組織理論與設(shè)計6課件

1、第5章 部門設(shè)計學習目的開篇案例主要內(nèi)容關(guān)鍵術(shù)語案例與討論復習與思考Q&A主要內(nèi)容第二節(jié) 管理業(yè)務(wù)組合的指導原則與分析方法第三節(jié) 直線與職能職權(quán)的設(shè)計返回第一節(jié) 部門化方式第四節(jié) 職能部門綜合化第一節(jié) 部門化方式按職能劃分部門按產(chǎn)品劃分部門按地區(qū)劃分部門按顧客劃分部門按銷售渠道劃分部門按項目劃分部門按項目和按職能劃分部門相結(jié)合組織設(shè)計所講的部門，指的是承擔一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合，分布在企業(yè)管理組織的各個層次上層次是縱向分工形式，部門是橫向分工形式部門設(shè)計就是確定企業(yè)管理部門的設(shè)計及其職能設(shè)置實質(zhì)是進行管理業(yè)務(wù)的組合 ，即按照一定的方式，遵循一定

2、的指導原則，將實現(xiàn)企業(yè)目標所需的各種各樣的管理業(yè)務(wù)加以科學地分類和組合，分別設(shè)置相應部門來承擔，并授予該部門從事這些管理業(yè)務(wù)所需的各種職能部門化方式，就是劃分部門的基本方式，實質(zhì)是橫向分工方式1、按職能劃分部門缺點導致重視方法手段，輕視目的的結(jié)果是整個組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)責任落在高層管理人員身上職業(yè)專業(yè)化難以培養(yǎng)具備全面觀念、全面才能的高層管理人員各部門之間缺乏協(xié)調(diào)2、按產(chǎn)品劃分部門為了保持有效的管理幅度又限制增添直屬下級管理人員，采用按產(chǎn)品和產(chǎn)品線劃分部門的方法在部門內(nèi)部同樣可以采用4、按顧客劃分部門含義按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需要，常見于出版業(yè)、零售業(yè)、家具制造業(yè)面對不同的顧

3、客，采用不同的銷售渠道和價格策略不同的方式各部分負責制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客各分布負責銷售產(chǎn)品給其本身的顧客，但集中由一個分部為其他部門制造產(chǎn)品4、按顧客劃分部門各部分只負責銷售產(chǎn)品給本身的顧客，產(chǎn)品的銷售統(tǒng)一由一個單獨的生產(chǎn)部門負責注：按顧客劃分較少用于企業(yè)的最上層組織中，對中層機構(gòu)尤其是銷售部門，按顧客類別進行細化比較常見5、按銷售渠道劃分部門比較按顧客劃分部門側(cè)重于最終的顧客（消費者或用戶）按銷售渠道劃分部門側(cè)重于將產(chǎn)品分配給最終顧客所要經(jīng)過的中間商分類按工作的階段過程，主要是追求專業(yè)化分工的經(jīng)濟性，一般被稱為職能型或功能性組織按各種工作活動的結(jié)果（產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和銷售渠道），主要是

4、追求產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)性，統(tǒng)稱為事業(yè)部型或分布型組織6、按項目劃分部門目的：增強組織的適應性和靈活性，根據(jù)工程項目或規(guī)劃項目之類的工作任務(wù)來劃分部門，各部們由具有專門技能的專家組成與產(chǎn)品分布組織的區(qū)別項目小組是在組織的基本使命不變但具體任務(wù)經(jīng)常變動的情況下采用，但如果具體任務(wù)不發(fā)生變化，或者相對重要性或次序并不改變，就采用按產(chǎn)品事業(yè)部進行組織如果使命不是持續(xù)不變的，就只需要一種臨時性的任務(wù)小組6、按項目劃分部門特點：項目小組通常掌握有一定的經(jīng)費預算，并經(jīng)常有一定的固定成員，較之任務(wù)小組更具有權(quán)威性和永久性；但可以根據(jù)具體任務(wù)隨時增加或減少工作人員，即經(jīng)常解聘人員或在不同項目小組之間實現(xiàn)專業(yè)人員的流

5、通，增強其對特定任務(wù)的適應性矩陣型組織第二節(jié) 管理業(yè)務(wù)組合的指導原則與分析方法任務(wù)目標原則與貢獻分析專業(yè)分工與協(xié)作的原則和關(guān)系分析有控制的競爭與矛盾分析人事相宜的原則與人事配合分析效率原則與工作負荷分析解決每一項管理業(yè)務(wù)，特別是容易產(chǎn)生分歧的業(yè)務(wù)活動的部門歸屬問題1、任務(wù)目標原則與貢獻分析解釋含義：企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)計，必須為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標服務(wù)；既是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點，又是其歸宿點目標企業(yè)目標企業(yè)準備為社會做出的貢獻部門目標部門為實現(xiàn)企業(yè)整體目標而應該作出的貢獻，部門的貢獻不同，則部門的業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)、地位、作用、技能、價值取向有差異劃分部門的客觀基礎(chǔ)根據(jù)貢獻的不同進行組合，是與

6、任務(wù)目標原則相對應的一種科學的分析方法1、任務(wù)目標原則與貢獻分析分類德魯克認為，按貢獻企業(yè)的各種活動可以分為四類：提供成果的活動：提供與整個企業(yè)的成果和成就直接或間接相關(guān)、可衡量的成果的各種活動（1）直接提供收益的活動（2）為成果作出貢獻的活動（3）信息活動支援性活動：活動本身不產(chǎn)生收益和成果，但其產(chǎn)出被其他單位接受或使用后，能增加其他部門的收益和成果1、任務(wù)目標原則與貢獻分析后勤服務(wù)活動德魯克稱之為保健和廠務(wù)活動并不是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必不可少的部分，可以實行社會化；主要作用是改善職工的勞保福利，提高職工士氣，承擔公共責任高層管理活動高層領(lǐng)導工作，帶有“例外性”，對企業(yè)全局和長遠發(fā)展有重大影響意義

7、：正確規(guī)定管理業(yè)務(wù)在組織中的地位和配置，合理設(shè)置部門，保證各項業(yè)務(wù)做出應有的貢獻，促進企業(yè)任務(wù)和目標的實現(xiàn)統(tǒng)一管理與分工管理貢獻不同則地位不同2、專業(yè)分工與協(xié)作的原則和關(guān)系分析將一項業(yè)務(wù)活動放在適當部門的基本原則：使影響該項業(yè)務(wù)活動的各種關(guān)系的數(shù)目盡可能少簡化關(guān)系各項業(yè)務(wù)活動的每一項關(guān)系都發(fā)揮積極作用，使之能夠取得更大的成功與貢獻關(guān)系是十分重要的，是影響其成功與否和貢獻大小的決定性關(guān)系3、有控制的競爭與矛盾分析在加強分工基礎(chǔ)上協(xié)作的同時，并不否認存在高層管理能夠有效控制的一定程度的競爭人為的競爭抑制競爭有競爭就會有矛盾積極的、建設(shè)性的矛盾利用、人為制造，使之成為企業(yè)發(fā)展的動力消極的、破壞性的矛

8、盾阻止、消除妨礙企業(yè)發(fā)展的阻力5、效率原則與工作負荷分析效率原則指的是企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置，應該使得為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標而投入的資源人力、時間和費用保持到最低限度正確處理部門的個別效率和企業(yè)綜合效率之間的關(guān)系，使二者統(tǒng)一起來不僅要提高每個部門的個別效率，而且要是這種努力有利于整個企業(yè)綜合效率的提高5、效率原則與工作負荷分析部門結(jié)構(gòu)設(shè)計應在保證實現(xiàn)企業(yè)目標的前提下，力求精簡機構(gòu)，壓縮人員小生產(chǎn)大生產(chǎn)人多，發(fā)生故障的機會就多；人多，相應增加了指揮、協(xié)調(diào)、溝通、控制等工作最佳的組織機構(gòu)就是能夠達到組織目標、最簡單的組織結(jié)構(gòu)5、效率原則與工作負荷分析工作負荷分析增加工作或減少人員，達到負荷飽滿；

9、符合不足可以合并，超負荷的可以分解管理業(yè)務(wù)組合并不只是與部門設(shè)計有關(guān)，而且同組織的職權(quán)設(shè)計有關(guān)決策問題5、效率原則與工作負荷分析工作負荷分析增加工作或減少人員，達到負荷飽滿；符合不足可以合并，超負荷的可以分解管理業(yè)務(wù)組合并不只是與部門設(shè)計有關(guān)，而且同組織的職權(quán)設(shè)計有關(guān)決策問題第三節(jié) 直線與職能職權(quán)的設(shè)計按職權(quán)關(guān)系劃分的三類職權(quán)三類職權(quán)劃分的基本原則和主要方法決策分析與決策權(quán)的具體配置企業(yè)組織的職權(quán)的劃分：管理循環(huán)過程劃分決策權(quán)、指揮權(quán)、監(jiān)督權(quán)和咨詢權(quán)上下級職權(quán)關(guān)系分直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)同一項業(yè)務(wù)處理過程中的關(guān)系決定權(quán)、確認權(quán)、協(xié)助權(quán)、協(xié)商權(quán)專業(yè)管理內(nèi)容生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、人事、財務(wù)、物資

10、 1、按職權(quán)關(guān)系劃分的三類職權(quán)直線職權(quán)含義上級指揮下級的權(quán)力，也就是擁有命令權(quán)的職權(quán)特點：上級有指揮命令權(quán)，下級必須執(zhí)行，不能夠自行其是；下級對自己的直線上級負責，并報告工作企業(yè)最高的領(lǐng)導者開始，直到最基層的管理人員，自上而下逐級指揮，形成了一條連續(xù)的、有層次的命令鏈1、按職權(quán)關(guān)系劃分的三類職權(quán)參謀職權(quán)含義提出建議或提供服務(wù)，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權(quán)力特點只能出主意、提建議、作指導，起咨詢作用為整個企業(yè)或某些部門提供服務(wù)，發(fā)揮助手稱謂：專業(yè)管理部門和人員，被稱為參謀部和參謀人員；由于各自承擔著某一方面的職能，有被稱為職能部門和職能人員；作業(yè)系統(tǒng)則為稱為直線部門和直線人員1、按職權(quán)關(guān)系劃分

11、的三類職權(quán)1、按職權(quán)關(guān)系劃分的三類職權(quán)職能職權(quán)含義由直線組織的上線主管人員向參謀機構(gòu)和人員授權(quán)，允許其按照規(guī)定的程序和制度，在一定的職能工作范圍內(nèi)作出規(guī)定，向下一級直線部門和人員發(fā)布指示、提出要求的權(quán)力執(zhí)行職能職權(quán)的形式：直接向下一級的主管人員提出要求，由該主管執(zhí)行參謀機構(gòu)和人員向下一級組織中相應的機構(gòu)和人員提出要求，并進行檢查監(jiān)督特點權(quán)力要經(jīng)過上級主管人員的授權(quán)，經(jīng)過一定的制度和程序行使范圍有限，限于某些業(yè)務(wù)活動面向直線主管人員的職能職權(quán)9/30/202237面向下級組織相應機構(gòu)和人員的職能職權(quán)9/30/2022381、按職權(quán)關(guān)系劃分的三類職權(quán)職能職權(quán)實質(zhì)直線主管人員將本屬于自己的一部分直線

12、權(quán)力分離出來，授予參謀機構(gòu)和人員，擴大了其權(quán)力分離與擴大適應現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理復雜化、專業(yè)性強、領(lǐng)導工作負擔重、部門和層次增加容易產(chǎn)生分散主義作用發(fā)揮專家的作用，減輕直線領(lǐng)導的工作負擔加快信息傳遞和處理，提高工作效率保證企業(yè)對內(nèi)政策的一致性，各項專業(yè)管理制度的同一性職能職權(quán)是直線職能和參謀職能這兩種基本職權(quán)的有益補充2、三類職權(quán)配置的基本原則和方法維護統(tǒng)一指揮保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營指揮的集中統(tǒng)一 社會化大生產(chǎn)的客觀要求難點：參謀職權(quán)和職能職權(quán)的設(shè)計直線部門對本部門工作擁有決定權(quán)把職能職權(quán)用于真正必要的業(yè)務(wù)活動上事關(guān)企業(yè)處理對外關(guān)系能否統(tǒng)一行動的業(yè)務(wù)活動企業(yè)內(nèi)部必須統(tǒng)一政策、協(xié)調(diào)一致的業(yè)務(wù)活動工作

13、的職權(quán)配置一時難以決定，處理的原則是限制職能職權(quán)，向直線人員傾斜，保證職權(quán)的完整性和責任的明確性2、三類職權(quán)配置的基本原則和方法1維護統(tǒng)一指揮保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營指揮的集中統(tǒng)一 社會化大生產(chǎn)的客觀要求難點：參謀職權(quán)和職能職權(quán)的設(shè)計直線部門對本部門工作擁有決定權(quán)把職能職權(quán)用于真正必要的業(yè)務(wù)活動上事關(guān)企業(yè)處理對外關(guān)系能否統(tǒng)一行動的業(yè)務(wù)活動企業(yè)內(nèi)部必須統(tǒng)一政策、協(xié)調(diào)一致的業(yè)務(wù)活動工作的職權(quán)配置一時難以決定，處理的原則是限制職能職權(quán)，向直線人員傾斜，保證職權(quán)的完整性和責任的明確性3、只能職權(quán)關(guān)系盡量不超越直線主管人員下屬的第一級組織機構(gòu)目的：將職權(quán)盡可能地集中在關(guān)系最為接近的機構(gòu)，保證直線指揮系統(tǒng)的

14、統(tǒng)一9/30/2022422、三類職權(quán)配置的基本原則和方法2保證權(quán)責一致保證各級部門及其主管人員的責任和權(quán)力相適應決策權(quán)、指揮權(quán)和用人權(quán)要統(tǒng)一統(tǒng)一，就是決策權(quán)、指揮權(quán)和用人權(quán)不能脫節(jié)，將用人權(quán)授予本企業(yè)、本系統(tǒng)、本部門的工作富有全面責任的決策者和指揮者領(lǐng)導人企業(yè)和部門的領(lǐng)導者只有在各自管轄的范圍內(nèi)擁有用人權(quán)，才能真正樹立起社會化大企業(yè)所必需要的權(quán)威2、三類職權(quán)配置的基本原則和方法運用貢獻分析法，正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置負責提供成果的部門享有直線職權(quán)，對下屬單位擁有命令指揮權(quán)支援性活動，應該擁有參謀職權(quán)和職能職權(quán)為企業(yè)各部門制定標準并進行考核的支援性活動，參謀職權(quán)和職能職權(quán)兼而

15、有之，以職能職權(quán)為主不同專業(yè)領(lǐng)域為有關(guān)部門和人員提供咨詢和教育服務(wù)的部門，很少需要職能職權(quán)，以參謀職權(quán)為主法律顧問、公共關(guān)系、專利管理等企業(yè)對外關(guān)系的業(yè)務(wù)活動，對參謀職權(quán)和職能職權(quán)都是需要的，無明顯的主次之分2、三類職權(quán)配置的基本原則和方法3讓參謀機構(gòu)切實發(fā)揮作用問題：參謀職權(quán)超越界限，造成多頭領(lǐng)導參謀工作備受冷落，造成形同虛設(shè)實行強制參謀制度直線指揮人員無權(quán)拒絕聽取參謀部門和人員的建議直線指揮人員無權(quán)省略征求意見的程序授予參謀機構(gòu)和人員越級報告權(quán)參謀機構(gòu)和人員有權(quán)向更高一級的主管人員申述，可以保證一定的獨立性，使企業(yè)領(lǐng)導避免重大失誤2、三類職權(quán)配置的基本原則和方法對職權(quán)作出明確規(guī)定問題：規(guī)定

16、不明確，將會造成部門之間的摩擦、互相推諉，造成工作混亂、浪費時間、降低效率全面、具體避免只作籠統(tǒng)、概括的說明科學、確切以書面形式明文規(guī)定，不能采用口頭形式三、決策分析與決策權(quán)的具體配置決策分析就是分析實現(xiàn)企業(yè)目標所需要的各種決策及其性質(zhì)和特點，為解決決策權(quán)的具體配置提供依據(jù)需要的決策類型哪一層次作出會影響那些業(yè)務(wù)活動那些人參與或事先征求那些部門的意見或事后通知1、決策性質(zhì)與特點分析決策分析的核心內(nèi)容1、決策的代價決策付諸實施所需要的代價，或者決策失誤可能造成損失的大?。淮鷥r可以是直接的貨幣損失，亦可能是間接的非貨幣的損失決策代價越高，責任就越大，擁有決策權(quán)的管理層次也就越高直接與費用相聯(lián)系的決

17、策，應劃分不同的檔次的費用標準，規(guī)定不同層次的管理部門，在多少費用支出費用內(nèi)擁有決策權(quán)1、決策性質(zhì)與特點分析2、決策的時效性決策涉及將來時間的長短，即決策的時效性原則時效性越長的決策，越應配置在較高的層次，因此，企業(yè)規(guī)劃、投資和主要干部的任免等決策是及權(quán)的決策的時效性不明顯，容易造成錯誤的職權(quán)的設(shè)計1、決策性質(zhì)與特點分析3、決策的影響面原則決策的影響面越小，越屬于較低層地的決策；反之，則屬于較高的層次來承擔目的保證決策者全面考慮，避免片面追求局部工作最優(yōu)化，有損于其他管理工作，降低企業(yè)的整體效益1、決策性質(zhì)與特點分析4、決策的頻率重復發(fā)生的決策總結(jié)經(jīng)驗，制定工作標準制定工作標準的權(quán)限，由較高的

18、管理層次行使；具體問題，放在較低層次去做不經(jīng)常發(fā)生的決策缺乏經(jīng)驗，難以標準化，需要具備較高的決策能力有利于發(fā)揮下級組織和人員的積極性，提高決策的效率和質(zhì)量；減輕高層領(lǐng)導的負擔，使其有精力去做重要決策2、決策權(quán)配置的基本原則與主要步驟 決策權(quán)的配置，遵循的基本原則（1）每一項決策，應盡量由最低可能層次和最接近行動現(xiàn)場的部門及人員去做最低應該下放到那個管理層次（2）每一項決策，作出的層次應該是能夠權(quán)考慮受該決策影響的所有業(yè)務(wù)活動及管理目標的層次，保證局部優(yōu)化和整體優(yōu)化的統(tǒng)一最低可能下放到那個管理層次2、決策權(quán)配置的基本原則與主要步驟在具體的步驟上，決策權(quán)的配置應自下而上地進行，即從基層第一線管理人

19、員開始，逐級向上直至企業(yè)的最高管理者1、企業(yè)基層從職責范圍，各自提出所應享有的下列幾種決策（1）不用請示報告，即可采取行動的權(quán)力是什么（2）允許相機處理，但事后必須報告的權(quán)力是什么（3）不準自作主張，必須事前請示匯報的工作時什么2、基層范圍內(nèi)，上一級組織的主管人員對下級提出的初步方案進行協(xié)調(diào)和平衡，確認下級部門的決策權(quán)（1）下級組織提出的決策事項不足，上級予以補充，行其授權(quán)（2）下級組織提出的決策事項超限，上級予以消減2、決策權(quán)配置的基本原則與主要步驟3、企業(yè)中層各職能部門按照職責范圍，提出應享有的決策權(quán)4、企業(yè)高層領(lǐng)導對所轄部門提出的反感進行協(xié)調(diào)平衡與調(diào)整，確認下級的決策權(quán)5、企業(yè)負責組織設(shè)計的部門匯總以上基層、中層和各子系統(tǒng)人員提出的初步方案，進行協(xié)調(diào)平衡與調(diào)整，最終擬定出整個企業(yè)的決策權(quán)配置草案6、企業(yè)高層領(lǐng)導