高級人力師串講資料

1、人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元 戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理的特點（多選）-. 代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念-. 是對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程-. 是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段-. 對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求-. 是具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系2. 現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個具體發(fā)展階段（多選） -. 傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段 -. 現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段 -. 現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段3戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征（多選） -. 將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資

2、源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，由過去僅僅滿足和實現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。 -. 集當(dāng)代多科學(xué)、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。 -. 人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。4. 戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立 -. 基礎(chǔ)工作的健全程度 -. 組織系統(tǒng)的完善程度 -. 領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度 -. 綜合管理的創(chuàng)新程度 -. 管理活動的精確程度第二單元 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計與實施1. 人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略一般分為總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)

3、略規(guī)劃-. 限分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃、中期戰(zhàn)略規(guī)劃 -. 按照層級和內(nèi)容分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關(guān)系管理策略等。 -. 按照性質(zhì)，可分為吸引策略、參與策略、投資策略 -. 按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點，可分為外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略3. 企業(yè)的兩大競爭類策略：廉價型競爭策略、獨特型競爭策略4. 三種人力資源管理策略 -. 吸引策略：當(dāng)企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采取科學(xué)管理模式，特點是：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。采取吸引策略的企業(yè)，其競爭策略以

4、廉價取勝。因此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)采取中央集權(quán)模式，生產(chǎn)穩(wěn)定、規(guī)模較大、分工巨細(xì)、協(xié)作緊密，它要求員工具有一定的穩(wěn)定性和可靠性，掌握簡單的操作技術(shù)，高效率的進(jìn)行生產(chǎn)，并對員工進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制。在采取廉價競爭策略的情況下，企業(yè)要盡量減少一切與業(yè)務(wù)無關(guān)的開支，對人工成本實行嚴(yán)格的控制，因為員工的配置要以“人少高效”為目標(biāo)。企業(yè)無論是在招收、錄用方面，還是在人員培訓(xùn)方面，投入的資金都很少，使企業(yè)與員工的關(guān)系純粹是一種簡單直接的利益交換關(guān)系。 -. 投資策略：當(dāng)企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競爭策略時，宜采用IBM公司投資策略模式。其特點是：重視人才儲備和人力資源投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員

5、和技術(shù)人員的作用。采取投資策略的企業(yè)，其內(nèi)部環(huán)境與以采取吸引策略為主的企業(yè)大部相同，其主要區(qū)別是：第一，其競爭策略通常是以創(chuàng)新性產(chǎn)品取勝，第二，其生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，對人員的要求很高。為了適應(yīng)市場的變化和生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)步，企業(yè)始終處在一個不斷成長、發(fā)展、創(chuàng)新的環(huán)境和過程中。為了有效地配合企業(yè)創(chuàng)新策略的實施，采取人力資源投資策略的企業(yè)，常常聘用多余實際工作需要的員工，注重專門人才的貯備和培養(yǎng)，高度重視對員工的教育培養(yǎng)和訓(xùn)練，不斷提高員工個體素質(zhì)和企業(yè)整體素質(zhì)，并通過較高的薪酬福利保險，與員工建立長期穩(wěn)固的關(guān)系。企業(yè)將人員作為投資的主要對象，以求獲得技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢。在美國，IBM公司就屬于典型的采

6、取人力資源投資策略的企業(yè)。 -. 參與策略：當(dāng)企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略時，宜采取日本企業(yè)管理模式。其特點是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。采取參與策略的企業(yè)，立足于產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品，故此企業(yè)將決策權(quán)下放到基層，使每個員工都有參與決策的機(jī)會。5. 企業(yè)外部環(huán)境（多選） -. 本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢 -. 勞動力市場的發(fā)育情況 -. 國家勞動人事法律規(guī)章 -. 工會組織健全完善程度6. 企業(yè)內(nèi)在條件（多選） -. 企業(yè)競爭策略的定位 -. 企業(yè)文化建設(shè)的情況 -. 生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備 -. 企業(yè)資本與財務(wù)實力7. 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

7、的設(shè)計，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。 -. 信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵 -. 遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖 -. 任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對社會和客戶的承諾 -. 目標(biāo)是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位。 -. 策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法8. 四種戰(zhàn)略模型圖：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、進(jìn)攻性戰(zhàn)略、防御性戰(zhàn)略、多樣型戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計企業(yè)集團(tuán)的定義：是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的基本特征 -. 企業(yè)集團(tuán)是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)本身

8、不是法律主體，沒有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任，既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體，也不具備總體法人地位。 -. 企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要連結(jié)紐帶。企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體，這是企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本的特征。 -. 企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體 -. 企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)3. 企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)包括 -. 股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排 -. 股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排 -. 對經(jīng)理人員的激勵和約束機(jī)制的設(shè)計及實施辦法 -. 企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時，法人股東的行為方式4. 經(jīng)理班子是由高層經(jīng)理人員組成的公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)，高層經(jīng)理

9、人員包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師和總會計師。5. 國外企業(yè)集團(tuán)體制的類型：歐美型和日本型 -. 歐美型：包括 “母公司-子公司-工廠”和“集團(tuán)本部-事業(yè)部-工廠”兩種變化形式。母公司是企業(yè)集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，它由制定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和政策的董事會和執(zhí)行決議的總經(jīng)理以及各個業(yè)務(wù)管理部門組成。子公司在財務(wù)上受母公司的統(tǒng)一管理；在經(jīng)營范圍和規(guī)模上受母公司發(fā)展戰(zhàn)略的限制。工廠作為子公司直接領(lǐng)導(dǎo)的生產(chǎn)單位，和母公司聯(lián)系較少，只對子公司負(fù)責(zé)，母公司負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)總的發(fā)展戰(zhàn)略決策，子公司負(fù)責(zé)經(jīng)營管理決策和少量的計劃決策，工廠只負(fù)責(zé)生產(chǎn)。 -. 日本型：日本型的企業(yè)集團(tuán)實行“經(jīng)理會-公司-工廠”三級

10、組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理會作為企業(yè)集團(tuán)的最高組織，由同一集團(tuán)內(nèi)一些重要公司的經(jīng)理組成。它是事實上的大股東會，定期舉行會議，協(xié)商和決定集團(tuán)中重大問題的對策。經(jīng)理會的只能主要有：在集團(tuán)成員公司之間進(jìn)行調(diào)整組合；決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司；決定集團(tuán)的對外活動，包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資；決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。集團(tuán)成員公司作為獨立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計劃，實行統(tǒng)一的生產(chǎn)經(jīng)營。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計劃，并只對公司負(fù)責(zé)。6. 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必須包括：職能化系統(tǒng)，實行專業(yè)化分工；權(quán)力系統(tǒng)，導(dǎo)致集團(tuán)成員接受管理者的決定；決策系統(tǒng)，對集團(tuán)的經(jīng)營管理進(jìn)行合理決策。

11、國外企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的類型：直線組織、職能組織、直線職能（參謀）組織、委員會組織7. 企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形式：依托型的職能機(jī)構(gòu)、獨立型的職能機(jī)構(gòu)、智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心。8. 依托型職能機(jī)構(gòu)的優(yōu)缺點 優(yōu)點：減少管理層次，精簡機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率；集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能就彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強(qiáng)后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 缺點：集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量加大，容易造成失誤。集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視

12、其他成員企業(yè)的利益。企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理人力資本的基本特征 -. 人力資本是一種無形的資本 -. 人力資本具有時效性 -. 人力資本具有收益遞增性 -. 人力資本具有累積性 -. 人力資本具有無限創(chuàng)造性 -. 人力資本具有能動性 -. 人力資本具有個體差異性2. 人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系人力資源管理人為，員工是物質(zhì)資本的被雇傭者，而人力資本管理人為，人力資本所有者是企業(yè)的投資者。將員工作為人力資本，強(qiáng)調(diào)人不是成本，而是企業(yè)的投資者，員工對企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得到回報。3. 制定與實施人力資本戰(zhàn)略的主要任務(wù) -. 通過研究現(xiàn)有人力資本的配置和利用狀況以及工作崗位對人力資本

13、的知識、技能需求的預(yù)測變化，制定未來人力資本配置計劃 -. 落實以人為本的思想，使人力資本真正成為企業(yè)的合作伙伴，以其對企業(yè)投入的人力資本的大小來獲取相應(yīng)比例的企業(yè)所有權(quán) -. 控制人力資本的短期需求，增加人力資本供給，促進(jìn)獲得與保留所需要的高價值存量的人力資本 -. 運用管理教育使人力資本不斷增值，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)管理變化 -. 重視企業(yè)人力資本投資，為他們在新環(huán)境中工作提供知識、技能、方案和政策支持 -. 致力于招募稀缺技能領(lǐng)域的人力資本以及各類特定的專門人才。4. 人力資本戰(zhàn)略實施模式（選擇） 指令型、變革型、合作型、文化型、增長型招聘與配置崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用勝任特征的概念 -.

14、 對某項工作的卓越要求而不是基本要求 -. 勝任特征是潛在的、深層次的特征 -. 勝任特征必須是可以衡量和比較的 -. 勝任特征可以是單個的特征指標(biāo)，也可以是一組的特征指標(biāo)2. 勝任特征的冰山模型 -. 知識（基本、專業(yè)、相關(guān)） -. 技能（將事情做好的能力） -. 社會角色（在他人面前自我形象的表現(xiàn)欲） -. 自我概念（自我評估、自我認(rèn)識、自我教育） -. 自身特質(zhì)（自身特有的典型行為方式） -. 動機(jī)（決定外顯行為、自然穩(wěn)定思想）3. 崗位勝任特征的分類 -. 按運用情境的不同，勝任特征可分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。 * 技術(shù)勝任特征包括方法、程序、使用工具和操縱設(shè)備的能

15、力* 人際勝任特征包括人類行為和人際過程、同情和社會敏感性、交流能力和合作能力等 * 概念勝任特征包括分析能力、創(chuàng)造力、解決問題的有效性、認(rèn)識機(jī)遇和潛在問題的能力。 -. 按主體不同，勝任特征可分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征。 -.按內(nèi)涵的大小，勝任特征可分為六種類型，即元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征和特殊技術(shù)勝任特征。 -. 分標(biāo)準(zhǔn)的不同，勝任特征可分為鑒別性勝任特征和基礎(chǔ)性勝任特征。4. 崗位勝任特征模型的分類-.構(gòu)形式的不同，勝任特征模型可以分為指標(biāo)集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型。* 指標(biāo)集合式模式包含兩類，一類是帶權(quán)重的集合

16、方式，另一類則是不帶權(quán)重的集合方式。（不同崗位對人的勝任特征的要求不同，所以權(quán)重不同） -. 按建立思路的不同，勝任特征模型可以分為層級式模型、簇型模型、盒型模型和錨型模型。（冰山模型屬于簇行模型）5. 構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序-. 定義績效標(biāo)準(zhǔn) * 績效標(biāo)準(zhǔn)一般采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定 * 企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身規(guī)模、目標(biāo)、資源等條件，選擇適合的定義績效標(biāo)準(zhǔn)的方法。-. 選取效標(biāo)分析樣本-.獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料 * 可采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等來獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料，但一般應(yīng)以行為事件訪談法為

17、主。* 行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術(shù)，包括件、不成功事件或負(fù)面事件各三件。* 行為事件訪談法一般采用問卷與面談相結(jié)合的方式。 -. 建立崗位勝任特征模型 * 要遵循“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則 -. 驗證崗位勝任特征模型6. 構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本方法 -. 屬于定性研究的主要有：編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法、 -. 屬于定量研究的主要方法有：t檢驗分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析人事測評技術(shù)的應(yīng)用第一單元 沙盤推演測評法1. 沙盤推演測評法：是針對高層管理人員的，該方法適用于針對企業(yè)高級管理人員的測評和選拔，考察的是決策能力、計劃能力、統(tǒng)籌能力、

18、預(yù)測能力、分析能力、溝通能力、解決問題能力、團(tuán)隊合作能力。2. 沙盤推演測評法的特點 -. 場景能激發(fā)被試的興趣-. 被試之間可以實現(xiàn)互動-. 直觀展示被試的真實水平-. 能使被試獲得身臨其境的體驗-. 能考察被試的綜合能力第二單元 公文筐測試法1. 公文筐測試考察的是：計劃能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、預(yù)測能力、決策能力2. 公文筐測試的特點-. 公文筐測試的使用對象為中高層管理人員-. 公文筐測試從兩個角度進(jìn)行測查；技能角度和業(yè)務(wù)角度 * 技能角度主要考察管理者的計劃、預(yù)測、決策和溝通能力 * 業(yè)務(wù)角度，公文筐材料涉及財務(wù)、人事、行政、市場等多方面業(yè)務(wù)-. 公文筐測試對評分者的要求較

19、高-. 考察內(nèi)容范圍十分廣泛-. 情境性強(qiáng)第三單元 職業(yè)心理測試1. 心理測試的定義：心理測試是指在控制情境的情況下，向被試提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對個人行為做出評價。2. 紙筆測試的優(yōu)點：廣泛采用，具有方便性、經(jīng)濟(jì)性和客觀性 缺點: 受測試形式的制約，不能完全避免考試技巧和猜測因素的影響3. 個性具有四個基本特征； 獨特性、一致性、穩(wěn)定性、特征性4. 心理測試的特點：代表性、間接性、相對性5. 職業(yè)心理測試的種類：學(xué)業(yè)成就測試、職業(yè)興趣測試、職業(yè)能力測試、職業(yè)人格測試、投射測試6. 學(xué)業(yè)成就測試通常適用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員，以確定其是否具備特定招聘

20、崗位所需要的專業(yè)理論知識和專業(yè)技能。7. 職業(yè)興趣測試主要測查個人在進(jìn)行職業(yè)選擇時的價值取向。8. 職業(yè)能力測試可劃分為一般能力（智力）測試和特殊能力（能力傾向）測試。 職業(yè)能力測試是通過測試個人的非生活經(jīng)驗積累而形成的能力來預(yù)測被試在某一職業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)撃堋?一般能力是指順利完成各種活動所必需的基本能力 特殊能力是指個體從事某種專業(yè)活動應(yīng)具備的各種能力9. 最常用的自陳量表有； 卡特爾16種人格因素問卷（16PFQ），梅耶爾斯-布雷格斯人格特質(zhì)量表（MBTI）及職業(yè)自我探索量表（SDS）等10. 投射測試：是指給被試提供一些意義不明確的刺激圖形，讓被試在完全不受限制的情形下自由作出反應(yīng)，使其

21、在不知不覺中表露出人格特點。應(yīng)用較多的有兩種:羅夏墨漬測試（RIT）和主題統(tǒng)覺測試（TAT）11. 投射測試的不足 -. 科學(xué)性有待進(jìn)一步考察 -. 投射測試在計分和解釋上相對缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，人為性較強(qiáng)，重測信度較低。 -. 是否能真正避免防御反應(yīng)的干擾，在研究上并未得出一致結(jié)論。 -. 投射測試在應(yīng)用時存在不便之處。 -. 在評分上存在客觀標(biāo)準(zhǔn)，難以量化，測試結(jié)果難以解釋，被試的反應(yīng)更容易受施測的情境影響。12. 心理測試的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和要求，應(yīng)滿足的四個基本條件; 標(biāo)準(zhǔn)化、信度、效度、常模第三節(jié) 企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔1. 人員招聘的外部環(huán)境分析：技術(shù)的變化；產(chǎn)品、服務(wù)市場狀況分析；勞動力市場2

22、. 人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析：組織戰(zhàn)略；崗位性質(zhì)；組織內(nèi)部的政策與實踐3. 人才選拔的實施過程：篩選申請材料-預(yù)備性面試-知識技能測驗-職業(yè)心理測試-公文筐測試/結(jié)構(gòu)化面試-評價中心測試-身體檢查-背景調(diào)查第四節(jié) 人力資源流動管理第一單元 員工晉升管理1. 人力資源流動的種類 -.人力資源的流動可以分為人力資源的地理流動、人力資源的職業(yè)流動和人力資源的社會流動。* 按照流動范圍：國際流動和國內(nèi)流動* 國內(nèi)流動：企業(yè)之間流動和企業(yè)內(nèi)部流動* 按照流動的意愿：自愿流動和非自愿流動* 企業(yè)層次的流動可分為：流入、流出、內(nèi)部流動* 按照人力資源流動的社會方向：水平流動和垂直流動* 按照員工流出企業(yè)的意愿

23、： 自愿流出、非自愿流出、自然流出2. 員工晉升策略-. 以員工實際績效為依據(jù)的晉升策略-. 以員工競爭能力為依據(jù)的晉升策略-. 以員工綜合實力為依據(jù)的晉升策略3. 選擇晉升候選人的方法-. 配對比較法-. 主管評定法-. 評價中心法-. 升等考試法-. 綜合選拔法第三單元1. 總流動率的計算員工總流動率=某時期內(nèi)員工流動的總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)*100%主動辭職率=某時期內(nèi)主動辭職的員工總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)*100%被動離職率=某時期內(nèi)被動離職的員工總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)*100%員工辭退率=某時期內(nèi)因某種原因被辭退的員工數(shù)/同期的員工平均人數(shù)*100%員工流失率=某時期內(nèi)某類別流出

24、員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)*100%員工留存率=某時期內(nèi)某類別在職員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)*100%或者： 員工留存率=1-員工流失率培訓(xùn)與開發(fā)企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建第一單元 員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的總體設(shè)計企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的總體構(gòu)成 （見162頁圖表）第二單元 培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)智能部門的組建模式* 學(xué)院模式 優(yōu)點：-. 培訓(xùn)師是他們所負(fù)責(zé)培訓(xùn)領(lǐng)域內(nèi)的專家 -. 培訓(xùn)部門計劃很容易擬訂。計劃的內(nèi)容和進(jìn)度主要根據(jù)受訓(xùn)者的空閑時間和專業(yè)水平而定。 缺點：并未與經(jīng)營中的實際問題或需要聯(lián)系起來。* 客戶模式 缺點：-. 在成為對企業(yè)有價值的培訓(xùn)師之前，他們必須花費相當(dāng)多的時間來研究經(jīng)營部

25、門業(yè)務(wù)職能 -. 大量的專題培訓(xùn)項目是由客戶開發(fā)出來的，這些項目的有效性可能會存在很大差異。培訓(xùn)負(fù)責(zé)人很難監(jiān)督每一職能部門來保證: 普遍應(yīng)用指導(dǎo)設(shè)計的過程；在每個培訓(xùn)項目中都能強(qiáng)調(diào)公司的質(zhì)量原則。* 矩陣模式 優(yōu)點： -. 有助于將培訓(xùn)與經(jīng)營需要聯(lián)系起來 -. 培訓(xùn)師可以通過了解某一特定經(jīng)營職能而獲得專門的知識 -. 由于培訓(xùn)師還要對培訓(xùn)部門主管負(fù)責(zé)，所以培訓(xùn)師還應(yīng)保持自身專業(yè)知識的不斷更新與完善。 缺點： -. 培訓(xùn)師將會遇到更多的指令和矛盾沖突，因為要向兩個經(jīng)理匯報工作：職能經(jīng)理和培訓(xùn)主管。* 企業(yè)辦學(xué)模式 優(yōu)點: 企業(yè)一些重要的文化和價值觀將在企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)課程中得到重視；它保證企業(yè)某部

26、門內(nèi)部開展的有價值的培訓(xùn)活動能在整個企業(yè)進(jìn)行傳播。此外，企業(yè)培訓(xùn)大學(xué)可以通過開發(fā)統(tǒng)一的培訓(xùn)實踐與培訓(xùn)政策來控制成本。* 虛擬培訓(xùn)組織模式（VTO） 優(yōu)點：VTO中的培訓(xùn)師的數(shù)量根據(jù)對產(chǎn)品和服務(wù)的需求不同而變化。培訓(xùn)師不僅要具有專業(yè)能力而且能作為內(nèi)部咨詢專家并能提供更完善的服務(wù)。 VTO的運作遵循三個原則：員工對學(xué)習(xí)負(fù)主要責(zé)任；在工作中而不是在課堂上進(jìn)行最有效的學(xué)習(xí)；經(jīng)理與員工的關(guān)系對將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換成工作績效起著重要的作用。2 企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂-. 全面掌握各類員工的知識、技能等方面素質(zhì)的狀況，深入進(jìn)行員工培訓(xùn)與開發(fā)的需求調(diào)查和分析，提出具體的分析報告-. 結(jié)合企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃以

27、及企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要求，確立企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)。-. 將員工培訓(xùn)開發(fā)的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)與企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀相對照，按照輕重緩急，從高中層到基層，對各類生產(chǎn)經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能人員的培訓(xùn)需求進(jìn)行細(xì)分，以明確各類人員的培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)要求。 -. 初步擬訂企業(yè)員工的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃草案 -. 反復(fù)征求各級職能、業(yè)務(wù)部門及其主管的意見，對規(guī)劃草案進(jìn)行必要修改和調(diào)整 -. 上報企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，發(fā)現(xiàn)問題及時修正。經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)正式發(fā)布并組織實施。 -. 各下屬部門根據(jù)企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃的要求，分別制訂年度培訓(xùn)計劃，將企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的目標(biāo)和要求落到實處。

28、 -. 企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)對各個部門的培訓(xùn)開發(fā)年度計劃進(jìn)行審核，并對年度計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行必要的指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查，提供各種技術(shù)支持和專業(yè)服務(wù)。 -. 每年對企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的貫徹執(zhí)行情況進(jìn)行一次評估，對比培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)、內(nèi)容、要求和效果，進(jìn)行階段性總結(jié)，及時修正培訓(xùn)規(guī)劃，提出新的要求。第三單元 企業(yè)培訓(xùn)文化的營造1. 學(xué)習(xí)型組織的含義、特征和功能 含義：“學(xué)習(xí)型組織”是指一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應(yīng)與變革能力的組織。學(xué)習(xí)型組織的特征: -. 愿景驅(qū)動型的組織 -. 組織由多個創(chuàng)造型團(tuán)隊組成 -. 自主管理的扁平型組織（核心是權(quán)力中心下移，“分權(quán)”顯得尤為重要 -. 組

29、織的邊界將被重新界定 -. 注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡 -. 領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色 -. 善于不斷學(xué)習(xí)的組織 -. 具有創(chuàng)造能量的組織創(chuàng)新能力培養(yǎng)第一單元 思維創(chuàng)新創(chuàng)新是指主體（人）為了一定的目的，遵循事物發(fā)展的規(guī)律，它包含目的性、規(guī)律性、變革性、新穎性和發(fā)展性等因素。它的特征是首創(chuàng)性和獨創(chuàng)性創(chuàng)新能力是提出問題、解決問題這兩種能力的構(gòu)成。常見的思維障礙-. 習(xí)慣型思維障礙-. 直線型思維障礙 -. 權(quán)威型思維障礙 -. 從眾型思維障礙 -. 書本型思維障礙 -. 自我中心型思維障礙4. 發(fā)散思維的類型：逆向思維法、橫向思維法、顛倒思維法5. 發(fā)撒思維與收斂思維的區(qū)別：思維指向相反；作用不同

30、6. 想象思維與聯(lián)想思維第二單元 方法創(chuàng)新1.設(shè)問檢查法的定義 設(shè)問檢查法實際上就是提供了一張?zhí)釂柕那鍐?，針對所需解決的問題，逐項對照檢查，以期從各個角度較為系統(tǒng)周密地進(jìn)行思考，探求較好的創(chuàng)新方案。2.設(shè)問檢查法的使用范圍：適用于群眾性的合理化建議活動，技術(shù)上的小發(fā)明，小革新；也用于管理方面，技術(shù)方面。3. 智力激勵法的基本原則 （多選） -. 自由暢想原則、延遲批評原則、以量求質(zhì)原則、綜合改善原則、限時限人原則4. 組合技法（掌握方法的步驟，P208-P214）企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論理論強(qiáng)調(diào)重點適用條件同因素理論培訓(xùn)環(huán)境與工作環(huán)境完全不同工作環(huán)境的特點可預(yù)測且穩(wěn)定的例子：設(shè)備

31、使用培訓(xùn)激勵推廣理論一般原則運用于多種不同的工作環(huán)境工作環(huán)境不可預(yù)測且變化劇烈的例子：人際關(guān)系技能的培訓(xùn)認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論有意義的材料和編碼策略可增強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容的存儲和回憶各種類型的培訓(xùn)內(nèi)容和環(huán)境2. 如何促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的技巧-. 關(guān)注培訓(xùn)講師的授課風(fēng)格-. 培訓(xùn)技巧及相關(guān)內(nèi)容要在工作上立即應(yīng)用-. 培訓(xùn)講師建立適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)應(yīng)用目標(biāo)-. 在課程進(jìn)行期間，討論在工作中如何運用培訓(xùn)內(nèi)容-. 建立合理的考核獎勵機(jī)制-.（培訓(xùn)需求準(zhǔn)確性與否、教材選擇、教程安排、培訓(xùn)的評估、培訓(xùn)師的選擇）職業(yè)生涯管理第一單元 組織的職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理的任務(wù)包括:-. 幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作-. 確定組織發(fā)展目

32、標(biāo)與職業(yè)需求規(guī)劃-. 開展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的績效評估工作-. 職業(yè)生涯發(fā)展評估-. 工作與職業(yè)生涯的調(diào)適-. 職業(yè)生涯發(fā)展2. 職業(yè)生涯路徑設(shè)計-. 傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑-. 網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑-. 橫向職業(yè)路徑-. 雙重職業(yè)路徑：這類專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展不體現(xiàn)在崗位的升遷，而是體現(xiàn)在薪酬上的變更。實現(xiàn)雙重職業(yè)路徑能夠保證組織即聘請到具有高技能的管理者，又雇傭到具有高技能的專業(yè)技術(shù)人員。第二單元 分階段的職業(yè)生涯管理1. 職業(yè)選擇與職業(yè)準(zhǔn)備階段：組織的主要任務(wù)是做好招聘、挑選和配置工作，組織上崗培訓(xùn)，考察評定新員工，達(dá)成一種可行的心理契約，接納和進(jìn)一步整合新員工。2. 職業(yè)生涯早期階段：新員工和組

33、織之間相互認(rèn)識，組織通過試用和新工作的挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫助員工確立長期貢獻(xiàn)區(qū)，即幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。3. 職業(yè)生涯中期階段：個人事業(yè)發(fā)展基本定型或趨向定型，個人特征表現(xiàn)明顯，人生情感復(fù)雜化，容易引發(fā)職業(yè)生涯中期的危機(jī)。組織要特別加強(qiáng)職業(yè)生涯管理。4. 職業(yè)生涯后勤階段：員工年老即將結(jié)束職業(yè)生涯，組織的任務(wù)一方面要鼓勵和幫助員工績效發(fā)揮自己的才能和智慧，傳授自己的經(jīng)驗，另一方面，要幫助員工做好退休的心理準(zhǔn)備和退休后的生活安排。還要適時做好人員更替計劃和人事調(diào)整計劃。第四章 績效管理企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第一單元 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容 績效管理系統(tǒng)的定義績效管理系統(tǒng)是由考評者

34、、被考評者、績效指標(biāo)、考評方法、考評程序與考評結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測、問題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵等功能的有機(jī)整體?？键c：掌握完整的績效系統(tǒng)的構(gòu)成（看圖）三、績效管理系統(tǒng)設(shè)計 績效管理的方法體系主要有三個：目標(biāo)管理（MBO） ， 2. 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）3. 平衡計分卡（BSC） 目標(biāo)管理基本思想概括為三個方面： （特征）以目標(biāo)為中心強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理重視人的因素目標(biāo)管理是一種參與式的、民主的、自我控制的管理模式關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI 定義和衡量企業(yè)目標(biāo)的過程，就是KPI產(chǎn)生的過程。任何企業(yè)都可以至少在三個層次上闡述其組織目標(biāo)，即愿景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)。KP

35、I弱點：雖然正確強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來保證，但卻沒有進(jìn)一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。KPI沒能提供一套完整的對操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。能力要求： 企業(yè)績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計 （績效管理系統(tǒng)分為三個子系統(tǒng)：績效指標(biāo)體系、考評運作體系和結(jié)果反饋體系）績效指標(biāo)體系 按照重要性的大小，可以把績效指標(biāo)分為：關(guān)鍵績效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)等。 按照企業(yè)層級可分為： 企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)、崗位指標(biāo)?？键c：選擇正確的第二單元 績效考評指標(biāo)體系設(shè)計績效指標(biāo)體系的概念：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、 崗位職責(zé)指標(biāo)（PR

36、I）、崗位勝任特征指標(biāo)（PCI）、工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）、否決指標(biāo)（NNI） 考點：掌握英文名稱基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的績效指標(biāo) 含義：企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。以EVA為基礎(chǔ)建立了一套績效管理與薪酬激勵體系, 4M， 評價指標(biāo)，理念體系，激勵制度，管理體系。 二、 績效棱鏡 含義： 績效棱鏡的五個棱面： 即利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程、能力 （三） 績效棱柱包含相關(guān)關(guān)聯(lián)的五個方面： （考點：多選題）利益相關(guān)者的滿意- 主要利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求利益相關(guān)者得貢獻(xiàn)- 組織對利益相關(guān)者的要求戰(zhàn)略- 采取的戰(zhàn)略要能滿足利益相關(guān)者要求的同時，也能

37、滿足自己的要求流程- 能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程能力- 能夠運作組織流程的能力 一、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計： 確定關(guān)鍵績效的原則 （考點： SMART原則） 重中之重在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，必須符合SMART原則明確性原則： KPI必須是明確的、具體的，以保證其明確的導(dǎo)向性。可測性原則： KPI必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標(biāo)可達(dá)成原則： KPI必須是可以達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性相關(guān)性： KPI必須是相關(guān)的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系，不然也談不上是關(guān)鍵指標(biāo)。時限性原則： 關(guān)鍵績效指標(biāo)必須以時間為基礎(chǔ)，即必須有明確的時限要求。四、 崗位勝任

38、特征指標(biāo)的設(shè)計基于勝任特征模型而確立的績效考評指標(biāo)，主要是著眼于員工能力素質(zhì)的提高，并作為員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向和目標(biāo)。需要注意的是： PCI 是針對人員所設(shè)定的績效指標(biāo)，適用于對人的考評；而其他指標(biāo)即適用于組織的考評， 也適用于對人的考評，即使是工作態(tài)度指標(biāo)（WAI），也可以用于對部門的考評， 這是PCI不同于其他指標(biāo)的地方。五、 否決指標(biāo) 否決指標(biāo)（NNI）是根據(jù)企業(yè)的實際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對應(yīng)的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重的后果。比如生產(chǎn)制造企業(yè)，雖然這類企業(yè)的營業(yè)宗旨是創(chuàng)造利潤，而不是安全問題，但是安全工作是至關(guān)重要的，一旦出現(xiàn)安全問題，將會

39、給員工的人身安全、企業(yè)的財產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象帶來影響。六、 績效指標(biāo)庫 企業(yè)的所有績效指標(biāo)制定完畢以后，有必要按照相同的格式匯總在一起組成績效指標(biāo)庫。指標(biāo)庫建立可以按照企業(yè)組織層級的角度建立，比如第一部分為企業(yè)層面的KPI和NNI, 第二、三層面分別為各部門和班組的KPI, PRI以及NNI， 第四層面為各崗位的KPI, PRI, PCI和NNI第三單元 績效管理運作體系設(shè)計績效管理運作體系設(shè)計主要包括考評的組織設(shè)計、考評流程設(shè)計以及考評的方式方法和考評工具設(shè)計。二、考評方式與方法設(shè)計依據(jù)考評者和被考評者得關(guān)系不同可以把考評方式分為：上/下級考評、同級考評、外部考評、跨級考評和360度考

40、評。 在管理實踐中，使用最廣泛的是上下級考評，而最前沿最復(fù)雜的考評方式則是360度考評。 （考點：選擇題）360度考評 （考點：案例分析題）考試方向：根據(jù)考核對人進(jìn)行分析。答題要點：缺哪兒補(bǔ)哪兒。 記住考評者是服務(wù)對象。上級是考核結(jié)果的使用者。360度考評主要特點： 考評者不僅是被考評者得上級主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等。也包括自評，從不同層面收集考評信息。 考評者來自不同層面，對被考評者的了解更深入、全面，更準(zhǔn)確。減少個人偏見及評分誤差，考評結(jié)果更準(zhǔn)確。而且考評后的多角度的反饋信息能夠幫助個體調(diào)整自我行為，增強(qiáng)個體的自我意識，提高自我管理效能。缺點是： 費時、

41、費力等不足。耗費大量的人力、物力和時間?？冃Э荚u的程序（考點：作為大題掌握。根據(jù)歷年考試經(jīng)驗，在績效面談部分出案例題）績效考評的一般程序：確定考評指標(biāo)、考評者和被考評者確定考評的方式和方法確定考評的時間進(jìn)行考評計算考評的成績績效面談與申訴 （案例題） 管理人員需要與員工進(jìn)行一次甚至多次面談，以達(dá)到反饋與溝通的目的。通過績效反饋與面談，使員工了解自己的績效，了解上級對自己的期望，確認(rèn)自己有待改進(jìn)的方面；與此同時，員工也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上級的指導(dǎo)和理解。有的企業(yè)將績效考評和績效面談綜合在一起，即考評的過程就是通過面談的形式進(jìn)行的。 在績效管理過程中，員工如果發(fā)現(xiàn)不公平、

42、不公正、不合理的地方可以和考評者面談、溝通。如果溝通不能達(dá)成一致意見，員工可以向人力資源部或績效管理委員會提出申訴。如果經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)員工反映的問題屬實，績效管理委員會要對有關(guān)負(fù)責(zé)人提出懲戒。制訂績效改進(jìn)計劃第四單元 績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計績效反饋面談的技巧 （考點： 案例題）在績效面談時，考評者（一般都是指直接上級主管）應(yīng)關(guān)注下列方面的技巧問題：考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣進(jìn)，而是溝通。通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實。尤為重要的是提請員工注意在

43、績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計中、在績效合同中雙方達(dá)成一致的內(nèi)容，提示員工事先的承諾。應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計劃。平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用二、平衡計分卡的內(nèi)容 包括： 財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面。財務(wù)方面 強(qiáng)調(diào)企業(yè)要從股東及出資人的立場出發(fā)。（考點：舉例分析） 財務(wù)績效指標(biāo)主要包括： 收入增長指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如：經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報酬率、銷售利潤率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周

44、轉(zhuǎn)率、成本降低率、營業(yè)凈利潤額和現(xiàn)金流量凈額?？蛻舴矫?客戶方面績效指標(biāo)主要包括： 市場份額，即在一定的市場中企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例； 客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例；客戶獲取率， 即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例；客戶滿意度， 即反映客戶對其從企業(yè)獲得簡直的滿意程度，可以通過函詢、會議等方法來加以估計；客戶利潤貢獻(xiàn)率， 即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤水平。內(nèi)部流程方面 企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括三個方面： 革新過程， 營運過程，售后服務(wù)過程。 因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要包括三個方面: 評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)；評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)；評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長方

45、面 平衡計分卡的設(shè)計體現(xiàn)了以學(xué)習(xí)和成長為核心的思想，將企業(yè)與員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度得增長等指標(biāo)。 學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)主要包括三個方面：評價員工能力的指標(biāo)；如員工滿意度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識水平等；評價企業(yè)信心能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反應(yīng)的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。三、 平衡計分卡的特點 （考點： 四個平衡）最突出的特點是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評

46、價系統(tǒng)聯(lián)系起來， 它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。（一）外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡（二）期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡（三）定量衡量和定性衡量之間的平衡（四）短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡。四、 作為績效管理工具的平衡計分卡 通常情況下， 平衡計分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法分類：結(jié)果行指標(biāo)和驅(qū)動行指標(biāo)；財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)； 內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。結(jié)果性衡量指標(biāo)如利潤，是衡量組織有效執(zhí)行戰(zhàn)略的程度的體現(xiàn)，因此是“滯后指標(biāo)”。相反地，驅(qū)動性衡量指標(biāo)則是“領(lǐng)先指標(biāo)”。 平衡計分卡還是更注重于驅(qū)動性指標(biāo)。因為可以衡量即將產(chǎn)出的結(jié)果。六、 平衡計分

47、卡的應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的前提要運用平衡計分卡構(gòu)建企業(yè)的績效管理系統(tǒng)，一般應(yīng)具備以下條件：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸馄胶庥嫹挚ㄋ沂镜乃膫€方面指標(biāo)（財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系企業(yè)內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度比較健全，包括財務(wù)核算體系的運作、內(nèi)部信息平臺的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績效考評相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)?！灸芰σ蟆?三、 平衡計分卡數(shù)據(jù)處理 數(shù)據(jù)的處理可以按照以下步驟進(jìn)行：（考點： 選擇題）定性數(shù)據(jù)的處理 國際通用的方法是采用問卷調(diào)研法定量指標(biāo)的處理 必須將各類相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行無量綱處理，即將定量指標(biāo)原值轉(zhuǎn)化為評價值。確定平衡計

48、分卡的評價指標(biāo)的權(quán)重數(shù)據(jù)綜合處理數(shù)據(jù)的分析比較第五章薪酬管理第一節(jié)企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理第一單元整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實施薪酬的含義：從廣義角度看，薪酬是指 員工作為勞動關(guān)系中的一方，從用人單位-企業(yè)所得到的各種回報，包括物質(zhì)的和精神的、貨幣的和非貨幣的。從一般意義上看，薪酬是指勞動者付出自己的體力和腦力勞動之后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。二、薪酬的形式：薪酬主要包括四種形式： 基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資、員工福利保險和服務(wù)?；竟べY （考點: 基本工資的定期調(diào)整，基于哪些事實？） 對基本工資的定期調(diào)整，一般是基于以下事實：整個生活水平發(fā)生變化或通貨膨

49、脹；其他員工對同類工作的薪酬有所改變；員工的經(jīng)驗進(jìn)一步豐富；或其業(yè)績、技能有所提高?？冃ЧべY是企業(yè)根據(jù)員工過去工作行為和已經(jīng)取得的工作業(yè)績，在基本工資外增加支付的。激勵工資 - 衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)有利潤增加、成本節(jié)約、質(zhì)量提高、數(shù)量增長、投資增值等。 按照具體內(nèi)容，分為：短期激勵工資，長期激勵工資。 - 激勵工資和績效工資是兩種不同的工資形式， 雖然兩者對員工的業(yè)績都用影響，但激勵工資以特定的工資方式影響員工將來的行為， 而績效工資則側(cè)重于對過去突出業(yè)績的認(rèn)可。員工福利保險 （考點： 選擇題） 員工總薪酬的形成，除了上述的四種基本形式之外，非貨幣收益也對員工工作態(tài)度、行為和績效產(chǎn)生同等重要的影響力

50、。具體包括： 各種名義的贊揚、表彰和嘉獎，職業(yè)安全和工作條件的改善，創(chuàng)新性的工作和學(xué)習(xí)的機(jī)會，成功地接受新的挑戰(zhàn)，與才華出眾的同事一起工作的自我滿足感等。 非貨幣的薪酬形式也是員工總報酬體系中重要的組成部分。五、薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo) 構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)三大基本目標(biāo)：一是效率，二是公平，三是合法。 八、 薪酬戰(zhàn)略設(shè)計的技術(shù) （？）- 薪酬內(nèi)部一致性策略的推行往往從工作崗位分析開始。工作崗位分析與評價的技術(shù)是以某項工作在完成企業(yè)既定目標(biāo)的過程中所體現(xiàn)出的重要性為基礎(chǔ)，根據(jù)工作崗位的責(zé)任權(quán)限、勞動強(qiáng)度、工作條件和技能要求四個基本要素，經(jīng)過科學(xué)的測定和評價，從而確立了企業(yè)各個崗位的相對價值和相互之間的

51、層級關(guān)系。- 外部競爭力是企業(yè)通過薪酬的市場調(diào)查，參照同行類似崗位的薪酬等級或水平而確立起來并訴諸實施的一種薪酬策略。 九、 交易收益與關(guān)聯(lián)收益 （考點：選擇題， 兩者間比較）薪酬采取交易收益和關(guān)聯(lián)收益兩種形式。在一些薪酬結(jié)構(gòu)里，交易收益占的比重大，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金和福利形式。而在其他薪酬結(jié)構(gòu)里關(guān)聯(lián)收益成分多，更注重員工的社會心理需求?！灸芰σ蟆慷⒂绊懶匠陸?zhàn)略的因素分析 （考點：選擇題， 有哪些因素？）（一）企業(yè)文化與價值觀（二）社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢（三）來自競爭對手的壓力（四）員工對薪酬制度的期望（五）工會組織的作用（六）薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用第二單元 薪酬外部競爭力：薪酬水平

52、的控制四、薪酬水平與薪酬競爭力的含義 * 薪酬外部競爭力是指不同企業(yè)之間的薪酬關(guān)系，即本企業(yè)與外部競爭對手相比所控制和達(dá)到的薪酬水平，它是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的基點，也是保障薪酬制度體系有效性的重要策略。【能力要求】* 企業(yè)可以根據(jù)自己的情況，選取領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型和混合型四種不同的薪酬策略一、 跟隨型薪酬策略 在四種薪酬策略中，跟隨型是企業(yè)最常用的方式。第三單元 薪酬內(nèi)部公平性： 薪酬制度的完善與創(chuàng)新激勵理論 （一）需要層次論 1生理需要,2.安全需要,3.社會的需要,4.自尊的需要,5.自我實現(xiàn)的需要 (二)雙因素理論滿足比較低級需要的因素是保健因子，如果薪酬、比較好的工作環(huán)境等保健因子不

53、足，員工會產(chǎn)生不滿， 使用這些保健因子進(jìn)行激勵不是非常好的激勵方式。滿足比較高級層次需要的因素是激勵因子， 如工作的豐富化、承擔(dān)責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會等。 一般來說，這些需要很難得到滿足，因此是效率比較高的激勵因子。（三）需要類別理論（考點：三個需要）- 需要分為三類：成就需要，權(quán)利需要和親和需要。（四）期望理論用公式表示為： 動機(jī)= 效價期望工具效價： 一個人需要的報酬數(shù)量。是指某員工對所獲薪酬的偏好程度。期望： 個人對努力所能產(chǎn)生成功績效的概率估計。是指員工對努力完成工作任務(wù)的信念強(qiáng)度。工具：個人對績效與得到的薪酬之間的估計。是指員工一旦完成工作任務(wù)就可以獲得薪酬的信念。

54、如員工認(rèn)為薪酬分配是與績效直接掛鉤的，那么工具的估價值會較高。反之。最強(qiáng)的動機(jī)來自于最強(qiáng)效價、最強(qiáng)的期望、最強(qiáng)的工具。二、 分享理論 利潤分享也是一種工資形式， 它使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)，是員工參與企業(yè)稅后利潤分配的一種形式。三、企業(yè)激勵措施 （一）內(nèi)部激勵 三個特征1. 人的內(nèi)在動機(jī)，人的行為完全取決于自身，并沒有外界刺激迫使他采取行動。2. 內(nèi)部激勵是人為了自我實現(xiàn)而采取的行動，無須外力驅(qū)使3. 內(nèi)部激勵使人在行動中獲得愉悅和滿足。 對企業(yè)人員產(chǎn)生內(nèi)部激勵作用的因素有：工作本身，工作結(jié)果，個人因素，另外，閑暇時間與上級的良好關(guān)系也能產(chǎn)生內(nèi)部激勵作用。外部激勵- 三個特征是在外界

55、的需求和外力作用下人的行為需要外力驅(qū)使通過將行為結(jié)果和渴望的回報聯(lián)系起來達(dá)到刺激人采取行動的目的。 分為：物質(zhì)激勵和社會感情激勵。第二節(jié)各種薪酬激勵模式的選擇和設(shè)計第一單元經(jīng)營者年薪制的設(shè)計經(jīng)營者年薪制的概念 經(jīng)營者是指具有法人代表資格的企業(yè)廠長、經(jīng)理【能力要求】一、年薪制的范圍和對象 （考點：哪些企業(yè)可以實施年薪制？ 三個模式）根據(jù)我國的具體國情，有三個模式：S模式： 在S地區(qū)依法設(shè)立的市屬國有全資企業(yè)、國有獨資公司、國有控股的有限責(zé)任公司和股份有限公司。N模式： 在N地區(qū)依法設(shè)立的國有企業(yè)以及國有資產(chǎn)占控股地位的股份制企業(yè)Y模式：在Y地區(qū)政府授權(quán)經(jīng)營的集團(tuán)公司，省、市重點集團(tuán)公司，國有獨資

56、公司；部分經(jīng)營者素質(zhì)較高、效益較好、有一定發(fā)展?jié)摿Φ膰校w）控股的股份制企業(yè)和國有（集體）企業(yè)。三、 經(jīng)營者基本年薪的確定基本年薪是對經(jīng)營者年度經(jīng)營的基本回報。第二單元 股票期權(quán)的設(shè)計股票期權(quán)的概念 * 期權(quán)是在一定的時期內(nèi)，按照買賣雙方事先約定的價格，取得買進(jìn)或賣出一定數(shù)量的某種金融資產(chǎn)或商品的一種權(quán)利。 * 股票期權(quán)，又稱購股權(quán)計劃或購股選擇權(quán)，企業(yè)賦予某類人員購進(jìn)本公司一定股份的權(quán)利。股票期權(quán)的特點是權(quán)利而非義務(wù)，即經(jīng)營者買與不買完全享有自由。期權(quán)是一種額外的獎勵。重在激勵，沒有約束作用。這種權(quán)利是公司無償“贈送”的，實際上是贈送股票期權(quán)的“行權(quán)價”股票不能免費得到，必須支付“行權(quán)價

57、”期權(quán)是經(jīng)營者一種不確定的預(yù)期收入，企業(yè)沒有現(xiàn)金支出，有利于降低企業(yè)激勵成本股票期權(quán)的最大特點在于： 將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)中的一個重要變量，從而實現(xiàn)了經(jīng)營者與投資者利益的高度一致?！灸芰σ蟆抗善逼跈?quán)贈與計劃包括以下幾個方面的內(nèi)容：參與范圍ESO的主要對象是公司的經(jīng)理股票期權(quán)的行權(quán)價低于現(xiàn)值 /2.高于現(xiàn)值/ 3.等于現(xiàn)值股票期權(quán)的形式期限期權(quán)的行使期限一般不超過10年,強(qiáng)制持有期為35年贈與時機(jī)與授予數(shù)量授予期權(quán)數(shù)量的確定有以下三種形式: 利用black-scholes 模型，根據(jù)期權(quán)的價值推算出期權(quán)的份數(shù)。根據(jù)要達(dá)到的目標(biāo)決定期權(quán)的數(shù)量。利用經(jīng)驗公式，并通過計算期權(quán)價值倒算

58、出期權(quán)數(shù)量。股票期權(quán)行權(quán)所需股票來源股票期權(quán)的執(zhí)行方法 （重點）*股票期權(quán)的行使一般有三種方法：現(xiàn)金行權(quán)，無現(xiàn)金行權(quán)，無現(xiàn)金行權(quán)并出售（一）現(xiàn)金行權(quán) 個人向公司指定的證券商支付行權(quán)費用以及相應(yīng)的稅金和費用，證券商收到付款憑證后，以行權(quán)價格執(zhí)行股票期權(quán)。（二）無現(xiàn)金行權(quán) 個人無需以現(xiàn)金或支票支付行權(quán)費用，證券商以出售部分股票獲得的收益來支付行權(quán)費用，并將余下股票存入經(jīng)理個人藍(lán)圖賬戶。無現(xiàn)金行權(quán)并出售個人決定將部分或全部可行權(quán)的股票期權(quán)行權(quán)前， 需以書面形式通知公司表示期權(quán)行使及行使的股份數(shù)量，每次通知單必須附有按行使價計算的相應(yīng)股份認(rèn)購匯款單。第三單元 期股制度的設(shè)計期股的含義 *是指企業(yè)出資者

59、同經(jīng)營者協(xié)商確定股票價格，在任期內(nèi)由經(jīng)營者以各種方式（如個人出資、貸款、獎金轉(zhuǎn)化等）獲取適當(dāng)比例的本企業(yè)股份，在兌現(xiàn)之前，只有分紅等部分權(quán)利，股票將在中長期兌現(xiàn)的一種激勵方式。期股的特點期股是當(dāng)期（簽約時或任期初始）的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)期股既可以出資購買得到，也可以通過贈與、獎勵等方式獲得經(jīng)營者被授予期股后，在到期前是不能轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)的，因此，期股既有激勵作用，又有約束作用股票期權(quán)與期股的區(qū)別購買時間不同- 期股是當(dāng)期（簽約時或任期初始）的購買行為股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)- 期權(quán)則是未來的購買行為，購買之時即是權(quán)益兌現(xiàn)之日，可以“即買即賣”。獲取方式不同- 期股既可以出資購買得到，也可以通過

60、贈與、獎勵等方式獲得。- 期權(quán)在行權(quán)時必須通過出資購買才能獲得。約束機(jī)制不同- 期股既有激勵作用，又有約束作用- 期權(quán)則是獲得了一種購買股票的權(quán)利，如果行權(quán)時股價下降，經(jīng)營者可以放棄行權(quán)，個人利益不受任何損失，因此，期權(quán)只有激勵作用，沒有約束作用。適用范圍不同- 期股適用于所有企業(yè)- 期權(quán)只適用于上市公司【注意事項】員工持股試點企業(yè)的條件*國有企業(yè)要進(jìn)行員工持股計劃的試點，必須經(jīng)過企業(yè)主管部門的批準(zhǔn)，并且目前僅限于實行股份制改造或產(chǎn)權(quán)管理清晰的競爭性企業(yè)。持股人員的參與范圍* 參股員工應(yīng)該是有在所在企業(yè)長期工作的愿望，并與企業(yè)簽訂了無固定期限或有較長固定期限勞動合同的員工。離退休人員、短期合同