事業(yè)部制轉(zhuǎn)型――某銀行改革發(fā)展的必經(jīng)之道

1、- PAGE 10 -淺析國有商業(yè)銀行事業(yè)部制轉(zhuǎn)型王 魯 兵 內(nèi)容摘摘要 當(dāng)前，事事業(yè)部制制轉(zhuǎn)型已已成為國國內(nèi)商業(yè)業(yè)銀行改改革的主主流模式式，相關(guān)關(guān)研究和和新聞報(bào)報(bào)道頻頻頻出現(xiàn)。但但是，立立足國有有商業(yè)銀銀行改革革實(shí)踐，從從實(shí)務(wù)角角度系統(tǒng)統(tǒng)化闡釋釋事業(yè)部部制變革革緣由及及相關(guān)構(gòu)構(gòu)想的文文章并不不多見。本本文從這這一視角角切入，論論述了組組織架構(gòu)構(gòu)變革是是國有銀銀行改革革的重要要基礎(chǔ)和和出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)，深刻刻揭示了了當(dāng)前國國有銀行行總分行行制組織織模式的的現(xiàn)狀特特點(diǎn)及其其弊病。在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，對對實(shí)行事事業(yè)部制制的基本本思路、優(yōu)優(yōu)勢和應(yīng)應(yīng)該把握握的相關(guān)關(guān)問題進(jìn)進(jìn)行了詳詳細(xì)分析析，對于于促動(dòng)銀銀行順利利

2、變革具具有較強(qiáng)強(qiáng)的實(shí)踐踐指導(dǎo)意意義，對對其他領(lǐng)領(lǐng)域的國國企改革革也有著著一定借借鑒價(jià)值值。誠如溫家寶寶總理所所言，220033年底開開始啟動(dòng)動(dòng)的工農(nóng)農(nóng)中建四四家國有有商業(yè)銀銀行改革革是一場場輸不起起的實(shí)踐踐，其最最終目標(biāo)標(biāo)在于推推動(dòng)國有有商業(yè)銀銀行走市市場化道道路，真真正把國國有銀行行變成具具有國際際競爭力力的現(xiàn)代代商業(yè)銀銀行。國國有銀行行改革基基本分為為“三步步走”：一是財(cái)財(cái)務(wù)重組組，解決決不良資資產(chǎn)數(shù)額額龐大和和資本金金缺乏問問題；二二是股份份制改革革和境內(nèi)內(nèi)外上市市，解決決國有銀銀行的管管理體制制和所有有者缺位位問題；三是推推進(jìn)銀行行內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營變革革，徹底底解決各各式各樣樣積淀已已久的經(jīng)

3、經(jīng)營與管管理弊病病，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)機(jī)制創(chuàng)創(chuàng)新，激激發(fā)市場場活力。當(dāng)當(dāng)前，工工中建三三行已先先后完成成財(cái)務(wù)重重組并公公開上市市，農(nóng)行行的改革革步伐也也在加快快?？梢砸哉f，前前兩步變變革已在在我國的的國有銀銀行改革革實(shí)踐中中取得了了成功，但但最為艱艱巨和復(fù)復(fù)雜的銀銀行內(nèi)部部機(jī)制轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變才剛剛剛開始始。而要要真正完完成這一一過程，就就應(yīng)從變變革國有有商業(yè)銀銀行延續(xù)續(xù)至今的的組織架架構(gòu)開始始。一、組織架架構(gòu)變革革是國有有銀行內(nèi)內(nèi)部機(jī)制制改革的的重要基基礎(chǔ)（一）國有有商業(yè)銀銀行變革革的基本本要素 從從國有銀銀行的經(jīng)經(jīng)營現(xiàn)況況看，自自身固有有優(yōu)勢并并不突出出，而諸諸多弊端端卻日益益顯露，并并深深地地制約其其生存與與

4、發(fā)展：決策拖拖沓、反反應(yīng)遲緩的的內(nèi)部官官僚管理理體制已已然形成成；較為為明顯的的等級(jí)森森嚴(yán)氛圍圍遏制了了創(chuàng)造性性思想的的發(fā)揮；各級(jí)分分支行作作為區(qū)域域經(jīng)營機(jī)機(jī)構(gòu)，擁擁有較大大自主權(quán)權(quán)，總行行一級(jí)法法人意志志時(shí)而得得不到切切實(shí)貫徹徹，甚至至遭受扭扭曲；各各業(yè)務(wù)部部門開拓拓市場和和決策時(shí)時(shí)首先考考慮的是是規(guī)避責(zé)責(zé)任而非非業(yè)績創(chuàng)創(chuàng)造要克服服種種自自身弊病病，充分分發(fā)揮其其競爭性性優(yōu)勢，國國有銀行行在內(nèi)部部經(jīng)營機(jī)機(jī)制變革革中必須須緊緊圍圍繞三項(xiàng)項(xiàng)基本要要素：一一是必須須講求效效率，以以迅速而而有效的的實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)；二是是要注重重制衡，以以保證銀銀行發(fā)展展方向與與其宗旨旨一致，不不致發(fā)生生大的偏偏差

5、和失失誤，實(shí)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健健運(yùn)營；三是要要勇于變變革和不不斷創(chuàng)新新，以激激發(fā)組織織活力，實(shí)實(shí)現(xiàn)持續(xù)續(xù)發(fā)展。（二）組織織架構(gòu)變變革是國國有銀行行改革的的出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)對于國有銀銀行來說說，缺少少的并非非實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型目標(biāo)所所需要的的能量和和魄力，而而是缺少少能將大大型組織織系統(tǒng)中中所蘊(yùn)藏藏潛能充充分發(fā)揮揮出來的的機(jī)制。只只有通過過構(gòu)建良良好的管管理機(jī)制制，規(guī)避避自身劣劣勢和弊弊端，推推動(dòng)技術(shù)術(shù)變革與與產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新，塑塑造活躍躍的、富富有創(chuàng)造造力的企企業(yè)文化化，才是是生存和和發(fā)展的的根本出出路。而而要改變變當(dāng)前決決策效率率低、競競爭能力力弱、潛潛在風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)大、官官僚色彩彩較為濃濃厚的現(xiàn)現(xiàn)狀，內(nèi)內(nèi)部機(jī)制制變革應(yīng)應(yīng)

6、從組織織架構(gòu)調(diào)調(diào)整入手手。從實(shí)實(shí)務(wù)角度度看，銀銀行最有有效的經(jīng)經(jīng)營標(biāo)桿桿主要有有四項(xiàng)，即即組織架架構(gòu)、經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃劃、績效效考評和和資源配配置。組組織架構(gòu)構(gòu)本身體體現(xiàn)了組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向向、經(jīng)營營重點(diǎn)和和管理模模式，同同時(shí)也是是經(jīng)營計(jì)計(jì)劃、績績效考核核的依托托，是資資源配置置和激勵(lì)勵(lì)約束機(jī)機(jī)制發(fā)揮揮作用的的前提。實(shí)實(shí)踐中，組組織架構(gòu)構(gòu)往往與與其他管管理機(jī)制制共同設(shè)設(shè)計(jì)和搭搭建，直直接影響響和決定定著運(yùn)營營效率、管管理制衡衡和變革革創(chuàng)新。這這意味著著在國有有銀行轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)制的系系統(tǒng)工程程中，以以組織架架構(gòu)調(diào)整整作為出出發(fā)點(diǎn)和和切入點(diǎn)點(diǎn)，會(huì)使使整項(xiàng)變變革工作作變得更更加順暢暢、更有有效率。客客觀的說說，銀

7、行行進(jìn)行的的任何實(shí)實(shí)質(zhì)性變變革都將將涉及對對舊有組組織模式式的調(diào)整整。當(dāng)然然，這種種調(diào)整既既有可能能是直接接針對組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行的的自上而而下暴風(fēng)風(fēng)驟雨般般的徹底底變革，從從內(nèi)容到到形式、名名義都全全然更新新；也可可能是對對之進(jìn)行行溫風(fēng)細(xì)細(xì)雨、日日積月累累式的逐逐步轉(zhuǎn)型型，在形形式和名名義上于于很長時(shí)時(shí)間內(nèi)維維持原狀狀，而日日漸從內(nèi)內(nèi)容中進(jìn)進(jìn)行不斷斷的更替替與轉(zhuǎn)換換。二、國有商商業(yè)銀行行組織架架構(gòu)的現(xiàn)現(xiàn)狀與問問題 目目前，國國有銀行行實(shí)行的的是傳統(tǒng)統(tǒng)的總分分行制（即即部門銀銀行模式式）組織織架構(gòu)?？偪傂邢狄灰患?jí)法人人，擁有有全行系系統(tǒng)的經(jīng)經(jīng)營權(quán)、管管理權(quán)和和決策權(quán)權(quán)，以下下則按行行政區(qū)劃劃和級(jí)

8、別別依次設(shè)設(shè)置省級(jí)級(jí)分行、二二級(jí)分行行、支行行及網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)。各分分支行作作為獨(dú)立立的利潤潤中心，在在上級(jí)行行授權(quán)范范圍內(nèi)開開展經(jīng)營營管理，行行長為各各級(jí)機(jī)構(gòu)構(gòu)負(fù)責(zé)人人，各級(jí)級(jí)行根據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)需需要設(shè)相相應(yīng)職能能部門，承承擔(dān)有關(guān)關(guān)經(jīng)營及及業(yè)務(wù)指指導(dǎo)職責(zé)責(zé)。從組組織類型型看，目目前的總總分行制制管理模模式基本本屬于直直線職職能制組組織架構(gòu)構(gòu)，同時(shí)時(shí)也結(jié)合合了地區(qū)區(qū)事業(yè)部部制的一一些特點(diǎn)點(diǎn)：一方方面，各各級(jí)分支支行對上上級(jí)機(jī)構(gòu)構(gòu)負(fù)責(zé)并并報(bào)告工工作，同同時(shí)直接接對下級(jí)級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行管理理和考核核；各級(jí)級(jí)機(jī)構(gòu)內(nèi)內(nèi)設(shè)的職職能部門門主要擔(dān)擔(dān)當(dāng)本級(jí)級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)負(fù)責(zé)人決決策管理理的參謀謀和助手手，對下下級(jí)相應(yīng)應(yīng)部門進(jìn)進(jìn)行業(yè)務(wù)

9、務(wù)指導(dǎo)，但但并無直直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)權(quán)。另另一方面面，按照照行政區(qū)區(qū)域劃分分的各級(jí)級(jí)分支行行根據(jù)上上級(jí)行的的授權(quán)或或轉(zhuǎn)授權(quán)權(quán)經(jīng)營管管理，在在權(quán)限范范圍內(nèi)擁擁有較大大的自主主權(quán)，承承擔(dān)著一一定的利利潤實(shí)現(xiàn)現(xiàn)和績效效考核壓壓力。國有銀行的的這種總總分行制制組織架架構(gòu)源起起于我國國的行政政管理體體制和原原有銀行行經(jīng)營體體制。119944年之前前，工農(nóng)農(nóng)中建四四家國有有銀行系系國家專專業(yè)銀行行，承擔(dān)擔(dān)的是國國家賦予予的政策策性業(yè)務(wù)務(wù)，行使使財(cái)政資資金劃撥撥和監(jiān)督督使用的的行政職職能。這這種行政政服務(wù)的的宗旨和和目標(biāo)決決定了國國有銀行行必然比比照行政政體制設(shè)設(shè)置組織織機(jī)構(gòu)。119944年后，四四家國有有銀行逐逐

10、步向商商業(yè)銀行行轉(zhuǎn)軌，但但這種總總分行制制組織模模式卻一一直保留留至今。一一方面這這是歷史史體制的的延續(xù)，另另一方面面也是長長期以來來與中國國顯著的的行政分分割和地地區(qū)差異異相適應(yīng)應(yīng)的一種種組織方方式?？偡中兄平M組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的最顯顯著特色色在于集集權(quán)和區(qū)區(qū)域分割割。這種種集權(quán)長長鏈的總總分行制制組織架架構(gòu)在計(jì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)期曾曾經(jīng)發(fā)揮揮了重要要作用，與與外部環(huán)環(huán)境簡單單、銀行行規(guī)模小小、技術(shù)術(shù)水平低低、管理理要求不不高、地地區(qū)差異異顯著的的情況相相適應(yīng)。但但在當(dāng)前前激烈競競爭的市市場環(huán)境境下，已已逐漸顯顯現(xiàn)出其其自身難難以克服服的弊病?。阂皇鞘窃诜謾?quán)權(quán)與集權(quán)權(quán)的關(guān)系系上，總總分行制制具有鮮鮮明的官

11、官僚體制制色彩，管管理決策策權(quán)高度度集中于于各級(jí)行行行長。當(dāng)當(dāng)組織規(guī)規(guī)模龐大大、產(chǎn)品品種類繁繁多、業(yè)業(yè)務(wù)處理理復(fù)雜時(shí)時(shí)，直接接違背了了專業(yè)分分工和精精細(xì)化管管理原則則，造成成決策遲遲緩、效效率不高高，業(yè)務(wù)務(wù)人員和和中下層層管理人人員創(chuàng)造造與革新新的積極極性受到到較大程程度遏制制；同時(shí)時(shí)，分支支機(jī)構(gòu)負(fù)負(fù)責(zé)人權(quán)權(quán)力集中中，往往往各管一一塊、自自成體系系，造成成上級(jí)機(jī)機(jī)構(gòu)的管管控和監(jiān)監(jiān)督力度度相對薄薄弱、難難以到位位，容易易引發(fā)能能力風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和道德德問題。二二是具有有明顯的的“多級(jí)級(jí)管理，一一級(jí)經(jīng)營營”特色色，總行行、省級(jí)級(jí)分行、二二級(jí)分行行主要負(fù)負(fù)責(zé)對下下管理，經(jīng)經(jīng)營職能能主要由由處于鏈鏈條底層層的

12、支行行或網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)承擔(dān)，營營銷力度度小，經(jīng)經(jīng)營壓力力大，權(quán)權(quán)責(zé)不對對稱。三三是各級(jí)級(jí)分支機(jī)機(jī)構(gòu)分塊塊負(fù)責(zé)，信信息縱向向傳遞需需求不足足、渠道道不暢，造造成交流流遲滯，難難以在全全行范圍圍內(nèi)積累累經(jīng)驗(yàn)、總總結(jié)教訓(xùn)訓(xùn)，限制制了規(guī)模模經(jīng)濟(jì)優(yōu)優(yōu)勢的發(fā)發(fā)揮。四四是以塊塊為主的的責(zé)任中中心設(shè)置置方式，不不利于按按專業(yè)條條線，按按部門、崗崗位和人人員設(shè)計(jì)計(jì)激勵(lì)約約束機(jī)制制，進(jìn)行行明細(xì)核核算與考考核。五五是各級(jí)級(jí)機(jī)構(gòu)內(nèi)內(nèi)設(shè)的職職能部門門僅僅承承擔(dān)決策策建議權(quán)權(quán)和業(yè)務(wù)務(wù)指導(dǎo)權(quán)權(quán)，很少少具有績績效考核核壓力，難難以激發(fā)發(fā)其產(chǎn)品品開發(fā)、業(yè)業(yè)務(wù)拓展展和優(yōu)化化管理等等方面的的動(dòng)力，不不利于實(shí)實(shí)現(xiàn)專業(yè)業(yè)化管理理和產(chǎn)品品創(chuàng)新。

13、六六是各職職能部門門基本上上平等履履行權(quán)責(zé)責(zé)，業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營重重心和客客戶服務(wù)務(wù)功能不不夠突出出，部門門扯皮、推推諉現(xiàn)象象時(shí)有發(fā)發(fā)生?？偪偡中兄浦乒芾砟ＤＪ降纳仙鲜鲋T多多問題，很很大程度度上造成成了國有有銀行決決策效率率不高、制制衡乏力力、缺乏乏創(chuàng)造性性和革新新意識(shí)，其其調(diào)整和和變革已已經(jīng)日漸漸迫切。三、國有商商業(yè)銀行行實(shí)行事事業(yè)部制制變革的的初步構(gòu)構(gòu)想（一）實(shí)施施事業(yè)部部制的基基本思路路及優(yōu)勢勢要從根本上上去除國國有銀行行傳統(tǒng)的的總分行行制組織織架構(gòu)弊弊端， 必須牢牢牢把握握效率、制制衡和創(chuàng)創(chuàng)新三項(xiàng)項(xiàng)變革要要素，真真正做到到以客戶戶需求為為中心，逐逐步實(shí)施施有利于于推動(dòng)業(yè)業(yè)務(wù)流程程優(yōu)化的的事業(yè)部

14、部制轉(zhuǎn)型型。實(shí)行行事業(yè)部部制的基基本思路路是改變變以區(qū)域域性分支支機(jī)構(gòu)為為利潤和和決策中中心的管管理體制制，轉(zhuǎn)為為按客戶戶或產(chǎn)品品條線設(shè)設(shè)置事業(yè)業(yè)部（如如公司客客戶部、零零售客戶戶部、資資金業(yè)務(wù)務(wù)部、投投資銀行行部、銀銀行卡部部、電子子銀行部部等），作作為獨(dú)立立的利潤潤中心或或投資中中心，各各事業(yè)部部對分支支機(jī)構(gòu)相相應(yīng)部門門、人員員實(shí)行垂垂直管控控，分支支機(jī)構(gòu)作作為共享享的客戶戶和銷售售渠道，管管理、監(jiān)監(jiān)督和支支持保障障等部門門則視規(guī)規(guī)模經(jīng)營營需要作作為獨(dú)立立單元并并存于事事業(yè)部之之外或適適當(dāng)嵌入入各事業(yè)業(yè)部。其其大致結(jié)結(jié)構(gòu)如下下圖所示示：銀行事業(yè)部部制組織織架構(gòu)實(shí)行事業(yè)部部制的優(yōu)優(yōu)勢：一一是

15、對各各業(yè)務(wù)條條線實(shí)行行獨(dú)立決決策、經(jīng)經(jīng)營和績績效考核核，通過過權(quán)責(zé)明明確的分分權(quán)經(jīng)營營，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)專業(yè)化化運(yùn)作，有有利于提提高效率率和精細(xì)細(xì)管理。二二是分支支行權(quán)力力分散和和部門條條線管理理便于總總行業(yè)務(wù)務(wù)部門垂垂直管控控以及風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理理、審計(jì)計(jì)稽核部部門派駐駐制的實(shí)實(shí)現(xiàn)和監(jiān)監(jiān)督職能能發(fā)揮，便便于解決決層級(jí)之之間的委委托代理理問題。三三是按業(yè)業(yè)務(wù)條線線經(jīng)營管管理和激激勵(lì)考核核，通過過構(gòu)建上上下之間間利益取取向一致致的管理理機(jī)制，有有利于信信息縱向向傳遞，發(fā)發(fā)揮規(guī)模模經(jīng)濟(jì)優(yōu)優(yōu)勢，充充分激發(fā)發(fā)各部門門、人員員的創(chuàng)新新熱情和和價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造潛力力。四是是有利于于突出經(jīng)經(jīng)營重心心，真正正實(shí)現(xiàn)以以客戶為為中心，

16、以以市場為為導(dǎo)向，根根據(jù)銀行行自身定定位進(jìn)行行目標(biāo)市市場遴選選和客戶戶營銷。作作為一種種根除舊舊有體制制痼疾的的有效模模式，220世紀(jì)紀(jì)80年年代之后后，這種種“扁平平化、垂垂直化”的的事業(yè)部部制經(jīng)營營管理變變革，逐逐漸成為為歐美銀銀行的主主流管理理經(jīng)營方方式。而而這也是是當(dāng)前中中國銀行行業(yè)監(jiān)管管層督促促國有商商業(yè)銀行行盡快實(shí)實(shí)施的機(jī)機(jī)構(gòu)改革革的方向向。（二）國有有銀行實(shí)實(shí)施事業(yè)業(yè)部制須須把握的的相關(guān)問問題變革長期以以來一直直實(shí)行的的組織架架構(gòu)將存存在相當(dāng)當(dāng)大的難難度，也也會(huì)面臨臨很多問問題：首首先，對對各級(jí)行行長的分分權(quán)意味味著剝奪奪當(dāng)權(quán)者者權(quán)力和和既得利利益，將將使變革革面臨前前所未有有的

17、壓力力和阻力力。其次次，許多多地區(qū)仍仍存在較較強(qiáng)的區(qū)區(qū)域行政政主導(dǎo)色色彩，分分支行行行長權(quán)力力分散可可能造成成爭取地地方政府府支持或或?qū)Ξ?dāng)?shù)氐仄髽I(yè)營營銷力度度的減弱弱。再次次，業(yè)務(wù)務(wù)條線垂垂直管控控要求事事業(yè)部內(nèi)內(nèi)各級(jí)人人員具備備相應(yīng)的的經(jīng)營管管理能力力，短期期內(nèi)原有有人員難難以適應(yīng)應(yīng)新的管管理模式式。第四四，國有有銀行現(xiàn)現(xiàn)行管理理信息系系統(tǒng)和業(yè)業(yè)務(wù)核算算系統(tǒng)難難以完全全滿足事事業(yè)部制制按部門門和業(yè)務(wù)務(wù)條線明明細(xì)核算算、科學(xué)學(xué)計(jì)量及及合理考考核的要要求。第第五，科科技支撐撐、會(huì)計(jì)計(jì)核算、人人力資源源、法律律事務(wù)等等管理和和系統(tǒng)資資源難以以分配及及劃轉(zhuǎn)到到各事業(yè)業(yè)部中，同同時(shí)跨事事業(yè)部的的產(chǎn)品開

18、開發(fā)和業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)調(diào)也存在在一定困困難。此此外，各各家銀行行因具體體行情不不同，對對事業(yè)部部的劃分分模式，即即對不同同客戶和和業(yè)務(wù)類類型的選選擇與取取舍方面面，也存存在一定定爭議。盡管國有銀銀行在事事業(yè)部制制變革過過程中不不可避免免地存在在著種種種問題，但但仔細(xì)分分析不難難發(fā)現(xiàn)：一些問問題屬于于改革的的固有障障礙，可可以逐步步消化；一些屬屬于技術(shù)術(shù)和能力力暫未到到位，可可以逐步步完善和和培育；一些則則屬于事事業(yè)部制制自身缺缺陷或與與環(huán)境不不相適應(yīng)應(yīng)，可通通過適當(dāng)當(dāng)變通加加以克服服。實(shí)務(wù)務(wù)中，事事業(yè)部制制經(jīng)營管管理模式式已在國國內(nèi)各家家商業(yè)銀銀行中得得到普遍遍重視和和不斷實(shí)實(shí)踐。自自20004年開

19、開始，民民生銀行行、招商商銀行等等已開始始零售業(yè)業(yè)務(wù)事業(yè)業(yè)部制改改革，220077年9月月，民生生銀行舉舉行事業(yè)業(yè)部啟動(dòng)動(dòng)儀式，在在國內(nèi)同同業(yè)中率率先實(shí)行行全行總總體事業(yè)業(yè)部改革革。股改改后的建建行和工工行也都都不同程程度的邁邁出了嘗嘗試事業(yè)業(yè)部制轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的步步伐。從從機(jī)制變變革角度度出發(fā)，我我們應(yīng)積積極推進(jìn)進(jìn)這一進(jìn)進(jìn)程，但但切忌急急于求成成。事業(yè)業(yè)部制改改革過程程中應(yīng)注注意遵循循以下幾幾點(diǎn)：一一是將客客戶及營營銷部門門、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理和和審計(jì)稽稽核部門門逐步過過渡為條條線管理理，同時(shí)時(shí)保持綜綜合管理理和支持持保障部部門獨(dú)立立于事業(yè)業(yè)部之外外，以共共享資源源、節(jié)約約成本，不不盲目照照搬國外外銀行的的

20、典型事事業(yè)部制制模式。二二是循序序漸進(jìn)，不不求一步步到位。先先將計(jì)劃劃考核、利利益分配配等激勵(lì)勵(lì)約束機(jī)機(jī)制實(shí)行行條線掛掛鉤，再再將人、財(cái)財(cái)、物等等管理逐逐步配套套。三是是自下而而上，先先試點(diǎn)后后推廣。先先選擇部部分二級(jí)級(jí)分行或或省級(jí)分分行試點(diǎn)點(diǎn)，再逐逐步向其其他地區(qū)區(qū)及全行行推進(jìn)。至至于在劃劃分事業(yè)業(yè)部時(shí)如如何選擇擇和區(qū)分分客戶及及業(yè)務(wù)類類型，則則主要取取決于相相應(yīng)產(chǎn)品品、服務(wù)務(wù)的差異異程度以以及不同同銀行的的業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營重點(diǎn)點(diǎn)和未來來發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略。參考文獻(xiàn)：1 HHoskkissson R. E, Hilll CC. WW. LL., andd Kiim HH., Thee Muultiidiv

21、visiionaal SStruuctuure: Orrgannizaatioonall Foossiil oor SSourrce of Vallue? JJ. Jouurnaal oof MManaagemmentt, 119933, VVol. 1992 HYPERLINK /asp/ywlist.asp?U=http%3A%2F%2Fscholar%2Egoogle%2Ecom%2Fscholar%3Fhl%3Dzh%2DCN%26newwindow%3D1%26as%5Fq%3D%2BA%252E%2B%252C%2Band%2BGhoshal%252C%2BS%252E%2B%252C%2BBeyond%2Bthe%2BMform%253A%2BToward%2Ba%2BManagerial%2BTheory%2Bof%2Bthe%2BFirm%2B%26as%5Focct%3D%26i