扁平化管理與商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

1、扁平化管理與商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新作者：萬(wàn)靜芳摘 要：現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)業(yè)銀行的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)主流流模式包包括傳統(tǒng)統(tǒng)的總分分行制模模式和新新興的扁扁平化組組織模式式。當(dāng)前前對(duì)我國(guó)國(guó)商業(yè)銀銀行組織織結(jié)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行扁平平化組織織再造的的呼吁日日益激烈烈，基于于扁平化化模式下下如何加加強(qiáng)內(nèi)部部控制，以以保證商商業(yè)銀行行經(jīng)營(yíng)管管理持續(xù)續(xù)健康發(fā)發(fā)展。本本文首先先從上述述兩種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式的的比較入入手，進(jìn)進(jìn)而對(duì)兩兩種模式式下的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)控制進(jìn)進(jìn)行比較較評(píng)價(jià)，提提出在扁扁平化模模式下進(jìn)進(jìn)行組織織結(jié)構(gòu)控控制創(chuàng)新新的對(duì)策策建議。從全球球的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)來(lái)看，銀銀行業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)展展基本上上是沿著著地域、產(chǎn)產(chǎn)品和客客戶這三三個(gè)維度度

2、進(jìn)行的的，與此此相對(duì)應(yīng)應(yīng)，銀行行的組織織結(jié)構(gòu)也也基本上上是以處處理和管管理這三三者的關(guān)關(guān)系來(lái)進(jìn)進(jìn)行組織織的。在在過(guò)去的的半個(gè)世世紀(jì)中，國(guó)國(guó)際性銀銀行業(yè)的的典型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)隨著市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境的的變化，經(jīng)經(jīng)歷了從從以地域域?yàn)橹行男牡慕M織織結(jié)構(gòu)到到以產(chǎn)品品為中心心的組織織結(jié)構(gòu)，再再朝著以以客戶為為中心的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)發(fā)展展。一、三三種典型型的銀行行組織結(jié)結(jié)構(gòu)以地域域?yàn)橹行男牡慕M織織結(jié)構(gòu)有有兩種，一一是單一一銀行制制，二是是分支行行制，其其都是按按照地域域來(lái)進(jìn)行行機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)置和管管理。銀銀行的管管理是按按照區(qū)域域進(jìn)行的的，在每每一個(gè)地地區(qū)有一一個(gè)最高高授權(quán)人人，其負(fù)負(fù)責(zé)該地地區(qū)的所所有業(yè)務(wù)務(wù)的開展展。但

3、是是單一銀銀行制是是分支行行制的特特例，僅僅在美國(guó)國(guó)由于法法律上的的原因出出現(xiàn)，雖雖然曾經(jīng)經(jīng)一度占占據(jù)主導(dǎo)導(dǎo)地位，但但目前由由于相關(guān)關(guān)的法律律限制已已經(jīng)取消消，采取取單一銀銀行制的的銀行數(shù)數(shù)量已經(jīng)經(jīng)越來(lái)越越少，因因此在此此不多加加討論。以產(chǎn)品品為中心心的組織織結(jié)構(gòu)是是按照銀銀行的業(yè)業(yè)務(wù)和產(chǎn)產(chǎn)品來(lái)設(shè)設(shè)置部門門機(jī)構(gòu)，銀銀行的業(yè)業(yè)務(wù)開展展是以產(chǎn)產(chǎn)品線為為主導(dǎo)的的，每一一條產(chǎn)品品線都有有一個(gè)最最高的負(fù)負(fù)責(zé)人，其其負(fù)責(zé)該該產(chǎn)品線線內(nèi)所有有的業(yè)務(wù)務(wù)在銀行行所涉足足的區(qū)域域內(nèi)的運(yùn)運(yùn)營(yíng)。國(guó)國(guó)際性銀銀行由于于其活動(dòng)動(dòng)范圍的的廣泛，同同時(shí)也存存在按照照地區(qū)或或國(guó)家設(shè)設(shè)置的機(jī)機(jī)構(gòu)，但但是在實(shí)實(shí)際的經(jīng)經(jīng)營(yíng)中，產(chǎn)產(chǎn)品線

4、的的負(fù)責(zé)人人擁有業(yè)業(yè)務(wù)決策策權(quán)力，而而區(qū)域負(fù)負(fù)責(zé)人只只擁有協(xié)協(xié)調(diào)的權(quán)權(quán)力，即即在產(chǎn)品品和區(qū)域域兩維中中，決策策權(quán)力的的分配是是以產(chǎn)品品線為主主，以區(qū)區(qū)域?yàn)檩o輔。這種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)以花花旗集團(tuán)團(tuán)、匯豐豐銀行、德德意志銀銀行等國(guó)國(guó)際性銀銀行的矩矩陣式管管理為典典型。以客戶戶為中心心的組織織結(jié)構(gòu)是是按照不不同客戶戶群來(lái)設(shè)設(shè)置部門門機(jī)構(gòu)，銀銀行的業(yè)業(yè)務(wù)開展展是以按按照客戶戶設(shè)置的的戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位(SBBU)為為主導(dǎo)的的，每一一個(gè)客戶戶戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位都是相相對(duì)獨(dú)立立的運(yùn)作作主體，可可以存在在產(chǎn)品和和地區(qū)的的子戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位。這這種組織織結(jié)構(gòu)剛剛剛產(chǎn)生生，尚未未完全成成熟，也也尚未被被廣泛采采用，典典

5、型的例例子是荷荷蘭銀行行20002年開開始實(shí)施施的戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位模式式。從國(guó)際際性銀行行的實(shí)踐踐來(lái)看，表表面上荷荷蘭銀行行與其他他國(guó)際性性銀行都都是采取取戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位的模式式，但是是，以花花旗銀行行和荷蘭蘭銀行的的對(duì)比就就可以看看出，花花旗銀行行的戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位模式式中產(chǎn)品品主導(dǎo)的的特征非非常明顯顯。雖然然一級(jí)戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位是是以客戶戶為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行劃劃分的，但但是二級(jí)級(jí)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位擁有很很大的業(yè)業(yè)務(wù)權(quán)力力，并且且還有地地區(qū)的橫橫向?qū)用婷?，具有有很明顯顯的矩陣陣結(jié)構(gòu)特特征。而而荷蘭銀銀行則是是以客戶戶群形成成最高層層次的戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位，然然后在其其下根據(jù)據(jù)客戶群群的特點(diǎn)點(diǎn)形成產(chǎn)產(chǎn)

6、品和/或地域域的子戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位，由由此在集集團(tuán)內(nèi)部部形成三三維客戶、產(chǎn)產(chǎn)品和地地域的戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位結(jié)結(jié)構(gòu)。并并且，二二級(jí)產(chǎn)品品戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位業(yè)務(wù)權(quán)權(quán)力相對(duì)對(duì)較小，不不存在橫橫向的地地區(qū)層面面，是比比較完全全意義上上的戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位。二、影影響銀行行組織結(jié)結(jié)構(gòu)的因因素(一)市場(chǎng)環(huán)環(huán)境的影影響銀行組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的發(fā)展展演變是是與銀行行所處的的外部市市場(chǎng)環(huán)境境的變化化密切相相關(guān)的。研研究表明明，集中中化決策策和官僚僚化流程程的組織織結(jié)構(gòu)，比比較適合合那些在在相對(duì)穩(wěn)穩(wěn)定的市市場(chǎng)環(huán)境境下經(jīng)營(yíng)營(yíng)的公司司，相反反在一個(gè)個(gè)持續(xù)變變動(dòng)著的的市場(chǎng)環(huán)環(huán)境下能能夠成功功經(jīng)營(yíng)的的公司，其其組織結(jié)結(jié)構(gòu)都是是以分權(quán)

7、權(quán)化決策策和靈活活性的流流程為特特征的。1在在相對(duì)穩(wěn)穩(wěn)定環(huán)境境下成功功經(jīng)營(yíng)的的公司，其其對(duì)各種種活動(dòng)的的協(xié)調(diào)主主要是通通過(guò)相對(duì)對(duì)集中化化的公司司層級(jí)來(lái)來(lái)進(jìn)行的的，這在在一定程程度上依依賴于經(jīng)經(jīng)理人員員的直接接接觸和和正式的的書面指指令。而而在一個(gè)個(gè)更加動(dòng)動(dòng)態(tài)環(huán)境境下成功功經(jīng)營(yíng)的的公司，其其對(duì)各種種活動(dòng)的的協(xié)調(diào)既既通過(guò)層層級(jí)式的的接觸和和書面指指令，同同時(shí)也通通過(guò)一體體化的部部門(iinteegraativve ddepaartmmentt)和永永久性的的功能交交叉的小小組(ppermmaneent crooss-funnctiionaal tteamms)。2銀銀行的管管理組織織結(jié)構(gòu)的的演變也

8、也符合這這一研究究結(jié)論。在200世紀(jì)880年代代以前，由由于比較較嚴(yán)格的的金融管管制，金金融市場(chǎng)場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)穩(wěn)定，各各種類型型的金融融機(jī)構(gòu)都都有各自自相對(duì)獨(dú)獨(dú)立的經(jīng)經(jīng)營(yíng)范圍圍，并且且由于利利率管制制使利差差空間相相對(duì)固定定，銀行行之間的的競(jìng)爭(zhēng)程程度并不不激烈，市市場(chǎng)環(huán)境境的變化化很小。在在這個(gè)階階段，除除了美國(guó)國(guó)由于法法律原因因部分州州實(shí)行單單一銀行行制度之之外，分分支行制制是銀行行組織結(jié)結(jié)構(gòu)的基基本形式式。但是是，從220世紀(jì)紀(jì)80年年代開始始，由于于不斷出出現(xiàn)的金金融創(chuàng)新新使各類類金融機(jī)機(jī)構(gòu)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域域開始出出現(xiàn)交叉叉，并且且金融管管制逐步步放松，利利率逐漸漸自由化化使得銀銀行市場(chǎng)場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)

9、進(jìn)一步步加劇。同同時(shí)由于于利率放放松和金金融工程程的應(yīng)用用，銀行行市場(chǎng)變變化的速速度加快快。在這這種情況況下，對(duì)對(duì)于規(guī)模模龐大的的銀行而而言，傳傳統(tǒng)分支支行制下下的集中中決策結(jié)結(jié)構(gòu)已經(jīng)經(jīng)很難適適應(yīng)外部部市場(chǎng)環(huán)環(huán)境的變變化，銀銀行的決決策必須須適當(dāng)分分散以適適應(yīng)不斷斷加快的的外部變變化。(二)銀行經(jīng)經(jīng)營(yíng)范圍圍的影響響Alffredd D.Chaandller(19662)的的研究表表明，集集中化的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)適用用于生產(chǎn)產(chǎn)和銷售售有限產(chǎn)產(chǎn)品的企企業(yè)。當(dāng)當(dāng)新的產(chǎn)產(chǎn)品線被被加入時(shí)時(shí)，企業(yè)業(yè)需要新新的供應(yīng)應(yīng)渠道和和新的分分銷渠道道，這對(duì)對(duì)于高度度集權(quán)化化的企業(yè)業(yè)而言太太復(fù)雜了了。為了了維持成成功的經(jīng)經(jīng)

10、營(yíng)，企企業(yè)必須須將組織織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換到一一種擁有有多個(gè)半半自治部部門(SSemii-Auutonnomoous Divvisiionss)的分分散化結(jié)結(jié)構(gòu)。3分支行行制的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，是與與原來(lái)銀銀行內(nèi)部部所經(jīng)營(yíng)營(yíng)的產(chǎn)品品相對(duì)有有限的情情況相適適應(yīng)的，這這時(shí)銀行行內(nèi)部管管理的復(fù)復(fù)雜程度度比較低低。但從從20世世紀(jì)700年代開開始，不不斷加速速的金融融創(chuàng)新和和金融工工程的應(yīng)應(yīng)用使銀銀行所經(jīng)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量量迅猛上上升，并并且這些些新產(chǎn)品品的特殊殊結(jié)構(gòu)和和特殊風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)專專業(yè)化經(jīng)經(jīng)營(yíng)的要要求上升升，分支支行制日日益不能能適應(yīng)。因因此，119711年由通通用電器器發(fā)明的的戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位的組織織結(jié)構(gòu)開開

11、始被花花旗銀行行等少數(shù)數(shù)大型銀銀行所采采用，并并逐漸成成為國(guó)際際上大型型銀行的的主導(dǎo)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。但是是，由于于花旗銀銀行是全全球性銀銀行，其其經(jīng)營(yíng)所所覆蓋的的地域過(guò)過(guò)于廣泛泛，因此此其在戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位的的基礎(chǔ)上上實(shí)行了了矩陣式式管理。也也就是說(shuō)說(shuō)，花旗旗集團(tuán)的的最高管管理層和和國(guó)內(nèi)業(yè)業(yè)務(wù)是按按照戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位的結(jié)結(jié)構(gòu)來(lái)組組織的，但但是對(duì)于于海外業(yè)業(yè)務(wù)，由由于其經(jīng)經(jīng)營(yíng)地域域過(guò)于寬寬泛，所所涉及的的不同國(guó)國(guó)家存在在不同的的市場(chǎng)環(huán)環(huán)境和監(jiān)監(jiān)管政策策，因此此在戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位的基基礎(chǔ)之上上，再按按照地區(qū)區(qū)和國(guó)家家進(jìn)行管管理，以以適應(yīng)不不同國(guó)家家市場(chǎng)的的特點(diǎn)和和銀行監(jiān)監(jiān)管要求求。但是是在這種種結(jié)構(gòu)

12、之之下，矩矩陣的縱縱向戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位是基基礎(chǔ)，實(shí)實(shí)行的是是實(shí)線報(bào)報(bào)告，而而矩陣的的橫向地區(qū)區(qū)和國(guó)家家，實(shí)行行的是虛虛線報(bào)告告制，因因此還是是以戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位為主主的。到了221世紀(jì)紀(jì)初期，由由于金融融全能化化趨勢(shì)的的不斷加加強(qiáng)，客客戶的金金融服務(wù)務(wù)需求越越來(lái)越綜綜合化，與與此同時(shí)時(shí)，經(jīng)濟(jì)濟(jì)全球化化和金融融全球化化的趨勢(shì)勢(shì)不斷加加強(qiáng)，對(duì)對(duì)于某些些細(xì)分市市場(chǎng)(尤尤其是大大型跨國(guó)國(guó)公司細(xì)細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng))，不不同國(guó)家家市場(chǎng)之之間的差差別越來(lái)來(lái)越小，在在某些發(fā)發(fā)達(dá)國(guó)家家和地區(qū)區(qū)甚至已已經(jīng)沒(méi)有有了國(guó)界界的區(qū)別別，因此此，為了了更好地地針對(duì)不不同的細(xì)細(xì)分客戶戶群提供供全面的的解決方方案，荷荷蘭銀行行在200

13、02年年率先嘗嘗試實(shí)行行了純粹粹的戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位結(jié)構(gòu)構(gòu)。由此可以看看出，國(guó)國(guó)際銀行行業(yè)組織織結(jié)構(gòu)的的演變路路徑是：?jiǎn)我汇y銀行制分支支行制主要要在一個(gè)個(gè)國(guó)家和和地區(qū)之之內(nèi)的戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位制制全球球范圍內(nèi)內(nèi)的以戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位為為基礎(chǔ)的的矩陣式式管理結(jié)結(jié)構(gòu)全球范范圍內(nèi)的的戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位制。這這種演變變路徑與與全球金金融市場(chǎng)場(chǎng)的環(huán)境境變化和和銀行內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)營(yíng)范圍的的變化是是一致的的。三、分支行行制和戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位結(jié)結(jié)構(gòu)的比比較 三種不不同的銀銀行組織織結(jié)構(gòu)的的區(qū)別究究竟在哪哪?筆者者認(rèn)為，最最根本的的區(qū)別有有兩點(diǎn)：一是對(duì)對(duì)客戶需需求的關(guān)關(guān)注程度度不同，二二是對(duì)銀銀行增長(zhǎng)長(zhǎng)提供的的途徑支支持不

14、同同。由于于純粹的的戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位是在目目前的結(jié)結(jié)構(gòu)下改改進(jìn)的，與與目前以以戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位為基礎(chǔ)礎(chǔ)的矩陣陣式管理理結(jié)構(gòu)在在本質(zhì)上上是相同同的，并并且其是是在20002年年才僅僅僅由一家家銀行進(jìn)進(jìn)行嘗試試，兩者者的優(yōu)劣劣一時(shí)還還難以看看清，因因此筆者者在此僅僅對(duì)以戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位為為基礎(chǔ)的的矩陣式式管理結(jié)結(jié)構(gòu)與分分支行制制進(jìn)行比比較分析析。(一)從對(duì)客客戶需求求的關(guān)注注程度來(lái)來(lái)看，戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位結(jié)結(jié)構(gòu)比分分支行制制更加能能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)“以客戶戶為中心心”首先，戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位結(jié)結(jié)構(gòu)比分分支行制制能夠更更好地發(fā)發(fā)揮銀行行的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)效應(yīng)。銀銀行龐大大的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)是銀行行的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之之一，但但是在分分支

15、行制制下，由由于各個(gè)個(gè)層次的的分支機(jī)機(jī)構(gòu)都是是相對(duì)獨(dú)獨(dú)立的利利潤(rùn)核算算單位，其其關(guān)注的的首先是是本地區(qū)區(qū)內(nèi)的客客戶，對(duì)對(duì)于來(lái)自自其他地地區(qū)的機(jī)機(jī)構(gòu)的協(xié)協(xié)作需求求，如果果不能夠夠帶來(lái)直直接收益益的話，其其進(jìn)行協(xié)協(xié)作的動(dòng)動(dòng)力是很很小的。而而在銀行行經(jīng)營(yíng)的的實(shí)踐中中，跨地地區(qū)協(xié)作作的成本本往往由由協(xié)作方方承擔(dān)，而而收益則則往往是是由發(fā)起起方享受受。因此此，在分分支行制制下，銀銀行各層層機(jī)構(gòu)(尤其是是相互沒(méi)沒(méi)有隸屬屬關(guān)系的的機(jī)構(gòu))之間的的協(xié)作比比較差，而而存在隸隸屬關(guān)系系的機(jī)構(gòu)構(gòu)之間的的協(xié)作往往往是基基于上級(jí)級(jí)命令的的驅(qū)動(dòng)而而不是基基于經(jīng)濟(jì)濟(jì)利益的的驅(qū)動(dòng)。但但是，在在戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位結(jié)構(gòu)下下，由于于各

16、層機(jī)機(jī)構(gòu)是按按照客戶戶線來(lái)組組織的，不不存在獨(dú)獨(dú)立的核核算單位位，其可可以在全全行的范范圍內(nèi)統(tǒng)統(tǒng)一對(duì)客客戶提供供服務(wù)。(二)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位結(jié)構(gòu)比比分支行行制能夠夠更好地地收集和和反饋客客戶的需需求，更更及時(shí)地地滿足客客戶的需需求戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位結(jié)構(gòu)比比分支行行制在產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)方面更更有優(yōu)勢(shì)勢(shì)。在分分支行制制下，產(chǎn)產(chǎn)品的開開發(fā)在一一定程度度上是以以地域?yàn)闉閱挝贿M(jìn)進(jìn)行的，跨跨地域的的產(chǎn)品組組合服務(wù)務(wù)能力較較差。并并且由于于客戶需需求收集集的遲緩緩，產(chǎn)品品開發(fā)是是滯后的的。但是是在戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位結(jié)構(gòu)構(gòu)下，由由于關(guān)心心的是客客戶需求求，不僅僅產(chǎn)品開開發(fā)速度度加快，而而且更重重要的是是能夠更更好地提

17、提供跨地地域的產(chǎn)產(chǎn)品組合合解決方方案。(三)從對(duì)銀銀行增長(zhǎng)長(zhǎng)的支持持途徑來(lái)來(lái)看，分分支行制制只能支支持銀行行的內(nèi)部部增長(zhǎng)，而而戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位結(jié)構(gòu)則則可以同同時(shí)支持持銀行的的內(nèi)部增增長(zhǎng)和外外部增長(zhǎng)長(zhǎng)。因?yàn)殂y銀行外部部增長(zhǎng)的的主要方方式是收收購(gòu)兼并并，銀行行在并購(gòu)購(gòu)交易完完成后的的整合比比交易本本身更為為重要，并并且直接接決定并并購(gòu)的成成敗。在在分支行行制下，被被收購(gòu)或或被兼并并的銀行行只能成成為收購(gòu)購(gòu)方或兼兼并方銀銀行的一一個(gè)分行行或者附附屬公司司，其仍仍然是一一個(gè)獨(dú)立立的實(shí)體體，并沒(méi)沒(méi)有真正正融入母母體銀行行的管理理體系之之中，其其管理、文文化和產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)都很難難發(fā)生重重大改變變，很難難發(fā)

18、揮母母體銀行行的優(yōu)勢(shì)勢(shì)，相反反卻很容容易產(chǎn)生生文化沖沖突。因因此，這這種并購(gòu)購(gòu)的失敗敗概率往往往很大大。這也也是采取取分支行行制的銀銀行很少少主動(dòng)發(fā)發(fā)起并購(gòu)購(gòu)的根本本原因。但但是在戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位結(jié)結(jié)構(gòu)之下下，不論論被收購(gòu)購(gòu)或者被被兼并的的銀行是是否保持持獨(dú)立的的法律地地位，其其業(yè)務(wù)管管理將由由并購(gòu)方方按照其其戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位的結(jié)構(gòu)構(gòu)體系進(jìn)進(jìn)行分解解，不同同的業(yè)務(wù)務(wù)將分別別由母體體銀行不不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位進(jìn)進(jìn)行管理理。這樣樣一來(lái)，被被并購(gòu)銀銀行實(shí)際際上已經(jīng)經(jīng)被分拆拆，被重重新組合合進(jìn)入母母體銀行行，母體體銀行各各個(gè)戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位原有有的業(yè)務(wù)務(wù)優(yōu)勢(shì)和和管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)很容容易就被被引入到到被并購(gòu)

19、購(gòu)銀行原原來(lái)的業(yè)業(yè)務(wù)中，并并且母體體銀行也也能夠通通過(guò)并購(gòu)購(gòu)加強(qiáng)其其相關(guān)的的戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位在被并并購(gòu)銀行行所在的的地域的的競(jìng)爭(zhēng)地地位。(四)從銀行行內(nèi)部管管理的復(fù)復(fù)雜程度度來(lái)看，戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位結(jié)結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)比比分支行行制要復(fù)復(fù)雜在銀行行外部市市場(chǎng)環(huán)境境變化加加快，客客戶需求求越來(lái)越越綜合化化的條件件下，銀銀行必須須及時(shí)進(jìn)進(jìn)行內(nèi)部部的調(diào)整整以適應(yīng)應(yīng)外部的的變化，必必須進(jìn)行行更多的的內(nèi)部協(xié)協(xié)調(diào)，而而且有更更多的業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)節(jié)(原來(lái)來(lái)由客戶戶自己處處理的業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)節(jié))留給給銀行來(lái)來(lái)處理，這這必然導(dǎo)導(dǎo)致內(nèi)部部管理的的復(fù)雜化化，對(duì)內(nèi)內(nèi)部管理理的要求求提高。四、目目前我國(guó)國(guó)銀行所所實(shí)行的的分支行行制的缺缺陷分

20、析析我國(guó)銀銀行普遍遍采取的的是分支支行制的的管理組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，這嚴(yán)嚴(yán)重地影影響了銀銀行協(xié)同同效應(yīng)的的發(fā)揮，在在全球金金融一體體化所導(dǎo)導(dǎo)致的國(guó)國(guó)內(nèi)外市市場(chǎng)的聯(lián)聯(lián)系日益益密切的的今天，分分支行制制對(duì)銀行行經(jīng)營(yíng)的的負(fù)面作作用日益益突出。(一)從國(guó)內(nèi)內(nèi)銀行的的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)實(shí)踐來(lái)看看，分支支行制無(wú)無(wú)法使銀銀行在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中真真正做到到以客戶戶為中心心即使銀銀行的戰(zhàn)戰(zhàn)略或者者最高管管理層明明確提出出“以客戶戶為中心心”，但是是在分支支行制下下，這一一戰(zhàn)略思思想無(wú)法法被有效效地組織織貫徹落落實(shí)，因因?yàn)榉种е兄茖?duì)對(duì)銀行內(nèi)內(nèi)部資源源的組織織是沿著著這樣的的兩維進(jìn)進(jìn)行的：在不同同的機(jī)構(gòu)構(gòu)之間以以地域?yàn)闉橹行倪M(jìn)進(jìn)行配置置，

21、在同同一個(gè)機(jī)機(jī)構(gòu)內(nèi)部部以產(chǎn)品品為中心心進(jìn)行配配置。這這就使得得銀行對(duì)對(duì)客戶(尤其是是對(duì)大型型企業(yè)集集團(tuán)客戶戶)的服服務(wù)渠道道是一種種多產(chǎn)品品、分層層級(jí)式的的模式，無(wú)無(wú)法及時(shí)時(shí)高效地地響應(yīng)并并滿足客客戶的需需求。(二)分支行行制使得得地域協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)難以發(fā)發(fā)揮分支行行制使得得銀行以以地域?yàn)闉橹行倪M(jìn)進(jìn)行資源源配置，不不同的分分支行各各自獨(dú)立立核算，使使得各個(gè)個(gè)機(jī)構(gòu)在在需要協(xié)協(xié)同服務(wù)務(wù)客戶時(shí)時(shí)需要考考慮本行行的利益益，使得得跨行協(xié)協(xié)作和聯(lián)聯(lián)動(dòng)困難難(尤其其是在目目前銀行行內(nèi)部核核算體系系尚未十十分完善善的情況況下)，整整個(gè)銀行行的地域域協(xié)同效效應(yīng)難以以發(fā)揮。如如某國(guó)有有銀行天天津分行行與三星星電子、

22、LLG電子子等大型型跨國(guó)公公司達(dá)成成了應(yīng)收收賬款買買斷的協(xié)協(xié)議，將將這些跨跨國(guó)公司司的應(yīng)收收款買斷斷。應(yīng)該該說(shuō)，這這是一項(xiàng)項(xiàng)爭(zhēng)取這這些客戶戶并能夠夠增加利利息收入入和中間間業(yè)務(wù)收收入的產(chǎn)產(chǎn)品。但但是，在在實(shí)施的的過(guò)程中中，由于于對(duì)欠款款客戶的的資信調(diào)調(diào)查、信信用風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)額度的的評(píng)估以以及后期期的賬款款管理和和回收工工作是由由購(gòu)買者者所在省省份的其其他分行行來(lái)進(jìn)行行，而該該項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)的收益益則比較較集中地地體現(xiàn)在在天津分分行的賬賬面上，因因此其他他分行并并沒(méi)有全全力地配配合，雖雖經(jīng)總行行多次協(xié)協(xié)調(diào)，該該項(xiàng)產(chǎn)品品的推廣廣范圍仍仍然有限限。(三)在分支支行制下下，總行行產(chǎn)品部部門對(duì)機(jī)機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的管理理和

23、控制制力度非非常弱在銀行行產(chǎn)品日日益綜合合化，尤尤其是銀銀行客戶戶的流動(dòng)動(dòng)性和客客戶資金金流動(dòng)的的地域覆覆蓋率不不斷擴(kuò)大大的今天天，分支支行制阻阻礙了銀銀行產(chǎn)品品的開發(fā)發(fā)尤其是是推廣，使使得銀行行的產(chǎn)品品協(xié)同效效應(yīng)無(wú)法法發(fā)揮。由由于總行行的產(chǎn)品品管理部部門是各各自獨(dú)立立的，并并且對(duì)分分支行沒(méi)沒(méi)有直接接的管理理權(quán)力，產(chǎn)產(chǎn)品的交交叉銷售售只能是是依靠各各分行自自身的努努力。比比如，在在零售業(yè)業(yè)務(wù)中，銀銀行卡、儲(chǔ)儲(chǔ)蓄、消消費(fèi)貸款款和基金金由不同同的部門門負(fù)責(zé)，它它們各自自向分行行下達(dá)經(jīng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)標(biāo)，并且且指標(biāo)之之間缺乏乏有機(jī)的的聯(lián)系，常常常是各各自為政政。在這這種經(jīng)營(yíng)營(yíng)體制和和考核約約束之下下，分行行

24、考慮的的只是如如何完成成任務(wù)，很很難進(jìn)行行產(chǎn)品協(xié)協(xié)同的考考慮，很很難交叉叉銷售。(四)分支行行制下渠渠道協(xié)同同難以實(shí)實(shí)現(xiàn)在分支支行制下下，從渠渠道協(xié)同同來(lái)說(shuō)，由由于每一一個(gè)機(jī)構(gòu)構(gòu)都是一一個(gè)相對(duì)對(duì)獨(dú)立的的核算中中心和產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)中心，因因此各分分支行電電腦系統(tǒng)統(tǒng)的開發(fā)發(fā)和設(shè)計(jì)計(jì)具有很很大的差差別，尤尤其是四四大商業(yè)業(yè)銀行，不不同分支支行的電電腦系統(tǒng)統(tǒng)可能各各不兼容容，數(shù)據(jù)據(jù)資料無(wú)無(wú)法交流流和共享享，極大大地削弱弱了銀行行的地域域、產(chǎn)品品和渠道道三大協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)，并且且整合的的難度極極大。這這在推廣廣電子化化比較早早的銀行行中體現(xiàn)現(xiàn)得最為為明顯。中中國(guó)銀行行是國(guó)內(nèi)內(nèi)電子化化推廣最最早的銀銀行，但但

25、是在分分支行體體制下，各各行自行行建設(shè)交交易處理理系統(tǒng)，在在全國(guó)有有10000多個(gè)個(gè)信息中中心，小小而多，而而且設(shè)備備機(jī)型和和系統(tǒng)軟軟件各異異，信息息無(wú)法共共享。經(jīng)經(jīng)過(guò)了33年的整整合之后后，才集集中到了了5大信信息中心心，但是是全國(guó)范范圍內(nèi)的的共享仍仍然無(wú)法法做到，渠渠道協(xié)同同效應(yīng)難難以發(fā)揮揮。又如如，在電電子銀行行的開發(fā)發(fā)和推廣廣過(guò)程中中，省分分行有很很大的發(fā)發(fā)言權(quán)，開開發(fā)和推推廣的資資源也需需要省分分行的配配合和支支持，但但是由于于各省分分行的思思路不一一，電子子銀行只只在少數(shù)數(shù)大城市市開通，沒(méi)沒(méi)有達(dá)到到必要的的覆蓋規(guī)規(guī)模，協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)無(wú)從談?wù)勂稹?五)核算利利益分割割影響銷銷售能力力在

26、分支支行制下下，由于于核算利利益的分分割，無(wú)無(wú)法進(jìn)行行前中后后臺(tái)的分分離，因因此無(wú)法法形成比比較統(tǒng)一一的前線線營(yíng)銷隊(duì)隊(duì)伍，即即使在部部分分支支行實(shí)行行了客戶戶經(jīng)理制制度，其其所得到到的支持持也僅僅僅是該分分支行的的中后臺(tái)臺(tái)資源的的支持，并并不是全全行資源源的支持持。這就就使得前前線隊(duì)伍伍所推銷銷的產(chǎn)品品或者所所受到的的培訓(xùn)并并不是最最新的，影影響銷售售能力(尤其是是對(duì)大型型客戶的的銷售能能力)。(六)風(fēng)險(xiǎn)管管理和稽稽核監(jiān)督督獨(dú)立性性有限在分支支行制的的管理組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)下，由由于每一一層機(jī)構(gòu)構(gòu)的最高高管理層層控制了了所有的的管理權(quán)權(quán)力，風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理理和稽核核監(jiān)督的的獨(dú)立性性極其有有限。這這也就是是我國(guó)銀銀行不良良貸款比比率居高高不下、經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理問(wèn)題疊疊出的根根本原因因之一。而而在戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位結(jié)構(gòu)構(gòu)之下，風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理理系統(tǒng)和和稽核系系統(tǒng)是完完全獨(dú)立立于經(jīng)營(yíng)營(yíng)