戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型下的IT新謀略

1、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型下的IT新謀略迎戰(zhàn)千億，招商地產(chǎn)ERP啟動引言:“招保萬金”乃國內(nèi)資本市場房地產(chǎn)企業(yè)的龍頭，其中的“招 就是招商地產(chǎn)，作為央企招商局集團下屬的房地產(chǎn)板塊，招商地產(chǎn)的 經(jīng)營和管理向來給人以務(wù)實和穩(wěn)健的印象，那么自“十二五起招商 地產(chǎn)是否會以新形象新面貌示人？招商地產(chǎn)的戰(zhàn)略會不會轉(zhuǎn)型？招 商地產(chǎn)的信息化建設(shè)如何匹配公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？招商地產(chǎn)的ERP捋 如何支持公司的決策、管理和業(yè)務(wù)？又將面臨哪些挑戰(zhàn)？當(dāng)2011年房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策再度沖擊房地產(chǎn)市場，不少房地產(chǎn) 企業(yè)意識到信息化管理的重要性，開始試探性投入信息化建設(shè)，而作 為房地產(chǎn)信息化的先行者招商地產(chǎn)，率先推出了新一代ERP項目。這 是招商

2、地產(chǎn)在房地產(chǎn)市場深度調(diào)整中大膽求變的舉動，也是“管理 +IT”深度融合的全新升級。調(diào)整中求新求變隨著房地產(chǎn)市場宏觀調(diào)控的深化，未來房地產(chǎn)發(fā)展模式將向規(guī)模 化、標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展，市場集中度也將逐步提高，行業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勝劣汰也 將是必然的，未來房地產(chǎn)市場或?qū)⑿纬筛髯怎r明的核心競爭力和區(qū)域 市場主導(dǎo)形態(tài)，業(yè)態(tài)發(fā)展也將趨于多元化和專業(yè)化共融的格局。而且 從長期來看，房地產(chǎn)行業(yè)利潤率終將回歸到社會平均水平，向管理要 效益，采取科學(xué)的手段是歷史的必然。招商地產(chǎn)意識到，在房地產(chǎn)行業(yè)在政策環(huán)境持續(xù)變化的背景下， “加快轉(zhuǎn)型、加強管理、控制風(fēng)險”將是房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)修煉內(nèi)功、 積聚實力、穩(wěn)定增長目標(biāo)的根本途徑。另一方面，

3、近幾年雖然招商地產(chǎn)的業(yè)務(wù)一直保持穩(wěn)健的增長，但 規(guī)模增長卻備受困擾。2011年，招商地產(chǎn)提出了 “提速、提效、快 周轉(zhuǎn)”的發(fā)展目標(biāo)，希望通過周轉(zhuǎn)的加速，從而達(dá)到擴大規(guī)模的目的。 而要實現(xiàn)這一目標(biāo)，必須對自身發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式等做出調(diào)整優(yōu)化， 以整體提升系統(tǒng)效率。信息化正是招商地產(chǎn)在市場深度調(diào)整中實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)“提速、 提效、快周轉(zhuǎn)”目標(biāo)的重要支撐手段。通過信息化應(yīng)用，在公司層面， 面向未來十年，構(gòu)建“標(biāo)準(zhǔn)化”業(yè)務(wù)運作和高效的協(xié)同工作平臺；在 技術(shù)層面，以集中和“一體化”思路設(shè)計，建立公司統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫， 并以數(shù)據(jù)管理為核心設(shè)計流程。招商地產(chǎn)董事長林少斌指出，實施綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)ERP項目是落實 集團

4、信息化體系建設(shè)要求、增強公司行業(yè)競爭力的重要舉措，對于公 司持續(xù)改進管理、提升協(xié)同效率和整體效益、支持規(guī)?；L遠(yuǎn)發(fā)展具 有重要意義。轉(zhuǎn)型下的管理訴求2010年底，母公司招商局集團也對招商地產(chǎn)提出了 “未來十年 銷售收入超千億，利潤過百億的”，“地產(chǎn)公司利潤要占到集團利潤三 分之一”的經(jīng)營要求。根據(jù)母公司要求，結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)近期調(diào)控頻繁的特點，招商地 產(chǎn)認(rèn)為應(yīng)更好地貼近市場，提高快速反應(yīng)能力，由此提出了面向未來 十年的新思路，即以城市公司為利潤中心的新思路，權(quán)責(zé)向城市公司 傾斜，職能部門主要工作轉(zhuǎn)變?yōu)闃?gòu)建標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)支持城市公司業(yè)務(wù)， 以此來縮短決策時間，提升效率。在此基礎(chǔ)上，招商地產(chǎn)對未來發(fā)展規(guī)

5、劃有了更清晰的思路：內(nèi)部 必須改進與完善項目管理模式，縮短項目開發(fā)周期，綜合提升項目策 劃速度和能力、營銷能力及理財能力；審慎把握時機，多種方式低成 本增加土地儲備，完善地產(chǎn)控股與蛇口工業(yè)區(qū)聯(lián)動的土地儲備機制； 研究進入土地開發(fā)和商業(yè)地產(chǎn)的模式，研究房地產(chǎn)業(yè)務(wù)組合的適當(dāng) 性；強化精細(xì)化管理，持續(xù)降低經(jīng)營管理成本費用；加強管理團隊建 設(shè)，提升綜合管理能力。而作為招商地產(chǎn)后臺強而有力的支撐手段，信息化體系在招商地 產(chǎn)未來的戰(zhàn)略調(diào)整及快速擴張中起到保駕護航的重大作用。招商局集 團和招商地產(chǎn)對信息化建設(shè)提出了明確目標(biāo)：建立地產(chǎn)板塊開發(fā)、經(jīng)營、管理一體化綜合業(yè)務(wù)平臺，覆蓋 到各地公司和各管理層級，開發(fā)客

6、戶關(guān)系管理，項目營運管理、全面 預(yù)算管理等方面的信息化應(yīng)用，加強營銷管理和客戶管理的整合，提 供開發(fā)項目全流程的成本、計劃、采招管理服務(wù)手段，建立完善的預(yù) 算控制體系。專業(yè)知識管理。關(guān)注地產(chǎn)專業(yè)知識沉淀和管理，開發(fā)利用信息資源，建立知識管理系統(tǒng)，不斷完善辦公協(xié)同，知識共享；研究綜合分析與決策支持的應(yīng)用，提升管控能力。結(jié)合集團的BI，梳理主數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)字典，統(tǒng)一板塊信息編碼， 開發(fā)高層輔助決策平臺，建立完善企業(yè)指標(biāo)體系，形成分析模型，滿 足行業(yè)分析、投資分析、財務(wù)分析、業(yè)務(wù)分析等需求。加緊研究商業(yè)地產(chǎn)的信息化應(yīng)用，為商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)提供經(jīng)營管 理的手段。而在IT技術(shù)的應(yīng)用上，為了給用戶提供更多便利性，

7、ERP項目計 劃引進IPAD移動應(yīng)用與Google地圖。結(jié)合Google地圖后，使整個系 統(tǒng)將更加直觀、簡潔，而引入IPAD移動應(yīng)用，則可讓公司領(lǐng)導(dǎo)實現(xiàn) “隨時隨地辦公”的目標(biāo)。方案設(shè)計高度契合戰(zhàn)略需求為了設(shè)計出行業(yè)領(lǐng)先的具有招商特色的高效運營管理與協(xié)同工 作平臺，招商地產(chǎn)根據(jù)自身管理特色，結(jié)合行業(yè)特點和公司現(xiàn)狀，確 定了 “以利潤考核為中心，通過擴大授權(quán)、分級管控等措施，實現(xiàn)提 速提效、提高周轉(zhuǎn)率的目標(biāo)，轉(zhuǎn)變職能部門角色，為項目做好服務(wù)與 支持”的IT建設(shè)思路。確定了 IT建設(shè)思路后，項目組在公司支持下，組織開展了大量的 調(diào)研工作，對公司領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門進行深入訪談，了解應(yīng)用需求，從 運營管理

8、、分級管控等方面入手，以配合公司發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，經(jīng) 過多方面的討論、修改，最后形成了 ERP方案設(shè)計。方案要點如下：一、向城市公司擴大授權(quán)，以服務(wù)支持項目運作為中心。通過權(quán) 力下放，總部主要負(fù)起“構(gòu)建制度、模板、指引，加強監(jiān)督”的責(zé)任， 城市公司則擁有除拿地以外的大部分權(quán)力。房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域多項目 的擴張模式增加了企業(yè)管理難度，一旦對區(qū)域項目限制過多，將對公 司的快速擴張造成影響。只有通過擴大授權(quán)、分級管控措施，才能實 現(xiàn)提速提效、提高周轉(zhuǎn)率的目標(biāo)，而轉(zhuǎn)變職能部門角色，才能為項目 做好服務(wù)與支持。二、通過產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和管理標(biāo)準(zhǔn)化，提高效率，實行快速復(fù)制。 希望通過幾大系列的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，更進一步

9、實行快速復(fù)制、擴張。并 且根據(jù)主打產(chǎn)品的“設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售”的標(biāo)準(zhǔn)化，對應(yīng)建立 起“生產(chǎn)、經(jīng)營、管理一體化”的綜合信息系統(tǒng)，盡可能覆蓋到生產(chǎn)、 經(jīng)營、管理各領(lǐng)域和各層次。三、在考核方面，主要對“進度、周轉(zhuǎn)率、項目利潤率”三項指 標(biāo)進行考核。進度方面，銷售、入伙節(jié)點不能動；周轉(zhuǎn)率上，主要考 核存貨周轉(zhuǎn)率，即拿地后第300天銷售，720天入伙；項目動態(tài)利潤 率不低于計劃利潤率，即成本可以追加，但不允許低于計劃利潤率。四、以生產(chǎn)經(jīng)營計劃為綱，串聯(lián)起“發(fā)展、設(shè)計、運營、采購、 工程、營銷、客服、成本、財務(wù)”等各個業(yè)務(wù)線，從而實現(xiàn)項目利潤 最大化。IT戰(zhàn)略承接著業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和管理需求，在招商地產(chǎn)戰(zhàn)略逐

10、步清晰 后，以下管理需求就直接成為IT戰(zhàn)略的管理出發(fā)點：一是對城市公 司總經(jīng)理要有業(yè)務(wù)幫助，協(xié)助區(qū)域負(fù)責(zé)人做好監(jiān)控，招商地產(chǎn)總部領(lǐng) 導(dǎo)可以及時動態(tài)掌握信息；二是ERP要能滿足管理的柔性，即能適應(yīng) 公司規(guī)?？焖僭鲩L及未來組織架構(gòu)調(diào)整的要求，業(yè)務(wù)流程要具有靈活 的可配置型；三是有利于提速提效，以項目利潤最大化為中心，實行 利潤考核，職能部門要為項目做好服務(wù)與支持，通過擴大授權(quán)、分級 管控、簡化流程，同時加強內(nèi)控最終實現(xiàn)提速、提效的目標(biāo)。結(jié)合管理需求，招商地產(chǎn)對核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息化進行了科學(xué)規(guī) 劃，最終確定了包含“高層輔助平臺、成本、計劃、采招、銷售、項 日、客服、會員、全面預(yù)算”等在內(nèi)的多個子系統(tǒng)。

11、那么ERP系統(tǒng)將為招商地產(chǎn)帶來哪些管理價值呢？下面從幾個 模塊簡要說明：高層輔助系統(tǒng)平臺：公司領(lǐng)導(dǎo)可隨時掌控“全國各地項目動態(tài)”。 如通過利潤率、周轉(zhuǎn)率、項目排名、人均效能等指標(biāo)，掌控旗下項目 效益情況；通過對計劃關(guān)鍵節(jié)點實時了解項目動態(tài)，如樁基開工、開 盤、入伙；對銷售進展情況關(guān)注；對異常情況進行預(yù)警。土地模塊：規(guī)范土地信息上報標(biāo)準(zhǔn)，降低土地決策風(fēng)險，同時積 累拿地總結(jié)與經(jīng)驗。采購招投標(biāo)模塊：強化標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，增加地區(qū)采購量，強調(diào)區(qū)域 采購比率；關(guān)注直接委托率、低價中標(biāo)率、集團采購率；加強戰(zhàn)略合 作伙伴管理，建立統(tǒng)一的供應(yīng)商庫及標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品庫，提升采購效率與 質(zhì)量。成本管理模塊：可實現(xiàn)成本利潤管

12、控；目標(biāo)成本可以調(diào)整，但利 潤率不能低于原有目標(biāo)；通過加強月度資金計劃和超目標(biāo)付款管理， 更好管理好動態(tài)成本；建立成本數(shù)據(jù)庫，定期做好成本目標(biāo)回顧與分 析。對銷售、會員、客戶管理進一步優(yōu)化，以促進銷售、提升客戶管 理。比如，為了促進銷售，主要從三方面入手：打通銷售、會員、客 戶服務(wù)環(huán)節(jié)、優(yōu)化銷售接待，構(gòu)建統(tǒng)一客戶資源庫；統(tǒng)一營銷、財務(wù) 報表統(tǒng)計口徑，建立統(tǒng)一營銷報表體系，以提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與及時 性；通過梳理會員家庭關(guān)系，統(tǒng)一會員權(quán)益，優(yōu)化管理體系。在提升 客戶管理方面，建立投訴分級處理機制，提升客戶滿意度；提升客服 人任務(wù)處理效率，改進服務(wù)質(zhì)量。提前規(guī)避風(fēng)險母公司招商局集團對項目的高度重視，

13、是招商地產(chǎn)ERP項目得以 順利展開的重要原因。招商局集團希望招商地產(chǎn)的信息化管理能走在 行業(yè)前列，為了推動ERP項目的順利展開，招商局專門成立了督導(dǎo)小 組，以監(jiān)督項目得以快速、順利開展。同時，招商地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)也深切理解到ERP建設(shè)的必要性與迫切 性，對項目給予了極大期望，并以實際行動支持項目開展。其中，董 事長林少斌不但積極配合項目小組的訪談工作，更針對考核重點、高 層關(guān)注等方面提出寶貴建議，并要求全體員工積極主動、全力配合項 日實施，更承諾2011年將拿出20個小時重點參與ERP項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 但ERP實施本身是一個高風(fēng)險項目，招商地產(chǎn)在信息化實施過程中仍 會面臨巨大挑戰(zhàn)。首先，是觀念認(rèn)知上

14、的風(fēng)險。一方面是“完美主義”傾向，期望 ERP能實現(xiàn)所有功能，使用后一勞永逸；另一方面，對ERP實施的復(fù) 雜性和艱巨性認(rèn)識不足，認(rèn)為只是一個應(yīng)用軟件罷了，沒什么特別的。其次，組織架構(gòu)調(diào)整存在風(fēng)險。目前招商地產(chǎn)在深圳以外區(qū)域主 要實行“總部-區(qū)域管理總部-城市公司-項目”的業(yè)務(wù)管控模式，在 深圳區(qū)域則實行了 “總部-虛擬城市公司-項目”的業(yè)務(wù)管控模式，在 組織架構(gòu)比較龐雜的情況下進行調(diào)整，過程風(fēng)險比較難把控。此外，標(biāo)準(zhǔn)化模板落地、技術(shù)、實施推廣等風(fēng)險也是不可忽視的。為了更有效規(guī)避IT建設(shè)中出現(xiàn)的風(fēng)險，招商地產(chǎn)與合作方提前制 定出了應(yīng)對措施。為了規(guī)避組織架構(gòu)調(diào)整風(fēng)險，在方案的設(shè)計上考慮 管理的彈性

15、，先選擇業(yè)務(wù)成熟的城市公司作為項目試點，在試點成功 后再進行全面推行；對于標(biāo)準(zhǔn)化模板落地風(fēng)險，則通過充分調(diào)動總部 業(yè)務(wù)部門及城市深入?yún)⑴c；數(shù)據(jù)遷移、數(shù)據(jù)整合的技術(shù)方案論證，軟 件開發(fā)資源保障；需要公司領(lǐng)導(dǎo)的持續(xù)關(guān)注與參與程度，要求各業(yè)務(wù) 部門高度配合，建立實施推廣激勵考核制度。除了對項目實施上線提前把控風(fēng)險外，在ERP項目的推動上，招 商地產(chǎn)借助母公司招商局集團的力量，建立了獨特的管理流程。集團 層面，招商局設(shè)立信息化監(jiān)督小組，以督促、推動項目順利展開；公 司層面，成立了信息化領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，信息化工作小組由公司 分管領(lǐng)導(dǎo)掛帥，核心業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人為組員，項目組由信息技術(shù)部與合作 方成員組成。為了便于公司領(lǐng)導(dǎo)掌控項目進度，項目組通過提交周報、月報、 整體進度完成表、雙周工作計劃表等文件向領(lǐng)導(dǎo)進行工作匯報，讓公 司領(lǐng)導(dǎo)實時了解項目進程。在周報的管理上，項目組在每星期四下午 召開例會，討論本周工作進展和安排下周工作，同時形成周報告初稿， 星期五根據(jù)實際完成情況修訂周報，后提交公司領(lǐng)導(dǎo)和信息化工作小 組成員；月報在每個月底左右完成，總結(jié)當(dāng)月項目進展情況和其它信 息化工作完成情況，規(guī)劃下月工作計劃，月報提交公司領(lǐng)導(dǎo)簽發(fā)后上 報招商局集團。對于方案的規(guī)劃、確認(rèn)，則形成了“行業(yè)標(biāo)桿案例分-一領(lǐng)導(dǎo) 訪談、業(yè)務(wù)