流程管理-企業(yè)變革和發(fā)展源泉

1、當(dāng)前文文件修改密碼：8362839 HYPERLINK ./ 更多數(shù)據(jù)請(qǐng)?jiān)L問(wèn)精品數(shù)據(jù)網(wǎng)HYPERLINK E:還未拷貝企業(yè)管理流程管理(http:.)(.)AMT咨詢?cè)冇^點(diǎn)之之：流程程管理企業(yè)業(yè)變革和和發(fā)展的的力量源源泉 長(zhǎng)期以來(lái)，由由于傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)體體制、機(jī)機(jī)制、業(yè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)等方面面的原因因，業(yè)務(wù)務(wù)流程的的運(yùn)作效效果難盡盡人意，甚甚至不增增值。因因此，必必須對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行變變革，使使之適應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)需需求的新新變化，實(shí)實(shí)現(xiàn)從以以產(chǎn)品為為中心到到以客戶戶為中心心的轉(zhuǎn)變變，以快快速響應(yīng)應(yīng)客戶的的多樣化化需求。流流程管理理必將成成為企業(yè)業(yè)變革和和發(fā)展的的力量源源泉。在說(shuō)流程管管理之前前，先介介紹一下

2、下流程的的概念，這這有利于于我們對(duì)對(duì)整個(gè)流流程管理理有一個(gè)個(gè)更加本本質(zhì)的認(rèn)認(rèn)識(shí)。業(yè)業(yè)務(wù)流程程（Buusinnesss Prroceess）：是一個(gè)個(gè)或一系系列連續(xù)續(xù)有規(guī)律律的行動(dòng)動(dòng)，這些些行動(dòng)以以確定的的方式發(fā)發(fā)生或執(zhí)執(zhí)行，導(dǎo)導(dǎo)致特定定結(jié)果的的實(shí)現(xiàn)。在AMT咨詢看來(lái)，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是為了達(dá)成特定業(yè)務(wù)成果目標(biāo)的一系列有邏輯相關(guān)性的任務(wù)，是企業(yè)圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而開展一系列經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售和行政后勤等等，這些活動(dòng)以特定的方式前后銜接、環(huán)環(huán)相扣。企業(yè)商業(yè)流程的特征有兩點(diǎn)：一是面向顧客，包括外部顧客和內(nèi)部顧客；二是跨越職能部門、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界。企業(yè)流程又可以分成戰(zhàn)略流程、經(jīng)營(yíng)流程（核

3、心流程）和支持流程。業(yè)務(wù)流程管管理（BBPM，Bussineess Proocesss MManaagemmentt）：通過(guò)過(guò)圖形化化的流程程模型描描繪和控控制信息息的交換換及交易易的發(fā)生生。對(duì)商商業(yè)伙伴伴、內(nèi)部部應(yīng)用、員員工作業(yè)業(yè)等活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行協(xié)協(xié)同與優(yōu)優(yōu)化，使使信息的的流動(dòng)無(wú)無(wú)障礙并并自動(dòng)化化；是對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)過(guò)程程交互的的描述與與執(zhí)行，所所描述的的業(yè)務(wù)包包括多個(gè)個(gè)步驟，并并可能并并行在多多個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)或人之之間。BPM 使使業(yè)務(wù)人人員能夠夠控制業(yè)業(yè)務(wù)流程程的設(shè)計(jì)計(jì)、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)與優(yōu)化化。一個(gè)個(gè)計(jì)劃得得并不好好的BPPM 策策略往往往過(guò)分強(qiáng)強(qiáng)調(diào)技術(shù)術(shù)的好處處而忽略略了業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)，BBPM應(yīng)應(yīng)該提供供一

4、種更更靈活的的方式來(lái)來(lái)處理業(yè)業(yè)務(wù)：通通過(guò)繪制制業(yè)務(wù)流流程（貴貴公司信信息流流流向），不不需要任任何特別別的技術(shù)術(shù)能力，就就能快速速地定制制出相應(yīng)應(yīng)的業(yè)務(wù)務(wù)流程。然然后應(yīng)用用復(fù)合的的技術(shù)方方案來(lái)滿滿足你當(dāng)當(dāng)前的需需求、以以及適應(yīng)應(yīng)你對(duì)變變化的需需求。這這些就是是應(yīng)用BBPM的的關(guān)鍵。流程管理中中應(yīng)該注注意的問(wèn)問(wèn)題談到流程管管理，不不得不提提到風(fēng)靡靡一時(shí)的的企業(yè)流流程重組組（BPPR，Bussineess Proocesss RReennginneerringg）。在實(shí)實(shí)施BPPR時(shí)，我我們一定定要選擇擇重建的的時(shí)機(jī)和和條件。企企業(yè)并不不總需要要進(jìn)行徹徹底的重重建，實(shí)實(shí)施BPPR雖是是高收益益的項(xiàng)

5、目目，但也也伴隨著著巨大的的風(fēng)險(xiǎn)，因因此必須須明確企企業(yè)重建建的動(dòng)機(jī)機(jī)，選擇擇好企業(yè)業(yè)重建的的最佳時(shí)時(shí)機(jī)。通通常有如如下三種種情況：企業(yè)陷入困困境，營(yíng)營(yíng)業(yè)額和和市場(chǎng)占占有率大大幅度下下降，產(chǎn)產(chǎn)生嚴(yán)重重的虧損損現(xiàn)象，面面臨生存存危機(jī)，這這時(shí)，員員工配合合意愿強(qiáng)強(qiáng)，愿意意為重建建承擔(dān)額額外的工工作負(fù)擔(dān)擔(dān)。趁主要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)進(jìn)行重建建之際，進(jìn)進(jìn)行本企企業(yè)重建建，以超超過(guò)對(duì)手手。企業(yè)預(yù)感到到某項(xiàng)新新科技的的產(chǎn)生足足以改變變市場(chǎng)的的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)規(guī)則時(shí)，運(yùn)運(yùn)用此項(xiàng)項(xiàng)新規(guī)則則，進(jìn)行行流程重重建，以以創(chuàng)造競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。同時(shí)，我們們還要選選擇流程程重建的的環(huán)節(jié)。前前面已經(jīng)經(jīng)說(shuō)過(guò)，流流程重建建不能全全線出擊擊，必須須首

6、先分分析全部部作業(yè)流流程，選選擇存在在問(wèn)題最最突出的的環(huán)節(jié)或或核心環(huán)環(huán)節(jié)進(jìn)行行重建，而而如何確確定這樣樣的環(huán)節(jié)節(jié)，是件件艱苦的的工作。在在具體分分析時(shí)，必必須考慮慮如下問(wèn)問(wèn)題：這項(xiàng)流程是是否已經(jīng)經(jīng)成為企企業(yè)發(fā)展展的“瓶瓶頸”?這項(xiàng)流程重重建后能能否解決決企業(yè)面面臨的危危機(jī)?這項(xiàng)流程重重建成功功的概率率有多大大? 這項(xiàng)流程重重建失敗敗的后果果有多嚴(yán)嚴(yán)重?另一方面，企企業(yè)在實(shí)實(shí)施BPPR的同同時(shí)也必必須注意意持續(xù)性性改進(jìn)，因因?yàn)榱鞒坛讨亟M之之后，必必須經(jīng)過(guò)過(guò)一段時(shí)時(shí)間的調(diào)調(diào)整與改改進(jìn)，才才能達(dá)到到和諧統(tǒng)統(tǒng)一。實(shí)實(shí)施BPPR企業(yè)業(yè)猶如完完成一次次質(zhì)的飛飛躍，如如何鞏固固這一成成果，還還需要量量的積累

7、累。然而國(guó)內(nèi)外外BPRR的成功功率十分分低，這這其中有有理論本本身就存存在忽略略人的重重要性這這一原因因，也存存在著其其它許許許多多實(shí)實(shí)施過(guò)程程中對(duì)于于這一理理論的誤誤解。如如：（1）認(rèn)為為BPRR是追求求完美的的全面改改造，任任何人都都可以發(fā)發(fā)起B(yǎng)PPRBPR確實(shí)實(shí)認(rèn)為企企業(yè)需要要進(jìn)行必必要的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)調(diào)整，使使組織更更趨合理理、完善善，但并并不追求求完美無(wú)無(wú)缺或絕絕對(duì)化的的全面改改造。另另外，并并不是所所有人都都能發(fā)起起B(yǎng)PRR。這是因因?yàn)椋?一方面面，只有有企業(yè)最最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層親力力親為，BBPR才才能有確確保成功功實(shí)施的的前提；另一方方面，參參與業(yè)務(wù)務(wù)過(guò)程設(shè)設(shè)計(jì)和管管理的人人員必須須十

8、分熟熟悉業(yè)務(wù)務(wù)，具有有豐富的的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)對(duì)企業(yè)未未來(lái)的發(fā)發(fā)展方向向明確，并并且了解解有關(guān)BBPR的的方法學(xué)學(xué)。只有有這樣，BBPR才才有成功功的可能能。（2）認(rèn)為為BPRR會(huì)引發(fā)發(fā)企業(yè)混混亂和員員工抵觸觸的確，在BBPR實(shí)實(shí)施過(guò)程程中，會(huì)會(huì)對(duì)企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)流程和和組織結(jié)結(jié)構(gòu)進(jìn)行行調(diào)整，會(huì)會(huì)觸及各各個(gè)級(jí)別別的員工工的切身身利益。開開始時(shí)，企企業(yè)員工工產(chǎn)生不不理解和和不安心心態(tài)，是是正?，F(xiàn)現(xiàn)象。在在企業(yè)高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的帶領(lǐng)領(lǐng)下，BBPR工工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)可以通通過(guò)組織織系統(tǒng)的的培訓(xùn)與與廣泛的的溝通，說(shuō)說(shuō)明公司司發(fā)展的的遠(yuǎn)景目目標(biāo)，說(shuō)說(shuō)明BPPR的好好處，有有效地消消除員工工的抵觸觸心理。另另外，考考慮到BB

9、PR的的激烈程程度，在在剛開始始條件不不成熟時(shí)時(shí)可以先先選擇部部分流程程進(jìn)行BBPR或或干脆進(jìn)進(jìn)行BPPI，實(shí)實(shí)施ERRP，等等企業(yè)員員工對(duì)此此有了一一定的適適應(yīng)能力力之后，在在進(jìn)行全全面的BBPR。例如上上海三菱菱電梯在在上馬SSAP的的R/33軟件時(shí)時(shí)，實(shí)際際上就是是先進(jìn)行行部分流流程的BBPR，減減少員工工的抵觸觸心理，確確保系統(tǒng)統(tǒng)能上線線，并積積累BPPR的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。在在經(jīng)過(guò)半半年多的的系統(tǒng)運(yùn)運(yùn)行之后后，企業(yè)業(yè)員工在在觀念上上有了改改變，能能接受BBPR的的思想之之后，再再結(jié)合EERP系系統(tǒng)進(jìn)行行全面的的BPRR，獲得得了成功功。（3）BPPR可以以徹底消消除一切切問(wèn)題BPR是一一個(gè)長(zhǎng)期

10、期的、不不斷漸進(jìn)進(jìn)的過(guò)程程，不可可能在一一夜之間間實(shí)現(xiàn)，企企圖通過(guò)過(guò)一次BBPR解解決企業(yè)業(yè)所有問(wèn)問(wèn)題是不不可能的的。聯(lián)想想、用友友等公司司每年都都要“折折騰”一一次調(diào)整業(yè)業(yè)務(wù)流程程和組織織結(jié)構(gòu)，以以期保持持領(lǐng)先地地位、獲獲得持續(xù)續(xù)發(fā)展。事事實(shí)上，BBPR是是一個(gè)對(duì)對(duì)企業(yè)管管理進(jìn)行行持續(xù)改改進(jìn)的過(guò)過(guò)程。我們應(yīng)該明明確，流流程管理理的實(shí)施施不是一一個(gè)單純純的流程程問(wèn)題，或或者一個(gè)個(gè)純粹的的技術(shù)問(wèn)問(wèn)題，而而是一種種復(fù)雜的的變革項(xiàng)項(xiàng)目。BBPM應(yīng)應(yīng)該遵循循這樣的的總體策策略：以以流程為為切入點(diǎn)點(diǎn)，在企企業(yè)整體體發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)下，建建立持續(xù)續(xù)改進(jìn)的的流程體體系以及及有力支支撐流程程運(yùn)作的的管理配配套

11、體系系，在此此基礎(chǔ)上上建立有有力支撐撐流程運(yùn)運(yùn)營(yíng)的IIT應(yīng)用用平臺(tái)同同時(shí)將其其它經(jīng)濟(jì)濟(jì)組織的的接口問(wèn)問(wèn)題納入入工作范范圍。關(guān)關(guān)注流程程運(yùn)作或或者優(yōu)化化的7個(gè)個(gè)方面：計(jì)劃、部部門、崗崗位、制制度、績(jī)績(jī)效、報(bào)報(bào)表和IIT。一個(gè)經(jīng)典案案例現(xiàn)在，我們們來(lái)看業(yè)業(yè)務(wù)流程程管理是是如何幫幫助企業(yè)業(yè)獲得新新生的。HHammmer 19990年在在Reeenggineeeriing Worrk：Donnt Auttomaate，Butt Obblitteraate一一文中列列舉了位位于北美美的福特特汽車公公司應(yīng)付付賬款部部門是如如何重組組其應(yīng)付付賬款業(yè)業(yè)務(wù)流程程以減少少其管理理費(fèi)用，可可以說(shuō)這這是BPPM經(jīng)典典

12、的一個(gè)個(gè)案例。福特汽車公公司是美美國(guó)三大大汽車巨巨頭之一一，但是是到了本本世紀(jì)八八十年代代初，福福特像許許多美國(guó)國(guó)大企業(yè)業(yè)一樣面面臨著日日本競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的的挑戰(zhàn)，因因而計(jì)劃劃想方設(shè)設(shè)法削減減管理費(fèi)費(fèi)用和各各種行政政開支。位位于北美美的福特特汽車公公司2/3的汽汽車部件件是需要要從外部部供貨商商購(gòu)進(jìn)的的，為此此需要有有相當(dāng)多多的雇員員從事應(yīng)應(yīng)付賬款款管理工工作。在在進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組之之前，北北美福特特汽車公公司的應(yīng)應(yīng)付賬款款部門雇雇用員工工5000多人，最最初，管管理人員員計(jì)劃通通過(guò)業(yè)務(wù)務(wù)處理程程序合理理化和應(yīng)應(yīng)用計(jì)算算機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)，將員員工裁減減到最多多不超過(guò)過(guò)4000人，實(shí)實(shí)現(xiàn)裁員員20%的目

13、標(biāo)標(biāo)。日本本馬自達(dá)達(dá)公司是是福特公公司占有有22%股份的的公司，在在馬自達(dá)達(dá)汽車公公司做同同樣工作作的人只只有5個(gè)個(gè)人。盡盡管兩個(gè)個(gè)公司在在規(guī)模上上存在一一定的差差距，但但5：5000的差距距讓福特特公司震震驚了。為為此，福福特公司司決定對(duì)對(duì)其公司司與應(yīng)付付賬款部部門相關(guān)關(guān)的整個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)流流程進(jìn)行行徹底的的流程重重組。福特汽車公公司應(yīng)付付賬款部部門的工工作就是是接收采采購(gòu)部門門送來(lái)的的采購(gòu)訂訂單副本本、倉(cāng)庫(kù)庫(kù)的收貨貨單和供供貨商的的發(fā)票，然然后將三三類票據(jù)據(jù)在一起起進(jìn)行核核對(duì)，查查看其中中的144項(xiàng)數(shù)據(jù)據(jù)是否相相符，絕絕大部分分時(shí)間被被耗費(fèi)在在這144項(xiàng)數(shù)據(jù)據(jù)由于種種種原因因造成的的不相符符上。

14、業(yè)業(yè)務(wù)處理理流程如如下圖所所示：圖1 重組組之前的的流程業(yè)務(wù)重組后后，應(yīng)付付賬款部部門不再再需要發(fā)發(fā)票，需需要核實(shí)實(shí)的數(shù)據(jù)據(jù)項(xiàng)減少少為三項(xiàng)項(xiàng)：零部部件名稱稱、數(shù)量量和供貨貨商代碼碼，采購(gòu)購(gòu)部門和和倉(cāng)庫(kù)分分別將采采購(gòu)訂單單和收貨貨確認(rèn)信信息輸入入到計(jì)算算機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)后，由由計(jì)算機(jī)機(jī)進(jìn)行電電子數(shù)據(jù)據(jù)匹配。最后后結(jié)果是是：應(yīng)付付賬款部部門的員員工減少少了755%，而而不是原原計(jì)劃的的20%。重組后后的公司司業(yè)務(wù)流流程如下下圖所示示：圖2 重組組之后的的流程從福特汽車車公司的的業(yè)務(wù)流流程重組組中我們們可以看看出，業(yè)業(yè)務(wù)流程程管理不不能僅面面向單一一部門，而而是作為為企業(yè)全全局的業(yè)業(yè)務(wù)處理理流程。倘倘若福特

15、特公司僅僅僅重建建應(yīng)付賬賬款部門門，那將將是徒勞勞無(wú)功的的。正確確的重組組過(guò)程應(yīng)應(yīng)將注意意力放在在整個(gè)物物料獲取取的流程程上，其其中涉及及到采購(gòu)購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)庫(kù)和應(yīng)付付賬款部部門，從從而才能能獲得戲戲劇性改改善的成成就。類似的例證證還有很很多，如如IBMM信用卡卡公司（IBM Credit Corporation）通過(guò)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的七天縮減到四個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍；柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，結(jié)果把35毫米焦距一次性照相機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間縮減了50%，從原來(lái)的38周降低到19周；一家美國(guó)的礦業(yè)公司重組后實(shí)現(xiàn)了總收入增長(zhǎng)30%，市場(chǎng)份

16、額增長(zhǎng)20%，成本壓縮12%以及工作周期縮短25天的好成績(jī)；歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15%；一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了50%還多，所節(jié)約的成本超過(guò)300萬(wàn)美元。AMT咨詢?cè)冇^點(diǎn)之之：業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組過(guò)程程中要體體現(xiàn)內(nèi)部部控制制制度 提出流程重重組的解解決方案案，可能能要更多多的關(guān)注注流程以以外的東東西，比比如：技技術(shù)手段段或處理理的方式式等，要要在系統(tǒng)統(tǒng)外去尋尋找系統(tǒng)統(tǒng)的解決決方案。好好的業(yè)務(wù)務(wù)流程不不僅僅是是增值作作業(yè)的先先后順序序，同時(shí)時(shí)也是業(yè)業(yè)務(wù)操作作的控制制過(guò)程。將將過(guò)多的的注重力力只是集集中在流流程效率率的提高高上，對(duì)對(duì)一些看看似不增增值，但但

17、是重要要的控制制環(huán)節(jié)加加以刪減減，這樣樣就造成成業(yè)務(wù)人人員在對(duì)對(duì)流程執(zhí)執(zhí)行過(guò)程程中沒(méi)有有必要的的控制，久久而久之之，造成成企業(yè)資資產(chǎn)的大大量流失失。也許是做了了多年的的財(cái)務(wù)管管理和審審計(jì)工作作而形成成的職業(yè)業(yè)習(xí)慣和和思維方方式的原原因，內(nèi)內(nèi)部控制制制度的的影子總總是在我我腦海里里揮之不不去，無(wú)無(wú)論我做做什么事事情，或或者看見見什么事事情，我我第一反反應(yīng)總是是財(cái)務(wù)務(wù)如何控控制這件件事的，財(cái)財(cái)務(wù)應(yīng)該該如何控控制這件件事，這這件事在在財(cái)務(wù)上上有沒(méi)有有弊漏。是是的，聽聽過(guò)來(lái)都都覺得累累，更何何況要去去想那么么多細(xì)節(jié)節(jié)和事件件的可能能發(fā)生情情況呢。但但無(wú)論如如何，我我們應(yīng)該該對(duì)內(nèi)部部控制制制度要有有一定

18、的的意識(shí)和和感覺，特特別是在在進(jìn)行企企業(yè)管理理診斷和和業(yè)務(wù)流流程重組組時(shí)要注注意，因因?yàn)?，企企業(yè)管理理，特別別是財(cái)務(wù)務(wù)管理，絕絕大多數(shù)數(shù)是通過(guò)過(guò)內(nèi)部控控制制度度來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的，而而內(nèi)部控控制制度度一定是是融合在在企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程中的，是是通過(guò)業(yè)業(yè)務(wù)流程程來(lái)反映映的。業(yè)務(wù)流程重重組的方方法很多多，但最最終達(dá)到到的目的的我想應(yīng)應(yīng)該是這這樣的：刪除非非增值環(huán)環(huán)節(jié)，使使增值環(huán)環(huán)節(jié)更加加有效率率。但在在這個(gè)過(guò)過(guò)程中，我我們往往往會(huì)將過(guò)過(guò)多的注注重力只只是集中中在流程程效率的的提高上上，對(duì)一一些看似似不增值值，但是是重要的的控制環(huán)環(huán)節(jié)加以以刪減，這這樣就造造成業(yè)務(wù)務(wù)人員在在對(duì)流程程執(zhí)行過(guò)過(guò)程中沒(méi)沒(méi)有必要要的控

19、制制，久而而久之，造造成企業(yè)業(yè)資產(chǎn)的的大量流流失。造造成這種種情況的的主要原原因有二二點(diǎn)，一一點(diǎn)是業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組人人員缺乏乏對(duì)內(nèi)部部控制制制度的認(rèn)認(rèn)識(shí)，二二是這些些控制環(huán)環(huán)節(jié)雖然然對(duì)企業(yè)業(yè)來(lái)說(shuō)是是十分必必要的，但但往往可可能是流流程效率率提高的的瓶頸，也也就往往往成為業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組中中的犧牲牲品。如如果這種種業(yè)務(wù)流流程重組組是基于于ERPP實(shí)施的的，情況況可能不不會(huì)太嚴(yán)嚴(yán)重，因因?yàn)?，只只要ERRP實(shí)施施后，對(duì)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)進(jìn)行設(shè)置置，讓系系統(tǒng)自動(dòng)動(dòng)進(jìn)行控控制，這這樣一方方面提高高了流程程效率，另另一方面面保留了了關(guān)鍵控控制環(huán)節(jié)節(jié)，真正正達(dá)到業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組之之目的；但如果果這種業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組不

20、不是基于于系統(tǒng)實(shí)實(shí)施的，重重組后的的流程仍仍然是在在手工狀狀況下或或是在相相互割裂裂的系統(tǒng)統(tǒng)下進(jìn)行行的，對(duì)對(duì)關(guān)鍵控控制點(diǎn)的的刪減將將會(huì)對(duì)企企業(yè)管理理造成嚴(yán)嚴(yán)重影響響。在這這種情況況下，只只能通過(guò)過(guò)提高該該流程中中關(guān)鍵控控制點(diǎn)與與其它環(huán)環(huán)節(jié)點(diǎn)之之間的效效率來(lái)達(dá)達(dá)到流程程重組的的目的?？偪傊?，在在業(yè)務(wù)流流程重組組過(guò)程中中，必須須要對(duì)內(nèi)內(nèi)部控制制制度加加以考慮慮，一定定要先對(duì)對(duì)流程中中關(guān)鍵控控制點(diǎn)先先加以識(shí)識(shí)別，再再來(lái)對(duì)一一些非增增值環(huán)節(jié)節(jié)加以刪刪減，這這樣才能能既達(dá)到到提高業(yè)業(yè)務(wù)流程程的效率率，同時(shí)時(shí)也可以以達(dá)到業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組的的效果。談到這里，我我想起上上個(gè)月我我們?cè)谧鲎瞿稠?xiàng)目目期間發(fā)發(fā)生的一

21、一幕，當(dāng)當(dāng)時(shí)大的的背景是是該項(xiàng)目目正在進(jìn)進(jìn)行現(xiàn)狀狀的分析析以及有有關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)流程的的探討。我我們項(xiàng)目目組成員員和客戶戶一起到到一家餐餐廳吃飯飯，我們們點(diǎn)了菜菜之后，餐餐廳上菜菜十分慢慢，好半半天菜才才上齊，我我們中途途又加了了一道菜菜，這道道菜同樣樣上得極極其慢。后后來(lái)我們們發(fā)現(xiàn)他他們的流流程大概概是這樣樣的：圖1 點(diǎn)菜菜流程流程說(shuō)明：1、 我們們點(diǎn)菜，服服務(wù)員將將菜名填填寫到點(diǎn)點(diǎn)菜卡上上。2、 菜點(diǎn)點(diǎn)完后，服服務(wù)員帶帶著點(diǎn)菜菜卡到一一樓收銀銀臺(tái)（我我們?cè)诙牵瑢Ⅻc(diǎn)菜卡卡上的菜菜名重新新填寫到到另外二二聯(lián)單上上（一聯(lián)聯(lián)財(cái)務(wù)聯(lián)聯(lián)，一聯(lián)聯(lián)出品聯(lián)聯(lián)）。33、 收銀銀員收下下財(cái)務(wù)聯(lián)聯(lián)，在出出品聯(lián)上

22、上加蓋財(cái)財(cái)務(wù)章后后交服務(wù)務(wù)員。44、 服務(wù)務(wù)員將出出品聯(lián)給給廚師。5、 廚師依出品聯(lián)做菜。6、 -于是，我們們針對(duì)這這個(gè)流程程進(jìn)行了了討論，討討論中有有兩種觀觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)認(rèn)為，之之所以造造成上菜菜很慢的的主要原原因是因因?yàn)榉?wù)務(wù)員要將將點(diǎn)菜卡卡拿到一一樓收銀銀員處開開二聯(lián)單單，這樣樣太慢，并并認(rèn)為，將將點(diǎn)菜卡卡拿到收收銀員處處，只是是因?yàn)槭帐浙y員要要看一看看（控制制一下），并并將菜名名輸入計(jì)計(jì)算機(jī)而而已，這這個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)完全沒(méi)沒(méi)有必要要，完全全可以由由收服務(wù)務(wù)員直接接將點(diǎn)菜菜卡交廚廚師出菜菜，客人人用餐完完后結(jié)帳帳時(shí)，再再將點(diǎn)菜菜卡交收收銀員結(jié)結(jié)帳，結(jié)結(jié)帳后，收收銀員將將菜名輸輸入計(jì)算算機(jī)，這

23、這樣可以以縮短客客人等餐餐時(shí)間，減減少客人人不滿。我則有不同同的看法法，從整整個(gè)流程程上來(lái)看看，除了了一些小小的細(xì)節(jié)節(jié)要加以以變動(dòng)，以以提高效效率外，流流程基本本是正確確的；從從內(nèi)部控控制角度度來(lái)看，上上述流程程基本也也是正確確。第一， 如如果要用用點(diǎn)菜卡卡的形式式，開二二聯(lián)水單單是絕對(duì)對(duì)必要的的。如果果客人點(diǎn)點(diǎn)的是一一般的菜菜，只要要通知廚廚師做就就可以了了，這很很簡(jiǎn)單，但但一般來(lái)來(lái)說(shuō)客人人點(diǎn)餐的的內(nèi)容一一定是多多樣性的的，可能能有酒水水，這得得要通知知吧臺(tái)，可可能有冷冷盤，這這得要通通知明檔檔，可能能有海鮮鮮，這得得要通知知海鮮池池，等等等諸如此此類，總總之，客客人點(diǎn)餐餐的內(nèi)容容五花八八門，因因此服務(wù)務(wù)員要通通知的地地方也很很多，如如果不按按客人點(diǎn)點(diǎn)餐的類類別開二二聯(lián)水單單的話，一一方面財(cái)財(cái)務(wù)無(wú)法法收集和和匯總賬賬單以便便結(jié)帳，另另一方面面，各出出品處無(wú)無(wú)法收到到信息以以出品（總總不能讓讓服務(wù)一一個(gè)一個(gè)個(gè)通知他他們，客客人要的的什么菜菜，具體體有什么么要求吧吧），整整個(gè)流程程無(wú)法進(jìn)進(jìn)行下去去。第二， 收收銀員在在出品聯(lián)聯(lián)加蓋財(cái)財(cái)務(wù)章是是絕對(duì)必必要的。因?yàn)闉?，這是是這個(gè)流流程的一一個(gè)關(guān)鍵鍵控制點(diǎn)點(diǎn)，如果果沒(méi)