預(yù)算管理方案設(shè)計(jì)

1、目錄TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc16648610 序言預(yù)算管管理的產(chǎn)生與與發(fā)展 PAGEREF _Toc16648610 h 142 HYPERLINK l _Toc16648611 第一部分 預(yù)預(yù)算管理的基基本問題 PAGEREF _Toc16648611 h 144 HYPERLINK l _Toc16648612 第一章 什么么是預(yù)算管理理 PAGEREF _Toc16648612 h 144 HYPERLINK l _Toc16648613 第二章 預(yù)算算管理的目的的與原則 PAGEREF _Toc16648613 h 145 HYPERLINK l

2、 _Toc16648614 一、預(yù)算管理的的目的 PAGEREF _Toc16648614 h 145 HYPERLINK l _Toc16648615 二、預(yù)算管理的的特征 PAGEREF _Toc16648615 h 146 HYPERLINK l _Toc16648616 三、預(yù)算管理的的原則 PAGEREF _Toc16648616 h 146 HYPERLINK l _Toc16648617 第三章 預(yù)算算管理與公司司戰(zhàn)略的關(guān)系系 PAGEREF _Toc16648617 h 146 HYPERLINK l _Toc16648618 一、不同的發(fā)展展時(shí)期的戰(zhàn)略略決定不同的的預(yù)算管理重

3、重點(diǎn) PAGEREF _Toc16648618 h 146 HYPERLINK l _Toc16648619 二、不同層級的的戰(zhàn)略重點(diǎn)決決定不同層級級的預(yù)算重點(diǎn)點(diǎn) PAGEREF _Toc16648619 h 148 HYPERLINK l _Toc16648620 第四章 預(yù)算算管理的實(shí)施施基礎(chǔ) PAGEREF _Toc16648620 h 149 HYPERLINK l _Toc16648621 一、領(lǐng)導(dǎo)重視 PAGEREF _Toc16648621 h 149 HYPERLINK l _Toc16648622 二、全員參與 PAGEREF _Toc16648622 h 149 HYPER

4、LINK l _Toc16648623 三、健全內(nèi)部管管理制度 PAGEREF _Toc16648623 h 149 HYPERLINK l _Toc16648624 四、完善管理信信息系統(tǒng) PAGEREF _Toc16648624 h 149 HYPERLINK l _Toc16648625 第三部分 北北興特鋼預(yù)算算管理規(guī)劃 PAGEREF _Toc16648625 h 150 HYPERLINK l _Toc16648626 第五章 北興興特鋼預(yù)算管管理現(xiàn)狀分析析 PAGEREF _Toc16648626 h 150 HYPERLINK l _Toc16648627 一、公司管理的的重點(diǎn)

5、是盡快快提高市場占占有率 PAGEREF _Toc16648627 h 150 HYPERLINK l _Toc16648628 二、組織體系及及控制制度需需要磨合 PAGEREF _Toc16648628 h 150 HYPERLINK l _Toc16648629 三、業(yè)務(wù)預(yù)算的的準(zhǔn)確性難以以達(dá)到很高的的高度 PAGEREF _Toc16648629 h 150 HYPERLINK l _Toc16648630 四、結(jié)論：北興興特鋼實(shí)施預(yù)預(yù)算管理的必必要性 PAGEREF _Toc16648630 h 151 HYPERLINK l _Toc16648631 第六章 北興興特鋼預(yù)算管管理規(guī)

6、劃 PAGEREF _Toc16648631 h 151 HYPERLINK l _Toc16648632 一、預(yù)算內(nèi)容的的選擇 PAGEREF _Toc16648632 h 151 HYPERLINK l _Toc16648633 二、預(yù)算編制方方法的選擇 PAGEREF _Toc16648633 h 152 HYPERLINK l _Toc16648634 三、北興特鋼預(yù)預(yù)算管理規(guī)劃劃 PAGEREF _Toc16648634 h 152預(yù)算管理方案設(shè)設(shè)計(jì)序言預(yù)算管管理的產(chǎn)生與與發(fā)展預(yù)算管理是一種種實(shí)踐性科學(xué)學(xué)，自20世世紀(jì)20年代代在美國通用用電器公司、杜杜邦公司、通通用汽車產(chǎn)生生之后，

7、這一一方法很快成成為大型現(xiàn)代代工商企業(yè)的的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程程序。從最初初的計(jì)劃、協(xié)協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展展成為現(xiàn)在的的兼具控制、激激勵(lì)、評價(jià)等等功能的一種種綜合貫徹企企業(yè)戰(zhàn)略方針針的經(jīng)營機(jī)制制，從而處于于企業(yè)內(nèi)部控控制系統(tǒng)的核核心位置。著著名管理學(xué)教教授戴維奧利認(rèn)為，全全面預(yù)算是歷歷史上為數(shù)不不多的幾個(gè)能能把組織的所所有關(guān)鍵問題題綜合在一個(gè)個(gè)體系之中的的管理控制方方法之一。880年代的一一項(xiàng)對美國4400家大型型公司的調(diào)查查研究表明，當(dāng)當(dāng)時(shí)幾乎所有有的大型美國國公司都運(yùn)用用了預(yù)算這一一方法，如表表所示：行業(yè)運(yùn)用預(yù)算方法的的公司所占的的百分比商業(yè)銀行98各種金融、財(cái)務(wù)務(wù)機(jī)構(gòu)93各種服務(wù)機(jī)構(gòu)100醫(yī)療機(jī)構(gòu)100人

8、壽保險(xiǎn)公司96大型生產(chǎn)制造公公司100中型生產(chǎn)制造公公司98批發(fā)商與零售商商97交通運(yùn)輸企業(yè)94公共事業(yè)公司96其他83在我國，企業(yè)計(jì)計(jì)劃由來已久久。但在計(jì)劃劃經(jīng)濟(jì)體制下下，企業(yè)計(jì)劃劃首先關(guān)注的的是安全生產(chǎn)產(chǎn)，只要按時(shí)時(shí)完成產(chǎn)品生生產(chǎn)任務(wù)就行行了，利潤上上繳國家，虧虧損由國家彌彌補(bǔ)，計(jì)劃中中的成本效益益觀念淡薄。隨隨著改革的逐逐步深化，國國有企業(yè)作為為市場經(jīng)濟(jì)中中自負(fù)盈虧的的經(jīng)濟(jì)實(shí)體在在不斷轉(zhuǎn)換經(jīng)經(jīng)營機(jī)制，不不少企業(yè)開始始推行目標(biāo)利利潤目標(biāo)成本本管理，對未未來的工作也也從“計(jì)劃”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)算”。這并不是是簡單的“文字游戲”，而是觀念念的根本轉(zhuǎn)變變，如市場確確定起點(diǎn)的觀觀念、體現(xiàn)權(quán)權(quán)責(zé)利關(guān)系的的

9、觀念等，企企業(yè)管理控制制的中心目標(biāo)標(biāo)從完成生產(chǎn)產(chǎn)的品種、產(chǎn)產(chǎn)量計(jì)劃，逐逐漸轉(zhuǎn)移到實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益上來來。某一研究究課題對588家國有大中中型企業(yè)內(nèi)部部管理狀況的的調(diào)查表明，其其中有1/33左右的企業(yè)業(yè)開始實(shí)行全全面預(yù)算，只只是企業(yè)全面面預(yù)算管理的的范圍有較大大的差異，如如表2所示。全面預(yù)算管理的的內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤預(yù)算1001001001007193生產(chǎn)成本預(yù)算10089675759管理費(fèi)用預(yù)算100100100898696財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算8289100742979銷售預(yù)算558967741467資本性支出預(yù)算算647833474359存貨預(yù)算73674750應(yīng)

10、收賬款預(yù)算55676747048現(xiàn)金預(yù)算553933212936應(yīng)付賬款預(yù)算4528032028目前已不乏由于于推行全面預(yù)預(yù)算管理為企企業(yè)帶來減支支增效的成功功案例，如寶寶鋼集團(tuán)通過過實(shí)施以現(xiàn)金金流量為核心心的全面預(yù)算算管理，僅11996年一一年銀行日平平均存款額減減少約3億元元，節(jié)約利息息支出達(dá)30000多萬元元。又如中國國新興鑄管股股份有限公司司自19944年開始推行行全面預(yù)算管管理以來，收收到可喜的效效果：在全國國7家地方鋼鋼鐵骨干企業(yè)業(yè)中，新興鑄鑄管的規(guī)模居居第29位，其其利潤總額11994年居居第5位，11995年居居第4位；人人均利潤總額額1994年年居第2位，從從1995年年開始

11、連續(xù)多多年居第一位位。再如山東東華樂集團(tuán)以以7萬固定資資產(chǎn)和30名名員工起家，發(fā)發(fā)展為以紡織織業(yè)為主的國國家大型二檔檔企業(yè)。自11988年起起實(shí)行全面預(yù)預(yù)算管理，當(dāng)當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利稅稅240萬元元，比19887年增長660%；19989年實(shí)現(xiàn)現(xiàn)利稅5500萬元，比11988年又又幾乎翻番；此后10多多年，銷售收收入、利稅連連年以34%和40%的的平均漲幅穩(wěn)穩(wěn)步遞增。11999年實(shí)實(shí)現(xiàn)銷售收入入2.3億元元，利潤18836萬元，且且創(chuàng)出萬錠利利稅700萬萬元的全國領(lǐng)領(lǐng)先水平。由此，我國理論論界也給予全全面預(yù)算管理理較高的評價(jià)價(jià)，認(rèn)為建立立在權(quán)、責(zé)、利利相結(jié)合基礎(chǔ)礎(chǔ)上的內(nèi)部各各責(zé)任單位的的預(yù)算體系，通通

12、過兼具的監(jiān)監(jiān)督、激勵(lì)及及分配功能，能能夠解決企業(yè)業(yè)的內(nèi)部管理理問題，還認(rèn)認(rèn)為全面預(yù)算算管理是企業(yè)業(yè)綜合、全面面的管理，一一個(gè)健全的企企業(yè)預(yù)算制度度實(shí)際上是完完善的法人治治理結(jié)構(gòu)的體體現(xiàn)，應(yīng)從經(jīng)經(jīng)營機(jī)制的角角度和企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的角度來來理解全面預(yù)預(yù)算管理的內(nèi)內(nèi)涵。第一部分 預(yù)預(yù)算管理的基基本問題第一章 什么么是預(yù)算管理理預(yù)算管理是利利用預(yù)算對企企業(yè)內(nèi)部各部部門、各單位位的各種財(cái)務(wù)務(wù)及非財(cái)務(wù)資資源進(jìn)行分配配、考核、控控制，以便有有效地組織和和協(xié)調(diào)企業(yè)的的生產(chǎn)經(jīng)營活活動(dòng)，完成既既定的經(jīng)營目目標(biāo)。按預(yù)算涉及的內(nèi)內(nèi)容劃分，企企業(yè)預(yù)算包括括業(yè)務(wù)預(yù)算、資資本預(yù)算、籌籌資預(yù)算和財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是反映映預(yù)算期內(nèi)

13、企企業(yè)可能形成成現(xiàn)金收付的的生產(chǎn)經(jīng)營活活動(dòng)(或營業(yè)業(yè)活動(dòng))的預(yù)預(yù)算，一般包包括銷售預(yù)算算、生產(chǎn)預(yù)算算、制造費(fèi)用用預(yù)算、產(chǎn)品品成本預(yù)算、采采購預(yù)算、期期間費(fèi)用預(yù)算算等。資本預(yù)算是企業(yè)業(yè)在預(yù)算期內(nèi)內(nèi)進(jìn)行資本性性投資活動(dòng)的的預(yù)算，主要要包括固定資資產(chǎn)投資預(yù)算算、權(quán)益性資資本投資預(yù)算算和債券投資資預(yù)算。籌資預(yù)算是企業(yè)業(yè)在預(yù)算期內(nèi)內(nèi)需要新借入入的長短期借借款、經(jīng)批準(zhǔn)準(zhǔn)發(fā)行的債券券以及對原有有借款、債券券還本付息的的預(yù)算，主要要依據(jù)企業(yè)有有關(guān)資金需求求決策資料、發(fā)發(fā)行債券審批批文件、期初初借款余額及及利率等編制制?？紤]到籌籌資活動(dòng)的被被動(dòng)性，有時(shí)時(shí)也將籌資預(yù)預(yù)算視為資本本預(yù)算的一部部分。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算算是在

14、預(yù)測和和決策的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，圍繞企企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，對一定時(shí)時(shí)期內(nèi)企業(yè)資資金取得和投投放、各項(xiàng)收收入和支出、企企業(yè)經(jīng)營成果果及其分配等等資金運(yùn)動(dòng)所所作的具體安安排。財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算、資資本預(yù)算、籌籌資預(yù)算共同同構(gòu)成企業(yè)的的全面預(yù)算。企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略要求求和發(fā)展規(guī)劃劃，以業(yè)務(wù)預(yù)預(yù)算、資本預(yù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以以經(jīng)營利潤為為目標(biāo)，以現(xiàn)現(xiàn)金流為核心心進(jìn)行編制，并并主要以財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表形式予予以充分反映映。 第二章 預(yù)算算管理的目的的與原則一、預(yù)算管理的的目的預(yù)算管理是貫徹徹公司的戰(zhàn)略略目標(biāo)、實(shí)施施財(cái)務(wù)監(jiān)控的的有效途徑。通過預(yù)算管理實(shí)實(shí)現(xiàn)各職能部部門和生產(chǎn)車車間責(zé)任和權(quán)權(quán)限的劃分，以以此協(xié)調(diào)各職

15、職能部門和生生產(chǎn)車間的目目標(biāo)和活動(dòng)；通過預(yù)算管理實(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)制化和和程序化管理理，預(yù)算內(nèi)的的活動(dòng)完全授授權(quán)，預(yù)算外外的活動(dòng)嚴(yán)格格審批；通過預(yù)算管理實(shí)實(shí)現(xiàn)管理過程程與管理結(jié)果果相結(jié)合，對對公司管理過過程進(jìn)行控制制、對經(jīng)營活活動(dòng)的結(jié)果進(jìn)進(jìn)行考評。二、預(yù)算管理的的特征以效益為出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)。預(yù)算管理理作為企業(yè)管管理的重要形形式，其出發(fā)發(fā)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是立立足于企業(yè)目目標(biāo)，即提高高管理水平，促促進(jìn)效益增長長。以市場為導(dǎo)向。預(yù)預(yù)算管理的市市場導(dǎo)向，體體現(xiàn)在一切預(yù)預(yù)算都以市場場銷售為預(yù)算算編制前提。離離開市場導(dǎo)向向，預(yù)算管理理便喪失方向向和目標(biāo)。以財(cái)務(wù)控制體系系為保障。預(yù)預(yù)算管理作為為一種嚴(yán)密的的控制系統(tǒng)，貫貫穿于企業(yè)生生

16、產(chǎn)經(jīng)營的各各個(gè)環(huán)節(jié)，涉涉及企業(yè)的各各個(gè)方面，并并由企業(yè)各有有關(guān)部門共同同參與編制和和控制，需要要完善的財(cái)務(wù)務(wù)控制體系作作為基礎(chǔ)和保保障。三、預(yù)算管理的的原則企業(yè)編制財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照照內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活活動(dòng)的責(zé)任權(quán)權(quán)限進(jìn)行，并并遵循以下基基本原則和要要求：堅(jiān)持效益優(yōu)先原原則，實(shí)行總總量平衡，進(jìn)進(jìn)行全面預(yù)算算管理；堅(jiān)持積極穩(wěn)健原原則，確保以以收定支，加加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控制；堅(jiān)持權(quán)責(zé)對等原原則，確保切切實(shí)可行，圍圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略略實(shí)施。第三章 預(yù)預(yù)算管理與公公司戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)系預(yù)算管理體系是是建立在企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和和企業(yè)薪酬體體系基礎(chǔ)之上上的企業(yè)運(yùn)行行機(jī)制，預(yù)算算管理為公司司整體戰(zhàn)略服服務(wù)，不同發(fā)發(fā)展時(shí)期，不不同的

17、經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略，管理重重點(diǎn)不同，預(yù)預(yù)算管理的重重點(diǎn)也會(huì)不同同。一、不同的發(fā)展展時(shí)期的戰(zhàn)略略決定不同的的預(yù)算管理重重點(diǎn)市場進(jìn)入期以資本預(yù)算算為重點(diǎn)在市場進(jìn)入期，企企業(yè)面臨較大大的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品定位及及投資風(fēng)險(xiǎn)和和融資風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)產(chǎn)品定位及投投資風(fēng)險(xiǎn)是指指市場的多變變性使得產(chǎn)品品定位相對不不易，定位后后即需要為產(chǎn)產(chǎn)品的投產(chǎn)而而大量投資，形形成數(shù)額巨大大的資本性支支出。資本性性支出回收期期較長，決策策風(fēng)險(xiǎn)大。因因此，投資決決策是市場進(jìn)進(jìn)入期的關(guān)鍵鍵決策事項(xiàng)。融融資風(fēng)險(xiǎn)，是是指在市場進(jìn)進(jìn)入期，不僅僅需要進(jìn)行大大量的資本性性支出，還需需要大量的流流動(dòng)資金占用用，因此在企企業(yè)的初創(chuàng)時(shí)時(shí)期，現(xiàn)金流流入很少，而而現(xiàn)金流出巨

18、巨大，從而形形成較大的資資金缺口，企企業(yè)凈現(xiàn)金流流為負(fù)數(shù)。在在這種情況下下，企業(yè)一方方面需要節(jié)約約開支，提高高支出效益，另另一方面，則則需要通過各各種渠道進(jìn)行行融資，而初初創(chuàng)期的融資資資信和融資資能力有限，因因此企業(yè)存在在巨大的融資資壓力與融資資風(fēng)險(xiǎn)。因此此，在市場進(jìn)進(jìn)入期必須加加強(qiáng)對資本支支出的管理。資資本預(yù)算管理理成為這一時(shí)時(shí)期的管理重重點(diǎn)。主要包包括：積極進(jìn)行投資概概算，包括投投資項(xiàng)目、采采購與購建方方式、采購項(xiàng)項(xiàng)目與成本核核算、管理費(fèi)費(fèi)用概算等。利用財(cái)務(wù)決策技技術(shù)進(jìn)行資本本支出的項(xiàng)目目評價(jià)。從經(jīng)經(jīng)濟(jì)上確認(rèn)資資本支出的未未來收益、現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的資本支支出總額，并并從時(shí)間價(jià)值值觀念的角度度對未來

19、收益益進(jìn)行折現(xiàn)。項(xiàng)目投資總額預(yù)預(yù)算和各期現(xiàn)現(xiàn)金流出總額額預(yù)算。資本本支出一般不不是一次性支支出，從時(shí)間間序列來看，項(xiàng)項(xiàng)目投資預(yù)算算并不完全等等于現(xiàn)實(shí)付現(xiàn)現(xiàn)總額。因此此，資本預(yù)算算管理不僅要要確定項(xiàng)目支支出的總額，而而且要在時(shí)間間上規(guī)劃現(xiàn)金金流出的時(shí)間間分布。融資預(yù)算。對于于非金融企業(yè)業(yè)而言，投資資活動(dòng)決定了了融資活動(dòng)。因因此，融資活活動(dòng)與融資預(yù)預(yù)算必須納入入投資管理與與資本預(yù)算體體系之內(nèi)。融融資預(yù)算主要要解決諸如在在何時(shí)融資、融融資額有多大大、融資方式式如何確定、融融資成本與投投資收益如何何匹配等問題題。利用上述各種預(yù)預(yù)算對實(shí)際各各種購建過程程進(jìn)行監(jiān)控與與管理。這是是資本預(yù)算發(fā)發(fā)揮作用的關(guān)關(guān)鍵

20、步驟。它它包括三方面面：一是從工工程進(jìn)度入手手，從時(shí)間與與金額上監(jiān)控控資本付現(xiàn)支支出，使實(shí)際際發(fā)生的資本本支出總額不不超過原來預(yù)預(yù)算的時(shí)間與與數(shù)量范圍，以以保證預(yù)算的的嚴(yán)肅性；二二是對資本支支出動(dòng)用的資資金進(jìn)行審核核，使在建工工程的資金不不被挪用；三三是從工程質(zhì)質(zhì)量上對已經(jīng)經(jīng)發(fā)生的購建建項(xiàng)目進(jìn)行控控制，以期在在不損害質(zhì)量量的前提下保保證資本支出出的節(jié)約。對照資本支出預(yù)預(yù)算，評價(jià)資資本支出項(xiàng)目目的實(shí)際支出出效果。這是是資本預(yù)算的的最后一環(huán)，它它主要用于對對項(xiàng)目施工及及支出效益進(jìn)進(jìn)行考核，從從而為項(xiàng)目管管理的業(yè)績考考核提供依據(jù)據(jù)，同時(shí)也為為竣工投產(chǎn)提提供基礎(chǔ)。市場成長期以銷售預(yù)算算為核心成長期的戰(zhàn)

21、略管管理重點(diǎn)是通通過市場營銷銷來開發(fā)市場場潛力和提高高市場占有率率，并在此基基礎(chǔ)上理順內(nèi)內(nèi)部組織的管管理關(guān)系。因因此，預(yù)算管管理的重點(diǎn)是是借助預(yù)算機(jī)機(jī)制與管理形形式來促進(jìn)營營銷戰(zhàn)略的全全面落實(shí)，以以取得企業(yè)的的可持續(xù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢。以以銷售預(yù)算為為核心的預(yù)算算管理模式，應(yīng)應(yīng)該而且能夠夠?yàn)槠髽I(yè)營銷銷戰(zhàn)略的實(shí)施施、并持續(xù)提提高其競爭力力提供全方位位的管理支持持。以銷售為核心的的預(yù)算管理模模式的主要內(nèi)內(nèi)容是：以市場為依托，基基于提高市場場占有率的目目標(biāo)要求和銷銷售預(yù)測編制制銷售預(yù)算；以“以銷定產(chǎn)”為原則，編編制生產(chǎn)、成成本、費(fèi)用等等各職能預(yù)算算；以各職能預(yù)算為為基礎(chǔ)，編制制綜合財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算。市場成熟期以

22、成本預(yù)算算為核心進(jìn)入成熟期，企企業(yè)的市場份份額趨于穩(wěn)定定，資本支出出較低，企業(yè)業(yè)保持穩(wěn)定的的現(xiàn)金流入，企企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)相對較低低，但潛在的的壓力卻非常常大，這種壓壓力體現(xiàn)在兩兩方面：一是是成熟期長短短變化所導(dǎo)致致的持續(xù)經(jīng)營營壓力與風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；二是成本本下降壓力與與風(fēng)險(xiǎn)。前者者是不可控風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，而后者者是可控風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。在這一階階段，企業(yè)收收益能力大小小取決于成本本這一相對可可控因素。因因此，成本控控制成為這一一階段財(cái)務(wù)管管理甚至是企企業(yè)管理的核核心。以成本本預(yù)算為核心心的預(yù)算管理理模式必然成成為企業(yè)預(yù)算算管理的主導(dǎo)導(dǎo)模式。以成本預(yù)算為核核心的預(yù)算管管理模式。強(qiáng)強(qiáng)調(diào)成本管理理是企業(yè)管理理的核心與主主線，

23、它以企企業(yè)期望收益益為依據(jù)、以以市場價(jià)格為為已知變量來來規(guī)劃企業(yè)總總預(yù)算成本，再再以總預(yù)算成成本為基礎(chǔ)，分分解到涉及成成本發(fā)生的所所有責(zé)任單位位或管理部門門，形成約束束各預(yù)算單位位管理行為的的分預(yù)算成本本。預(yù)算成本本直接與市場場對接，從而而能在制度上上保證實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)算成本也就就意味著實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)利潤。二、不同層級的的戰(zhàn)略重點(diǎn)決決定不同層級級的預(yù)算重點(diǎn)點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部不同層層級組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)存在在明顯的差異異，戰(zhàn)略管理理重點(diǎn)的不同同決定了預(yù)算算管理的重點(diǎn)點(diǎn)不一：決策層次戰(zhàn)略其主體通通常是董事會(huì)會(huì)，它主要負(fù)負(fù)責(zé)制定整個(gè)個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略略決策，確定定企業(yè)的宗旨旨和目標(biāo)，劃劃分主要經(jīng)營營領(lǐng)域，配置置資源等，其其預(yù)

24、算管理往往往是更為宏宏觀、更為全全面；執(zhí)行層次戰(zhàn)略其主體通通常是以總經(jīng)經(jīng)理為核心的的管理層，它它主要解決如如何在一個(gè)特特定的市場環(huán)環(huán)境下競爭的的問題，是將將企業(yè)目標(biāo)和和發(fā)展方向具具體化，預(yù)算算管理也應(yīng)相相對具體。操作層次戰(zhàn)略其主體是是部門或作業(yè)業(yè)中心，其戰(zhàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)在于于通過制定本本部門或作業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略，以以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)或或競爭戰(zhàn)略的的要求，即如如何通過本部部門或作業(yè)的的活動(dòng)對不同同層次的戰(zhàn)略略作出貢獻(xiàn)。因因此，其預(yù)算算管理也應(yīng)是是密切聯(lián)系本本部門或作業(yè)業(yè)權(quán)責(zé)范圍的的、對企業(yè)目目標(biāo)的局部的的具體的體現(xiàn)現(xiàn)。第四章 預(yù)算算管理的實(shí)施施基礎(chǔ)一、領(lǐng)導(dǎo)重視全面預(yù)算管理不不單是一種管管理方法和管管理制

25、度，更更是一種管理理思想與管理理意識(shí)，實(shí)行行全面預(yù)算管管理，公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)必須高度度重視，向員員工貫徹全面面預(yù)算管理的的思想和意識(shí)識(shí)，并且，要要帶頭遵守有有關(guān)的預(yù)算管管理制度，使使全面預(yù)算管管理的思想深深入人心。二、全員參與全面預(yù)算管理要要求橫管到邊邊、縱管到底底，全程覆蓋蓋、全員參與與，預(yù)算的編編制、下達(dá)、記記錄、考核等等都不僅僅是是財(cái)務(wù)部門的的工作，而要要求公司全部部員工共同參參與，因此，公公司必須對員員工進(jìn)行適當(dāng)當(dāng)形式的培訓(xùn)訓(xùn)，以提高其其全面預(yù)算管管理的意識(shí)。三、健全內(nèi)部管管理制度規(guī)范財(cái)務(wù)管理基基礎(chǔ)，包括完完備準(zhǔn)確的業(yè)業(yè)務(wù)原始發(fā)生生記錄；高效效的內(nèi)部會(huì)計(jì)計(jì)信息支持系系統(tǒng)和傳遞系系統(tǒng)；靈敏的的

26、會(huì)計(jì)反饋系系統(tǒng)；完善的的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信信息分析系統(tǒng)統(tǒng)等。同時(shí)建建立健全公司司內(nèi)部管理制制度，建立涵涵蓋業(yè)務(wù)、財(cái)財(cái)務(wù)等多層次次的管理制度度體系。四、完善管理信信息系統(tǒng)推行全面預(yù)算管管理需要及時(shí)時(shí)準(zhǔn)確的收集集和處理大量量的信息，這這種信息支持持已大大超出出了常規(guī)財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)計(jì)信息的的范疇：不僅僅要求財(cái)務(wù)信信息，而且要要求非財(cái)務(wù)信信息；不僅要要求反饋信息息，而且要求求前瞻信息；不僅要求企企業(yè)整體信息息，而且要求求分部信息；不僅要求企企業(yè)內(nèi)部信息息，而且要求求企業(yè)外部信信息。成功的預(yù)算要求求經(jīng)由技術(shù)分分析的數(shù)據(jù)具具有正確性和和相當(dāng)?shù)木_確性，否則它它是不會(huì)被接接受和實(shí)施的的。顯然，舊舊的手工信息息處理和機(jī)械械

27、信息處理已已經(jīng)難以適應(yīng)應(yīng)全面預(yù)算管管理的客觀要要求，全面預(yù)預(yù)算管理需要要有先進(jìn)科學(xué)學(xué)的內(nèi)部信息息系統(tǒng)以保障障預(yù)算管理的的可行性和科科學(xué)性。第三部分 北北興特鋼預(yù)算算管理規(guī)劃第五章 北興興特鋼預(yù)算管管理現(xiàn)狀分析析一、公司管理的的重點(diǎn)是盡快快提高市場占占有率作為特鋼行業(yè)的的一個(gè)新進(jìn)入入者，達(dá)產(chǎn)期期前的管理重重點(diǎn)是通過市市場營銷來開開發(fā)市場潛力力和提高市場場占有率，并并在此基礎(chǔ)上上理順內(nèi)部組組織的管理關(guān)關(guān)系。因此，預(yù)預(yù)算管理的重重點(diǎn)是借助預(yù)預(yù)算機(jī)制與管管理形式來促促進(jìn)營銷戰(zhàn)略略的全面落實(shí)實(shí)，以取得企企業(yè)的可持續(xù)續(xù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢勢。二、組織體系及及控制制度需需要磨合預(yù)算管理作為一一種嚴(yán)密的控控制系統(tǒng)，貫貫

28、穿于企業(yè)生生產(chǎn)經(jīng)營的各各個(gè)環(huán)節(jié)，涉涉及企業(yè)的各各個(gè)方面，并并由企業(yè)各有有關(guān)部門共同同參與編制和和控制，而目目前北興特鋼鋼管理組織剛剛剛建立，各各種控制制度度剛剛健全，組組織的有效運(yùn)運(yùn)行需要一定定的磨合期。三、業(yè)務(wù)預(yù)算的的準(zhǔn)確性難以以達(dá)到很高的的高度從理論上來講，業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算可以以不考慮公司司的歷史數(shù)據(jù)據(jù)，可以根據(jù)據(jù)預(yù)算標(biāo)桿（如如行業(yè)領(lǐng)先者者或其它特鋼鋼上市公司等等特鋼企業(yè)）制制定預(yù)算目標(biāo)標(biāo)，并進(jìn)行預(yù)預(yù)算目標(biāo)的層層層分解。但但從實(shí)踐操作作上，由于企企業(yè)之間千差差萬別，如企企業(yè)治理結(jié)構(gòu)構(gòu)不同、企業(yè)業(yè)文化各異、市市場地位和競競爭戰(zhàn)略不一一、甚至成本本結(jié)構(gòu)也會(huì)存存在較大差異異，那種單純純根據(jù)預(yù)算標(biāo)標(biāo)桿，

29、不結(jié)合合企業(yè)自身實(shí)實(shí)際的預(yù)算目目標(biāo)是很難具具備較高的準(zhǔn)準(zhǔn)確性。業(yè)務(wù)預(yù)算是進(jìn)行行預(yù)算管理的的基礎(chǔ)和依據(jù)據(jù)。銷售預(yù)算算是業(yè)務(wù)預(yù)算算的起點(diǎn)，銷銷售預(yù)算的不不準(zhǔn)確將導(dǎo)致致預(yù)算管理的的編制不精確確，預(yù)算編制制的不精確將將使得預(yù)算的的執(zhí)行與考核核失去意義，從從而導(dǎo)致預(yù)算算管理的失敗敗。四、結(jié)論：北興興特鋼實(shí)施預(yù)預(yù)算管理的必必要性2002年4月月10日，財(cái)政政部發(fā)布關(guān)關(guān)于企業(yè)實(shí)行行財(cái)務(wù)預(yù)算管管理的指導(dǎo)意意見，明確確國有大中型型企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)實(shí)行全面預(yù)算算管理。全面面預(yù)算管理能能夠?yàn)楸迸d特特鋼改進(jìn)企業(yè)業(yè)管理與財(cái)務(wù)務(wù)管理帶來如如下收益：預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)業(yè)計(jì)劃工作的的開展與完善善，減小了企企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。

30、預(yù)算的基礎(chǔ)是計(jì)計(jì)劃，因此，預(yù)預(yù)算能促使企企業(yè)的各級經(jīng)經(jīng)理提前制定定計(jì)劃，避免免企業(yè)盲目發(fā)發(fā)展，遭受不不必要的經(jīng)營營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)實(shí)上，制定和和執(zhí)行預(yù)算的的過程，就是是企業(yè)不斷用用量化的工具具使自身的經(jīng)經(jīng)營環(huán)境、自自己擁有的經(jīng)經(jīng)濟(jì)資源和企企業(yè)的發(fā)展目目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)態(tài)平衡的過程程。預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)業(yè)內(nèi)部各部門門間的合作與與交流，減少少了相互間的的沖突與矛盾盾。預(yù)算使企業(yè)的高高層管理者全全盤考慮企業(yè)業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈鏈之間的相互互關(guān)系，明確確各部門的責(zé)責(zé)任，便于各各部門之間的的協(xié)調(diào)，避免免由于責(zé)任不不清造成相互互推諉的事件件發(fā)生，它能能調(diào)動(dòng)企業(yè)各各部門的積極極性，促成企企業(yè)長期目標(biāo)標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。預(yù)算

31、提供了企企業(yè)績效的評評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便便于考核，強(qiáng)強(qiáng)化了內(nèi)部控控制。預(yù)算是對企業(yè)計(jì)計(jì)劃的數(shù)量化化和貨幣化的的表現(xiàn)，因此此，預(yù)算為業(yè)業(yè)績評價(jià)提供供了標(biāo)準(zhǔn)，便便于對各部門門實(shí)施量化的的業(yè)績考核和和獎(jiǎng)懲制度，也也方便了對員員工的激勵(lì)與與控制。預(yù)算算管理對企業(yè)業(yè)各部門及其其員工的日常常活動(dòng)進(jìn)行了了規(guī)范，使企企業(yè)的經(jīng)營活活動(dòng)有目標(biāo)可可循，有制度度可依，消除除了指令朝令令夕改、活動(dòng)動(dòng)隨意變化的的現(xiàn)象。由此此可見，開展展預(yù)算管理是是加強(qiáng)和完善善內(nèi)部控制的的重要工作。第六章 北興興特鋼預(yù)算管管理規(guī)劃預(yù)算管理應(yīng)在遵遵循預(yù)算管理理基本規(guī)律的的前提下，從從企業(yè)的總目目標(biāo)出發(fā)，以以成本效率原原則為依據(jù)，根根據(jù)本企業(yè)的的實(shí)際

32、情況，對對外部環(huán)境和和內(nèi)部條件進(jìn)進(jìn)行綜合考慮慮，選擇最有有效率的預(yù)算算管理模式。一、預(yù)算內(nèi)容的的選擇預(yù)算的內(nèi)容是指指企業(yè)應(yīng)編制制哪些預(yù)算，對對于規(guī)模較大大、企業(yè)經(jīng)營營活動(dòng)比較復(fù)復(fù)雜的企業(yè)應(yīng)應(yīng)盡量編制全全面的預(yù)算；對于小規(guī)模模企業(yè)，或者者業(yè)務(wù)比較單單一的企業(yè)，可可以僅就管理理和控制的重重點(diǎn)編制預(yù)算算。二、預(yù)算編制方方法的選擇隨著預(yù)算管理水水平的不斷提提高，預(yù)算編編制的方法也也不斷發(fā)展，形形成了包括固固定預(yù)算、彈彈性預(yù)算、滾滾動(dòng)預(yù)算、零零基預(yù)算和概概率預(yù)算的一一個(gè)系列，企企業(yè)在編制預(yù)預(yù)算的過程中中，應(yīng)根據(jù)自自己的外部環(huán)環(huán)境及本企業(yè)業(yè)的預(yù)算水平平進(jìn)行選擇。對對于市場價(jià)格格及企業(yè)市場場份額情況不不很確

33、定的企企業(yè)(如處于于初創(chuàng)期或成成長期的企業(yè)業(yè))，應(yīng)盡量量采用彈性預(yù)預(yù)算;而對于于市場情況比比較確定的企企業(yè)，則采用用固定預(yù)算更更為合適。另另外，企業(yè)預(yù)預(yù)算水平也是是選擇預(yù)算編編制方法需要要考慮的一個(gè)個(gè)重要因素，預(yù)預(yù)算水平較高高的企業(yè)可以以選擇較為先先進(jìn)復(fù)雜的一一些預(yù)算方法法，如滾動(dòng)預(yù)預(yù)算和零基預(yù)預(yù)算;而對于于預(yù)算水平較較低的企業(yè)，則則盡量從編制制簡單易行的的預(yù)算開始(如固定預(yù)算算)，以防引引起工作的混混亂。三、北興特鋼預(yù)預(yù)算管理規(guī)劃劃基于北興特鋼預(yù)預(yù)算管理的現(xiàn)現(xiàn)狀分析，我我們制定了如如下階段性預(yù)預(yù)算管理規(guī)劃劃：健全預(yù)算管理組組織及責(zé)任網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)建立公司預(yù)算管管理委員會(huì)和和預(yù)算管理工工作組為加強(qiáng)公司

34、預(yù)算算管理，建議議公司成立預(yù)預(yù)算管理委員員會(huì)和預(yù)算管管理工作組。公司預(yù)算管理委委員會(huì)作為預(yù)預(yù)算管理決策策層，是預(yù)算算管理的最高高權(quán)力機(jī)構(gòu)，該該委員會(huì)主任任由公司董事事長擔(dān)任，成成員包括公司司董事、總經(jīng)經(jīng)理、副總經(jīng)經(jīng)理。預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)職責(zé)：制定預(yù)算管理辦辦法，審定、簽簽發(fā)公司預(yù)算算管理制度；根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和和中長期發(fā)展展規(guī)劃，提出出年度發(fā)展目目標(biāo)，并量化化為預(yù)算指標(biāo)標(biāo)，在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)點(diǎn)，分解預(yù)算算指標(biāo)，并下下達(dá)至各預(yù)算算單位；編制公司年度預(yù)預(yù)算和預(yù)算調(diào)調(diào)整方案；對執(zhí)行過程中出出現(xiàn)的例外事事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整整、審批；實(shí)施年度預(yù)算考考評；預(yù)算管理過程中中的仲裁等。公司預(yù)算管理工工作組作為

35、公公司預(yù)算執(zhí)行行機(jī)構(gòu)，公司司總經(jīng)理任組組長，由財(cái)務(wù)務(wù)部牽頭并由由公司各職能能部門和生產(chǎn)產(chǎn)車間的經(jīng)理理組成。財(cái)務(wù)務(wù)部為公司預(yù)預(yù)算工作組的的日常辦公機(jī)機(jī)構(gòu)。公司預(yù)算管理工工作組職責(zé)：組織公司預(yù)算編編制；組織各職能部門門和生產(chǎn)車間間執(zhí)行公司批批準(zhǔn)的預(yù)算；跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行行情況；修正和調(diào)整在預(yù)預(yù)算執(zhí)行過程程中出現(xiàn)的問問題和偏差。北興特鋼預(yù)算責(zé)責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界界定：預(yù)算管理要求任任何人和任何何單位不得游游離于預(yù)算責(zé)責(zé)任體系之外外，公司各職職能部門和生生產(chǎn)車間均作作為預(yù)算責(zé)任任網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算算執(zhí)行主體。通通過預(yù)算單位位界定強(qiáng)化對對預(yù)算責(zé)任主主體和預(yù)算責(zé)責(zé)任主體負(fù)責(zé)責(zé)人的預(yù)算責(zé)責(zé)任。北興特鋼預(yù)算主主體界定如下下：銷售部現(xiàn)階階段為費(fèi)用中中心，編制銷銷售預(yù)算和銷銷售費(fèi)用預(yù)算算。條件成熟熟后，將來定定位為人為利利潤中心，編編制貢獻(xiàn)毛益益預(yù)算。生產(chǎn)車間（公輔輔車間、煉鋼鋼車間、軋鋼鋼車間）現(xiàn)階段為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本中心心。編制成本本預(yù)算。條件件成熟后，將將來定位為人人為利潤中心心，編制貢獻(xiàn)獻(xiàn)毛益預(yù)算。采購部現(xiàn)階階段為費(fèi)用中中心，編制采采購預(yù)算、采采購費(fèi)用預(yù)算算。條件成熟熟后，將來定定位為人為利利潤中心，編編制貢獻(xiàn)毛益益預(yù)算。其他職能部門費(fèi)用中心心，采用零基基預(yù)算方法編編制部門費(fèi)用用預(yù)算確定預(yù)算目標(biāo)及及指標(biāo)體系（1）預(yù)算目標(biāo)標(biāo)及其分解公司的預(yù)算目標(biāo)標(biāo)按照同行業(yè)業(yè)