海底撈還能憋出大招嗎

1、海底撈還能憋出大招嗎從胖東來到海底撈，以人為本的企業(yè)如何處理人與人之間的矛盾？水平創(chuàng)新 VS垂直創(chuàng)新，或許是看待這個(gè)問題的新視角。今年農(nóng)歷春節(jié)前，海底撈爆出了一條消息，一個(gè)離職員工因?yàn)闆]得到預(yù)想中的獎(jiǎng)勵(lì)而涉嫌敲詐海底撈50 萬元。其實(shí)，個(gè)別員工和企業(yè)鬧矛盾并不是新鮮事，但是這事出在海底撈身上，就被上綱上線，有評(píng)論甚至質(zhì)疑海底撈整個(gè)企業(yè)文化一度受人傳頌的把員工當(dāng)家人的“家文化”出問題了。分析起來，這并不奇怪。一是，大家一向?qū)５讚朴∠筇昧?，出一點(diǎn)負(fù)面消息就容易往大里猜；二是，這個(gè)事情背后透出的人的問題確實(shí)對(duì)海底撈事關(guān)重大。人是海底撈安身立命的資本第一點(diǎn)不用多說，跟好學(xué)生犯錯(cuò)更容易引人注意一個(gè)道

2、理，后面這點(diǎn)則要從海底撈的看家本領(lǐng)“服務(wù)特別棒”說起。海底撈 “服務(wù)差異化”的核心就是人，人是海底撈的核心資源。那本大家都耳聞過的海底撈為什么，已經(jīng)把海底撈怎么把“服務(wù)差異化”做到極致解釋得很清楚了，這里省去一千字。簡單地說就是把員工當(dāng)家人看，充分信任，充分授權(quán)。海底撈的創(chuàng)新在于“服務(wù)差異化”，也就是我們一提海底撈就想到等位免費(fèi)飲料、修指甲、遞熱毛巾、比家還干凈的衛(wèi)生間、舞面條等等?！胺?wù)差異化” ，對(duì)白手起家的海底撈來說，其實(shí)是一種“低成本”創(chuàng)新，創(chuàng)始人張勇把服務(wù)員當(dāng)家人待，讓員工滿意，然后員工讓顧客滿意，每個(gè)服務(wù)員都憋足勁把服務(wù)做出花來。結(jié)果是：“服務(wù)差異化”使海底撈實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，短時(shí)間

3、內(nèi)建立了競爭優(yōu)勢，在火鍋這個(gè)低門檻的、紅海中的紅海殺出一條血路：從1994 年在四川簡陽開辦第一家海底撈，到1999年走出四川把店開到西安，截至2014 年底在北上廣深等國內(nèi) 29 個(gè)城市有 110 家直營餐廳，還把店開到了國外新加坡 2 家、美國洛杉磯 1 家、韓國首爾 1 家。對(duì)海底撈來說，這一個(gè)個(gè)員工被激發(fā)得時(shí)刻滿血的人就是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的根源， 也是海底撈的核心資源， 資金、店面、裝修什么的都不是?！胺?wù)差異化”的邊際但我們不得不說，以人為核心的服務(wù)差異化是有邊際的，尤其對(duì)海底撈來說，把人當(dāng)做核心資源和創(chuàng)新的基礎(chǔ)的時(shí)候，問題來了?？偨Y(jié)起來，海底撈的核心資源是人、架構(gòu)，這些復(fù)制起來是不容易的，

4、在餐飲業(yè)整體服務(wù)水平偏低的環(huán)境下，好到變態(tài)的服務(wù)讓海底撈在很長一段時(shí)間保持了一種相對(duì)的“壟斷優(yōu)勢”。但是這種優(yōu)勢，隨著外部市場環(huán)境的變化，比如整體服務(wù)水平的上升，新的競爭對(duì)手的進(jìn)入，正在慢慢淡化了。海底撈內(nèi)部，人是關(guān)鍵因素，但合格的人越來越難找，一個(gè)原因是，海底撈員工橫向發(fā)展的空間有限。因?yàn)椋瑐€(gè)體的服務(wù)只有在海底撈這個(gè)企業(yè)內(nèi)部才是有價(jià)值的。另一個(gè)原因是，現(xiàn)有人的激勵(lì)也越來越難。員工成長空間受限，海底撈無法快速地?cái)U(kuò)張的時(shí)候，員工的上升通道受阻，必然出現(xiàn)不滿。除了在服務(wù)上花樣翻新，海底撈似乎很久沒憋出大招了。能不能憋出大招，從傳統(tǒng)行業(yè)的邊際中跳出來，取決于張勇和他的員工們的選擇和行動(dòng)力。2014

5、年起海底撈加快了擴(kuò)張速度，據(jù)說2015年要在全國加速開更多店，好多店址都選好了。也許，海底撈還會(huì)經(jīng)營下去，會(huì)變得更大，只是不再是個(gè)神話。邊際在哪里？1.供給有邊際：超越預(yù)期的服務(wù)不可能永遠(yuǎn)都有。其實(shí)張勇自己就對(duì)“服務(wù)”創(chuàng)新的邊際有清晰的認(rèn)識(shí)。2012 年海底撈進(jìn)入新加坡，張勇在接受記者采訪時(shí)就希望媒體幫助客人降低對(duì)海底撈服務(wù)的預(yù)期，他說，“因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)的關(guān)系，大家現(xiàn)在提起海底撈，都覺得很神奇，好像海底撈很好，但是如果你抱著這種想法來，肯定會(huì)失望。”當(dāng)時(shí)人們以為他是謙虛，其實(shí)他說的是真的。2.服務(wù)好的基礎(chǔ)是員工滿意，但讓員工滿意越來越難，換句話來說，成本越來越高。一方面是員工的構(gòu)成在變，80、90

6、后和十幾年前的員工的期望是不一樣的，要滿足他們的期望意味著更多的資金投入。另一方面是管理成本更高了，當(dāng)企業(yè)變得更大，一百多家店、 2 萬多人時(shí)，如何在柔性管理和制度化之間找到平衡就變得很關(guān)鍵了。但這并不容易，要知道海底撈創(chuàng)新的核心就是充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，流程規(guī)則要把這個(gè)破壞掉會(huì)要命的。3.讓海底撈覺得合適而又合格的人，是有限的。張勇就曾經(jīng)說過，制約海底撈開店速度的不是資金而是人，得有了合適的店長和一批人馬才能開店。而這樣合格的人不是不可以復(fù)制，但速度慢、費(fèi)時(shí)間，換句話說就是成本高。市場規(guī)模有邊際?；疱伷鋵?shí)是一個(gè)餐飲行業(yè)的細(xì)分，它的規(guī)模是有限的。市場規(guī)模的限制、開店速度的限制又讓員工的晉升渠道變窄，晉升機(jī)會(huì)少，員工滿意度降低，合格的人就越少，對(duì)海底撈來說，這無異于陷入一種兩難。點(diǎn)評(píng)借用最