六西格瑪培訓(xùn)

1、六西格瑪培訓(xùn)關(guān)于6西格瑪管管理，目前沒沒有統(tǒng)一的定定義。下面是是一些管理專專家關(guān)于6西格瑪?shù)亩ǘx： 管理專家Ronnald SSnee先生生將6西格瑪管理理定義為：“尋尋求同時增加加顧客滿意和和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增增長的經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略途徑。” 6西格瑪管理專專家Tom Pyzdeek：“6西格瑪管理理是一種全新新的管理企業(yè)業(yè)的方式。66西格瑪主要要不是技術(shù)項項目，而是管管理項目。” 下面是韋爾奇先先生在接受美美國著名作家家珍妮特洛洛爾采訪時談?wù)劦降?西格瑪管理理： “品質(zhì)的含意從從字面上來看看，乃是要提提供一個超越越頂級的事物物，而不僅是是比大多數(shù)的的事物更好而而已。”800年代初，當(dāng)當(dāng)通用電器面面臨競爭

2、者的的威脅時，韋韋爾奇曾說道道：摩托羅拉拉、惠普科技技、德州儀器器和施樂公司司并沒有足夠夠的資本與我我們抗衡，而而他們的競爭爭力來自于他他們的產(chǎn)品品品質(zhì)。90年代中后后期韋爾奇成成為6西格瑪品質(zhì)質(zhì)熱衷的追求求者。19996年，在佛佛吉尼亞夏洛洛特城舉行的的通用電器公公司的年會上上，韋爾奇說說：“在通用用電器的進(jìn)展展過程中，我我們有一項重重大科技含量量的品管任務(wù)務(wù)，這項品管管任務(wù)會在44年內(nèi)將我們們的生產(chǎn)方式式引至一個卓卓越的層次，使使我們無論是是在產(chǎn)品制造造還是在服務(wù)務(wù)方面的缺陷陷或疵暇都低低于百萬分之之四。這是我我們通用電器器前所未有的的大挑戰(zhàn)，同同時也是最具具潛力和最有有益處的一次次出擊。

3、”“我我們推翻了老老舊的品管組組織，因為他他們已經(jīng)過時時了。現(xiàn)代的的品管屬于領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，屬于于經(jīng)理人員，也也屬于員工每一位公司司成員的工作作?！薄拔覀儌円淖兾覀儌兊母偁幠芰α?，所依恃的的是將自己的的品質(zhì)提升至至一個全新的的境界。我們們要使自己的的品質(zhì)使消費費者覺得極為為特殊而有價價值，并且對對他們來說是是相當(dāng)重要的的成功因素。如如此一來，我我們自然就會會成為他們最最有價值的惟惟一選擇。” 我們可以把6西西格瑪管理定定義為：“獲獲得和保持企企業(yè)在經(jīng)營上上的成功并將將其經(jīng)營業(yè)績績最大化的綜綜合管理體系系和發(fā)展戰(zhàn)略略。是使企業(yè)業(yè)獲得快速增增長的經(jīng)營方方式?！?西格瑪管理理是“尋求同同時增加顧客客滿意

4、和企業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的的經(jīng)營戰(zhàn)略途途徑?！笔鞘故蛊髽I(yè)獲得快快速增長和競競爭力的經(jīng)營營方式。它不不是單純的技技術(shù)方法的引引用，而是全全新的管理模模式。6西格瑪管理理具有以下特特點： 1) 比以往更更廣泛的業(yè)績績改進(jìn)視角，強強調(diào)從顧客的的關(guān)鍵要求以以及企業(yè)經(jīng)營營戰(zhàn)略焦點出出發(fā)，尋求業(yè)業(yè)績突破的機(jī)機(jī)會，為顧客客和企業(yè)創(chuàng)造造更大的價值值； 2) 強調(diào)對業(yè)業(yè)績和過程的的度量，通過過度量，提出出挑戰(zhàn)性的目目標(biāo)和水平對對比的平臺； 3) 提供了業(yè)業(yè)績改進(jìn)方法法。針對不同同的目的與應(yīng)應(yīng)用領(lǐng)域，這這種專業(yè)化的的改進(jìn)過程包包括：6西格瑪產(chǎn)品品/服務(wù)過程改改進(jìn)DMAIIC流程，6西格瑪設(shè)計計DFSS流程程等； 4) 在

5、實施上上由“勇士CChampiion”、“大大黑帶MBBB”、“黑帶帶BB”“綠帶帶GB”等經(jīng)過過培訓(xùn)職責(zé)明明確的人員作作為組織保障障； 5) 通過確定定和實施6西格瑪項目目，完成過程程改進(jìn)項目。每每一個項目的的完成時間在在3-6個月； 6) 明確規(guī)定定成功的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及度量方法法，以及對項項目完成人員員的獎勵； 7) 組織文化化的變革是其其重要的組成成部分。 六西格瑪管理的的實施程序（一）辨別別核心流程和和關(guān)鍵顧客 隨著企業(yè)規(guī)規(guī)模的擴(kuò)大，顧顧客細(xì)分日益益加劇，產(chǎn)品品和服務(wù)呈現(xiàn)現(xiàn)出多標(biāo)準(zhǔn)化化，人們對實實際工作流程程的了解越來來越模糊。獲獲得對現(xiàn)有流流程的清晰認(rèn)認(rèn)識，是實施施6管理的第第一步。 1辨

6、別核核心流程。核核心流程是對對創(chuàng)造顧客價價值最為重要要的部門或者者作業(yè)環(huán)節(jié)，如如吸引顧客、訂訂貨管理、裝裝貨、顧客服服務(wù)與支持、開開發(fā)新產(chǎn)品或或者新服務(wù)、開開票收款流程程等，它們直直接關(guān)系顧客客的滿意程度度。與此相對對應(yīng)，諸如融融資、預(yù)算、人人力資源管理理、信息系統(tǒng)統(tǒng)等流程屬于于輔助流程，對對核心流程起起支持作用，它它們與提高顧顧客滿意度是是一種間接的的關(guān)系。不同同的企業(yè)，核核心流程各不不相同，回答答下列問題，有有助于確定核核心流程： （1）企業(yè)業(yè)通過哪些主主要活動向顧顧客提供產(chǎn)品品和服務(wù)？ （2）怎樣樣確切地對這這些流程進(jìn)行行界定或命名名？ （3）用來來評價這些流流程績效或性性能的主要輸輸出

7、結(jié)果是什什么？ 2界定業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)關(guān)鍵輸出物和和顧客對象。在在這一過程中中，應(yīng)盡可能能避免將太多多的項目和工工作成果堆到到“輸出物”欄目下，以以免掩蓋主要要內(nèi)容，抓不不住工作重點點。對于關(guān)鍵鍵顧客，并不不一定是企業(yè)業(yè)外部顧客，對對于某一流程程來說，其關(guān)關(guān)鍵顧客可能能是下一個流流程，如產(chǎn)品品開發(fā)流程的的關(guān)鍵顧客是是生產(chǎn)流程。 3繪制核核心流程圖。在在辨明核心流流程的主要活活動的基礎(chǔ)上上，將核心流流程的主要活活動繪制成流流程圖，使整整個流程一目目了然。 （二）定義義顧客需求 1收集顧顧客數(shù)據(jù)，制制定顧客反饋饋戰(zhàn)略。缺乏乏對顧客需求求的清晰了解解，是無法成成功實施6管理的。即即使是內(nèi)部的的輔助部門

8、，如如人力資源部部，也必須清清楚了解其 HYPERLINK /wiki/%E5%86%85%E9%83%A8%E9%A1%BE%E5%AE%A2 o 內(nèi)部顧客 內(nèi)內(nèi)部顧客企業(yè)員工的的需求狀況。建建立顧客反饋饋系統(tǒng)的關(guān)鍵鍵在于： （1）將顧顧客反饋系統(tǒng)統(tǒng)視為一個持持續(xù)進(jìn)行的活活動，看作是是長期應(yīng)優(yōu)先先處理的事情情或中心工作作。 （2）聽取取不同顧客的的不同反映，不不能以偏概全全，由于幾個個印象特別深深刻的特殊案案例而形成片片面的看法。 （3）除 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E8%B0%83%E6%9F%A5 o 市場調(diào)查 市市場調(diào)查、訪訪談、正式化化的投

9、訴系統(tǒng)統(tǒng)等常規(guī)的顧顧客反饋方法法之外，積極極采用新的顧顧客反饋方法法，如顧客評評分卡、數(shù)據(jù)據(jù)庫分析、顧顧客審計等。 （4）掌握握顧客需求的的發(fā)展變化趨趨勢。 （5）對于于已經(jīng)收集到到的顧客需求求信息，要進(jìn)進(jìn)行深入的總總結(jié)和分析，并并傳達(dá)給相應(yīng)應(yīng)的 HYPERLINK /wiki/%E9%AB%98%E5%B1%82%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85 o 高層管理者 高層管理理者。 2制定 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E6%8C%87%E6%A0%87 o 績效指標(biāo) 績績效指標(biāo)及需需求說明。顧顧客的需求包包括產(chǎn)品需求求、服務(wù)需求求或是

10、兩者的的綜合。對不不同的需求，應(yīng)應(yīng)分別制訂績績效指標(biāo)，如如在包裝食品品訂貨流程中中，服務(wù)需求求主要包括界界面友好的訂訂貨程序、裝裝運完成后的的預(yù)通知服務(wù)務(wù)、顧客收貨貨后滿意程度度監(jiān)測等，產(chǎn)產(chǎn)品需求主要要包括按照時時間要求發(fā)貨貨、采用規(guī)定定的運輸工具具運輸、確保保產(chǎn)品完整等等。一份需求求說明，是對對某一流程中中產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)簡簡潔而全面的的描述。 3分析顧顧客各種不同同的需求并對對其進(jìn)行排序序。確認(rèn)哪些些是顧客的基基本需求，這這些需求必須須予以滿足，否否則顧客絕對對不會產(chǎn)生滿滿意感；哪些些是顧客的可可變需求，在在這類需求上上做得越好，顧顧客的評價等等級就越高；哪些是顧客客的 HYPERLI

11、NK /wiki/%E6%BD%9C%E5%9C%A8%E9%9C%80%E6%B1%82 o 潛在需求 潛在需求求，如果產(chǎn)品品或服務(wù)的某某些特征超出出了顧客的 HYPERLINK /wiki/%E6%9C%9F%E6%9C%9B%E5%80%BC o 期望值 期期望值，則顧顧客會處于喜喜出望外的狀狀態(tài)。 （三）針對對顧客需求評評估當(dāng)前行為為 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88 o 績效 績效 如果公司擁擁有雄厚的資資源，可以對對所有的核心心流程進(jìn)行 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%AF%84%E4%BC%B0 o

12、績效評估 績績效評估。如如果公司的資資源相對有限限，則應(yīng)該從從某一個或幾幾個核心流程程入手開展績績效評估活動動。評估步驟驟如下： 1選擇評評估指標(biāo)。標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)有兩條：這些評估指指標(biāo)具有可得得性，數(shù)據(jù)可可以取得。這些評估指指標(biāo)是有價值值的，為顧客客所關(guān)心。 2對評估估指標(biāo)進(jìn)行可可操作性的界界定，以避免免產(chǎn)生誤解。 3確定評評估指標(biāo)的資資料來源。 4準(zhǔn)備收收集資料。對對于需要通過過 HYPERLINK /wiki/%E6%8A%BD%E6%A0%B7%E8%B0%83%E6%9F%A5 o 抽樣調(diào)查 抽樣調(diào)查來進(jìn)進(jìn)行績效評估估的，需要制制訂樣本抽取取方案。 5實施績績效評估，并并檢測評估結(jié)結(jié)果的準(zhǔn)確性

13、性，確認(rèn)其是是否有價值。 6通過對對評估結(jié)果所所反映出來的的誤差，如次次品率、次品品成本等進(jìn)行行數(shù)量和原因因方面的分析析，識別可能能的改進(jìn)機(jī)會會。 （四）辨別別優(yōu)先次序，實實施流程改進(jìn)進(jìn) 對需要改進(jìn)進(jìn)的流程進(jìn)行行區(qū)分，找到到高潛力的改改進(jìn)機(jī)會，優(yōu)優(yōu)先對其實施施改進(jìn)。如果果不確定優(yōu)先先次序，企業(yè)業(yè)多方面出手手，就可能分分散精力，影影響6管理的實實施效果。業(yè)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)進(jìn)遵循 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%94%E6%AD%A5%E5%BE%AA%E7%8E%AF%E6%94%B9%E8%BF%9B%E6%B3%95 o 五步循環(huán)改進(jìn)法 五步循循環(huán)改進(jìn)法，即即DMAICC模式： 1

14、定義（Deefine）。定定義階段主要要是明確問題題、目標(biāo)和流流程，需要回回答以下問題題：應(yīng)該重點點關(guān)注哪些問問題或機(jī)會？應(yīng)該達(dá)到什什么結(jié)果？何何時達(dá)到這一一結(jié)果？正在在調(diào)查的是什什么流程？它它主要服務(wù)和和影響哪些顧顧客？ 2評估（Meeasuree）。評估階階段主要是分分析問題的焦焦點是什么，借借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)據(jù)縮小問題的的范圍，找到到導(dǎo)致問題產(chǎn)產(chǎn)生的關(guān)鍵原原因，明確問問題的核心所所在。 3分析（Annalyzee）。通過采采用邏輯分析析法、 HYPERLINK /wiki/%E8%A7%82%E5%AF%9F%E6%B3%95 o 觀察法 觀察法法、 HYPERLINK /wiki/%E8%A

15、E%BF%E8%B0%88%E6%B3%95 o 訪談法 訪談法等方法法，對已評估估出來的導(dǎo)致致問題產(chǎn)生的的原因進(jìn)行進(jìn)進(jìn)一步分析，確確認(rèn)它們之間間是否存在因因果關(guān)系。 4改進(jìn)（Immprovee）。擬訂幾幾個可供選擇擇的改進(jìn)方案案，通過討論論并多方面征征求意見，從從中挑選出最最理想的改進(jìn)進(jìn)方案付諸實實施。實施66改進(jìn)，可可以是對原有有流程進(jìn)行局局部的改進(jìn)；在原有流程程問題較多或或惰性較大的的情況下，也也可以重新進(jìn)進(jìn)行流程再設(shè)設(shè)計，推出新新的 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E6%B5%81%E7%A8%8B o 業(yè)務(wù)流程 業(yè)務(wù)流程程。 5控制（Coontr

16、oll）。根據(jù)改改進(jìn)方案中預(yù)預(yù)先確定的 HYPERLINK /wiki/%E6%8E%A7%E5%88%B6%E6%A0%87%E5%87%86 o 控制標(biāo)準(zhǔn) 控控制標(biāo)準(zhǔn)，在在改進(jìn)過程中中，及時解決決出現(xiàn)的各種種問題，使改改進(jìn)過程不至至于偏離預(yù)先先確定的軌道道，發(fā)生較大大的失誤。 （五）擴(kuò)展展、整合6管理系統(tǒng) 當(dāng)某一6管理改進(jìn)方方案實現(xiàn)了減減少缺陷的目目標(biāo)之后，如如何鞏固并擴(kuò)擴(kuò)大這一勝利利成果就變得得至關(guān)重要了了。 1提供連連續(xù)的評估以以支持改進(jìn)。在在企業(yè)內(nèi)廣泛泛宣傳推廣該該改進(jìn)方案，以以取得企業(yè)管管理層和員工工的廣泛認(rèn)同同，減少進(jìn)一一步改進(jìn)的阻阻力；將改進(jìn)進(jìn)方案落實到到通俗易懂的的文本資料上

17、上，以便于執(zhí)執(zhí)行；實行連連續(xù)的評估，讓讓企業(yè)管理層層和員工從評評估結(jié)果中獲獲得鼓舞和信信心；任何改改進(jìn)方案都可可能存在著需需要進(jìn)一步改改進(jìn)之處，對對可能出現(xiàn)的的問題，應(yīng)提提前制訂應(yīng)對對的策略，并并做好進(jìn)一步步改進(jìn)的準(zhǔn)備備。 2定義流流程負(fù)責(zé)人及及其相應(yīng)的管管理責(zé)任。采采用了6管理方法法，就意味著著打破了原有有的部門職能能的交叉障礙礙。為確保各各個業(yè)務(wù)流程程的高效、暢暢通，有必要要指定流程負(fù)負(fù)責(zé)人，并明明確其管理責(zé)責(zé)任，包括：維持流程文文件記錄、評評估和監(jiān)控流流程績效、確確認(rèn)流程可能能存在的問題題和機(jī)遇、啟啟動和支持新新的流程改進(jìn)進(jìn)方案等。 3實施 HYPERLINK /wiki/%E9%97%

18、AD%E7%8E%AF%E7%AE%A1%E7%90%86 o 閉環(huán)管理 閉閉環(huán)管理，不不斷向6績效水平平推進(jìn)。6改進(jìn)是一個個反復(fù)提高的的過程，五步步循環(huán)改進(jìn)法法在實踐過程程中也需要反反復(fù)使用，形形成一個良性性發(fā)展的閉環(huán)環(huán)系統(tǒng)，不斷斷提高品質(zhì)管管理水平，減減少缺陷率。此此外，從部分分核心環(huán)節(jié)開開始實施的66管理，也也有一個由點點到面逐步推推開改進(jìn)成果果、擴(kuò)大改進(jìn)進(jìn)范圍的過程程。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B&action=edit§ion=14 o 編輯段落: 六西格瑪實施中的注意問題

19、4 編輯六西格瑪實施中中的注意問題題 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B#_note-2 l _note-2 4目前我國有有些企業(yè)已經(jīng)經(jīng)導(dǎo)入六西格格瑪或正準(zhǔn)備備導(dǎo)入六西格格瑪，不少企企業(yè)高層管理理者對六西格格瑪在認(rèn)識上上尚有偏差，這這是推廣六西西格瑪?shù)囊淮蟠笳系K。除此此以外還包括括: （1）缺乏乏對六西格瑪瑪?shù)膶I(yè)培訓(xùn)訓(xùn)和咨詢 有些人錯誤誤地認(rèn)為六西西格瑪就是 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%9F%E8%AE%A1%E6%96%B9%E6%B3%95 o 統(tǒng)計方法 統(tǒng)統(tǒng)計方法在企企業(yè)中的應(yīng)用用。統(tǒng)計方法法固然非

20、常重重要，但是要要完成企業(yè)中中的實際項目目往往需要多多種分析方法法和工具。六六西格瑪咨詢詢師應(yīng)能夠系系統(tǒng)地應(yīng)用統(tǒng)統(tǒng)計學(xué)、現(xiàn)代代管理學(xué)、工工業(yè)工程技術(shù)術(shù)、計算機(jī)技技術(shù)等幫助黑黑帶/綠帶學(xué)員解解決企業(yè)的實實際問題.生搬硬套 HYPERLINK /wiki/SPC o SPC SPPC/DOEE/ HYPERLINK /wiki/ANOVA o ANOVA ANOVVA等做法是是極其可笑的的，其結(jié)果是是統(tǒng)計方法的的誤用（現(xiàn)實實中統(tǒng)計方法法的誤用比正正確使用的次次數(shù)要多）。 （2）機(jī)械械地模仿 有些曾在某某些大公司獲獲得黑帶（甚甚至資深黑帶帶）的人往往往以六西格瑪瑪專家自居，傾傾向于把大公公司的做法強

21、強加于一些中中小企業(yè)，不不根據(jù)企業(yè)的的具體實際機(jī)機(jī)械地模仿。請請注意，任何何一種管理模模式，其科學(xué)學(xué)性的理論和和實踐是可以以學(xué)習(xí)借鑒的的，但在具體體應(yīng)用上，要要從企業(yè)自身身實際出發(fā)，照照抄照搬注定定是要失敗的的。 （3）缺乏乏科學(xué)合理的的項目實施規(guī)規(guī)劃 有些企業(yè)推推行六西格瑪瑪，認(rèn)為只要要選派幾個人人參加六西格格瑪學(xué)習(xí)班，拿拿到 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B%E9%BB%91%E5%B8%A6 o 六西格瑪黑帶 六西格瑪瑪黑帶/綠帶證書就就可以了。離離開企業(yè)六西西格瑪項目實實施，任何公公司的六西格格瑪黑帶/綠帶證書都都

22、是廢紙一張張。 （4）沒有有建立六西格格瑪持續(xù)改進(jìn)進(jìn)的質(zhì)量文化化 六西格瑪作作為一項持續(xù)續(xù)改進(jìn)活動,只有始點而而沒有終點。有有些企業(yè)忽略略了通過六西西格瑪創(chuàng)建持持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)質(zhì)量文化，把把六西格瑪活活動當(dāng)作一場場運動$轟轟烈烈推推進(jìn)了一陣子子$便又恢復(fù)了了從前的老樣樣子。 （5）基礎(chǔ)礎(chǔ)管理相對薄薄弱 嚴(yán)格來講，六六西格瑪?shù)墓芄芾砟Ｊ竭m用用于所有類型型的企業(yè)，但但是如果企業(yè)業(yè)基礎(chǔ)管理薄薄弱，基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)不完善，甚甚至是空白，建建議這樣的企企業(yè)還是要抓抓好基礎(chǔ)，操操之過急地推推廣六西格瑪瑪可能難以達(dá)達(dá)到預(yù)期結(jié)果果。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%85%AD%E8%A

23、5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B&action=edit§ion=15 o 編輯段落: 六西格瑪與其他管理工具的比較5 編輯六西格瑪與其他他管理工具的的比較 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B#_note-3 l _note-3 5 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B&action=edit§ion=16 o 編輯段落: BRP與六西格瑪管理的比較 編輯BRP與六西格格瑪管理的比比較 HYPERLINK

24、 /wiki/BPR o BPR BPR( HYPERLINK /wiki/Business_Process_Reengineering o Business Process Reengineering BBusineess Prrocesss Reenngineeering)指的是企業(yè)業(yè)流程再造。它它強調(diào)以業(yè)務(wù)務(wù)流程為改造造對象和中心心、以關(guān)心顧顧客的需求和和滿意為目標(biāo)標(biāo)。美國的一一些大公司，如如工BM、科達(dá)、 HYPERLINK /wiki/%E9%80%9A%E7%94%A8%E6%B1%BD%E8%BD%A6 o 通用汽車 通用用汽車、 HYPERLINK /wiki/%E7%A6%8

25、F%E7%89%B9%E6%B1%BD%E8%BD%A6 o 福特汽車 福特汽車、 HYPERLINK /wiki/XEROX o XEROX XEROXX和 HYPERLINK /wiki/AT%26T o AT&T AT&T等紛紛紛推行BPPR，試圖利利用它發(fā)展壯壯大自己。 BPR與六六西格瑪管理理是兩種流程程改進(jìn)的方法法。這兩種方方法各有利弊弊和局限性。BPR主要利用最佳的管理實踐對企業(yè)進(jìn)行快速的改進(jìn)，是推倒重來的方式。它比較難于被組織心甘情愿的全面接受，適合于那些比較年輕的、管理還沒有定型的企業(yè)。六西格瑪管理是流程持續(xù)改進(jìn)的方法。它由企業(yè)內(nèi)部人員來推動完成，需要的時間比較長，但這樣的改

26、造比較徹底。企業(yè)內(nèi)部員工有機(jī)會成為流程改進(jìn)方面的專家，因而有持續(xù)改進(jìn)的力量。具體的比較可通過表2-2進(jìn)一步了解。 在實際項目目中，六西格格瑪管理和BBRP經(jīng)常結(jié)結(jié)合起來使用用。BPR的強項項在于快速，但但BPR的推倒倒重來勢必會會影響機(jī)構(gòu)的的重組。如果果企業(yè)的核心心業(yè)務(wù)流程已已經(jīng)定型，采采用六西格瑪瑪管理方法更更為合適一些些。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B&action=edit§ion=17 o 編輯段落: 六西格瑪管理與TQM的比較 編輯六西格瑪管理與與TQM的比較較TMQ ( H

27、YPERLINK /wiki/Total_Quality_Management o Total Quality Management Totall Quallity MManageement，全全面質(zhì)量管理理)是一種以組組織全員參與與為基礎(chǔ)的質(zhì)質(zhì)量管理形式式。 六西格瑪管管理與TQMM相比具有超超前性 (1)六西西格瑪管理強強調(diào)對關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流程的突突破性改進(jìn)，而而不是一時一一點的局部改改進(jìn)。 (2)六西西格瑪管理的的開展依賴于于企業(yè)高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的重視，依依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人和決策者者的自覺行動動。 (3)六西西格瑪管理是是一個具有挑挑戰(zhàn)性的誘人人目標(biāo)，這個個在每百萬次次機(jī)會中僅出出現(xiàn)3.4個缺陷陷的

28、目標(biāo)，是是人類通過努努力可以達(dá)到到的最完美的的 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 質(zhì)量目標(biāo) 質(zhì)量目標(biāo)。在在六西格瑪目目標(biāo)的實現(xiàn)過過程中，企業(yè)業(yè)能夠獲得豐豐厚的回報。 (4)六西西格瑪管理強強調(diào)顧客驅(qū)動動，是一種由由顧客驅(qū)動的的管理哲學(xué)。這這種管理哲學(xué)學(xué)強調(diào)以顧客客為中心，確確立以顧客為為中心的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E6%96%B9%E9%92%88 o 經(jīng)營方針 經(jīng)營營方針，其目目的在于長期期獲取顧客的的滿意并使公公司持續(xù)發(fā)展展。畢竟，只只有顧客買單單的先進(jìn)技術(shù)術(shù)才能推

29、動企企業(yè)的發(fā)展壯壯大。 (5)六西西格瑪管理充充分體現(xiàn)了跨跨部門的團(tuán)隊隊協(xié)作，它通通常把部門間間的相互支持持放在首位。在在摩托羅拉和和 GE，這種種跨部門的相相互協(xié)作甚至至擴(kuò)大到他們們的供應(yīng)商和和 HYPERLINK /wiki/%E5%88%86%E9%94%80%E5%95%86 o 分銷商 分銷商。 (6)六西西格瑪管理關(guān)關(guān)注產(chǎn)生結(jié)果果的關(guān)鍵因素素。有輸入才才會有輸出，任任何流程所產(chǎn)產(chǎn)生的結(jié)果都都是輸入和因因素共同作用用的結(jié)果。影影響結(jié)果的因因素很多，但但通常只有 20%是關(guān)關(guān)鍵因素。六六西格瑪管理理就密切關(guān)注注這20%的關(guān)鍵鍵因素，也就就是抓住問題題的本質(zhì)。 六西格瑪管管理突破了TTQ

30、M的不足足，強調(diào)從上上而下的全員員參與，人人人有責(zé)，不留留死角。因此此，從某種意意義上來說，六六西格瑪管理理是TQM的繼承承和發(fā)展。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B&action=edit§ion=18 o 編輯段落: 六西格瑪管理案例分析1 編輯六西格瑪管理 HYPERLINK /wiki/%E6%A1%88%E4%BE%8B%E5%88%86%E6%9E%90 o 案例分析 案案例分析 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E

31、%9B#_note-.E7.8E.8B.E7.86.99 l _note-.E7.8E.8B.E7.86.99 11案例：托利利多公司 托利多公司司進(jìn)行六西格格瑪?shù)哪康暮秃头秶?通過實施六六西格瑪，不不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)量和顧客客滿意度，將將資源的浪費費降到最低，從從而培養(yǎng)持續(xù)續(xù)改進(jìn)、追求求完美的企業(yè)業(yè)文化，徹底底消除滿足現(xiàn)現(xiàn)狀的心態(tài)，保保持托利多公公司持續(xù)穩(wěn)定定地增長。 在托利多公公司運作的任任何過程都逐逐步推廣實施施六西格瑪，促促使每位員工工做任何事都都能更少失誤誤，以達(dá)到六六西格瑪及以以上為努力目目標(biāo)，使零缺缺陷的工作能能量化體現(xiàn)。 托利多公司司六西格瑪管管理實施 HYPERLINK /wi

32、ki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%9C%BA%E6%9E%84 o 組織機(jī)構(gòu) 組織織機(jī)構(gòu) 為便于六西西格瑪?shù)挠行ч_展，梅特特勒一托利多多落實完善了了專門的六西西格瑪組織，并并對職責(zé)和權(quán)權(quán)限作出明確確規(guī)定。六西西格瑪組織具具體由下列職職位組成： 執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)(Execcutivee Manaagemennt)： 為實施六西格瑪瑪提供必要的的資源，包括括 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90 o 人力資源 人力資源、財財力資源、專專項技能(如財務(wù)核算算)、時間、培培訓(xùn)； 提議、篩選項目目或?qū)x擇項項目和成立團(tuán)團(tuán)隊進(jìn)

33、行指導(dǎo)導(dǎo)； 參與關(guān)鍵項目樹樹立榜樣 推行委員員會(Exeecutivve Commmitteee) 開展六西格瑪知知識培訓(xùn)； 負(fù)責(zé) HYPERLINK /wiki/%E6%9C%AC%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 本公司 本公司六西西格瑪系統(tǒng)的的建立； 統(tǒng)籌本公司六西西格瑪系統(tǒng)的的運作及推進(jìn)進(jìn) 倡導(dǎo)者(Champpion) 了解六西格瑪工工具和技術(shù)的的應(yīng)用； 為黑帶提供管理理、領(lǐng)導(dǎo)、支支持； 檢查項目； 在實施六西格瑪瑪戰(zhàn)略中致力力于降低成本本、提高收入入和效益 黑帶大師師(MastterBlaackBellt) 培訓(xùn)六西格瑪工工具和技術(shù)： 為黑帶提供技術(shù)術(shù)支持； 推動黑帶們領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的

34、多個項目目； 為倡導(dǎo)者和執(zhí)行行領(lǐng)導(dǎo)提供咨咨詢幫助； 作為內(nèi)部的咨詢詢師、培訓(xùn)教教師和專家 黑帶，綠綠帶(BlaackBellt，GreennBelt) 尋找應(yīng)用六西格格瑪戰(zhàn)略和工工只的機(jī)會，包包括內(nèi)部和外外部； 選擇改進(jìn)項目，制制定相應(yīng)目標(biāo)標(biāo)和量化指標(biāo)標(biāo)； 組建六西格瑪項項目團(tuán)隊； 為團(tuán)隊員工提供供新戰(zhàn)略和工工具的正式培培訓(xùn)； 管理并推動、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)項目團(tuán)隊隊，評價團(tuán)隊隊成員； 以培訓(xùn)、 HYPERLINK /wiki/%E6%A1%88%E4%BE%8B%E7%A0%94%E7%A9%B6 o 案例研究 案例研研究、小規(guī)模模研討等形式式來傳達(dá)新的的戰(zhàn)略和工具具； 按計劃完成項目目，確保項目目效益

35、，并總總結(jié)推廣； 通過應(yīng)用六西格格瑪戰(zhàn)略和工工具來推銷六六西格瑪。 項目團(tuán)隊隊成員(PrrojecttTeam Membeers) 參加所有的會議議和相關(guān)培訓(xùn)訓(xùn)； 完成每次會議后后布置的工作作； 積極地參與并貢貢獻(xiàn)專業(yè)知識識； 應(yīng)用六西格瑪突突破DMAIIC過程來解解決問題。 下圖列出了了六西格瑪管管理實施組織織機(jī)構(gòu)圖 托利多公司司六西格瑪管管理實施過程程與效果 1.咨詢培培訓(xùn) 六西格瑪實實施的咨詢培培訓(xùn)聘請專業(yè)業(yè)機(jī)構(gòu)和公司司黑帶，黑帶帶大師相結(jié)合合進(jìn)行，產(chǎn)生生黑帶大師后后再自行組織織。具體 HYPERLINK /wiki/%E5%9F%B9%E8%AE%AD%E8%AE%A1%E5%88%9

36、2 o 培訓(xùn)計劃 培訓(xùn)訓(xùn)計劃按照項項目進(jìn)度的五五個階段依次次進(jìn)行。 項目實施分分五個階段，以以培養(yǎng)六西格格瑪突破“黑帶”骨干為主線線，建立一支支有效的六西西格瑪管理團(tuán)團(tuán)隊，從而建建立和完善六六西格瑪管理理體系。每個個階段先以培培訓(xùn)為導(dǎo)入，依依照六西格瑪瑪管理程序，逐逐步推進(jìn)。階階段成果確認(rèn)認(rèn)后，再執(zhí)行行下一階段計計劃。 六西格瑪推推進(jìn)可描述為為DMAICC：界定(Deefine)、測量(Meeasuree)、分析f AAnalyTTo)jImmprnvoo(改進(jìn))!Cnnntro(控制)五個階段瞄瞄；項目展開開將毗上述五五個階段柬進(jìn)進(jìn)行。 依照國外經(jīng)經(jīng)驗，將建立立以“倡導(dǎo)者”為主導(dǎo)的六六西格瑪

37、推進(jìn)進(jìn)人員，“黑帶大師”協(xié)助倡導(dǎo)者者協(xié)調(diào)六西格格瑪管理的實實施，在起始始階段將由咨咨詢公司顧問問擔(dān)任。公司司黑帶將成為為全面推行六六西格瑪管理理的中堅力量量，負(fù)責(zé)具體體執(zhí)行和推廣廣：“綠帶”一項目將根根據(jù)公司眾多多底線收益項項目培養(yǎng)一一批“綠帶”，測量六西西格瑪在日常常工作中的應(yīng)應(yīng)用。 2. HYPERLINK /wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E9%80%89%E6%8B%A9 o 項目選擇 項目選選擇 1)項目選選擇要求 項目選擇關(guān)關(guān)鍵是具有代代表性，既不不能選擇較容容易實現(xiàn)的造造成輕視六西西格瑪，也不不能選擇很難難實現(xiàn)的使大大家失去信心心，還要考慮慮在現(xiàn)有基礎(chǔ)礎(chǔ)上計算 H

38、YPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E6%95%88%E7%9B%8A o 經(jīng)濟(jì)效益 經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益和對其其進(jìn)行計算控控制的可操作作性“1。第一輪輪的項目由所所推薦參加黑黑帶培訓(xùn)人員員代表其部門門(也可跨部門門)提出，然后后進(jìn)行項目預(yù)預(yù)選，確定110一20個項目，應(yīng)應(yīng)盡量考慮到到市場、設(shè)計計、偉4造、 HYPERLINK /wiki/%E8%90%A5%E9%94%80 o 營銷 營銷、管理等等各個方面，最最終的黑帶項項目的評價由由咨詢機(jī)構(gòu)與與公司相關(guān)人人員一道待項項目完成后進(jìn)進(jìn)行。 2)項目選選擇準(zhǔn)則 收益：項目完成成后的年收益益不小于2000000元元 HYPE

39、RLINK /wiki/%E4%BA%BA%E6%B0%91%E5%B8%81 o 人民幣 人民幣 項目進(jìn)度：項目目原則上在88個月內(nèi)完成成；難度特別別高的項目確確實需要延期期完成需經(jīng)六六西格瑪經(jīng)理理和該項目所所屬總監(jiān)批準(zhǔn)準(zhǔn) HYPERLINK /wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E6%88%90%E6%9C%AC o 項目成本 項目成本：項目目的成本應(yīng)不不超過項目收收盞的20； 項目應(yīng)具有一定定的影響。 3)項目來來源 項目來源由由各部門自行行申報和六西西格瑪推行委委員會指派相相結(jié)合，年初初由各部門根根據(jù)工作中的的缺陷，用戶戶抱怨，生產(chǎn)產(chǎn)線返工記錄錄分析，從重重要度和難度度方面

40、都適合合列入六西格格瑪改進(jìn)的項項目，由項目目負(fù)責(zé)人提出出項目申報材材料給六西格格瑪經(jīng)理，經(jīng)經(jīng)六西格瑪推推行委員會評評估后列入預(yù)預(yù)選項目：同同時，六西格格瑪推行委員員會根據(jù)公司司產(chǎn)品在市場場上的表現(xiàn)，在在聽取 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E4%BF%9D%E8%AF%81 o 質(zhì)量保證 質(zhì)量保保證部和技術(shù)術(shù)服務(wù)部的意意見后，提出出項目指派給給相應(yīng)的部門門，由各部門門經(jīng)理確定項項目負(fù)責(zé)人，并并將項目列入入預(yù)選項目。 4)項目的的篩選 六西格瑪推推行委員會根根據(jù)項目負(fù)責(zé)責(zé)人的介紹，項項目的重要程程度，難易程程度并結(jié)合公公司的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，對這些些項目進(jìn)行直直接

41、打分，根根據(jù)得分的先先后順序挑選選出項目，經(jīng)經(jīng)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)認(rèn)可后項目負(fù)負(fù)責(zé)人填寫立立項申請表，經(jīng)經(jīng)部門經(jīng)理和和六西格瑪經(jīng)經(jīng)理批準(zhǔn)后正正式進(jìn)入項目目實施階段。 3.項目進(jìn)進(jìn)程控制 1)確定(definne)階段 目標(biāo)：幫助助公司確定顧顧客對于質(zhì)量量認(rèn)知的首要要因素及自身身所包括的核核心業(yè)務(wù)流程程。指導(dǎo)建立立六西格瑪管管理的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。通過顧顧客滿意確認(rèn)認(rèn)、 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E6%88%90%E6%9C%AC o 質(zhì)量成本 質(zhì)量成本本等 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E6

42、%80%A7%E5%88%86%E6%9E%90 o 質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性分析 質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性性分析，界定定 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E8%8C%83%E5%9B%B4 o 項目范圍 項目范圍和識識別潛在項目目。 實施步驟： A)現(xiàn)狀調(diào)調(diào)研，填寫DDMAIC項項目工作表， HYPERLINK /wiki/%E5%8A%A3%E8%B4%A8%E6%88%90%E6%9C%AC o 劣質(zhì)成本 劣質(zhì)成本分析等。 B)專題培培訓(xùn)，主要內(nèi)內(nèi)容包括： HYPERLINK /wiki/%E8%BF%87%E7%A8%8B%E6%B5%81%E7%A8%8B%E5%9B%BE

43、 o 過程流程圖 過程流程圖等常常用 HYPERLINK /wiki/%E5%9B%BE%E7%A4%BA%E6%B3%95 o 圖示法 圖示法(Fllo Chaart、CE(因果圖)、 HYPERLINK /wiki/Pareto o Pareto Paretto( HYPERLINK /wiki/%E6%8E%92%E5%88%97%E5%9B%BE o 排列圖 排列圖) 過程能力分析(Cp、Cpk)，顧顧客滿意分析析(CSI) C)現(xiàn)場指指導(dǎo)：“黑帶主管顧問問現(xiàn)場答疑，幫幫助建立六西西格瑪管理組組織結(jié)構(gòu)，確確定以后每階階段培訓(xùn)對象象。 D)階段確確認(rèn)，經(jīng)chhampiOOn和項目負(fù)負(fù)責(zé)人

44、雙方確確認(rèn)已達(dá)到階階段目標(biāo)，實實施下一階段段計劃。 2)測量(measuure)階段段目標(biāo)：幫助助公司建立反反映自身所含含核心業(yè)務(wù)流流程運作有效效性的測量系系統(tǒng)。通過六六西格瑪管理理指標(biāo)分析， HYPERLINK /wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E6%BB%A1%E6%84%8F%E5%BA%A6%E6%B5%8B%E8%AF%84 o 顧客滿意度測評 顧客滿意度測評等體系的建立制定可靠合理的測量標(biāo)準(zhǔn)，以監(jiān)控過程進(jìn)度和確定改進(jìn)目標(biāo)。 實施步驟： A專題培培訓(xùn)，內(nèi)容包包括： 過程流程圖等常常用 HYPERLINK /wiki/%E5%9B%BE%E7%A4%BA%E6%B3%9

45、5 o 圖示法 圖示法(F110rChaart、C&E、Paretto) 過程能力分析(Cp、Cpk) HYPERLINK /wiki/%E6%B5%8B%E9%87%8F%E7%B3%BB%E7%BB%9F%E5%88%86%E6%9E%90%28MSA%29 o 測量系統(tǒng)分析(MSA) 測量系統(tǒng)分析(MSA) 顧客滿意分析(CSI) B測量目目前的實際缺缺陷水平。 C現(xiàn)場指指導(dǎo)：“黑帶”主管顧問及及專家現(xiàn)場答答疑。 D階段確確認(rèn)，經(jīng)chhampioon和項目負(fù)負(fù)責(zé)人雙方確確認(rèn)已達(dá)到階階段目標(biāo)，實實施下一階段段計劃。 3)分析(analyyze)階段段。 目標(biāo)：指導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)確定應(yīng)應(yīng)用哪些方法法

46、來消除當(dāng)前前業(yè)績與目標(biāo)標(biāo)業(yè)績之間的的差距，有效效使用統(tǒng)計工工具來指導(dǎo)分分析，找出造造成缺陷的原原因。 實施步驟： A專題培培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)內(nèi)容包括： 失效模式及后果果分析( HYPERLINK /wiki/FMEA o FMEA FMEA) HYPERLINK /wiki/%E5%81%87%E8%AE%BE%E6%A3%80%E9%AA%8C o 假設(shè)檢驗 假設(shè)檢驗(Hyypotheesis TTest) HYPERLINK /wiki/%E6%95%85%E9%9A%9C%E6%A0%91%E5%88%86%E6%9E%90 o 故障樹分析 故障樹分析( HYPERLINK /wiki/FTA

47、 o FTA FFTA) HYPERLINK /wiki/%E6%96%B9%E5%B7%AE%E5%88%86%E6%9E%90 o 方差分析 方差分析(ANNOV) HYPERLINK /wiki/%E5%9B%9E%E5%BD%92%E5%88%86%E6%9E%90 o 回歸分析 回歸分析( HYPERLINK /wiki/Regression_Analysis o Regression Analysis Reegresssion AAnalyssis) B分析并并找出造成缺缺陷的主要原原因。 C現(xiàn)場指指導(dǎo)：“黑帶主管顧問問，專家現(xiàn)場場答疑。 D階段確確認(rèn)，經(jīng)chhampioon和項目

48、負(fù)負(fù)責(zé)人雙方確確認(rèn)己達(dá)到階階段目標(biāo)，實實施下一階段段計劃。 4)改進(jìn)(improove)階段段 目標(biāo)：幫助助企業(yè)尋找新新管理方法和和技術(shù)工具，以以把事情做得得更好、更快快、更節(jié)約成成本。應(yīng)用統(tǒng)統(tǒng)計方法來確確認(rèn)這些改進(jìn)進(jìn)。 實施步驟： A專題培培訓(xùn)，主要內(nèi)內(nèi)容包括：。 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E5%8A%9F%E8%83%BD%E5%B1%95%E5%BC%80 o 質(zhì)量功能展開 質(zhì)量功能展開( HYPERLINK /wiki/QFD o QFD QFD) HYPERLINK /wiki/%E8%AF%95%E9%AA%8C%E8%AE%BE%E8%

49、AE%A1 o 試驗設(shè)計 試驗設(shè)計( HYPERLINK /wiki/DOE o DOE DOOE) 多變量圖及 HYPERLINK /wiki/%E7%9B%B8%E5%85%B3%E5%88%86%E6%9E%90 o 相關(guān)分析 相關(guān)關(guān)分析(muult卜Varicchartss) 響應(yīng)曲面方法(RespoonseSuurfaceeMethood) HYPERLINK /wiki/%E6%B0%B4%E5%B9%B3%E5%AF%B9%E6%AF%94%E6%B3%95 o 水平對比法 水平對比法( HYPERLINK /wiki/Benchmarking o Benchmarking BB

50、enchmmarkinng) B提出改改進(jìn)方案和措措施，并驗證證改進(jìn)措施的的實際效果。 C現(xiàn)場指指導(dǎo)“黑帶”主管顧問、專專家現(xiàn)場答疑疑。 D階段確確認(rèn)，經(jīng)chhampioon和項目負(fù)負(fù)責(zé)人雙方確確認(rèn)已達(dá)到階階段目標(biāo)，實實施下一階段段計劃。 5)控制(contrr01)階段段 目標(biāo)：幫助助企業(yè)控制改改進(jìn)，保持新新的水準(zhǔn)，通通過系統(tǒng)和組組織的改善使使改進(jìn)制。 實施步驟： A專題培培訓(xùn)，主要內(nèi)內(nèi)容包括： HYPERLINK /wiki/%E7%BB%9F%E8%AE%A1%E8%BF%87%E7%A8%8B%E6%8E%A7%E5%88%B6 o 統(tǒng)計過程控制 統(tǒng)計過程控制(SPC) 防差錯技術(shù)(

51、HYPERLINK /wiki/Poka_Yoke o Poka Yoke PPoka YYoke) 業(yè)務(wù)過程重建(BPR) 自我評估和持續(xù)續(xù)改進(jìn)(SeelfasssessmmentContiinuouss Imprrovemeent) B建立針針對 HYPERLINK /wiki/%E5%85%B3%E9%94%AE%E8%B4%A8%E9%87%8F%E8%A6%81%E7%B4%A0 o 關(guān)鍵質(zhì)量要素 關(guān)鍵質(zhì)量量要素的監(jiān)控控體系，缺陷陷不會重新出出現(xiàn)。 C現(xiàn)場指指導(dǎo)：“黑帶”主管、顧問問和專家現(xiàn)場場答疑。 D階段成成果確認(rèn)：從從五個階段的的運行效果作作出總體評價價，確認(rèn)項目目效果。 4.

52、 HYPERLINK /wiki/%E8%80%83%E8%AF%95 o 考試 考試 控制階段的的培訓(xùn)結(jié)束后后由六西格瑪瑪經(jīng)理組織對對項目負(fù)責(zé)人人進(jìn)行考試，考考試成入最終終的 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E8%AF%84%E4%BC%B0 o 項目評估 項目評估估結(jié)果，以100分為滿分進(jìn)進(jìn)行折算，占占最終評估的的權(quán)重10。 5. HYPERLINK /wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E8%AF%84%E4%BB%B7 o 項目評價 項目評評價 所有項目評評價哺1都要量化并并形成文件，包包括比較實施施前后的西格格瑪水平，所所的關(guān)鍵因素素

53、和使用的工工具，準(zhǔn)確核核算項目的投投入和效益，用用利潤率指標(biāo)標(biāo)衡量項目要要大于公司經(jīng)經(jīng)營利潤率。實實施前后的西西格瑪水平指指標(biāo)需經(jīng)chhampioon確認(rèn)，效效益指標(biāo)需經(jīng)經(jīng)財務(wù)部確認(rèn)認(rèn)，并計入項項目最終評估估結(jié)果，將每每個項目的效效益按順序以以10分為滿分分進(jìn)行折算，占占最終評估的的權(quán)重10。 財務(wù)部應(yīng)為為項目的核算算提供技術(shù)支支持和 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E6%A0%87%E5%87%86 o 價格標(biāo)準(zhǔn) 價格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。 1)專家評評價 專家由倡導(dǎo)導(dǎo)者、黑帶大大師、咨詢老老師進(jìn)行，所所降低的成本本由財務(wù)部確確認(rèn)，根目的的實施過程和和取得的業(yè)績績按附

54、表進(jìn)行行評價。 2)發(fā)布評評價 綠帶項目的的評價由六西西格瑪經(jīng)理組組織公司黑帶帶按附表進(jìn)行行，并根據(jù)情情況將前左右右推薦進(jìn)入公公司最眾項目目發(fā)布的評選選。 公司每年組組織一次黑帶帶項目發(fā)布評評價，由執(zhí)行行領(lǐng)導(dǎo)、推行行委員會、各各部門主成評評價組，各項項目代表現(xiàn)場場發(fā)布，按附附表進(jìn)行評價價。 匯總最終發(fā)發(fā)布評價結(jié)果果，項目效益益，考試成績績?nèi)椊Y(jié)果，按按得分多少進(jìn)進(jìn)行排排在日日面的項目目被評為公司司年度黑帶項項目，得分靠靠后的項目及及項目預(yù)發(fā)布布評選的項目目被評為年度度綠帶項目。 6.黑帶綠綠帶的產(chǎn)生和和保持。 1)黑帶綠綠帶的產(chǎn)生 完成兩個黑黑帶項目或者者一個黑帶項項目一個綠帶帶項目，接受受六

55、西格瑪培培訓(xùn)時間達(dá)到到80課時，同同時具備兩個個條件即為黑黑帶預(yù)備候選選人，由六西西格瑪執(zhí)行領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項目目完成情況和和項目負(fù)責(zé)人人的六西格瑪瑪水平?jīng)Q定是是否授予黑帶帶資格。 完成兩個綠綠帶項目或者者一個黑帶項項目一個綠帶帶項目，接受受六西格瑪有有關(guān)的培訓(xùn)達(dá)達(dá)到64課時，同同時具備兩個個條件即可被被評為綠帶。 黑帶綠帶由由專門機(jī)構(gòu)授授予資格，任任期為2年。 2)黑帶綠綠帶的保持 黑帶綠帶任任期為2年，2年內(nèi)至少完完成一個項目目或者輔導(dǎo)22個及2個以上項目目者可以連任任。 3)黑帶綠綠帶的職責(zé) 黑帶和綠帶帶都是公司推推進(jìn)六西格瑪瑪工作的中堅堅力量，要積積極參與公司司六西格瑪活活動的推進(jìn)和和思想的

56、傳播播，將六西格格瑪?shù)睦砟钸\運用到日常的的工作中，并并有義務(wù)對下下屬，其他項項目組成員進(jìn)進(jìn)行必要的六六西格瑪培訓(xùn)訓(xùn)，推動公司司六西格瑪文文化的建設(shè)。 7.激勵政政策 按國外的經(jīng)經(jīng)驗和慣例，“黑帶”都為全職六西格瑪人員，但考慮到人力資源的合理利用和初期階段，MTCN都為兼職人員，故對黑帶和項目組成員需制定一定的激勵政策，以促進(jìn)六西格瑪?shù)耐茝V。 1) HYPERLINK /wiki/%E6%99%8B%E5%8D%87%E6%BF%80%E5%8A%B1 o 晉升激勵 晉升激激勵 凡晉升部門門經(jīng)理或經(jīng)理理崗位將優(yōu)先先從黑帶中選選拔。 2)物質(zhì)獎獎勵 六西格瑪項項目納入個人人OST(目標(biāo)標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù))考核內(nèi)容，接接受部門經(jīng)理理及倡導(dǎo)者的的雙重考核，公公司每年對六六西格瑪項目目進(jìn)行年度評評選嘉獎。 在年終頒獎大會會上由六西格格瑪Chammpion組組織授予質(zhì)量量改進(jìn)各獎項項獎牌 每個黑帶項目綠帶項目分分別給予現(xiàn)金金獎勵，獲獎獎項目的所有有團(tuán)隊成員都都將得到獎勵勵 黑帶項目領(lǐng)導(dǎo)綠帶項目領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)每人將獲獲得旅游的獎獎勵 團(tuán)隊獎勵金額的的分配方案需需得到倡導(dǎo)者者的認(rèn)可 對于六西格瑪