管理學(xué)案例組織工作

1、組織工作案例案例3-1 通用公司的組織結(jié)構(gòu)變革當(dāng)杜邦公司剛?cè)〉脤νㄓ闷嚬镜目刂茩?quán)的時候，通用公司只不過是一個由生產(chǎn)小轎車、卡車、零部件和附件的眾多廠商組成的“大雜燴”。這時的通用汽車公司由于不能達到投資人的期望而瀕臨困境，為了使這一處于上升時期的產(chǎn)業(yè)為它的投資人副業(yè)來應(yīng)有的利益，公司在當(dāng)時的董事長和總經(jīng)理皮埃爾杜邦以及他的繼任者艾爾弗雷德斯隆的主持下進行了組織結(jié)構(gòu)的重組，形成了后來為大多數(shù)美國公司和世界上著名的跨國公司所采用的多部門結(jié)構(gòu)(multidivisional structure)。在通用公司新形式的組織結(jié)構(gòu)中，原來獨自經(jīng)營的各工廠，依然保持各自獨立的地位，總公司根據(jù)它們服務(wù)的市場

2、來確定其各自的活動。這些部門均由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，即中層經(jīng)理們來管理，它們通過下設(shè)的職能部門來協(xié)調(diào)商從供應(yīng)者到生產(chǎn)者的流動，即繼續(xù)擔(dān)負著生產(chǎn)和分配產(chǎn)品的任務(wù)。這些公司的中低管理層執(zhí)行總公司的經(jīng)營方針、價格政策和命令，遵守統(tǒng)一的會計和統(tǒng)計制度，并且掌握這個生產(chǎn)部門的生產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)。最主要的變化表現(xiàn)在公司高層上，公司設(shè)立了執(zhí)行委員會，并把高層管理的決策權(quán)集中在公司總裁一個人身上。執(zhí)行委員會的時間完全用于研究公司的總方針和制定公司的總政策，而把管理和執(zhí)行命令的負擔(dān)留給生產(chǎn)部門、職能部門和財務(wù)部門。同時在總裁和執(zhí)行委員會之下設(shè)立了財務(wù)部和咨詢部兩大職能部門，分別由一位副總裁負責(zé)。財務(wù)部擔(dān)負著統(tǒng)計、會計、成本

3、分析、審計、稅務(wù)等與公司財務(wù)有關(guān)的各項職能；咨詢部負責(zé)管理和安排除生產(chǎn)和銷售之外的公司其他事務(wù)，如技術(shù)、開發(fā)、廣告、人事、法律、公共關(guān)系等。職能部門根據(jù)各生產(chǎn)部門提供的旬報表、月報表、季報表和年報表等，與下屬各企業(yè)的中層經(jīng)理一起，為該生產(chǎn)部門制定出“部門指標”，并負責(zé)協(xié)調(diào)和評估各部門的日常生產(chǎn)和經(jīng)營活動。同時，根據(jù)國民經(jīng)濟和市場需求的變化，不時地對全公司的投入產(chǎn)出作出預(yù)測，并及時調(diào)整公司的各項資源分配。公司高層管理職能部門的設(shè)立，不僅使高層決策機構(gòu)執(zhí)行委員會的成員們擺脫了日常經(jīng)營管理工作的沉重負擔(dān)，而且也使得執(zhí)行委員會可以通過這些職能部門對整個公司及其屬各工廠的生產(chǎn)和經(jīng)營活動進行有效的控制，保

4、證公司戰(zhàn)略得到徹底和正確的實施。這些龐大的高層管理職能機構(gòu)構(gòu)成了總公司的辦事機構(gòu)，也成為現(xiàn)代大公司的基本特征。另外，在實踐過程中，為了協(xié)調(diào)職能機構(gòu)、生產(chǎn)部門及高級主管三者之間的關(guān)系和聯(lián)系，艾爾弗雷德斯隆在生產(chǎn)部門間建立了一些由三者中的有關(guān)人員組成的關(guān)系委員會，加強了高層管理機構(gòu)與負責(zé)經(jīng)營的生產(chǎn)部門之間廣泛而有效的接觸。實際上這些措施進一步加強了公司高層管理人員對企業(yè)整體活動的控制。提示：1、通用公司由一個“大雜燴”變成世界知名的大公司；2、通用公司的組織變革最終創(chuàng)立了事業(yè)部制。討論題： 1、事業(yè)部制為什么能夠助通用公司成功？2、我國什么樣的組織能應(yīng)用事業(yè)部制？在應(yīng)用事業(yè)部制時應(yīng)注意什么問題？案

5、例使用說明： 1、本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。2、本案例可加強學(xué)生對組織原理、組織結(jié)構(gòu)與制度等問題的認識和理解。3、本案例可采用課堂分組討論形式進行分析。4、本案例建議課時為1課時。5、本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。 案例4-2 AB公司的組織變革AB會計公司成立于20世紀80年代末，是一家合伙制的會計公司。通過合并另兩家較小的會計公司，AB會計頌司的規(guī)模得到了迅速發(fā)展，公司人數(shù)達到了130多人，其中有注冊會計師資料的達到77人，成為該省的四大會計公司之一。同其他一些較大的會計公司一樣，AB公司的業(yè)務(wù)也從單純的審計業(yè)務(wù)拓展到稅務(wù)、商務(wù)咨詢等領(lǐng)域。而且隨

6、著競爭的加劇，公司對營銷措施也越來越重視。如今，公司能夠為市場提供多樣服務(wù)以滿足市場需求，而委托業(yè)務(wù)和營銷則成為公司獲得成功的兩大要素。AB會計公司的客戶群非常廣泛，其中既有國家500強企業(yè)，也有一些名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)。公司為各行各業(yè)的各種公司提供了多方面的會計服務(wù)。AB會計公司原來的組織結(jié)構(gòu)可以分為兩大塊：委托服務(wù)部和支持部。委托服務(wù)部根據(jù)所提供服務(wù)的不同分為審計、稅務(wù)、商務(wù)咨詢等三個子部門，而支持部也分為人力、營銷、財務(wù)三個子部門。其中委托服務(wù)部、支持部和六個子部分的負責(zé)人均由合伙人來擔(dān)任，公司的主任會計師李棟也是合伙人之一。AB會計公司原來的組織結(jié)構(gòu)如圖所示。 圖7-11 AB會計公司

7、原來的組織結(jié)構(gòu) 這種組織結(jié)構(gòu)在公司內(nèi)已運作了五年，曾經(jīng)大大促進了公司的發(fā)展。然而，面臨20世紀90年代以來的激烈競爭，這種組織結(jié)構(gòu)顯得有些跟不上形勢了，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：企業(yè)的合伙人已經(jīng)將公司業(yè)務(wù)的營銷視為公司發(fā)展的一大支柱，然而現(xiàn)在有組織組構(gòu)中，營銷部、人力資源部等對業(yè)務(wù)工作的支持還不太令人滿意，業(yè)務(wù)部門與營銷部門兩者之間的溝通協(xié)調(diào)不足。業(yè)務(wù)部門本來需要營銷部門的宣傳活動，需要其為發(fā)展客戶做些有成效的工作，但營銷部門對業(yè)務(wù)部門的工作并不是非常了解，他們的活動只限于對公司的宣傳，而對于具體的業(yè)務(wù)又顯得知之不多。與公司服務(wù)相關(guān)的市場和整個經(jīng)濟狀況，使得審計和會計市場競爭日趨激烈。而原的有客

8、觀也對公司的業(yè)務(wù)更加挑剔，要么抱怨報價太高，要么要求審計等業(yè)務(wù)質(zhì)量再精舉國求精。公司的合伙人會議決定，要進一步增強業(yè)務(wù)的市場地向。這實際上主要也是要求營銷等支持部門的工作要加強。公司的主任會計師李棟認為，授權(quán)將增加公司的工作效率，而現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)，大量的日常事務(wù)都得由他來負責(zé)，這對于公司長遠的發(fā)展是不利的。另外，李棟認為，實行矩陣結(jié)構(gòu)可以使得支持部門的工作更深入地參與到業(yè)務(wù)部門的工作中來，更好地為業(yè)務(wù)部門服務(wù)。而且項目小組可以營造協(xié)同工作氣氛，可以提高工作熱情和增強團隊合作精神，從而可以為顧客提供更好的服務(wù)，也可以更有效地開拓的市場。在審計部，集中了公司一半的員工，業(yè)務(wù)量比較多，部門主管不堪重

9、負。而其中員工開展工作的競爭氣氛也不濃，不利于提高效率。因而，在征得其他合伙人的同意后，李棟成立了以自己為核心的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換中心。中心的成員有：人力資源部的經(jīng)理，一位合伙人代表，不家一位會計師。中心成員對公司現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)存在的問題的看法比較一致，然而，在建立怎樣的新組織結(jié)構(gòu)問題上，眾人的認識出現(xiàn)了分歧。合伙人代表人認為實行直線職能參謀型的組織結(jié)構(gòu)比較合適，而李棟和人力資源部的經(jīng)理則認為矩陣結(jié)構(gòu)更為合適，會計師則不置可否。最終，李棟擺出矩陣結(jié)構(gòu)的種種益處，認為這才是增強營銷、財務(wù)、人力部門更有效支持的最佳方法，并最終說服了另兩位代表。在合伙人會議獲得通過后，AB會計公司組建了新的組織結(jié)構(gòu)。新的組

10、織結(jié)構(gòu)撤銷了委托服務(wù)部主管和支持部主管兩個職位，而將原來的委托服務(wù)部劃分為不同的項目部，其中包括原審計部一分為三后的三個項目部，另外將支持部的三個職能子部門獨立為三個職能部門，但職能部門需要派人員參與公司的項目作業(yè)。在項目部門時，職能人員要同時接受項目經(jīng)理和原職能部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。婁項目完成后，職能部門的人員回到原部門，接受新的安排，而原項目組則會投入到下一個項目中去。五個項目經(jīng)理和三個職能經(jīng)理都由合伙人來擔(dān)任，公司新的組織結(jié)構(gòu)如圖所示。 AB會計公司新的組織結(jié)構(gòu)示意圖 新的組織結(jié)構(gòu)之所以要將委托服務(wù)部一分為三，主要是考慮到原來業(yè)務(wù)部人員過多，業(yè)務(wù)量又比較多，而分成三個部門后有利于部門之間相互督

11、促形成競爭的氣氛。另外，雖然看起來向李棟匯報的人增加了，但由于李棟給予部門經(jīng)理和項目經(jīng)理充分的授權(quán)，因而他們需要請示的只是一些重大的問題，這與原來那種事事均需向李棟請示的做法形成了鮮明的對比。另外，公司規(guī)定，將項目部門人員的收入同其利潤指標掛鉤，希望以此能調(diào)動項目人員的工作積極性，最后，讓職能部門的人員參與到項目中，是為了讓其能更好的為業(yè)務(wù)部門服務(wù)。比如，營銷人員參與到項目部中，可以深入地了解企業(yè)的項目與服務(wù)，幫助項目部設(shè)計適合的營銷戰(zhàn)略，為其開拓新的客戶；財務(wù)部門人員的參與，可以使項目的進行獲得及時、充分的財務(wù)支持，也便于考察項目部的經(jīng)營績效；人力部門人員有參與，是為了給不同項目配備合適的人

12、員，或進行人員調(diào)換，同時承擔(dān)一定的培訓(xùn)任務(wù)。然而，公司新組織結(jié)構(gòu)的運行似乎并不如李棟想象中的那么美妙。為了對組織變革的成效和進行考核，結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換中心對公司從下到下幾乎每個員工都進行了訪談和問卷高查，調(diào)查顯示，30%的人贊同組織的這次變革，27%的人持反對意見，而43%的人則認為無所謂。下面是一些具體的評述：一位項目經(jīng)理認為：“職能部門，特別是營銷部門的參與將有助于我們市場的開拓，但會計師與營銷人員如何相處是一個問題?！绷硪晃唤?jīng)理說：“過去主任是我們的指揮官，現(xiàn)在這種情況不存在了，我感到無所適從了，而且我不明白我現(xiàn)在的角色究竟是什么?！币晃粫嫀熣f：“對于我而言，我覺得改組沒必要，主任不必為此而搞得天翻地覆?！币晃粻I肖人員反映：“我覺得這次改組很有必要，這樣我們做營銷策劃才能做到有的放矢?！边€有一些人認為：“改組為部門之間提供了很好的對話溝通機會，但搞不好的話，會開弄得管理混亂?！崩顥澴⒁獾搅诉@些評論，他感覺到組織結(jié)構(gòu)仍需要調(diào)整和改進，自己需要做更好的思考和調(diào)查。案例討論題： 1）AB會計公司為什么要進行組織結(jié)構(gòu)變革？你對變革前后公司組織