-企業(yè)薪酬變革決策及方案設計

1、精品資料網(wǎng)（）25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座PAGE 精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓資料第4期論壇講義:企業(yè)薪酬變革決策及方案設計主講人 :曹大友 博士一、如何決決定薪酬酬改革（一）如何何理解報報酬問題題工資與報酬酬工資是工資資單中所所包含的的實際貨貨幣數(shù)量量;報酬包括工工資、短短期或長長期性激激勵、福福利、津津貼以及及各種無無形報酬酬等報酬酬=基本工工資+短期激激勵+長期激激勵+福利+津貼如何理解報報酬的本本質(zhì)工資并不僅僅僅意味味著錢，同同時也是是一種關關于人的的價值的的溝通；工資也是連連接管理理層和員員工之間間的媒介介，它向向員工表表明什么么是組織織看重的的，什么么不是組組織

2、希望望的；個案：一個個組織的的報酬政政策宣言言您的報酬不不僅包括括錢，如如工資，同同時也包包含獎金金、激勵勵、福利利如保險險、帶薪薪假期、孩孩子老人人關心、健健康俱樂樂部服務務、退休休投資等等。我們的哲學學基于以以下原則則：1.按照如如下原則則公正地地回報員員工對組組織的貢貢獻：在組織目標標實現(xiàn)過過程中所所取得的的成果；組織能夠獲獲得的成成果；同樣的貢獻獻在其他他組織中中所能掙掙得的收收入；有相同貢獻獻的其他他人在組組織中所所獲得的的收入；2.支持干干中學，以以保證組組織需求求的實現(xiàn)現(xiàn)、個人人的提高高和生涯涯的發(fā)展展；3.積極提提高在各各團隊中中的貢獻獻；4.嚴格遵遵守各種種法規(guī)；5.保證機機

3、會平等等；6.負責解解釋薪酬酬的決定定過程；7.支持個個人之間間、同事事之間和和與各層層主管之之間建立立友好合合作的關關系薪酬政策的的功能（1）：管理組織的有效方法1.宣揚公公司的價價值觀；2.為經(jīng)理理人員利利用薪酬酬制度傳傳播公司司價值觀觀提供指指南；3.顯示勞勞動成本本費用；4.為經(jīng)理理人員判判斷其在在勞動市市場競爭爭優(yōu)勢提提供依據(jù)據(jù)；5.為管理理層預測測薪酬方方面選擇擇的結(jié)果果提供一一個模型型；6.用做應應付法規(guī)規(guī)爭端的的依據(jù)薪酬政策的的功能（2）：管理員工的理性方式公正有效地地回報員員工的貢貢獻避免種種誤誤解是與員工談談論報酬酬的指南南是改善與員員工關系系的指南南；便于維持士士氣可以減

4、少員員工抱怨怨可以回報優(yōu)優(yōu)秀員工工指明努力方方向可以吸引和和保留員員工可以提高員員工的參參與意識識有效薪酬制制度的基基本特征征對內(nèi)公正性性對外競爭性性對個人激勵勵性易于管理性性（二）薪酬酬改革的的前兆員工對工資資的抱怨怨誰不想多掙掙錢？沒有人認為為錢掙夠夠了每個人都會會認為他他們的工工作負擔擔重，所所掙的錢錢無法回回報他們們的工作作；如果他們對對其他事事情不滿滿意，可可能會首首先對工工資不滿滿；給我提工資資，否則則，我就就離開如何看待員員工的抱抱怨在任何組織織中，都都容易出出現(xiàn)分配配不公的的抱怨；組織雖然要要永遠關關注薪酬酬問題，但但是也要要慎重：在對待工資資抱怨時時，一定定要慎重重。要研研究

5、這些些抱怨，分分析其中中的理由由；考慮慮歷史；考察模模式；考考慮組織織中其他他問題；要確認認，這些些問題是是真正的的工資的的問題，而而不是其其他問題題。員工抱怨的的調(diào)查方方式現(xiàn)行薪酬政政策分析析座談會調(diào)查查個別訪談問卷調(diào)查和和統(tǒng)計分分析個案：座談談會調(diào)查查提綱個案：問卷卷調(diào)查方方式人力資源指指數(shù)調(diào)查查問卷企業(yè)薪酬管管理有效效性調(diào)查查問卷員工抱怨調(diào)調(diào)查的綜綜合分析析原因主要有有：工作作描述不不準確；職位評評價不精精確；工工資調(diào)查查不完整整；工資資策略存存在問題題；個別別經(jīng)理人人員錯誤誤操作等等應該仔細分分析原因因，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題是是個別現(xiàn)現(xiàn)象還是是普遍現(xiàn)現(xiàn)象？是是根本性性的還是是技巧性性的？從組織層

6、面面發(fā)現(xiàn)薪薪酬變革革的征兆兆任何薪酬制制度都必必須與組組織文化化特征保保持一致致，例如如，在一一個鼓勵勵團隊工工作、鼓鼓勵授權(quán)權(quán)、倡導導員工與與管理層層之間合合作的組組織中，薪薪酬制度度就必須須與這種種組織特特征保持持一致；相關管理人人員要準準確識別別所在組組織的價價值觀和和管理實實踐，使使您的薪薪酬政策策能夠成成為組織織成功的的保證。薪酬制度變變革可以以成為組組織變革革的保障障或組織織變革的的先導例如：一個個組織可可能希望望培養(yǎng)一一批多面面手特征征的熟練練勞動力力，以便便迅速迅迅速適應應新崗位位的工作作。這種種運營策策略就要要求組織織重新進進行工作作描述、減減少職位位類別和和數(shù)量、重重新進行

7、行職位評評價、創(chuàng)創(chuàng)建寬泛泛性的工工資等、重重新建立立能力階階梯和激激勵措施施等。獲取什么組組織信息息組織為什么么存在：目的是是什么？如何運運行？如如何服務務？誰是是競爭對對手？組織目前的的運行情情況如何何：有哪哪些產(chǎn)品品服務？質(zhì)量和和成本如如何？組組織的財財務、質(zhì)質(zhì)量等如如何？組織當前的的目標是是什么？在考慮組織織問題時時，可以以思考如如下問題題您從組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖中中可以發(fā)發(fā)現(xiàn)組織織有哪些些功能？組織功能發(fā)發(fā)揮得如如何？在組織功能能發(fā)揮方方面存在在什么問問題？組織處于什什么發(fā)展展階段？管理層如何何看待組組織的狀狀態(tài)？是什么因素素在促進進組織的的變化？如何理解組組織的目目的？影響組織構(gòu)構(gòu)建的因因素

8、有哪哪些？管理層如何何考慮未未來的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)？誰有權(quán)決定定組織設設計的特特征？如何提升員員工的貢貢獻？如如何與薪薪酬聯(lián)系系起來？如何同員工工溝通組組織結(jié)果果？團隊在組織織中的影影響如何何？個案：組織織成長階階段的變變化導致致的薪酬酬改革（三）薪酬酬變革決決策薪酬變革決決策應該該考慮的的主要內(nèi)內(nèi)容內(nèi)部公平性性與外部部公平性性；固定工資與與可變工工資；績效與成員員；職位與個人人平均主義與與精英主主義低于市場水水平與高高于市場場水平貨幣性報酬酬與非貨貨幣性報報酬公開與保密密集權(quán)與分權(quán)權(quán)個案：一家家公司薪薪酬變革革原則的的決定過過程二、工資制制度的設設計現(xiàn)代工資制制度的基基本模式式以職位為基基礎的工

9、工資制度度以能力為基基礎的工工資制度度（一）、以以職位為為基礎的的工資制制度以職位為基基礎的薪薪酬制度度的基本本原則崗位工作的的貢獻決決定了員員工對組組織貢獻獻的大小小，也決決定了他他/她在業(yè)業(yè)績回報報中應該該得到的的部分。以職位為基基礎的薪薪酬方案案的設計計流程第一步：工工作分析析與職位位描述工作分析：職位基基本信息息、職位位功能、職職責、任任職資格格、工作作條件、績績效要求求工作分析的的方法：問卷調(diào)調(diào)查方法法+面談工作分析的的結(jié)果是是編制出出科學的的職位描描述描述是進行行職位評評價的基基本依據(jù)據(jù)工作分析方方法舉例例工作分析問問卷工作分析訪訪談提綱綱職位說明書書舉例第二步：職職位評價價職位評

10、價是是評價職職位的相相對價值值還是評評價職位位的市場場價值？主要方法有有：排列列法、等等級分類類方法、基基點法、要要素比較較法職位評價的的結(jié)果是是決定職職位的等等級方法一：排排列法將評價的職職位按照照價值依依高低次次序排列列在評價價表格中中；具體步驟：第一步：決決定要評評價的職職位；第二步：進進行工作作分析和和職位描描述；第三步：選選擇評價價者；第四步：闡闡釋職位位的貢獻獻和價值值；第五步：按按照配對對比較或或者高低低方式評評價；第六步：合合并排列列結(jié)果排列法舉例例方法二：等等級分類類法的步步驟決定評價的的職位和和單元；執(zhí)行工作分分析和職職位描述述；選擇評價者者；闡釋職位類類別；識別和確定定同

11、類職職位中的的標桿性性職位；將其余職位位比標桿桿職位進進行比較較并決定定等級形成職位等等級表等級分類法法舉例等級分類法法的分類類標準職位類型、責責任的復復雜性；履行職位職職責所必必須的能能力或經(jīng)經(jīng)驗；職位工作的的環(huán)境；方法三：基基點法的的步驟決定評價的的職位和和單元；進行工作分分析和職職位說明明；選擇可補償償性因素素；決定各個因因素的權(quán)權(quán)數(shù)；準備評價手手冊；識別和確定定標桿職職位（或或者對每每個職位位進行評評價）；應用到其余余職位基點法舉例例（1）因素的的確定基點法舉例例（2）權(quán)數(shù)與與評價使用基點法法的注意意事項選擇合理的的評價因因素；全面分析因因素指標標；對指標的評評價標準準進行準準確解釋釋

12、；選擇恰當?shù)牡臋?quán)數(shù)方法四：因因素比較較法的步步驟決定評價的的職位和和單元；進行工作分分析和職職位說明明；選擇可以進進行比較較的關鍵鍵職位；調(diào)查關鍵職職位的工工資率；按照比較因因素對每每個職位位的工資資率進行行分解；將評價結(jié)果果應用到到其余職職位并確確定其工工資標準準因素比較法法舉例使用因素比比較方法法時值得得思考的的問題如何選擇恰恰當?shù)年P關鍵職位位；如何準確了了解工資資率；如何按照因因素對工工資率進進行分解解；在關鍵職位位和其余余職位職職位間如如何比較較各項因因素的程程度差異異第三步：工工資調(diào)查查工資調(diào)查的的目的：1、為制訂訂薪酬政政策提供供依據(jù)；2、確定合合理的工工資水平平；3、回答員員工、

13、管管理者以以及相關關方的問問題；4、保證信信息的連連續(xù)性調(diào)查對象：特定地地區(qū)、人人員類別別、時間間的員工工的薪酬酬構(gòu)成和和水平；調(diào)查渠道：直接到到相關單單位調(diào)查查、咨詢詢公司、政政府統(tǒng)計計數(shù)據(jù)、行行業(yè)協(xié)會會、出版版信息；工資調(diào)查的的主要方方式電話調(diào)查問卷調(diào)查工資調(diào)查的的困難工資數(shù)據(jù)保保密；職位名稱和和內(nèi)涵不不統(tǒng)一；工資結(jié)構(gòu)不不同；（二）、以以能力為為基礎的的工資制制度什么是以能能力為基基礎的工工資制度度基礎：員工工個人的的技能分分析或能能力分析析評價依據(jù)：個人技技能或能能力薪酬確定：技能或或能力的的相對差差異/同種技技能或能能力的人人的市場場工資水水平作用：鼓勵勵員工創(chuàng)創(chuàng)新和學學習以技能為基基

14、礎的工工資制度度通常適用于于藍領工工人；有利于人員員流動、增增強內(nèi)部部公平性性；技能分析緯緯度通常常有技能能的深度度和廣度度；個案：以技技能為基基礎的工工資制度度的應用用四個生產(chǎn)階階段：原原料處理理、混合合、裝瓶瓶、包裝裝；生產(chǎn)團隊/一種職職位；每個生產(chǎn)階階段作為為一個技技能區(qū)/每個技技能區(qū)有有三個能能力等級級：有限限的能力力、部分分熟練、完完全勝任任；任何一個員員工先實實習三個個月并獲獲得起薪薪；然后后進行技技能等級級評價并并獲得相相應的證證書和提提薪；公司進行培培訓、發(fā)發(fā)證書；整個公司體體系由112個等等級構(gòu)成成；每個個等級的的工資差差距相同同；達不不到2水平就就將被解解聘。應用以技能能為

15、基礎礎的工資資制度的的注意事事項通常采取團團隊工作作模式；技能等級的的劃分要要明確；技能等級的的評價過過程要透透明和公公正；各個等級之之間的工工資差異異要能為為員工接接受；什么是以能能力為基基礎的工工資制度度就是對員工工可衡量量的、對對公司的的業(yè)績有有重要作作用的技技術(shù)、能能力和表表現(xiàn)所給給予的報報酬；是一種有爭爭議的工工資制度度；有三種使用用形式：將能力力與職位位評價結(jié)結(jié)合，采采取寬泛泛式的職職位工資資制度；將能力力用于職職位工資資（基本本工資）調(diào)調(diào)整；完完全按照照能力程程度建立立工資制制度；個案：以能能力為基基礎的工工資制度度的應用用一家效益不不好的醫(yī)醫(yī)藥公司司取消員工現(xiàn)現(xiàn)有的職職位頭銜銜

16、，分成成多個團團隊；決定對公司司成功有有重要作作用的能能力：創(chuàng)創(chuàng)造能力力、充分分利用資資源的能能力、技技術(shù)能力力、團隊隊協(xié)作能能力、客客戶服務務能力，并并建立能能力評價價標準；將員工發(fā)展展過程分分為四個個階段：學習階階段、應應用階段段、指導導階段和和領導階階段；對處于各個個階段的的每個員員工進行行能力測測試并確確定其能能力程度度；按照發(fā)展階階段確定定工資幅幅度；工資提升取取決于每每年一次次的能力力測評；應用以能力力為基礎礎的工資資制度的的注意事事項結(jié)合公司實實際決定定應用方方式；恰當決定公公司所倡倡導的能能力因素素；如何科學地地建立能能力標準準和評價價能力狀狀況；如何決定不不同能力力層次的的工

17、資標標準。光明人力資源論壇 PAGE 72PAGE 人力資源管管理：未未來十年年的變化化人力資源經(jīng)經(jīng)理面臨臨著新的的時代。這這是一個個以知識識和信息息的生產(chǎn)產(chǎn)、使用用、分配配為社會會發(fā)展和和經(jīng)濟增增長為基礎的的時代；這是一一個高度度信息化化，網(wǎng)絡絡化的時時代；這這是一個個沒有邊邊界的世世界，所所有的工工作都需需要內(nèi)裝裝一個全全球的理理念，不不僅經(jīng)營營、貿(mào)易易在244小時里里全面展展開，連連同文化化、連同同語言都都需要基基于全球球的認識識和理解解。作為在企業(yè)業(yè)管理中中扮演著著越來越越重要戰(zhàn)戰(zhàn)略角色色的人力力資源管理理者，必必須前瞻瞻到未來來的某些些變化，只只有在別別人還沒沒有意識識到它的的存在，

18、而而你卻抓抓住了它它律動的的脈搏的的時候，你你才能把把握未來來，引領領未來。 面對靈活的工作環(huán)境工作環(huán)境的的靈活性性是未來來十年企企業(yè)管理理面對的的顯著特特征之一一。由于于網(wǎng)絡的的廣泛使使用，使使得辦公公變得更更加虛擬擬；只要要有網(wǎng)絡絡接口，只只要能將將自己與與整個網(wǎng)網(wǎng)絡聯(lián)通通起來，只只要你能能獲得預預期甚至至超過預預期的業(yè)業(yè)績和成成果，原先結(jié)結(jié)構(gòu)嚴謹謹?shù)墓ぷ髯鲿r間、工工作進度度變得不不怎么重重要，盡盡管人們們可能每每周仍要要工作440個小小時。但但在工作作的時間間、地點以以及任務務和進度度安排方方面的自自主選擇擇權(quán)，更更多地落落到了員員工的手手里，而而不是被被傳統(tǒng)的的冷冰冰冰的命令令體系控控

19、制著。人力資源經(jīng)經(jīng)理必須須適應各各種新的的變化，因因為在未未來的人人力資源源管理過過程中，不不是讓個性豐豐富、需需求多樣樣、經(jīng)驗驗各異的的員工來來適應人人力資源源經(jīng)理單單一的需需要，而而是人力力資源經(jīng)經(jīng)理必須須通過積積極的工工作適應應不同層層面的員員工的需需求。這這包括：在恰當當?shù)臑槠笃髽I(yè)提供供恰當?shù)牡娜瞬?；在薪酬酬體制上上，應該該更加重重視經(jīng)營營之結(jié)果果，而不不是其他他細枝末末節(jié)的地地方；在在員工管管理方面面，讓核核心人才才擁有更更利于其其才能發(fā)發(fā)揮的工工作環(huán)境境與空間間，而不不是把他他象鉚釘釘死定在在一個位位置。與與此同時時，人力力資源經(jīng)經(jīng)理還要要善于運運用廣泛泛的網(wǎng)絡絡，創(chuàng)造造共享，合合

20、作的企企業(yè)文化化，促進進員工的的溝通，讓讓大家彼彼此合作作，共同同分享，共共同解決決問題，因因為在靈靈活的工工作環(huán)境境中更利利于完滿滿人性的的展開和和豐富化化，在自自己卓越越創(chuàng)造與與貢獻基基礎上的的合作與與共享是是未來工工作模式式的主流流。 培養(yǎng)全全球化的的觀念WTO也許許是未來來十年里里人們使使用頻率率最高的的詞語之之一，在在資金、產(chǎn)品、人人員遷移移、流動全全球化世界里里，對于于一個企企業(yè)來說說，勞動動力的國國際化并并不是一一個讓人人感到驚詫的的結(jié)果，不不同皮膚膚的經(jīng)理理完全有有可能坐坐在一起起討論公公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略；來自自于地球球不同地地點的員員工也完完全有可可能在一一起裝配配同一輛輛轎

21、車。因因此，對對于專門門從事人人力資源源的經(jīng)理來來說，必必須具有有全球化化的觀念念，必須須逐漸培培養(yǎng)起對對國際經(jīng)經(jīng)營實踐踐、國際人人力資源源實踐、國際勞勞動法規(guī)規(guī)及習慣慣有全面面的感知知和體認認，需要要更多地地關于其其他文化化、語言和和經(jīng)營的的廣泛知知識；必必須理解解別人的的文化，同同時幫助助企業(yè)中中的所有有人，無無論是首首席執(zhí)行行官，還還是生產(chǎn)產(chǎn)車間的的員工，理理解和尊尊重他人人的文化化，并促促進來源源不同文文化背景景的人相相互合作作，相互互幫助。因因為，這這是企業(yè)業(yè)能在全全球范圍圍尋找并并融入市市場的關關鍵。如果你是一一個跨國國公司的的人力資資源總監(jiān)監(jiān)，應考考慮到本本地的人人才和觀觀念參與

22、與新的創(chuàng)創(chuàng)造和本本地化的的過程。 關注終生的學習學習將成為為終生的的需要，而而不僅僅僅是法國國人鮑爾爾朗格朗朗的教育育理想。而而且不僅僅是企業(yè)業(yè)，就連連員工本本身也會會日益重重視和投投資于此此，同時時，對它它也提出出了更高高的期望望和需求求。因為為大家都都開始認認識到，這這個世界界變化的的如此快快，以至至于如果果3-55年再不不充電，自自己也會會象門外外漢一樣樣。在這這個世界界里，沒沒有計算算機操作作能力，你就會停滯不前，不能掌握多種語言，你就永遠只會處于孤立的狀態(tài)之中；在這個世界里，具有廣博的知識和技能可能比單單是一方面專、深的行家更具有競爭力。因此，人力資源經(jīng)理必須重視員工終生的成長，積極

23、地賦于其以智慧和力量，讓他們在高期待下產(chǎn)生積極的結(jié)果。就培訓而言言，將有有更多的的視線集集中在業(yè)業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)的改善善上，在在課程內(nèi)內(nèi)容上，人人們將開開始更多多地重視視戰(zhàn)略思思維、領導能能力、解決問問題能力力、決策能能力、技術(shù)能能力以及及團隊合合作和知知識管理理等方面面有沒有有真正的的提高，而而不在于于僅僅簡簡單技能能上的操操練，因因為，上上述能力力的形成成將更直直接地決決定員工工本身具具有的價價值。 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)戰(zhàn)略角色色未來十年，人人力資源源面臨著著來自組組織更高高的要求求和期待待：(11)在恰恰當?shù)臅r時間，為為組織選選擇，提提供恰當當?shù)娜瞬挪偶皟鋫洌?22)發(fā)展展和提高高組織和和個人直直接經(jīng)營營

24、戰(zhàn)略相相關的能能力；(3)及及時地發(fā)發(fā)現(xiàn)問題題，提供供綜合的的問題解解決方案案，對有有關人力力資源特特定問題題傳遞專專家的咨咨詢意見見等等。這這表明，人力資源的角色必須轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略角色，從傳統(tǒng)意義上的行政管理者轉(zhuǎn)變成為企業(yè)經(jīng)營管理者的合作者，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供人力支持。 美國著名石石油化工工企業(yè)AAMOCCO的人人力資源源總監(jiān)WWaynne AAndeersoon指出出，適應應未來經(jīng)經(jīng)濟發(fā)展展和市場場競爭的的理想人人力資源源應該是是用255%的時時間著手手戰(zhàn)略性性人才資資源規(guī)劃劃上，用用50%的時間間考慮人人力資源源咨詢和和技術(shù)開開發(fā)上，還還有255%的時時間可以以進行有有關人力

25、力資源管管理的行行政性，事事務性的的工作上上。然而而，目前前的情況況恰恰相相反。大大多數(shù)的的人力資資源經(jīng)理理還是把把更多更更好的精精力投放放到行政政事務中中去，僅僅有255%的時時間在做做咨詢上上，在人人力資源源規(guī)劃上上的時間間則更少少，100%的時時間顯然然不能適適應未來來經(jīng)濟發(fā)發(fā)展對人人力資源源管理的的要求。 人力資源管管理必須須變革，必必須從以以行政功功能為主主的傳統(tǒng)統(tǒng)角色轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向成為為企業(yè)經(jīng)經(jīng)營者的的良好的的合作伙伙伴。在在公司的的最高會會議上，人人力資源源經(jīng)理不不僅僅是是公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的執(zhí)執(zhí)行者，更更應該成成為制定定公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的積積極的主主要力量量，通過過他們發(fā)發(fā)現(xiàn)未來來發(fā)展趨趨向，引引導

26、變革革，通向向企業(yè)最最高領導導和其他他平行部部門提供供法規(guī)的的，提高高組織業(yè)業(yè)績的建建議等。與與此同時時，人力力資源經(jīng)經(jīng)理必須須關注員員工，關關注他們們的職業(yè)業(yè)成長。因因為，在在這個世世界中，員員工是組組織發(fā)展展的最可可寶貴的的資源，必必須通過過積極的的建議，開開掘和激激發(fā)其內(nèi)內(nèi)部的潛潛力，為為組織做做出更大大的貢獻獻。因而而，面對對未來十十年的發(fā)發(fā)展，人人力資源源管理者者開始發(fā)發(fā)現(xiàn)了自自己新的的角色定定位，他他們已經(jīng)經(jīng)不再是是唯唯諾諾諾，引引經(jīng)據(jù)典典，照章章辦事的的執(zhí)行者者，也不不再是沉沉溺于控控制一一一命令型型，不再再是習慣慣于對員員工進行行監(jiān)控的的警察，他他們也開開始在公公司最高高會議上

27、上找到了了自己發(fā)發(fā)言的席席位，在在員工群群體也確確定了自自己的定定位，而而兩者的的共同特特征就是是開始運運用他們們的睿智智和專才才，為組組織和員員工個人人提供引引導變革革，改善善績效，開開發(fā)潛力力的最可可信賴的的意見和和建議。 正如美美國南加加利福尼尼亞大學學有效組組織研究究中心主主任愛德德華E 勞勒爾爾三世指指出的那那樣，未未來的人人力資源源管理者者將是追隨隨者和領領導者、受受動者和和主動者者 、行行政官和和戰(zhàn)略家家、控制制者和經(jīng)經(jīng)營伙伴伴、道德德家和生生意人、員員工代言言人和經(jīng)經(jīng)理 、實實踐者和和咨詢顧顧問 。人力資源中中的項目目管理一流的人才才并不等等于一流流的企業(yè)業(yè)，一流流的人力力資源

28、結(jié)結(jié)構(gòu)，才才是一流流企業(yè)的的基礎，而而傳統(tǒng)的的職能結(jié)結(jié)構(gòu)模式式遠遠不不能滿足足高新企企業(yè)高效效運營的的要求。 由于高新技技術(shù)人才才短缺等等原因，某某些高新新企業(yè)的的人力資資源部主主管甚至至高層領領導都自自覺或不不自覺地地陷入這這樣一種種誤區(qū)：“高新新企業(yè)既既然是以以人為本本的企業(yè)業(yè)，那么么，誰擁擁有了一一流的人人才，誰誰就有一一流的企企業(yè)”。但但現(xiàn)代管管理理論論認為：“誰擁擁有了一一流的人人力資源源結(jié)構(gòu)，誰誰才有可可能成就就一流的的企業(yè)”。 傳統(tǒng)企業(yè)：以職能能為中心心這是一種呈呈金字塔塔形分布布的結(jié)構(gòu)構(gòu)，高層層管理者者位于金金字塔的的頂部，中中層和低低層管理理者則沿沿著塔頂頂向下分分布。公公司

29、的經(jīng)經(jīng)營活動動按照產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)、設計計、生產(chǎn)產(chǎn)、營銷銷和財務務管理等等職能劃劃分成部部門。 職能型組織織結(jié)構(gòu)適適合于傳傳統(tǒng)制造造業(yè)的“工工、管、營”分權(quán)結(jié)構(gòu)，而高新企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期的人力資源管理容易沿襲這種傳統(tǒng)模式而陷入誤區(qū)。 “麻雀雖小小，五臟臟俱全”。根根據(jù)這種種模式的的要求，無無論企業(yè)業(yè)是由幾幾十人、還還是數(shù)百百人構(gòu)成成，都少少不了要要設置總總經(jīng)辦、人人力資源源部、市市場部、財財務部和和技術(shù)（工工程）部部。其中中，總經(jīng)經(jīng)理分工工負責人人力資源源部和財財務部的的運營；副總經(jīng)經(jīng)理負責責市場部部運作；總工程程師負責責工程技技術(shù)部門門的日常常工作。當當市場部部爭取到到項目訂訂單后，立立刻通過過總經(jīng)

30、理理協(xié)調(diào)，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)給總工工程師所所轄的工工程技術(shù)術(shù)部門按用戶戶的要求求進行需需求調(diào)研研、規(guī)劃劃、設計計、開發(fā)發(fā)、安裝裝和調(diào)試試，平時時“守株株待兔”的的部門一一下子忙忙亂了套套，加班班加點做做設計方方案、競競標如遇其其他項目目投標、緊緊急的售售前支持持或者售售后服務務任務時時，工程程技術(shù)部部門的技技術(shù)支持持便難以以到位。為為此，企企業(yè)必須須具有將將近四分分之一的的工程技技術(shù)人員員儲備。這這種組織織結(jié)構(gòu)的的缺點是是：內(nèi)部部溝通困困難等級結(jié)結(jié)構(gòu)使信信息溝通通、民主主決策和和解決問問題進展展緩慢；外部反反應遲鈍鈍等等級結(jié)構(gòu)構(gòu)使人們們強烈地地忠誠于于自己的的部門，而而不是項項目或客客戶。這這種模式式顯然不

31、不能滿足足高新企企業(yè)高效效運營的的要求。 高新企業(yè)：以項目目為中心心“在當今社社會，一一切都是是項目，一一切也將將成為項項目”。美美國項目目管理專專業(yè)人員員資格（）認認證委員員會主席席這樣樣斷言。最最近幾年年，高新新企業(yè)涌涌現(xiàn)出了了與職能能式組織織結(jié)構(gòu)截截然相反反的、以以項目為為中心的的人力資資源組織織結(jié)構(gòu)。 這種結(jié)構(gòu)是是根據(jù)企企業(yè)已簽簽或待簽簽的幾個個大中型型項目的的要求，把把傳統(tǒng)的的工程技技術(shù)部門門分為幾幾個相應應的項目目組，設設立項目目經(jīng)理，并并實行項項目經(jīng)理理負責制制。對于于各個項項目所需需的人力力資源規(guī)規(guī)劃和招招聘事宜宜，本著著“自下下而上”的的原則，由由項目經(jīng)經(jīng)理向人人力資源源部提

32、交交人力資資源申請請表，其其中包括括崗位需需求、對對應聘人人員的學學歷、專專業(yè)、知知識結(jié)構(gòu)構(gòu)、工作作能力和和到崗時時間的要要求。對對骨干人人員的招招聘，由由人力資資源部配配合項目目經(jīng)理共共同面試試、甄選選和完成成。同時時，公司司總經(jīng)理理授予項項目經(jīng)理理辭退項項目組員員工的權(quán)權(quán)利。這這樣做一一方面提提高了項項目的運運作效率率，另一一方面也也減少了了總經(jīng)辦辦、人力力資源部部和財務務部門的的管理工工作量和和管理人人員的總總數(shù)，從從而真正正做到“因因事設崗崗，因崗崗用人；精兵簡簡政，少少人高效效”，提提高了高高新企業(yè)業(yè)的勞動動生產(chǎn)率率。 在這種組織織結(jié)構(gòu)中中，每個個項目就就如同一一個微型型公司那那樣運

33、作作。項目目從公司司的組織織中剝離離，作為為獨立的的單元，有有自己的的企劃人人員、管管理人員員和技術(shù)術(shù)人員。有有些公司司對項目目的行政政管理、財財務、人人事及監(jiān)監(jiān)督等方方面做了了規(guī)定；而有些些公司則則在項目目的責任任范圍內(nèi)內(nèi)給予項項目自主主權(quán)；還還有好多多公司采采取了介介于這兩兩者之間間的做法法。各個個項目目目標所需需的所有有資源完完全分配配給這個個項目，專專門為這這個項目目服務，專專職的項項目經(jīng)理理對項目目團隊擁擁有完全全的人事事權(quán)力和和行政權(quán)權(quán)力。由由于每個個項目團團隊嚴格格致力于于一個項項目，所所以，項項目型組組織的設設置完全全是為了了迅速、有有效地對對項目目目標和客客戶需要要做出反反應

34、。 目前，世世界上高高新企業(yè)業(yè)發(fā)達國國家和地地區(qū)，如如美國、歐歐洲、澳澳大利亞亞、日本本，乃至至印度都都采用這這種組織織結(jié)構(gòu)。入入世之后后，國內(nèi)內(nèi)一些高高新企業(yè)業(yè)為加強強國際競競爭力，也也已經(jīng)開開始采用用這種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，并直直接應用用于項目目的組織織管理，收收到了一一定成效效。如某某公司在在大亞灣灣核電站站的建設設中，運運用項目目管理組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和技術(shù)術(shù)使得工工程質(zhì)量量優(yōu)秀、工工期縮短短了天，單單利息一一項就節(jié)節(jié)約了萬元。從企業(yè)利潤潤最大化化出發(fā)，降降低成本本是永恒恒的主題題。最近近有資料料表明，因因職工流流動導致致對新職職工的成成本支出出將是原原支出的的。雖雖然試用用人員的的工資較較低，但

35、但其管理理費用遠遠遠高于于對熟練練工的管管理，再再就是因因?qū)ぷ髯鞑皇煜は?，而造造成勞動動效率的的損失。現(xiàn)現(xiàn)在企業(yè)業(yè)內(nèi)人工工成本占占生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營成本本的比例例正在逐逐年提高高，高新新技術(shù)企企業(yè)已達達，尤其其是軟件件開發(fā)企企業(yè)已超超過。如如果再因因員工的的頻繁流流動而增增加人工工成本，那那就太得得不償失失了。 控制人員流流動，具具體地說說就是要要解決好好兩個問問題，一一是如何何保證企企業(yè)盡量量少的辭辭退職工工；二是是如何盡盡量減少少職工辭辭職。這這需要我我們從客客觀上營營造良好好的工作作氛圍。 微觀上在實實施具體體的經(jīng)營營管理行行為過程程中做好好兩個管管理階段段的管理理工作，聘聘用企業(yè)業(yè)真正所所需

36、要的的人才，讓讓員工真真正了解解企業(yè)。 試用期的的管理 一個良好的的工作氛氛圍，是是吸引人人才的關關鍵一步步。但是是被吸引引住的那那些人才才均是企企業(yè)所需需要的嗎嗎？企業(yè)業(yè)用得了了那么多多人嗎？這就需需要建立立一套嚴嚴格的錄錄用考查查機制，從從被公司司吸引住住的人才才中挑選選出真正正需要的的人才。 （）因事事設崗 設崗時，應應對工作作量進行行合理的的配置，避避免因人人設崗或或即使是是因事設設崗因沒沒有安排排合理的的工作量量，產(chǎn)生生的人浮浮于事和和人工成成本浪費費的現(xiàn)象象。因事事設崗不不會使新新招的人人無事可可做，也也不會對對現(xiàn)有人人員產(chǎn)生生危機感感而導致致辭職，另另謀他路路。 （）應聘聘資格的

37、的確定與與考查 我們要事先先認真分分析需用用人崗位位的工作作職責，并并依此確確定一個個較全面面、合理理的應聘聘資格，包包括自然然條件、經(jīng)經(jīng)驗和能能力、性性格特性性等。 按需選人可可使企業(yè)業(yè)盡快地地招到合合適的人人員，又又能保持持新聘人人員的穩(wěn)穩(wěn)定。因因為你不不會因其其力不從從心而辭辭退他；也不會會因其大大材小用用，另謀謀高就后后而辭職職。 全面的考查查體系是是非常重重要的，只只有這樣樣才能保保證所招招人員符符合崗位位的要求求，能夠夠從事企企業(yè)對崗崗位設定定工作職職責。在在考查能能力時，最最重要的的是杜絕絕一人決決策，避避免選人人不當用用錯人，而而辭退職職工。 性格特性要要求是完完成工作作的一個

38、個補充條條件，某某種情況況下，可可能是很很重要的的條件。 在具體的操操作中，常常將上述述三個方方面的考考查按內(nèi)內(nèi)容分別別采用筆筆試、面面試、情情景模擬擬的形式式，按招招聘級別別的不同同分別采采用輪流流公開競競聘、民民主評審審、多種種考評相相結(jié)合及及分別面面試、分分別測評評、共同同決策兩兩種方式式。前者者適用于于中高層層管理人人員和重重要崗位位的人員員，后者者適用于于一般職職員。 （）工作作環(huán)境適適應性培培訓 初選者雖然然基本滿滿足了應應聘資格格，但他他還需要要工作環(huán)環(huán)境適應應性培訓訓。企業(yè)業(yè)應把每每位新員員工均當當成公司司的財富富，詳細細地向他他們介紹紹各方面面的情況況，讓其其產(chǎn)生被被重視感感

39、，縮短短其適應應環(huán)境、進進入角色色的時間間，盡早早為企業(yè)業(yè)創(chuàng)造效效益。 詳細地地介紹企企業(yè)情況況，就是是向初選選者“注注射疫苗苗”。使使人體產(chǎn)產(chǎn)生一種種對“疾疾病”的的抵抗力力。 （）合理理利用試試用期 試用期，用用人單位位應有意意識的為為全面考考查新聘聘用人員員而科學學的安排排其工作作，以真真正了解解他們的的工作能能力、合合作精神神、品行行、人生生觀等，從從而提高高試用期期限的運運用效果果，避免免轉(zhuǎn)正后后不能勝勝任工作作而被辭辭退。 （）轉(zhuǎn)正正考評 對試用人員員的轉(zhuǎn)正正考評也也應嚴格格、全面面、客觀觀地進行行，確保保正式聘聘用人員員是企業(yè)業(yè)真正需需要的人人員。 招聘工作中中還有一一項了解解應

40、聘人人員應聘聘目的任任務，對對到企業(yè)業(yè)工作心心存疑慮慮的人員員應認真真對待，詳詳細了解解其調(diào)動動工作的的頻次及及其真實實原因，以以確定招招聘的每每一個人人都有在在企業(yè)長長期工作作的愿望望，從而而降低企企業(yè)的人人員流動動率以降降低企業(yè)業(yè)的人工工成本。 公正、合合理的考考評與獎獎懲 通過考評可可以了解解到企業(yè)業(yè)所聘人人員是否否能夠勝勝任本職職工作及及其工作作效績。下下面就能能夠嚴重重影響職職工工作作情緒、可可能產(chǎn)生生離職之之意的幾幾個方面面進行一一下討論論。 （）目標標管理 目標管理又又叫，是是當前制制定工作作計劃、考考核工作作成績較較有效的的方法之之一。它它最主要要的優(yōu)點點表現(xiàn)在在互動性性上，管

41、管理者與與具體操操作者共共同制定定工作目目標和工工作計劃劃，能大大大提高高員工的的主動性性。 （）考評評方式學學術(shù)界對對考評方方法已基基本有所所共識，就就是數(shù)量量考核與與度考核核相結(jié)合合的方式式。但是雖然度度考核是是周邊調(diào)調(diào)查，但但考評人人，勢必必會有憑憑感覺打打分的項項目，這這就不合合理、不不公正。在在實踐中中我們采采用個人人述職與與度調(diào)查查相結(jié)合合的方法法，效果果甚佳。 （）獎懲懲標準的的制定 超額完成工工作計劃劃就應當當獎，沒沒有完成成任務就就要考慮慮是否罰罰。為什什么沒有有完成任任務就要要考慮是是否罰呢呢？而不不是一定定就罰呢呢？這又又是一個個能否留留住員工工的關鍵鍵。完不不成工作作任

42、務共共有三種種情況：一是自自身能力力不足；二是有有能力，但但工作不不努力；三是外外界不可可抗力原原因。外外界不可可抗力還還包括公公司內(nèi)不不可抗力力和公司司外不可可抗力兩兩種。如如果獎懲懲制度不不合理，誰誰又能保保證企業(yè)業(yè)沒有與與“倒霉霉”的高高素質(zhì)人人才失之之交臂呢呢？ 最后，培培訓和職職業(yè)生涯涯規(guī)劃制制度也是是留住員員工的一一個關鍵鍵因素?！净匾舯凇咳耸陆?jīng)理應應搜集哪哪些情報報？作為一名優(yōu)優(yōu)秀的人人事經(jīng)理理，為了了找出員員工跳槽槽或接受受工作的的原因，應應該不斷斷進行市市場調(diào)查查及搜集集情報。在在準確了了解競爭爭對手在在做些什什么之后后，可以以制定一一套應對對策略，包包括為部部門經(jīng)理理提供比

43、比較待遇遇清單，讓讓他們知知道競爭爭對手為為求職者者可能提提供的待待遇。當當他們與與求職者者面談時時，可以以提高待待遇直至至將優(yōu)秀秀的人才才挖到手手。搜集集哪些情情報競爭對手的的有價值值情報，包包括策略略、計劃劃、工作作方法及及人員資資料。這這些信息息能使我我們在其其下一次次的招聘聘活動開開展之前前進行人人才招聘聘，更好好地對抗抗對方。招聘方面的的情報通通常是：最優(yōu)秀秀的求職職者為什什么向競競爭對手手申請工工作，而而不愿意意向我們們申請？若求職職者不來來我們公公司求職職，他們們會轉(zhuǎn)向向哪家公公司？我我們公司司與其它它公司之之間的薪薪水差額額是多少少？我們們公司在在招聘中中最終取取勝的因因素是什

44、什么？哪哪些因素素促使一一些求職職者最終終選擇競競爭對手手提供的的職位？ 怎樣樣搜集情情報最常用方法法是當求求職者來來公司上上班的第第一天起起，采用用小組或或直接一一對一的的方式與與他們進進行面談談，在求求職者辭辭職三至至六個月月之后，對對他們離離職后的的情況進進行追蹤蹤。如在求職者者上班的的第一天天，招聘聘人員與與他們面面談，可可以詢問問一些簡簡單的問問題，例例如：來來本公司司前，你你在別的的公司干干過什么么工作？在你以以前任職職的公司司里，誰誰的表現(xiàn)現(xiàn)非常突突出？你你能否說說服他來來本公司司工作？你為什什么要離離開上一一個工作作崗位？在你以以前的公公司里，促促使人們們離開公公司的不不良因素

45、素是什么么？我們們招聘期期間，哪哪些方面面使你對對本公司司產(chǎn)生興興趣或使使你不喜喜歡本公公司？你你能將本本公司的的特點列列舉出來來嗎？你你的前任任老板最最好的管管理方法法是什么么？最大大的弱點點是什么么？ 其它情報報也很重重要你還可可以向新新員工搜搜集其它它有價值值的情報報。這類類情報包包括：幫幫助我們們了解如如何激發(fā)發(fā)你的積積極性及及充分發(fā)發(fā)揮你的的能力？在招聘聘期間我我們哪方方面令你你失望？希望在在我們公公司任職職多久，你你的下一一份工作作是什么么？此外外，在三三個月之之后，還還可以詢詢問其最最初階段段的感受受，并詢詢問他們們是否后后悔離開開以前的的公司。 與與 美國西雅圖圖的華盛盛頓大學

46、學準備修修建一座座體育館館。消息息傳出，立立刻引起起了教授授們的反反對，校校方于是是順從了了教授們們的意愿愿，取消消了這項項計劃。教教授們?yōu)闉槭裁磿磳δ啬兀吭蛞蚴切７椒竭x定的的位置是是在校園園的華盛盛頓湖畔畔，體育育館一旦旦建成，恰恰好擋住住了從教教職工餐餐廳窗戶戶可以欣欣賞到的的美麗湖湖光。為為什么校校方又會會如此尊尊重教授授們的意意見呢？原來，與與美國教教授平均均工資水水平相比比，華盛盛頓大學學教授的的工資一一般要低低20左右。教教授們之之所以愿愿意接受受較低的的工資，而而不到其其它大學學去尋找找更高報報酬的教教職，完完全是出出于留戀戀西雅圖圖的湖光光山色：西雅圖圖位于太太平洋沿沿岸

47、，華華盛頓湖湖等大大大小小的的水域星星羅棋布布，天氣氣晴朗時時可以看看到美洲洲最高的的雪山之之一雷尼尼爾山峰峰，開車車出去還還可以到到一息尚尚存的火火山海倫倫火山。 他們?yōu)榱嗣烂篮玫木熬吧鵂逘奚吒叩氖杖肴霗C會，被被華盛頓頓大學經(jīng)經(jīng)濟系的的教授們們戲稱為為“雷尼尼爾效應應”。這表明，華華盛頓大大學教授授的工資資，800是以以貨幣形形式支付付的，220是是由良好好的自然然環(huán)境補補償?shù)?。如如果因為為修建體體育館而而破壞了了這種景景觀，就就意味著著工資降降低了220的的程度，教教授們就就會流向向其它大大學。可可以預見見，學校校就不能能以原來來的貨幣幣工資水水平聘到到同樣水水平的教教授了。由由此可

48、見見，美麗麗的景色色也是一一種無形形財富，它它起到了了吸引和和留住人人才的作作用。 我們可可否利用用“雷尼尼爾效應應”呢？美麗的的西雅圖圖風光可可以留住住華盛頓頓大學的的教授們們，同樣樣的道理理，我們們的企業(yè)業(yè)也可以以用“美美麗的風風光”來來吸引和和留住人人才。當當然，這這里的“美美麗的風風光”不不僅是自自然界的的風光，同同樣包含含著良好好的人際際關系和和親和的的文化氛氛圍。良好的人際際關系有有利于溝溝通，使使人心情情愉快；親和的的文化氛氛圍，有有助于凝凝聚人心心，培養(yǎng)養(yǎng)團隊精精神和力力量。納納爾遜女女士是美美國卡爾爾松旅游游公司的的總裁，以以魅力和和智慧領領導著其其公司。該該公司規(guī)規(guī)定：公公

49、司的員員工有為為期一周周的帶薪薪休假；公司對對好的建建議、出出色的工工作給予予鼓勵。納納爾遜女女士堅定定不移地地信守諾諾言使她她獲得了了美譽，員員工欣賞賞她的企企業(yè)是因因為她的的企業(yè)不不只是追追求利潤潤，而且且很關心心自己的的員工。像像納爾遜遜這樣出出色的企企業(yè)家都都明白，健健康向上上的企業(yè)業(yè)文化將將成為公公司成功功與否的的基石，是是企業(yè)能能否留住住人才的的關鍵；如果公公司沒有有一種屬屬于自己己的文化化氛圍，營營造一個個“企業(yè)業(yè)為我家家”的軟軟環(huán)境，就就根本無無法將人人才凝聚聚在一起起。良好好的人際際關系和和親和的的文化氛氛圍是企企業(yè)文化化重要的的內(nèi)涵的的體現(xiàn)，而而通過始始終愛護護人、尊尊重人

50、，承承認人們們的勞動動和做出出的成績績，構(gòu)建建企業(yè)上上下左右右良好的的溝通系系統(tǒng)，讓讓人才了了解和參參與企業(yè)業(yè)的決策策與管理理，并切切實為他他們提供供各種必必要的保保障，增增強他們們的認同同感、歸歸屬感和和忠誠心心，讓他他們毫無無怨言地地努力與與奉獻，才才是抓住住企業(yè)文文化建設設的“本本”，才才能從根根本上穩(wěn)穩(wěn)定人心心，留住住人才。 薪酬設計的的原則和和方式傳統(tǒng)薪酬設設計的原原則有：公平性性、適度度性、安安全性、認認可性、平平衡性、刺刺激性、交交換性和和成本控控制法等等原則?？偪傮w來說說更多關關注的是是員工個個人對于于薪酬的的要求以以及可見見薪酬的的激勵作作用，但但是隨著著時代的的發(fā)展，現(xiàn)現(xiàn)代

51、企業(yè)業(yè)實踐以以及管理理原則中中更多需需要的團團隊合作作，事業(yè)業(yè)的成功功更多的的是依賴賴團隊的的合作，而而不僅僅僅是個人人十分有有限的作作用，所所以有必必要建立立基于團團隊的獎獎勵而非非個人的的獎勵機機制。同同時需要要指出，當當物質(zhì)刺刺激達到到一定程程度的時時候，人人的滿足足感是會會逐漸遞遞減的，企企業(yè)激勵勵的作用用也伴隨隨著逐漸漸減弱，所所以現(xiàn)代代管理心心理學要要求企業(yè)業(yè)更多的的是從內(nèi)內(nèi)在的心心理上去去激勵員員工，因因此現(xiàn)代代企業(yè)更更應該重重視附加加報酬和和隱性報報酬等員員工內(nèi)在在的心理理需求。 薪酬設計的的團隊原原則在國內(nèi)的一一家著名名的高科科技通信信企業(yè)中中，長期期以來并并沒有為為銷售人人

52、員提供供提成的的獎勵，而而是團隊隊的奮斗斗和振興興民族企企業(yè)的文文化創(chuàng)造造這個企企業(yè)的領領先市場場地位。而而在協(xié)作作性的企企業(yè)中，基基于團隊隊的獎勵勵對組織織的績效效具有十十分重要要的作用用，使人人們意識識到只有有團隊協(xié)協(xié)作，自自己也才才能獲益益。盡管管從激勵勵效果來來看，獎獎勵團隊隊比獎勵勵個人的的效果要要弱，但但為了促促使團隊隊成員之之間相互互合作，同同時防止止上下級級之間由由于工資資差距過過大導致致出現(xiàn)低低層人員員心態(tài)不不平衡的的現(xiàn)象，所所以有必必要建立立團隊獎獎勵計劃劃。有些些成功企企業(yè)，用用在獎勵勵團隊方方面的資資金往往往占到員員工收入入的很大大比重。對對優(yōu)秀團團隊的考考核標準準和獎

53、勵勵標準，要要事先定定義清楚楚并保證證團隊成成員都能能理解。具具體的獎獎勵分配配形式歸歸納為三三類。一一類是以以節(jié)約成成本為基基礎的獎獎勵，比比如斯坎坎倫計劃劃，將員員工節(jié)約約的成本本乘以一一定的百百分比，獎獎勵給員員工所在在團隊。另另一類是是以分享享利潤為為基礎的的獎勵，它它也可以以看成是是一種分分紅的方方式。第第三類是是在工資資總額中中拿出一一部分設設定為獎獎勵基金金，根據(jù)據(jù)團隊目目標的完完成情況況、企業(yè)業(yè)文化的的倡導方方向設定定考核和和評選標標準進行行獎勵。酬設計的隱隱性報酬酬原則從宏觀角度度而言，報報酬由兩兩種不同同性質(zhì)的的內(nèi)容構(gòu)構(gòu)成：金金錢報酬酬和非金金錢獎勵勵(直接接報酬和和間接報

54、報酬、物物質(zhì)報酬酬和心理理報酬)。金錢錢報酬屬屬于有形形的外在在報酬主主要包括括：直接接報酬和和福利。直直接報酬酬由工資資和獎金金構(gòu)成。福福利由生生活福利利、有償償假期、個個人福利利和公共共福利等等內(nèi)容組組成。非非金錢獎獎勵屬于于內(nèi)在的的附加報報酬，它它是基于于工作任任務本身身但不能能直接獲獲得的報報酬，屬屬于隱性性酬勞，分分為職業(yè)業(yè)性獎勵勵和社會會性獎勵勵。職業(yè)業(yè)性獎勵勵又可以以細分為為：職業(yè)業(yè)安全、自自我發(fā)展展、和諧諧工作環(huán)環(huán)境和人人際關系系、晉升升機會等等等；而而社會性性獎勵由由地位象象征、表表揚肯定定、榮譽譽、成就就感等因因素構(gòu)成成。這是是一種內(nèi)內(nèi)在的激激勵方式式。外在在的金錢錢激勵方

55、方式雖然然能顯著著提高效效果，但但是持續(xù)續(xù)的時間間不長久久，處理理的不好好，會產(chǎn)產(chǎn)生適得得其反的的反作用用；而內(nèi)內(nèi)在的心心理激勵勵，雖然然激勵過過程需要要較長的的時間，但但一經(jīng)激激勵，不不僅可以以提高效效果，更更主要的的是具有有持久性性。對于于高層次次的人才才和知識識型的員員工，內(nèi)內(nèi)在的心心理報酬酬很大程程度上左左右著工工作滿意意感度和和工作成成績。因因此，企企業(yè)組織織可以通通過工作作制度、員員工影響響力、人人力資本本流動政政策來執(zhí)執(zhí)行內(nèi)在在報酬，讓讓員工從從工作本本身中得得到最大大的滿足足。這樣樣，企業(yè)業(yè)減少了了對好的的薪資制制度的依依賴，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)而滿足足和推動動員工，使使員工更更多地依依靠內(nèi)在

56、在激勵，也也使企業(yè)業(yè)從僅靠靠金錢激激勵員工工，加薪薪再加薪薪的循環(huán)環(huán)中擺脫脫出來。薪酬目標設設計的雙雙贏模式式個人與組織織都有其其特定的的目標指指向。個個人參與與某個組組織是為為了實現(xiàn)現(xiàn)自己的的目標，而而組織目目標的形形成必然然壓制個個人目標標的實現(xiàn)現(xiàn)。就薪薪酬而言言，個人人和企業(yè)業(yè)組織都都有各自自的薪酬酬目標。作作為員工工為了實實現(xiàn)自己己的價值值就希望望通過獲獲取高的的報酬來來加以體體現(xiàn)，而而企業(yè)組組織為了了有效利利用資源源和降低低運轉(zhuǎn)成成本希望望以“較較小的投投入”換換取較大大的回報報。結(jié)果果，兩個個薪酬目目標之間間沒有合合適的接接口，企企業(yè)付出出的薪酬酬沒有能能激勵員員工更不不能換回回高

57、的回回報，而而員工的的愿望和和目標同同樣被壓壓制，產(chǎn)產(chǎn)生怠工工心理。造造成企業(yè)業(yè)對員工工不滿，員員工對企企業(yè)抱怨怨的局面面。所以以，管理理層在制制訂薪酬酬制度時時，有必必要上下下相互溝溝通和協(xié)協(xié)調(diào)，讓讓員工參參與薪酬酬制度的的制訂，找找到勞資資雙方都都滿意的的結(jié)合點點。很多多外國公公司嘗試試讓員工工參與企企業(yè)薪酬酬制度的的設計和和管理，結(jié)結(jié)果令他他們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了很多多意想不不到的好好處。讓讓員工參參與薪酬酬設計的的顯著優(yōu)優(yōu)點是：與沒有有員工參參加的績績效付酬酬制度相相比，讓讓員工參參與設計計和管理理的報酬酬制度非非常令人人滿意且且具有長長期激勵勵的效果果，同時時，企業(yè)業(yè)的投入入達到最最有效和和最優(yōu)

58、化化。讓員員工參與與薪酬設設計還有有很多其其他隱含含的優(yōu)點點，這些些對于企企業(yè)發(fā)展展的意義義也是十十分巨大大的。1.增強團團隊觀念念 員工工如果能能夠參加加薪酬設設計，在在心理上上就會感感到自己己是整個個企業(yè)管管理團隊隊的一員員，而不不是一個個單純的的被管理理者。從從而激發(fā)發(fā)員工的的積極參參與企業(yè)業(yè)事物的的意識。會會努力為為企業(yè)的的發(fā)展獻獻計獻策策。2.增強對對企業(yè)和和管理層層的信任任度 許許多公司司采取的的是保密密工資制制度，薪薪酬發(fā)放放是不公公開的，員員工很難難判斷在在報酬與與績效之之間是否否存在著著聯(lián)系。人人們對于于自己所所獲得的的報酬和和對企業(yè)業(yè)的貢獻獻之間沒沒有比較較的可能能，同時時

59、，與別別人的比比較也不不可能進進行，企企業(yè)付出出的薪酬酬是否公公平讓員員工感到到疑惑和和懷疑。這這種封閉閉式制度度難以給給人平等等的感覺覺，員工工對于管管理層的的信任度度降低。所所以，讓讓員工參參與可以以減少這這種懷疑疑，增加加上下層層之間的的信任感感。3.完善薪薪酬制度度 員工工在參與與制度設設計的過過程中，可可以針對對企業(yè)報報酬政策策及目的的和管理理層進行行必要的的溝通。一一方面可可以促進進管理者者與員工工之間的的相互信信任，另另一方面面可以讓讓薪酬制制度中的的缺陷充充分暴露露出來，企企業(yè)針對對不足的的地方有有的放矢矢的改進進和完善善，構(gòu)建建一個有有效的全全面的薪薪資系統(tǒng)統(tǒng)。員工參與薪薪酬

60、設計計的方式式薪酬制度作作為驅(qū)動動公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的工工具之一一，擔負負著引導導員工行行為方式式符合公公司戰(zhàn)略略需要和和融合于于企業(yè)文文化中的的職責。企企業(yè)可以以建立薪薪酬制訂訂團隊，對對于成員員的選擇擇要注意意不同部部門，不不同的背背景和身身份、不不同學歷歷、不同同年齡、不不同性別別和不同同層級人人員的比比例。用用保密的的方式讓讓員工提提出各種種意見和和建議，然然后將員員工對于于各種意意見用圖圖表結(jié)合合數(shù)據(jù)的的方式連連接起來來，找出出那些影影響員工工工作效效率的因因素。針針對這些些因素加加以分析析，如果果是剛性性障礙就就調(diào)整工工資結(jié)構(gòu)構(gòu)，如果果是柔性性障礙(人為因因素的考考評不公公正等)就完善善其