什么是關鍵績效指標

1、49/49KPIKPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標)目錄 HYPERLINK javascript:toggleToc() 隱藏 HYPERLINK /wiki/KPI l .E4.BB.80.E4.B9.88.E6.98.AF.E5.85.B3.E9.94.AE.E7.BB.A9.E6.95.88.E6.8C.87.E6.A0.87 1什么是關鍵績效指標 HYPERLINK /wiki/KPI l KPI.E7.9A.84.E7.90.86.E8.AE.BA.E5.9F.BA.E7.A1.80.07UNIQ5e078c46eb1e8f8-nowiki-0

2、0000007-QINU1.07UNIQ5e078c46eb1e8f8-nowiki-00000008-QINU 2KPI的理論基礎1 HYPERLINK /wiki/KPI l KPI.E7.9B.B8.E5.85.B3.E6.A6.82.E5.BF.B5 3KPI相關概念 HYPERLINK /wiki/KPI l .E5.85.B3.E9.94.AE.E7.BB.A9.E6.95.88.E6.8C.87.E6.A0.87.E7.9A.84.E7.89.B9.E7.82.B9 4關鍵績效指標的特點 HYPERLINK /wiki/KPI l KPI.E7.9A.84.E7.BB.A9.E6

3、.95.88.E8.80.83.E6.A0.B8.E4.BD.93.E7.B3.BB.E4.B8.8E.E4.B8.80.E8.88.AC.E7.BB.A9.E6.95.88.E8.AF.84.E4.BC.B0.E4.BD.93.E7.B3.BB.E7.9A.84.E5.8C.BA.E5.88.AB.07UNIQ5e078c46eb1e8f8-nowiki-00000009-QINU2.07UNIQ5e078c46eb1e8f8-nowiki-0000000A-QINU 5KPI的績效考核體系與一般績效評估體系的區(qū)別2 HYPERLINK /wiki/KPI l KPI.E7.9A.84.E4

4、.BD.9C.E7.94.A8 6KPI的作用 HYPERLINK /wiki/KPI l .E5.85.B3.E9.94.AE.E7.BB.A9.E6.95.88.E6.8C.87.E6.A0.87.E7.9A.84SMART.E5.8E.9F.E5.88.99 7關鍵績效指標的SMART原則 HYPERLINK /wiki/KPI l KPI.E4.BD.93.E7.B3.BB.E7.9A.84.E5.BB.BA.E7.AB.8B 8KPI體系的建立 HYPERLINK /wiki/KPI l KPI.E7.9A.84.E7.9B.AE.E6.A0.87.E5.88.B6.E5.AE.9A

5、 8.1KPI的目標制定 HYPERLINK /wiki/KPI l .E5.BB.BA.E7.AB.8BKPI.E6.8C.87.E6.A0.87.E7.9A.84.E8.A6.81.E7.82.B9 8.2建立KPI指標的要點 HYPERLINK /wiki/KPI l KPI.E8.AE.BE.E8.AE.A1.E7.9A.84.E5.9F.BA.E6.9C.AC.E6.80.9D.E8.B7.AF.07UNIQ5e078c46eb1e8f8-nowiki-0000000B-QINU1.07UNIQ5e078c46eb1e8f8-nowiki-0000000C-QINU 8.3KPI設計

6、的基本思路1 HYPERLINK /wiki/KPI l KPI.E6.8C.87.E6.A0.87.E4.BD.93.E7.B3.BB.E5.BB.BA.E7.AB.8B.E6.B5.81.E7.A8.8B 8.4KPI指標體系建立流程 HYPERLINK /wiki/KPI l KPl.E7.B3.BB.E7.BB.9F.E8.AE.BE.E8.AE.A1.E5.8E.9F.E5.88.99.E8.AF.AF.E5.8C.BA.E5.8F.8A.E8.A7.A3.E8.B7.AF 8.5KPl系統(tǒng)設計原則誤區(qū)及解路 HYPERLINK /wiki/KPI l .E5.90.84.E4.B8

7、.BB.E8.A6.81.E8.B4.A3.E4.BB.BB.E4.B8.AD.E5.BF.83KPI.E6.8C.87.E6.A0.87 9各主要責任中心KPI指標 HYPERLINK /wiki/KPI l KPI.E7.9A.84.E5.BA.94.E7.94.A8.E5.88.86.E6.9E.90 10KPI的應用分析 HYPERLINK /wiki/KPI l .E6.A1.88.E4.BE.8B.E4.B8.80.EF.BC.9A.E5.AE.9E.E9.99.85.E5.B7.A5.E4.BD.9C.E4.B8.ADKPI.E7.9A.84.E5.BA.94.E7.94.A8

8、10.1案例一：實際工作中KPI的應用 HYPERLINK /wiki/KPI l .E6.A1.88.E4.BE.8B.E4.BA.8C.EF.BC.9A.E5.9F.BA.E4.BA.8EKPI.E5.88.B6.E5.AE.9A.E5.8C.BB.E9.99.A2.E7.BB.A9.E6.95.88.E4.BD.93.E7.B3.BB.07UNIQ5e078c46eb1e8f8-nowiki-0000000D-QINU3.07UNIQ5e078c46eb1e8f8-nowiki-0000000E-QINU 10.2案例二：基于KPI制定醫(yī)院績效體系3 HYPERLINK /wiki/KP

9、I l .E6.A1.88.E4.BE.8B.E4.B8.89.EF.BC.9AZ.E5.85.AC.E5.8F.B8KPI.E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7.90.86.E4.BD.93.E7.B3.BB.E5.AE.9E.E8.AF.81.07UNIQ5e078c46eb1e8f8-nowiki-0000000F-QINU2.07UNIQ5e078c46eb1e8f8-nowiki-00000010-QINU 10.3案例三：Z公司KPI績效管理體系實證2 HYPERLINK /wiki/KPI l .E6.A1.88.E4.BE.8B.E5.9B.9B.EF.B

10、C.9AABC.E5.85.AC.E5.8F.B8KPI.E8.AE.BE.E8.AE.A1.E5.88.86.E6.9E.90.07UNIQ5e078c46eb1e8f8-nowiki-00000011-QINU1.07UNIQ5e078c46eb1e8f8-nowiki-00000012-QINU 10.4案例四：ABC公司KPI設計分析1 HYPERLINK /wiki/KPI l .E7.9B.B8.E5.85.B3.E9.93.BE.E6.8E.A5 11相關鏈接 HYPERLINK /wiki/KPI l .E5.8F.82.E8.80.83.E6.96.87.E7.8C.AE 1

11、2參考文獻 HYPERLINK /w/index.php?title=KPI&action=edit§ion=1 o 編輯段落: 什么是關鍵績效指標 編輯什么是關鍵績效指標企業(yè)關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式 HYPERLINK /wiki/%E9%87%8F%E5%8C%96%E7%AE%A1%E7%90%86 o 量化管理 量化管理 HYPERLINK /wiki/%E6%8C%87%E6%A0%87 o 指標 指標，是把企業(yè)的 HYPERLI

12、NK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè) HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86 o 績效管理 績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86 o 績效管理 績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，

13、是 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%AE%A1%E5%88%92 o 績效計劃 績效計劃的重要組成部分。KPI法符合一個重要的 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%8E%9F%E7%90%86 o 管理原理 管理原理-“ HYPERLINK /wiki/%E5%85%AB%E4%BA%8C%E5%8E%9F%E7%90%86 o 八二原理 八二原理”。在一個企業(yè)的 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E5%88%9B%E9%80%A0 o 價值創(chuàng)造 價值創(chuàng)造過程中，存在著“80

14、/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%9A%E7%BB%A9%E8%AF%84%E4%BB%B7 o 業(yè)績評價 業(yè)績評價的重心。 HYPERLINK /w/index.php?title=KPI&action=edit§ion=2 o 編輯段落: KPI的理論基礎1 編輯KPI的理論基礎 HYPERLINK /wiki/KPI l _note-.E9.9B.B7.E6.

15、B4.AA.E9.92.A7 o 1KPI的理論基礎是 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%8C%E5%85%AB%E5%8E%9F%E7%90%86 o 二八原理 二八原理，是由意大利經(jīng)濟學家 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%95%E7%B4%AF%E6%89%98 o 帕累托 帕累托提出的一個 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E5%AD%A6%E5%8E%9F%E7%90%86 o 經(jīng)濟學原理 經(jīng)濟學原理，即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體

16、。二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。于是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。 HYPERLINK /w/index.php?title=KPI&action=edit§ion=3 o 編輯段落: KPI相關概念 編輯KPI相關概念 HYPERLINK /wiki/KPA o KPA KPA（ HYPERLINK /wiki/Key_Process_Area o Key Process Area Key Process Area)意為 HYPERLINK /wiki/%E5%85%B3%E9%94%

17、AE%E8%BF%87%E7%A8%8B%E9%A2%86%E5%9F%9F o 關鍵過程領域 關鍵過程領域，這些關鍵過程領域指出了企業(yè)需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些 HYPERLINK /wiki/%E5%85%B3%E9%94%AE%E8%BF%87%E7%A8%8B%E5%9F%9F o 關鍵過程域 關鍵過程域指明了為了要達到該 HYPERLINK /wiki/%E8%83%BD%E5%8A%9B o 能力 能力 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E7%86%9F%E5%BA%A6 o 成熟度 成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多

18、個的目標（Goal），并且指明了一組相關聯(lián)的關鍵實踐（Key Practices）。實施這些關鍵實踐就能實現(xiàn)這個 HYPERLINK /wiki/%E5%85%B3%E9%94%AE%E8%BF%87%E7%A8%8B%E5%9F%9F o 關鍵過程域 關鍵過程域的目標，從而達到增加 HYPERLINK /wiki/%E8%BF%87%E7%A8%8B%E8%83%BD%E5%8A%9B o 過程能力 過程能力的效果。我們也可以從 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E7%AE%A1%E7%90%86 o 人力資源管理 人力

19、資源管理角度意為 HYPERLINK /wiki/KPA o KPA KPA（ HYPERLINK /wiki/Key_Performance_Action o Key Performance Action Key Performance Action）意為 HYPERLINK /wiki/%E5%85%B3%E9%94%AE%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%A1%8C%E5%8A%A8 o 關鍵績效行動 關鍵績效行動，可以簡單叫做 HYPERLINK /wiki/%E5%85%B3%E9%94%AE%E8%A1%8C%E4%B8%BA%E6%8C%87%E6%A0%87 o 關鍵行

20、為指標 關鍵行為指標，當一件任務暫時沒有找到可衡量的KPI或一時難以量化的時候，可以對完成任務關鍵的幾個分解動作進行要求，形成多個 HYPERLINK /wiki/%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 目標 目標，對多個目標進行檢查，達到考量的結果。KPA是做好周 HYPERLINK /wiki/%E8%AE%A1%E5%88%92 o 計劃 計劃和日計劃的常用工具，通過KPA的檢查考量 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%9F%E8%AE%A1 o 統(tǒng)計 統(tǒng)計可以將一個任務的 KPI梳理出來。 HYPERLINK /wiki/KRA o KRA KRA（ HYPERLINK /

21、wiki/Key_Result_Areas o Key Result Areas Key Result Areas）意為 HYPERLINK /wiki/%E5%85%B3%E9%94%AE%E7%BB%93%E6%9E%9C%E9%A2%86%E5%9F%9F o 關鍵結果領域 關鍵結果領域，它是為實現(xiàn)企業(yè)整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業(yè) HYPERLINK /wiki/%E5%85%B3%E9%94%AE%E6%88%90%E5%8A%9F%E8%A6%81%E7%B4%A0 o 關鍵成功要素 關鍵成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicat

22、ors）意為關鍵績效指標，是通過對 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87 o 組織 組織內(nèi)部 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%81%E7%A8%8B o 流程 流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業(yè)運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業(yè)的 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè) HYPERLINK /wiki/

23、%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86 o 績效管理 績效管理的基礎,建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。 HYPERLINK /wiki/BSC o BSC BSC（ HYPERLINK /wiki/The_Balanced_Score_Card o The Balanced Score Card The Balanced Score Card）意為 HYPERLINK /wiki/%E5%B9%B3%E8%A1%A1%E8%AE%A1%E5%88%86%E5%8D%A1 o 平衡計分卡 平衡計分卡，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的

24、HYPERLINK /wiki/%E5%9B%A2%E9%98%9F%E8%80%83%E6%A0%B8 o 團隊考核 團隊考核。平衡計分卡的核心思想就是通過 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1 o 財務 財務、 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7 o 客戶 客戶、內(nèi)部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5 o 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略軌跡，是實現(xiàn) HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%80%83%E6%A0

25、%B8 o 績效考核 績效考核 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88 o 績效 績效改進以及 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%AE%9E%E6%96%BD o 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E4%BF%AE%E6%AD%A3 o 戰(zhàn)略修正 戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%88%98%E7%95%A5 o 組織戰(zhàn)略 組織戰(zhàn)略的實施工具。我們可以把

26、KPA KPI KRA BSC系統(tǒng)的聯(lián)系起來，就會發(fā)現(xiàn)KPA是指標量化執(zhí)行階段，KPI是指標量化考核階段，KRA是指標必要達成的結構性 HYPERLINK /wiki/%E7%9B%AE%E6%A0%87%E7%AE%A1%E7%90%86 o 目標管理 目標管理階段，BSC是指標的戰(zhàn)略管理階段，這四個名詞是績效 HYPERLINK /wiki/%E9%87%8F%E5%8C%96%E7%AE%A1%E7%90%86 o 量化管理 量化管理不斷升級的關鍵詞。這也是企業(yè)實施績效量化管理發(fā)展的四個階段。 HYPERLINK /w/index.php?title=KPI&action=edit&se

27、ction=4 o 編輯段落: 關鍵績效指標的特點 編輯關鍵績效指標的特點來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解這首先意味著，作為衡量各 HYPERLINK /wiki/%E8%81%8C%E4%BD%8D o 職位 職位 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E7%BB%A9%E6%95%88 o 工作績效 工作績效的指標，關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關鍵績效指標構成 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8%E6%88%98%E7%95%A5 o 公司戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以

28、實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E7%BB%A9%E6%95%88 o 工作績效 工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。最后一層含

29、義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%BB%8F%E8%90%A5 o 企業(yè)經(jīng)營 企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如， HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E9%87%8F o 銷售量 銷售量與

30、HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%BB%BD%E9%A2%9D o 市場份額 市場份額都是衡量銷售部門 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E5%BC%80%E5%8F%91 o 市場開發(fā) 市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%BB%BD%E9%A2%9D o 市場份額 市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關鍵績效指標。KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是

31、對所有操作過程的反映每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面， HYPERLINK /wiki/%E9%AB%98%E5%B1%82%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BA%BA%E5%91%98 o 高層管理人員 高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。KPI是組織上下認同的KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉

32、足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%81%8C%E8%B4%A3 o 工作職責 工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結果， HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BA%BA%

33、E5%91%98 o 管理人員 管理人員能清晰了解經(jīng)營領域中的關鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。 HYPERLINK /w/index.php?title=KPI&action=edit§ion=5 o 編輯段落: KPI的績效考核體系與一般績效評估體系的區(qū)別2 編輯KPI的績效考核體系與一般績效評估體系的區(qū)別 HYPERLINK /wiki/KPI l _note-.E5.8F.B2.E4.B8.9C.E9.9B.A8 o 2表1基于KPI的績效考核體系與一般績效評估體系的區(qū)別基于KPI的績效評估體系一般績效評估體系假設前提假定人們會采取一切積極的行動努力達到事先

34、確定的目標假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標，假定人們不清楚應采取什么行動來實現(xiàn)目標假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關考核目的以戰(zhàn)略為中心,指標體系的設計與運用都為組織戰(zhàn)略目標的達成服務以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效的控制個人的行為服務指標產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生指標來源基于組織戰(zhàn)略目標與競爭要求的各項增值性工作產(chǎn)出來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修改指標構成及作用通過財務與 HYPERLINK /wiki/%E9%9D%9E%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E6%8C%87%E6%A0

35、%87 o 非財務指標 非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益。兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果。也傳遞了產(chǎn)生結果的過程以 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E6%8C%87%E6%A0%87 o 財務指標 財務指標為主，非財務指標為輔。注重對過去績效的評價且指導 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E6%94%B9%E8%BF%9B o 績效改進 績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤 HYPERLINK /w/index.php?title=KPI&action=edit§ion

36、=6 o 編輯段落: KPI的作用 編輯KPI的作用具體來看KPI有助于：（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標（2）監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程（3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。（4）KPI輸出是 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%AF%84%E4%BB%B7 o 績效評價 績效評價的基礎和依據(jù)。當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；（2）對于 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85

37、 o 管理者 管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展；（3）集中測量公司所需要的行為；（4）定量和定性地對直接創(chuàng)造 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6 o 利潤 利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。 HYPERLINK /w/index.php?title=KPI&action=edit§ion=7 o 編輯段落: 關鍵績效指標的SMART原則 編輯關鍵績效指標的 HYPERLINK /wiki/SMART%E5%8E%9F%E5%88%99 o SMART原則 SMART原則確定關鍵績效指標有一個重要的 HYP

38、ERLINK /wiki/SMART%E5%8E%9F%E5%88%99 o SMART原則 SMART原則。 HYPERLINK /wiki/SMART o SMART SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%80%83%E6%A0%B8 o 績效考核 績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免

39、設立過高或過低的目標；R代表關聯(lián)性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯(lián)性,最終與公司目標相結合；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。確定關鍵績效指標一般遵循下面的過程。1、建立評價指標體系可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，找出企業(yè)的業(yè)務重點，并確定這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標 (KPI)，從而建立企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。2、設定 HYPER

40、LINK /wiki/%E8%AF%84%E4%BB%B7%E6%A0%87%E5%87%86 o 評價標準 評價標準一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評價“什么” 的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少” 的問題。3、審核關鍵績效指標對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合于評價操作。 HYPERLINK /w/index.php?title=KPI&action=edit§ion=8 o 編輯段落:

41、KPI體系的建立 編輯KPI體系的建立 HYPERLINK /w/index.php?title=KPI&action=edit§ion=9 o 編輯段落: KPI的目標制定 編輯KPI的目標制定從組織結構的角度來看，KPI系統(tǒng)是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由于KPI體系是經(jīng)過層層分解，這樣，就在指標體系上把戰(zhàn)略落到“人”了。而要把戰(zhàn)略具體落實，需要“顯性化”，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應的縱向的目標體系。所以，在落實戰(zhàn)略時有“兩條線”：一條是指標體系，是工具；另一條是目標體系，利用指標工具得到。當然，目標體系本身還

42、是一個 HYPERLINK /wiki/%E6%B2%9F%E9%80%9A o 溝通 溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標制定還需要各級管理者之間進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統(tǒng)中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當、有效的子目標。這樣，通過層層制定出相應的目標，形成一條不發(fā)生偏失的“目標線”，保障戰(zhàn)略有效傳遞和落實到具體的操作層面。具體到績效管理的實施上，各部門承擔的KPI是由戰(zhàn)略決定的，但具體到某個年度時，并不需要對其所有承擔的KPI進行賦值、制定目標。因為戰(zhàn)略目標是相對長期的，而具體到年度時

43、一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰(zhàn)略的KPI時要根據(jù)戰(zhàn)略有所取舍。具體的 HYPERLINK /wiki/%E5%B9%B4%E5%BA%A6%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 年度目標 年度目標的制定，是在全面分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、狀況的基礎上，根據(jù)年度戰(zhàn)略構想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而得到的。在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標的關鍵還在于“人”與“人”的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、 HYPERLINK /wiki/%E5%A4%96%E9%83%A8%E5%AE%A2%E6%88%B7 o 外部客戶 外部客戶、 HYPERLINK /wiki/%

44、E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86 o 供應商 供應商進行 360全方位的溝通。管理，在制定目標、落實戰(zhàn)略的時候，就是一個溝通、落實的過程。所謂戰(zhàn)略的落實，正是通過這種階段性目標狀態(tài)的不斷定義和實現(xiàn)而逐步達到的。 HYPERLINK /w/index.php?title=KPI&action=edit§ion=10 o 編輯段落: 建立KPI指標的要點 編輯建立KPI指標的要點建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用 HYPERLINK /wiki/%E5%A4%B4%E8%84%91%E9%A3%8E%E6%9A%B

45、4%E6%B3%95 o 頭腦風暴法 頭腦風暴法和 HYPERLINK /wiki/%E9%B1%BC%E9%AA%A8%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95 o 魚骨分析法 魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E4%BB%B7%E5%80%BC%E8%AF%84%E4%BC%B0 o 企業(yè)價值評估 企業(yè)價值評估的重點。然后，再用 HYPERLINK /wiki/%E5%A4%B4%E8%84%91%E9%A3%8E%E6%9A%B4%E6%B3%95 o 頭腦風暴法 頭腦風暴法找出這些 HYPERLINK

46、 /wiki/%E5%85%B3%E9%94%AE%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E9%A2%86%E5%9F%9F o 關鍵業(yè)務領域 關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%B5%81%E7%A8%8B o 工作流程 工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定 HYPERLINK /wiki/%E8%AF%84%E4%BB%B7%E6%8C

47、%87%E6%A0%87 o 評價指標 評價指標體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%88%98%E7%95%A5%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 企業(yè)戰(zhàn)略目標 企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85 o 管理者 管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

48、指標體系確立之后，還需要設定 HYPERLINK /wiki/%E8%AF%84%E4%BB%B7%E6%A0%87%E5%87%86 o 評價標準 評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E6%8C%87%E6%A0%87 o 績效指標 績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上

49、的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。每一個職位都影響某項 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E6%B5%81%E7%A8%8B o 業(yè)務流程 業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%80%83%E6%A0%B8 o 績效考核 績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標

50、就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標?？冃Ч芾硎枪芾黼p方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%96%B9%E6%B3%95 o 管理方法 管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評企業(yè)，將有助于 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%B

51、B%93%E6%9E%84 o 企業(yè)組織結構 企業(yè)組織結構集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。 HYPERLINK /w/index.php?title=KPI&action=edit§ion=11 o 編輯段落: KPI設計的基本思路1 編輯KPI設計的基本思路 HYPERLINK /wiki/KPI l _note-.E9.9B.B7.E6.B4.AA.E9.92.A7 o 11. HYPERLINK /wiki/%E9%B1%BC%E9%AA%A8%E5%9B%BE%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95 o 魚骨圖分析法 魚骨圖分

52、析法運用“ HYPERLINK /wiki/%E9%B1%BC%E9%AA%A8%E5%9B%BE o 魚骨圖 魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有:(1)根據(jù)職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。(2)根據(jù)崗位,1%的標準，定義成功的關鍵因素。(3)確定關鍵績效指標、 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E6%A0%87%E5%87%86 o 績效標準 績效標準與實際因素的關系。(4)關鍵績效指標的分解。2. HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E9%87%8F%

53、E5%8C%96&action=edit o 工作量化 工作量化的靈活處理有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節(jié)點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。3. HYPERLINK /wiki/PDCA%E5%BE%AA%E7%8E%AF o PDCA循環(huán) PDCA循環(huán)運用PDCA循環(huán)逐步完善和落實，其主要流程有:(1)關鍵績效指標由專

54、業(yè)人員設計。(2)設計稿上報公司領導班子審議。(3)根據(jù)公司領導班子的意見進行修訂。(4)將修訂稿交各職能部門討論。(5)將討論意見集中再修訂。(6)上報批準下發(fā)。其中(1)(5)項，實際工作中會有幾個來回。4.KPI考核的支持環(huán)境有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用于績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決于企業(yè)是否有關鍵績效指標考核的支持環(huán)境。建立這種支持環(huán)境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。(1)以績效為導向的 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 o 企業(yè)文化 企業(yè)文化的支持。建立 HYP

55、ERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E5%AF%BC%E5%90%91 o 績效導向 績效導向的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%B0%9B%E5%9B%B4 o 組織氛圍 組織氛圍，通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與 HYPERLINK /wiki/%E5%86%B2%E7%AA%81 o 沖突 沖突，形成追求優(yōu)異績效的 HYPERLINK /wiki/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E4%BB%B7%E5%80%BC%E8%A7%82 o 核心價值觀 核心價值觀的企業(yè)文化。(2)各級主管人員肩負著績效管理任務

56、。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業(yè)人員只是起技術支撐作用。(3)重視 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E6%B2%9F%E9%80%9A o 績效溝通 績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的 HYPERLINK /wiki/%E5%88%B6%E5%BA%A6%E5%8C%96 o 制度化 制度化過程。沒有良好的 HYPERLINK /wiki/%E6%B2%9F%E9%80%9A o 溝通 溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰(zhàn)性。(4)績效考核結果與

57、 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E5%88%86%E9%85%8D o 價值分配 價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。 HYPERLINK /w/index.php?title=KPI&action=edit§ion=12 o 編輯段落: KPI指標體系建立流程 編輯KPI指標體系建立流程KPI指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結合業(yè)務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明K

58、PI指標的提取流程。圖：KPI指標提取總示意圖分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯(lián)系 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%9A%84%E6%80%BB%E4%BD%93%E6%88%98%E7%95%A5 o 企業(yè)的總體戰(zhàn)略 企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：1、企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用 HYPERLINK /wiki/%E9%B1%BC%E9%AA%A8%E5%9B%BE

59、 o 魚骨圖 魚骨圖方式）；2、由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（可用 HYPERLINK /wiki/%E9%B1%BC%E9%AA%A8%E5%9B%BE o 魚骨圖 魚骨圖方式）3、將企業(yè)的主要業(yè)務流程與支持性子目標之間建立關聯(lián)。圖：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例圖：戰(zhàn)略目標與流程分解示例確定各支持性業(yè)務流程目標在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E6%B5%81%E7%A8%8B o 業(yè)務流程 業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用 HYPERLINK /wi

60、ki/%E4%B9%9D%E5%AE%AB%E5%9B%BE o 九宮圖 九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內(nèi)容。表：確認流程目標示例確認各 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E6%B5%81%E7%A8%8B o 業(yè)務流程 業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過 HYPERLINK /wiki/%E4%B9%9D%E5%AE%AB%E5%9B%BE o 九宮圖 九宮圖的方式建立流程與 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%81%8C%E8%83%BD o 工作職能 工作職能之間的關聯(lián)，從而在更微觀的部