管理學(xué)精品課程第六章 環(huán)境分析課件

1、第六章 環(huán)境分析學(xué)習(xí)目標(biāo) 1.了解組織環(huán)境的構(gòu)成要素 2.掌握SWOT分析法 3.掌握波士頓矩陣 4.掌握安索夫矩陣 5.掌握管理多元文化環(huán)境的能力實施中的管理與探究教學(xué)內(nèi)容 對本章的開篇案例 T公司的成功轉(zhuǎn)型 進行研討擬研討的問題： 1.如果你是T公司的管理者，除了發(fā)展核心技術(shù)和嚴(yán)格控制成本以外，在金融風(fēng)暴期間你將會實施哪些管理策略？ 2.在組織外部環(huán)境發(fā)生變化的時候，組織首先應(yīng)該做哪些方面的工作？ 3.外部環(huán)境的動蕩對組織既是威脅，又是機會，如果你是一個組織的管理者將會如何將“?！鞭D(zhuǎn)“機”？ 【實施中的管理與探究】案例閱讀T公司的成功轉(zhuǎn)型 始于2007年的美國次貸危機席卷了世界各地的實體組

2、織，在金融風(fēng)暴的沖擊下，許多公司只能申請破產(chǎn)保護。但是以生產(chǎn)玩具為主營業(yè)務(wù)的T控股有限公司不僅成功轉(zhuǎn)型為研發(fā)制造型組織，而且實現(xiàn)了公司的跨越式發(fā)展，主要得益于以下幾個方面的管理方略。 (1)發(fā)展核心技術(shù)。T公司1980年來到深圳，是最早一批“三來一補”的外資組織，1997年在香港上市。在當(dāng)年亞洲金融風(fēng)暴中，T公司與某大學(xué)電子信息工程研究院牽手合作研發(fā)智能機器人，實行自主創(chuàng)新的發(fā)展方略。到2008年T公司的產(chǎn)品中，OEM占了65%，ODM占了30%，OBM僅占5%。尤其是金融危機期間，T公司堅持發(fā)展自有技術(shù)，實現(xiàn)了組織的成功轉(zhuǎn)型。 【實施中的管理與探究】 (2)嚴(yán)格控制成本。在金融危機期間，原材

3、料價格波動幅度比較大，而且許多原材料又不能通過期貨市場規(guī)避風(fēng)險，因此,控制成本對于實現(xiàn)組織效益，渡過金融危機的難關(guān)就非常有必要。因此T公司將原來由銅制造的配重塊,用新的合金代替，從而使一個機器人成本降低3元錢；公司建議在中午休息時間將顯示器關(guān)掉，只要天氣好就拉開窗簾不開燈，精打細算的管理方式在勞動力成本上漲和人民幣升值的背景下更具特殊意義?！緦嵤┲械墓芾砼c探究】教學(xué)內(nèi)容6.1 組織環(huán)境的構(gòu)成要素及分析方法 6.2 組織環(huán)境的綜合分析方法 6.3 全球環(huán)境與多元文化環(huán)境 案例分析實踐訓(xùn)練 有的管理學(xué)家認(rèn)為，組織環(huán)境具有動態(tài)性，所以應(yīng)該注意組織管理的權(quán)變性；組織環(huán)境具有復(fù)雜性，所以應(yīng)該注意組織管理

4、的開放性。你是否贊同這種觀點？請說出自己的理由?！居^點質(zhì)疑】 組織環(huán)境的宏觀要素 政治法律環(huán)境 政治法律環(huán)境泛指一個國家的社會制度，政府的方針、路線、綱領(lǐng)和政策，以及國家制訂的法律、法規(guī)等。不同國家的歷史傳統(tǒng)不同，社會制度不同，因此對組織活動也有著不同的限制和要求。組織管理者必需明確組織的活動范圍，了解環(huán)境變化可能給組織帶來的機會和威脅，以便使組織活動符合社會利益，并受到保護和支持。6.1.1 組織環(huán)境的宏觀要素及分析方法 哈默認(rèn)為，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒令就會廢除，為了解決全國對啤酒和威士忌的需求，那時市場將需求空前數(shù)量的酒桶。哈默在蘇聯(lián)住了多年，十分清楚蘇聯(lián)人有制作酒桶用

5、的白橡木可供出口。于是，他毅然決定向蘇聯(lián)訂購幾船木板，并在紐約碼頭附近設(shè)立一間臨時性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州建造了一個現(xiàn)代化的哈默酒桶廠。 當(dāng)哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時候，正好是羅斯福出掌總統(tǒng)大權(quán)和廢除禁酒令的時候，人們對啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。【小案例】 社會文化環(huán)境 社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的人口數(shù)量及其增長趨勢，居民受教育程度和文化水平，以及宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念和價值觀念等。一個國家的人口屬性不僅決定了現(xiàn)在和未來組織中的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，也決定著市場上的消費者偏好；而宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣

6、、審美觀念和價值觀念等，對組織的生產(chǎn)和銷售活動也會產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。 經(jīng)濟環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境是組織所在國家或地區(qū)的總體經(jīng)濟狀況，是影響組織活動尤為重要的因素之一。尤其是國民收入、利率、通貨膨脹率等關(guān)鍵經(jīng)濟指標(biāo)的變化，確定了組織的外部共贏條件，改變組織的資源利用程度。尤其是組織活動的全球化趨勢使得經(jīng)濟環(huán)境異常復(fù)雜，增加了組織管理的難度。 技術(shù)環(huán)境 技術(shù)是指管理者在涉及、制造和分銷產(chǎn)品與服務(wù)時所使用的技術(shù)和設(shè)備的總稱。技術(shù)環(huán)境是指一個社會的總體技術(shù)水平。隨著人類進入知識經(jīng)濟時代，技術(shù)環(huán)境對組織活動過程和結(jié)果的影響越來越大，尤其是高技術(shù)含量的產(chǎn)品和服務(wù)對低技術(shù)含量的產(chǎn)品和服務(wù)具有替代性，因此組織的管理

7、者必須重視組織的研發(fā)活動。 教師提問： 請舉例說明高技術(shù)含量的產(chǎn)品對低技術(shù)含量的產(chǎn)品的替代?！菊n堂互動】 行業(yè)環(huán)境的要素與分析方法 組織的行業(yè)環(huán)境 （1）供應(yīng)商（2）分銷商 （3）消費者 （4）競爭對手 （5）公眾 6.1.2 組織微觀環(huán)境的構(gòu)成要素及分析方法 組織行業(yè)環(huán)境的分析方法五力競爭模型 美國學(xué)者邁克爾波特(Michael Porter)于80年代初提出了五力競爭模型分析組織的行業(yè)環(huán)境。他對五種力量進行了分析：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。供應(yīng)商購買者替代品的其它企業(yè)組織間的競爭來自于組織的市場地位和競爭

8、優(yōu)勢潛在的新進入者圖6.1 五力競爭模型 森林遇虎 兩個人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運動鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢？再換鞋也跑不過老虎??！”A說：“我只要跑得比你快就好了。” 二十一世紀(jì)是充滿競爭的世紀(jì)。如果只閉門造車，對其他競爭對手的情況不聞不問，這樣的企業(yè)的存活期是絕對不會長久的，因為更多的競爭才能促成更快的發(fā)展；在這樣一個環(huán)境迅速變化的時代里，如果不能對外部迅速變化的環(huán)境適時做出反應(yīng)，企業(yè)只能一敗涂地。【小故事】 組織內(nèi)部環(huán)境的要素與分析方法 組織的內(nèi)部環(huán)境要素 （1）組織規(guī)模 （2）資金實力 （3）技術(shù)設(shè)備 （4）融資能力 （5）組織結(jié)構(gòu) （6）

9、人力資源 （7）管理素質(zhì) （8）組織文化 組織內(nèi)部環(huán)境的分析方法價值鏈分析 （1）價值鏈的構(gòu)成 價值鏈分析法是邁克爾波特提出來的。通過對組織活動進行分解，比競爭對手更廉價或更出色地開展這些創(chuàng)造價值的活動，以確定組織的競爭優(yōu)勢和核心競爭力。 【名家經(jīng)典】 1990年美國密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德和倫敦商學(xué)院的加里哈默爾在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了公司核心競爭力一文中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是：“在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能”。從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識和技能，或者知

10、識和技能的集合體,是能使組織長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的能力。 核心競爭力的特點：核心競爭力是有價值的，它對組織的最終產(chǎn)品和服務(wù)所創(chuàng)造的價值貢獻巨大；核心競爭力是異質(zhì)的，是與其他組織相比具有獨特性的東西；核心競爭力是不可模仿的，它能夠為組織帶來核心的、長遠的、根本的利益；核心競爭力是難以替代的，體現(xiàn)為資源整合方面的突出優(yōu)勢，是組織內(nèi)部各個環(huán)境要素都無法替代的；核心競爭力是可以擴展的，無論是產(chǎn)品、服務(wù)還是品牌。【小資料】 6.2.1 SWOT分析法 6.2.2 波士頓矩陣 6.2 組織環(huán)境的綜合分析方法 SWOT分析方法是對企業(yè)的外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境條件相互聯(lián)系起來進行分析的方法。即找出組織的優(yōu)勢

11、、劣勢及核心競爭力之所在，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。其中，s代表strength(優(yōu)勢)，w代表weakness(弱勢)，o代表opportunity(機會)，t代表threat(威脅)，其中，s、w是內(nèi)部因素，o、t是外部因素。按照組織競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個組織“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。6.2.1 SWOT分析法 競爭優(yōu)勢 1.技術(shù)技能優(yōu)勢。獨特的生產(chǎn)技術(shù)，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實力，完善的質(zhì)量控制體系，上乘的客戶服務(wù)技術(shù)，卓越的大規(guī)模采購技能，先進的物流系統(tǒng)等。 2.有形資產(chǎn)優(yōu)勢。先進的生產(chǎn)流

12、水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲存，充足的資金，完備的資料信息。 3.無形資產(chǎn)優(yōu)勢。優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進取的公司文化。 4.人力資源優(yōu)勢。關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的職員，積極上進的員工，組織的學(xué)習(xí)能力比較強，組織員工具有很強的團隊意識。 5.組織體系優(yōu)勢。高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強大的融資能力。 6.競爭能力優(yōu)勢。產(chǎn)品開發(fā)周期短，強大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對市場環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位。 競爭劣勢 1.缺乏具有競爭意義的技能或技術(shù)。 2.缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)。 3.關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能

13、力正在喪失。 市場機會 1.客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細分市場。 2.技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)。 3.前向或后向整合。 4.市場進入壁壘降低。 5.獲得購并競爭對手的能力。 6.市場需求增長強勁，可快速擴張。 7.出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額的機會。 市場威脅 1.出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手。 2.替代品搶占公司銷售額。 3.主要產(chǎn)品市場增長率下降。 4.外貿(mào)政策的不利變動。 5.人口特征、社會消費方式的不利變動。 6.客戶或供應(yīng)商的談判能力提高。 7.市場需求減少。 8.容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊。 1973年中東石油危機之后，豐田汽車以“您是花30萬美元

14、買一輛奔馳汽車，還是花10萬美元買一輛豐田汽車，并且每年比奔馳節(jié)約汽油三分之一？”為標(biāo)語，成功應(yīng)對石油危機，獲得了汽車大戰(zhàn)的勝利?！拘≠Y料】 圖6.4 波士頓矩陣 6.2.2 波士頓矩陣 幼童型業(yè)務(wù)（高增長率、低市場份額） 處在這個領(lǐng)域中的是具有較大風(fēng)險的投機性產(chǎn)品，這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小，這意味著大量的資金投入。“幼童”如果成為“明星”的概率比較高的話，那么應(yīng)該擴大市場分額，采取增長戰(zhàn)略；如果“幼童”成長為明星的概率比較低，應(yīng)該及早放棄培養(yǎng)他成為“明星”的夢想。對于“幼童”成長為“明星”的概率，一般可以通過不確定型的決策分析方法做出判斷。 明星型業(yè)務(wù)（高增長率、高市場份

15、額） 明星型業(yè)務(wù)處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，會帶來組織利潤的大幅度提升。該類業(yè)務(wù)大多屬于投入期的產(chǎn)品，其產(chǎn)品特征為科技密集型。但是這并不意味這明星型業(yè)務(wù)一定會帶來組織利潤的持續(xù)的增加，因為市場在高速成長，組織必須繼續(xù)增加投資才能保持與市場的發(fā)展速度相一致，甚至引領(lǐng)市場潮流。 金牛型業(yè)務(wù)（低增長率、高市場份額） 處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品組織是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給組織帶來大量的經(jīng)濟利潤。但是由于市場已經(jīng)成熟，組織適合采取穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，通過資本優(yōu)勢設(shè)置較高的進入壁壘，確保市場份額和組織利潤以支持幼童業(yè)務(wù)和明星業(yè)務(wù)。 瘦狗型業(yè)務(wù)（低增長率、低

16、市場份額） 處于瘦狗型業(yè)務(wù)階段的組織或產(chǎn)品，處于市場的衰退期，這些產(chǎn)品沒有希望改進組織的利潤水平。所以從正常的經(jīng)濟效益角度出發(fā)，瘦狗型業(yè)務(wù)沒有存在的必要，這類業(yè)務(wù)應(yīng)該采取收縮戰(zhàn)略，出售或清算資產(chǎn)，以便將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。師生討論: SWOT分析和波士頓矩陣分析法有哪些共同點和不同點？應(yīng)該如何在實踐中靈活運用這三種分析方法？【課堂互動】 6.3.1 全球環(huán)境分析 6.3.2 多元文化環(huán)境分析 6.3 全球環(huán)境與多元文化環(huán)境 全球環(huán)境的特點 1.全球經(jīng)濟一體化的進程加快 2.全球貨幣貶值成為一種趨勢 3.全球人才流動的頻率加快 4.全球民主化水平不斷提高 6.3.1 全球環(huán)境分析星巴克的全球

17、管理 我不在家的時候，就在咖啡館，我不在咖啡館，就在去咖啡館的路上。這個咖啡館說的是星巴克。星巴克是美國西雅圖的一家全球連鎖店，在全球有6500家分店，1998年進入中國。星巴克認(rèn)為，隨著收入水平的提高，人們自然會向往時尚的休閑文化，所以星巴克在地球生產(chǎn)的上千萬杯咖啡，都按同樣的焙燒方式，產(chǎn)生同樣的口味，進入千萬個不同的口腔。 星巴克開設(shè)在全球各大都市的黃金地段，任何一個星巴克分店一定會在城市的地標(biāo)附近，所以走進星巴克，就是一種品位的象征。而當(dāng)客人走進星巴克時，侍應(yīng)生的眼光一定會很溫暖的去迎接，讓客人得到被尊重的感覺。無論在哪個星巴克分店喝咖啡，客人都無法分辨出咖啡和服務(wù)的差別：同樣的時尚背景

18、音樂、同樣的綠色【小案例】標(biāo)志、同樣的棕色沙發(fā)，同樣可以自由搬動組合的咖啡桌，全球化標(biāo)準(zhǔn)化的侍者表情，同樣一個細節(jié)，可能會重復(fù)上萬次，這就是星巴克在管理中要建立的組織文化。如果有客人不小心弄翻了杯子，星巴克一定會告訴顧客不要急著去收拾，而是先安慰客人不必介意，然后才去收拾殘局，正是這種深入到細節(jié)的服務(wù)和全球統(tǒng)一的管理方式，使星巴克獲得了巨大的成功。 有人說，喝星巴克的咖啡，會讓人的心情更加平和，會和咖啡產(chǎn)生共振的幻覺無論你在西雅圖、倫敦、東京、曼谷、北京，還是在紐約、法蘭克福、香港、圣保羅、巴黎，都能產(chǎn)生同樣一種心跳，皮膚的顏色變得模糊，文化差異開始被忽略，這就是星巴克的核心競爭力?！拘“咐?/p>

19、 全球環(huán)境下的管理 1.全球環(huán)境下的規(guī)劃 2.全球環(huán)境下的決策 3.全球環(huán)境下的控制 4.全球環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo) 多元文化環(huán)境的涵義（學(xué)生講臺） 在歷史發(fā)展中，形成了三大文化體系：東方文化、西方文化和伊斯蘭文化。每種文化又可以分為許多層次和類型的亞文化，包括各種主流文化和非主流文化。 文化環(huán)境是一種最復(fù)雜的環(huán)境因素，主要包括價值觀和道德觀、歷史傳統(tǒng)和風(fēng)俗習(xí)慣、藝術(shù)和美學(xué)、宗教信仰、語言文字以及人際溝通方式。6.3.2 多元文化環(huán)境分析 多元文化 多元文化是指在人類社會越來越復(fù)雜化，信息流通越來發(fā)達的情況下，文化的更新轉(zhuǎn)型也日益加快，各種文化的發(fā)展均面臨著不同的機遇和挑戰(zhàn)，新的文化也將層出不窮。我們在現(xiàn)

20、代復(fù)雜的社會結(jié)構(gòu)下，必然需求各種不同的文化服務(wù)于社會的發(fā)展，這些文化服務(wù)于社會的發(fā)展，就造就了文化的多元化，也就是復(fù)雜社會背景下的多元文化。 多元文化在1988年誕生于美國斯坦福大學(xué)的課程改革。 【管理新論】 美國早期的多元文化是以盎格魯撒克遜文化為主，其他文化為輔的文化。隨著其他民族文化的崛起，形成了美國比較平等的多元文化體系。 多元文化與全球環(huán)境的惡化有直接的關(guān)系，保護全球環(huán)境，必須在尊重民族文化的基礎(chǔ)上進行，因此多元文化概念的提出順應(yīng)了歷史潮流。 多元文化與家庭、婚姻、宗教、教育和種族關(guān)系等領(lǐng)域的新變化甚至與國際大背景緊密相關(guān)，多元文化主義是對這些變化的善意回應(yīng)。 多元文化的提出具有現(xiàn)實

21、的進步意義，關(guān)于多元文化的爭論也顯示了社會的進步，體現(xiàn)了民族融合的成功?！竟芾硇抡摗?多元文化環(huán)境特點（學(xué)生講臺） 1.宗教色彩淡化 2.弱勢文化受到重視 3.開闊了人們的思維 4.文化沖突時刻存在 多元文化環(huán)境管理 多元文化的個人管理 （1）理解 （2）同情 （3）寬容 對癥下藥 一艘船經(jīng)過太平洋時，不小心碰到暗礁，開始下沉，而船上幾位來自不同國家的商人正在開會?！叭ジ嬖V這些人，穿上救生衣跳到水里去，快！”船長命令他的副手。 幾分鐘后，船長的副手急急忙忙回來報告：“他們都不愿意往下跳?！贝L只好親自去勸說。 一會兒，船長回來了，告訴副手，他們都跳下去了。副手很好奇地問船長是怎么說服他們的。

22、“哦，我只對英國人說，那是一項體育鍛煉；對法國人說，那是一件很瀟灑的事情；對德國人說，那是一項命令；對蘇聯(lián)人說，那是革命行動?！?“那您怎么讓美國人跳下去的？”副手問?！拔覍λf，他已經(jīng)上保險了。” 【小故事】 多元文化的組織管理（1）重視多元文化 （2）多元文化培訓(xùn) （3）建立多元文化的組織文化 師生討論： 多元文化為組織帶來了哪些機遇與挑戰(zhàn)？【課堂互動】【案例分析】 國民捷運航空公司的興衰 美國從70年代末起，工業(yè)經(jīng)濟開始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國家發(fā)起石油禁運以來，油價的上漲給航空工業(yè)帶來沉重的打擊，加以1982年美國成立“專業(yè)空運管理組織”（PATCO）后，出現(xiàn)了強硬的罷工

23、勢力。而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切使整個航空工業(yè)出現(xiàn)了困難重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說：“即便想象力再豐富，誰也不會想到這么多的不利因素會同時出現(xiàn)?！币虼?，當(dāng)時有不少航空公司都曾提出破產(chǎn)申請。 但是，即使在這凄慘的年代，于1981年成立的國民捷運航空公司，卻在短短幾年內(nèi)迅速成長起來，而且蓬勃發(fā)展，直至1984年就有能力收購邊疆航空公司而成為美國第五大航空公司。 對于該公司經(jīng)營成功的直接原因，按總經(jīng)理馬丁的說法，是由于該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機和低收費的機場，另一方面提高員工的積極性和飛機的生產(chǎn)率，而后者之所以成功，在于采用了該公司創(chuàng)

24、辦人兼董事長伯爾所倡導(dǎo)的管理風(fēng)格：既嚴(yán)格督導(dǎo)，又富有人情味，使整個公司充滿一種同舟共濟的大家庭氣氛。該公司充滿有干勁的年輕人，他們的薪資很低，例如駕駛員第一年的薪資僅4萬美元，比其他航空公司的資深售票員還低。公司員工不參加工會，他們經(jīng)常依工作需要而交叉變換工作，飛機駕駛員有時兼收票員，售票員有時去搬運行李，甚至高階層主管從董事長伯爾開始，也要到各個崗位去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，有時還得負(fù)責(zé)調(diào)度員與行李放置員的工作；公司不雇用任何秘書，通常也不解雇員工，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策?！景咐治觥?公司鼓勵員工參與管理，讓大家對經(jīng)營管理工作多提意見與建議。公司還要求每個員工按折扣價格購買公司的100股股票，使之成為與公司利害相關(guān)的股東。許多資深員工，往往已積累了超過5萬美元價值的股票。另外，伯爾還是一個鼓動家，他經(jīng)常鼓勵員工：“要成為勝利者，就需要有卓越的才能當(dāng)一位能干的人?！?但是好景不長，1984年合并邊疆航空公司后9個月，捷運公司就虧損了7千萬美元。為了適應(yīng)規(guī)模擴大的局面，并扭轉(zhuǎn)虧損的形勢，伯爾帶頭改變了由他自己倡導(dǎo)的家庭式管理風(fēng)格，逐漸向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風(fēng)格看齊，他不僅不愿多傾聽員工的意見，而且甚至對提意見的人施加壓力，直至解雇。 【案例分析】 連向伯爾建議實行終生雇用制的執(zhí)行董事杜博斯也被解