其說。然而，這些產(chǎn)品卻令人不可思議地銷售火爆，背后則是大量金錢落入了金融機構(gòu)高管 的腰包。這樣，一邊莫名其妙、風(fēng)險巨大的金融產(chǎn)品層出不窮，火爆熱銷，金融機構(gòu)高管薪 酬越來越高，另一邊金融泡沫被吹大，投資者特別是中小投資者不斷被套牢，最終泡沫破裂 發(fā)生危機，投資者損失嚴(yán)重，欲哭無淚，大量企業(yè)倒閉破產(chǎn)，殃及普通民眾，各國不得不付 出巨大代價來埋單。在金融危機中轟然倒下的雷曼公司，CEO里查福爾德從1993年至2007 年，共計獲得4.66億美元的收入，其中的股權(quán)收益部分占了整個收入的78%。顯然，正是這種過度的激勵和冒險文化，驅(qū)使他從2004

9、年開始率領(lǐng)雷曼大舉進軍按揭 市場，買下多家按揭公司及銀行，并將按揭包裝形成債券出售，曾經(jīng)賺得盆滿缽滿，獲得豐 厚的薪酬。然而，樓市由盛轉(zhuǎn)衰，次貸危機爆發(fā)，雷曼手上大量債務(wù)抵押證券無法脫手，最 終落得倒閉收場。可見，企業(yè)高管薪酬的風(fēng)險應(yīng)當(dāng)適可而止，不能沒有風(fēng)險性，但也不能過 度激勵，過度鼓勵冒險。實現(xiàn)薪酬水平合理化薪酬其實就是人力資本的價格，企業(yè)高管薪酬必須具有競爭力。這是因為，好的企業(yè) 高管是具有特殊稟賦的人才，屬于稀缺資源。物以稀為貴，這是市場規(guī)律。面對激烈的市場 競爭，好的高管在一定程度上決定著企業(yè)的成敗，為了吸引這種稀缺資源，為了激勵制定和 實施促進企業(yè)價值最大化的經(jīng)營計劃，高管薪酬價格

10、不菲也是自然的，世界各國是這樣。20世紀(jì)70年代美國S&P500公司的CEO平均薪酬就有85萬美元，2007年為1054萬美 元，次貸危機發(fā)生之后的2008年，CEO薪酬均值仍高達970萬美元。反之，我國由于長期受計劃經(jīng)濟的影響，國有企業(yè)高管薪酬過低，不僅嚴(yán)重影響了他 們的積極性和創(chuàng)造性，而且誘發(fā)了過度職務(wù)消費和“59歲”現(xiàn)象。近年來，我國推行了年、 高管持股等市場化薪酬措施，企業(yè)高管薪酬扶搖直上。但是高管薪酬是個相對概念，分析企業(yè)高管薪酬是否合理時，不僅要考慮相似行業(yè)、 相似規(guī)模企業(yè)高管的大致市場價位，還應(yīng)結(jié)合特定高管的角色、責(zé)任、績效及其個人偏好等 因素予以綜合考量。需要強調(diào)的是，企業(yè)高管

11、薪酬設(shè)計應(yīng)充分考慮公平性。這是企業(yè)團隊生產(chǎn)特征的體現(xiàn)， 企業(yè)高管只是團隊生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)經(jīng)營決策要轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的經(jīng)營績效，還需要團隊成員 協(xié)作，團隊成果分配的公平性會直接影響成員協(xié)作的積極性和能動性。依據(jù)波特-勞勒模型，工作績效是一個多維變量，除了個人努力程度之外，還受到個人 能力與素質(zhì)、外在的工作條件和環(huán)境、個人對組織期望意圖的感悟和理解以及對獎勵公平的 感知這四個因素的影響。個人努力程度的大小，取決于個人對內(nèi)在、外在獎勵價值特別是內(nèi) 在獎勵價值的主觀評價，以及對努力一績效關(guān)系和績效薪酬關(guān)系的感知情況。這就是公平感的問題，故公平理論又稱為社會比較理論，美國心理學(xué)家戴西亞當(dāng)斯 1963在對于公平的理解一文提出該理論。他認(rèn)為，作為激勵環(huán)節(jié)的獎勵，能否起到激 勵作用，并不取決于獎勵本身，而取決于人對這種獎勵比較的認(rèn)識。他會思考自己所得與付 出的比例，并將自己的比例與相關(guān)他人的比例進行比較，如果比值相等，他就感到公平，心 情舒暢，積極性就高。反之，就會出現(xiàn)不公平