企業(yè)全面預算管理

1、整合“四流”，創(chuàng)造“一流”解讀企業(yè)全面預算管理 概論管理是一個個社會過過程，全全面預算算管理同同樣也是是。全面面預算管管理體系系既包括括預算編編制，也也包括預預算的執(zhí)執(zhí)行、監(jiān)監(jiān)控以及及事后對對預算的的考評，并并且在這這個過程程中始終終貫穿著著價值和和行為的的雙重管管理。企業(yè)預算的的職能相相對簡單單，主要要被用于于產(chǎn)品成成本的分分析、預預測、控控制和考考核。550年代代以后；隨著世世界經(jīng)濟濟環(huán)境的的變化，企企業(yè)經(jīng)營營規(guī)模和和范圍的的擴大，預預算的職職能逐漸漸從單純純的計劃劃擴展到到對組織織內各單單位責任任、利益益的分配配和控制制。預算算控制成成為企業(yè)業(yè)管理控控制系統(tǒng)統(tǒng)中不可可或缺的的一部分分。目

2、前前，理論論上企業(yè)業(yè)預算的的職能被被公認為為有兩種種，一種種是決策策管理，另另一種是是決策控控制。所所謂決策策管理，是是指通過過預算過過程，將將組織中中某些專專屬知識識和信息息傳遞到到組織中中的另一一部門，以以便作出出資源配配置決策策。所謂謂決策控控制，是是指以設設定好的的并層層層分解的的預算目目標為標標準，對對組織內內的活動動進行監(jiān)監(jiān)督和評評價，并并將績效效與報酬酬掛鉤，以以起到控控制組織織行為的的目的。無無論是決決策管理理還策控控制，其其核心職職能即在在于對于于企業(yè)業(yè)業(yè)務流、資資金流、信信息人力力資源流流的整合合。一、全面預預算管理理的過程程1確定預預算方針針和預算算目標 先是成立預預算委

3、員員會，由由預算委委員會根根據(jù)企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略規(guī)劃制制定出短短期的或或年度的的預算方方針和目目標。國國外大多多數(shù)企業(yè)業(yè)都成立立預算委委員會來來管理有有關預算算事項。它它由企業(yè)業(yè)的高級級管理人人員組成成。典型型的預算算委員會會由董事事、總經(jīng)經(jīng)理、一一個或多多個副總總經(jīng)理、戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營營單位負負責人、財財務總監(jiān)監(jiān)等人組組成。委委員會的的大小取取決于企企業(yè)的規(guī)規(guī)模、預預算所涉涉及的人人數(shù)、預預算過程程中內部部單位的的參與程程度及總總經(jīng)理的的管理風風格等。預預算委員員會是企企業(yè)內涉涉及預算算事項的的最高權權力機構構。該委委員會設設定和批批準企業(yè)業(yè)及主要要經(jīng)營部部門的預預算目標標，解決決預算編編制過程程中可

4、能能出現(xiàn)的的沖突和和分歧，批批準最終終的預算算，在預預算期開開始后監(jiān)監(jiān)控預算算的實施施，并在在預算期期末評價價經(jīng)營成成果。預預算委員員會還審審批預算算期內對對預算的的重大調調整。 2預算算編制。 預算編制制工作的的主要任任務是將將年度預預算目標標具體化化并分解解到各個個預算單單位。預預算編制制程序可可以簡單單隨意到到小公司司幾天內內就完成成，也可可以復雜雜精細到到大公司司得用幾幾個月的的時間來來完成。預預算編制制包括明明確預算算原則、編編制預算算草案、預預算協(xié)調調、復議議和審批批等環(huán)節(jié)節(jié)。 (1)預算原原則。預預算委員員會的職職責之一一就是確確定預算算原則來來規(guī)范預預算、管管理預算算編制過過程

5、。所所有的責責任中心心(或預預算單位位)在編編制預算算時都應應遵循這這一原則則。確定預算原原則的起起點是明明確公司司戰(zhàn)略。在在確定預預算原則則時，預預算委員員會應當當考慮以以下因素素：采用用戰(zhàn)略計計劃后公公司已取取得的發(fā)發(fā)展和變變化；經(jīng)經(jīng)濟環(huán)境境與市場場前景；預算期期內公司司的目標標；公司司的特殊殊政策如如收縮、再再造、特特殊營銷銷推介活活動等，以以及迄今今為止的的經(jīng)營業(yè)業(yè)績。 (2)預算草草案。每每個責任任中心會會依據(jù)預預算原則則編制各各自的預預算草案案。 預算單單位在編編制預算算草案時時應考慮慮的內部部因素：可使用的機機器設備備的變動動。新的生產(chǎn)程程序的應應用。產(chǎn)品設計或或產(chǎn)品結結構的變變

6、化。新產(chǎn)品的引引進。本預算單位位因原材材料投入入或其他他經(jīng)營因因素所依依賴的其其他預算算單位的的經(jīng)營活活動或預預期發(fā)生生的變化化。依靠本預預算單位位供應部部件的其其他預算算單位的的經(jīng)營環(huán)環(huán)境、經(jīng)經(jīng)營活動動或預期期發(fā)生的的變化。在編制預算算草案時時應考慮慮的外部部因素：勞動力市場場的變化化。原材料、零零件的可可得性及及它們的的價格。近期內行行業(yè)的動動向及競競爭對手手的行動動。 (3)預預算協(xié)調調。高一一級的預預算單位位審查下下一級的的預算草草案，看看它是否否符合預預算原則則。高一一級的預預算單位位還應查查看預算算目標是是否能夠夠實現(xiàn)，是是否與上上一級預預算單位位的目標標一致，其其內容是是否-與與

7、其他預預算單位位的預算算內容協(xié)協(xié)調，這這些單位位包括直直接或間間接受本本單位活活動影響響的。每每個預算算單位都都應與上上級單位位共同商商議預算算草案中中的變更更。 協(xié)協(xié)商在公公司的所所有層次次都存在在。協(xié)商商可以說說是預算算編制程程序的核核心工作作，它占占用了預預算編制制的大量量時間。例例如，一一個企業(yè)業(yè)的會計計年度在在12月月31日日結束，那那么預算算編制程程序可能能會在55月份開開始，協(xié)協(xié)商會持持續(xù)到99、100月份，預預算在年年底前被被通過。 (4)復復議和審審批。預預算單位位通過自自己的預預算之后后，預算算會沿著著組織的的層級傳傳達到最最高層次次，將這這些單位位預算合合并便形形成了整整

8、個組織織的預算算。預算算委員會會評價并并最后審審批預算算。預算算委員會會主要檢檢查該預預算是否否符合預預算原則則、是否否能達到到短期的的期望目目標、是是否履行行了戰(zhàn)略略計劃?？偪偨?jīng)理據(jù)據(jù)此來批批準預算算并將其其提交董董事會。 3預算算監(jiān)控和和調整。 細化的的預算為為預算在在管理中中發(fā)揮作作用奠定定了基礎礎，但是是預算真真正成為為企業(yè)行行為的“硬約束束”，關鍵鍵是要用用強制的的力量去去執(zhí)行預預算。準準確、合合理的預預算本身身并不能能改善經(jīng)經(jīng)營管理理、提高高企業(yè)經(jīng)經(jīng)濟效益益，只有有認真嚴嚴格執(zhí)行行預算，使使每一項項業(yè)務的的發(fā)生都都與相應應的預算算項目聯(lián)聯(lián)系起來來，才能能真正達達到全面面預算管管理控

9、制制的目的的。很多多企業(yè)的的預算不不能成為為企業(yè)的的“硬約束束”，理由由往往是是“預算準準確性差差”，認為為“計劃趕趕不上變變化”，無法法根據(jù)預預算控制制實踐活活動。可可是，經(jīng)經(jīng)驗告訴訴我們，預預算準確確性和預預算控制制力具有有相互的的影響作作用，除除了預算算方法和和環(huán)境的的因素，預預算執(zhí)行行的隨意意性也是是造成“預算準準確性差差”的重要要原因，因因此，通通過規(guī)范范預算執(zhí)執(zhí)行和調調整過程程，可以以培養(yǎng)預預算意識識，端正正預算編編制態(tài)度度，逐步步提高預預算能力力，增強強預算準準確性。 預預算執(zhí)行行控制的的最高形形式是計計算機系系統(tǒng)控制制，如企企業(yè)資源源計劃系系統(tǒng)，目目前有一一些企業(yè)業(yè)正在開開發(fā)這

10、樣樣的預算算系統(tǒng)。計計算機預預算系統(tǒng)統(tǒng)將大大大減少預預算執(zhí)行行工作量量，為進進一步細細化預算算、硬化化控制提提供了現(xiàn)現(xiàn)代化的的手段，預預算編制制流程、預預算執(zhí)行行流程、預預算調整整流程固固化為計計算機運運行的程程序，可可以避免免一些人人為因素素，增強強全面預預算管理理應有的的剛性。 預預算是為為了把握握未來的的變化，適適應形勢勢的發(fā)展展，而不不是束縛縛自己的的手腳，而而未來必必然存在在某些不不確定的的因素，環(huán)環(huán)境的變變化是永永恒的，“永遠不變的是變化”，實際完全符合預算的情況是很少發(fā)生的。預算在執(zhí)行的過程中，當實際的變化超出預計很多時就需要調整預算。因為如果發(fā)現(xiàn)某項預算編制的基礎已經(jīng)發(fā)生了變化

11、，仍堅持按照原預算去執(zhí)行，顯然不符合預算作為管理控制系統(tǒng)的初衷。 預預算調整整必須要要有一定定程序，同同時預算算調整程程序應該該由制度度來保證證： 首首先，應應該嚴格格界定調調整范圍圍，只有有出現(xiàn)不不可控制制的因素素變化時時，如市市場需求求或價格格變化、設設備維修修的需求求變化或或其他經(jīng)經(jīng)全面預預算管理理委員會會同意的的原因出出現(xiàn)才允允許調整整預算。對對于國有有企業(yè)來來說，上上級考核核指標變變化也是是預算調調整的一一個重要要的不可可控因素素。 其其次，應應該規(guī)范范預算調調整的權權限與流流程，有有關的歸歸口部門門或責任任單位，應應對不同同預算項項目的調調整做出出申請，依依照不同同的規(guī)程程審批后后

12、，才能能予以調調整。重重大的調調整應該該通過預預算委員員會集體體討論。 只只有對調調整范圍圍、調整整程序、調調整權限限進行嚴嚴格規(guī)范范，才能能在出現(xiàn)現(xiàn)難以預預料的新新情況時時，使預預算調整整有序進進行。這這樣調整整才不會會削弱預預算控制制的力度度，反而而可能增增加全面面預算管管理的嚴嚴肅性，促促使各責責任中心心認真、負負責的編編制預算算，努力力探求本本責任中中心預算算編制項項目的合合理定額額以及變變化規(guī)律律。對預預算如何何進行調調整，企企業(yè)間各各不相同同。預算算通過后后，有些些企業(yè)只只允許在在特殊的的情況下下調整預預算；但但另有一一些，如如執(zhí)行連連續(xù)更新新預算的的企業(yè)卻卻按季或或按月調調整預算

13、算。 4預預算考評評。 如如果沒有有以預算算為基礎礎的考核核，預算算就會流流于形式式，失去去控制力力。預算算考評，從從整體上上看是對對企業(yè)調調配資源源適應市市場變化化能力的的評價和和檢驗，從從局部看看，是對對企業(yè)各各組成部部分對企企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)整體目目標的貢貢獻的評評價和檢檢驗，如如果我們們的注意意力不能能集中在在企業(yè)資資源配置置和經(jīng)營營管理的的不斷改改進上面面，企業(yè)業(yè)競爭力力沒有真真正提高高，也許許今天的的考核任任務完成成了得到到了獎勵勵，明天天卻會跌跌人虧損損甚至破破產(chǎn)倒閉閉的境地地。“基于預算算的考核核和激勵勵”是近年年來國外外企業(yè)全全面預算算管理實實踐中總總結出來來的，結結合我國國企業(yè)的的

14、實踐，可可以從以以下幾個個角度來來認識：第一，考考核對比比以預算算為基礎礎，從考考核對比比的基礎礎這個角角度來理理解，基基于預算算的考核核，說的的是在對對當期業(yè)業(yè)績進行行評價時時，以預預算而不不是以上上年同期期的業(yè)績績?yōu)榛A礎。第二二，考核核獎懲計計算以預預算為基基數(shù)，一一些美國國企業(yè)在在計算預預算考核核獎懲方方案時，不不僅考慮慮實績和和預算的的差異方方向及大大小，而而且直接接將預算算指標作作為激勵勵方案的的基數(shù)，以以此鼓勵勵員工盡盡可能準準確預測測。考核以預算算為基礎礎要求預預算指標標體系科科學、合合理，這這樣才能能合理評評價經(jīng)營營業(yè)績，有有助于資資源有效效配置，提提高經(jīng)濟濟效益。因因此我們

15、們在考核核定量指指標時還還要結合合定性指指標，考考核絕對對指標時時還要結結合相對對指標，關關注局部部目標時時不能忽忽視總體體目標。 啄企業(yè)業(yè)預算的的內容體體系三重構：預算組組織體系系的創(chuàng)新新當公司在流流程最優(yōu)優(yōu)曲線上上前進的的過程中中，會遇遇到新的的障礙，即即如何管管理不斷斷演進的的組織。人人們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)他們經(jīng)經(jīng)過重新新設計的的組織需需要一套套新的“管理規(guī)規(guī)則”。在傳傳統(tǒng)的等等級制和和職能結結構中有有效的制制度和方方法在扁扁平形、面面向流程程的公司司里失去去了效力力。傳統(tǒng)統(tǒng)的全面面預算管管理相應應地忽視視了組織織結構本本身也是是增進企企業(yè)效率率的變量量，在既既定的組組織框架架內(以以職能、地地區(qū)等

16、為為基礎的的層級制制)研究究資源流流動的效效率，沒沒有關注注流程、作作業(yè)的合合理性。在在許多公公司里，預預算組織織、編制制流程和和業(yè)務規(guī)規(guī)劃流程程是各自自獨立的的，不少少經(jīng)理人人為了完完成他們們的預算算目標而而不擇手手段，幾幾乎顧不不得其他他所有的的事務，這這種行為為不利于于公司總總體目標標的實現(xiàn)現(xiàn)?，F(xiàn)在在它們必必須被結結合起來來成為一一個統(tǒng)一一的系統(tǒng)統(tǒng)，從而而使預算算能夠促促進、而而不是阻阻礙戰(zhàn)略略計劃的的實施。這這樣徹底底地重整整預算系系統(tǒng)，需需要經(jīng)理理人轉變變固有的的思維定定勢從極力力完成各各自預算算指標的的個人方方式，變變?yōu)榧兄芯崒崿F(xiàn)戰(zhàn)略略目標的的團隊方方式。流流程組織織及其對對

17、戰(zhàn)略的的關注、對對傳統(tǒng)的的以層級級組織為為基礎的的全面預預算管理理體系提提出了挑挑戰(zhàn)，如如何適應應新的組組織形式式的管理理要求，用用一種以以流程為為導向、以以作業(yè)為為基本單單位來構構建新的的預算組組織，成成為預算算組織構構建的新新問題。預算組織是是預算機機制運行行的基礎礎環(huán)境，它它以企業(yè)業(yè)自身的的組織結結構為基基礎。預預算目標標的實現(xiàn)現(xiàn)必須建建立在完完善的預預算組織織的基礎礎上。預預算組織織應由全全面預算算管理組組織和預預算執(zhí)行行組織兩兩個層面面組成。全全面預算算管理組組織是指指負責預預算的編編制、審審定、協(xié)協(xié)調、調調整和反反饋的組組織機構構和人員員；預算算執(zhí)行組組織是指指預算執(zhí)執(zhí)行過程程中的

18、責責任單位位構架，即即各層責責任預算算的執(zhí)行行主體。然然而，全全面預算算管理組組織層與與預算執(zhí)執(zhí)行組織織層并非非相互脫脫離的兩兩個層面面，而是是一種相相互協(xié)調調和配合合的關系系，全面面預算管管理組織織機構和和人員也也必須承承擔相應應的責任任，因此此它們又又是預算算執(zhí)行組組織中的的一員。對對于企業(yè)業(yè)絕大多多數(shù)機構構而言，它它們都具具有全面面預算管管理組織織和預算算執(zhí)行組組織雙重重身份，如如此縱橫橫交織的的預算組組織網(wǎng)，才才能在充充分發(fā)掘掘人力資資源的同同時，更更有效地地保證預預算機制制的良性性運作。當當然，不不同層面面的預算算組織的的設置原原則及其其具體形形式是有有差異的的。預算執(zhí)行組組織的生生

19、成 ll責任中中心的種種類。 預預算責任任網(wǎng)絡是是以企業(yè)業(yè)的組織織結構為為基礎，本本著高效效、經(jīng)濟濟、權責責分明的的原則來來建立的的，是預預算的責責任主體體，由投投資中心心、利潤潤中心、成成本中心心組成，臃臃腫的機機構不但但會增加加管理成成本，降降低管理理效率，而而且影響響全面預預算管理理應有作作用的發(fā)發(fā)揮。確確定責任任中心是是全面預預算管理理的一項項基礎工工作，責責任中心心是企業(yè)業(yè)內部成成本、利利潤、投投資的發(fā)發(fā)生單位位，這些些內部單單位被要要求完成成特定的的職責，其其責任人人被賦予予一定的的權力，以以便對該該責任區(qū)區(qū)域進行行有效的的控制。 在在一個企企業(yè)內，一一個責任任中心可可大可小小，它

20、可可以是一一個銷售售部門、一一條專門門的生產(chǎn)產(chǎn)線、一一座倉庫庫、一臺臺機床、一一個車間間、一個個班組、一一個個人人，也可可以是分分公司、事事業(yè)部，甚甚至是整整個企業(yè)業(yè)。根據(jù)據(jù)不同責責任中心心的控制制范圍和和責任對對象的特特點，可可將其分分為三種種基本中中心：成成本中心心、利潤潤中心和和投資中中心。所所謂成本本中心是是成本發(fā)發(fā)生單位位，一般般沒有收收入，或或僅有無無規(guī)律的的少量收收入，其其責任人人可以對對成本的的發(fā)生進進行控制制，但不不能控制制收入與與投資，因因此成本本中心只只需對成成本負責責，無需需對利潤潤情況和和投資效效果承擔擔責任。成成本中心心又可以以分成兩兩種：標標準成本本中心和和費用中

21、中心。標標準成本本中心必必須是產(chǎn)產(chǎn)品穩(wěn)定定而明確確，并且且熟悉單單位產(chǎn)品品所需投投入的責責任中心心。通常常，標準準成本中中心的典典型代表表是制造造業(yè)工廠廠、車間間、工段段、班組組等。費費用中心心，適用用于那些些產(chǎn)出物物不能用用財務指指標來衡衡量或者者投入和和產(chǎn)出之之間沒有有密切關關系的單單位。這這些單位位包括一一般行政政管理部部門，如如會計、人人事、勞勞資、計計劃等；研究開開發(fā)部門門，如設設備改造造、新產(chǎn)產(chǎn)品研制制等；以以及某些些銷售部部門，如如廣告、宣宣傳、倉倉儲等。所所謂利潤潤中心是是既能控控制成本本，又能能控制收收入的責責任單位位。因此此它不但但要對成成本和收收入負責責，也要要對收入入與

22、成本本的差額額即利潤潤負責。利利潤中心心屬于企企業(yè)中的的較高層層次，同同時具有有生產(chǎn)和和銷售的的職能，有有獨立的的、經(jīng)常常性的收收入來源源，可以以決定生生產(chǎn)什么么產(chǎn)品、生生產(chǎn)多少少、生產(chǎn)產(chǎn)資源在在不同產(chǎn)產(chǎn)品之間間如何分分配，也也可以決決定產(chǎn)品品銷售價價格、制制定銷售售政策，它它與成本本中心相相比具有有更大的的自主經(jīng)經(jīng)營權。所所謂投資資中心是是指不僅僅能控制制成本和和收入，而而且能控控制占用用資產(chǎn)的的單位或或部門。也也就是說說，在以以目標利利潤為導導向的企企業(yè)全面面預算管管理中，該該責任中中心不僅僅要對成成本、收收入、利利潤預算算負責，而而且還必必須對其其與目標標投資利利潤率或或資產(chǎn)利利潤率相相

23、關的資資本預算算負責。正正因為如如此，只只有具備備經(jīng)營決決策權和和投資決決策權的的獨立經(jīng)經(jīng)營單位位才能成成為投資資中心。一一般來講講，常將將一個獨獨立經(jīng)營營的常規(guī)規(guī)企業(yè)視視為一個個投資中中心。投投資中心心應具有有比其他他責任中中心更大大的獨立立性和自自主權，它它作為企企業(yè)內部部最高管管理層，擁擁有一定定的資金金支配權權，在調調配資金金余缺時時，應研研究這些些資金投投放到哪哪個方面面才是最最有利的的。投資資中心的的具體責責任人應應該是以以廠長、經(jīng)經(jīng)理為代代表的企企業(yè)最高高決策層層，投資資中心的的預算目目標就是是企業(yè)的的總預算算目標。2企業(yè)組組織結構構與責任任中心的的建立。企業(yè)全面預預算管理理責任

24、中中心的結結構是與與其組織織結構相相對應，組組織結構構的類型型決定了了預算責責任網(wǎng)絡絡的布局局，如在在傳統(tǒng)的的職能結結構組織織中一般般是以整整個企業(yè)業(yè)作為投投資中心心，總經(jīng)經(jīng)理對企企業(yè)的收收人、成成本、投投資全面面負責，下下面的各各部門、工工廠、車車間均為為成本中中心，只只對各自自的責任任成本負負責。這這種結構構權力較較集中，下下屬部門門自主權權較小。在在這種組組織結構構下，企企業(yè)預算算自上而而下逐級級分解為為各成本本中心的的責任預預算，各各成本中中心的責責任人對對其責任任區(qū)域內內發(fā)生的的責任成成本負責責，基本本成本中中心定期期將成本本發(fā)生情情況向上上一級成成本中心心匯報，上上級成本本中心匯匯

25、總下屬屬成本中中心情況況后逐級級上報，直直至最高高層次的的投資中中心。投投資中心心定期向向全面預預算管理理委員會會匯報情情況。又又如在分分部結構構或地區(qū)區(qū)結構的的組織中中，經(jīng)營營管理權權從企業(yè)業(yè)最高層層下放，各各分部具具有一定定的投資資決策權權和經(jīng)營營決策權權，成為為投資中中心；其其下屬分分公司對對成本及及收入負負責，成成為利潤潤中心；公司下下屬的工工廠、車車間、工工段等均均為成本本中心，對對各自的的責任成成本負責責。在這這種組織織結構下下，企業(yè)業(yè)預算也也是逐級級分解為為各責任任中心的的責任預預算，基基本成本本中心定定期將實實際成本本發(fā)生情情況向上上級成本本中心匯匯報，該該級成本本中心匯匯總上

26、報報給上級級利潤中中心，利利潤中心心則將本本中心責責任成本本與收入入?yún)R總上上報至上上級投資資中心，各各投資中中心將本本中心責責任預算算完成情情況匯總總報告最最高投資資中心總公公司?？偪偣緦⒐芾砬榍闆r經(jīng)利利潤全面面預算管管理專門門辦事機機構處理理后，向向全面預預算管理理委員會會匯報。 經(jīng)經(jīng)過戰(zhàn)略略整合之之后的企企業(yè)組織織分為戰(zhàn)戰(zhàn)略層、經(jīng)經(jīng)營層和和作業(yè)層層三級，根根據(jù)各層層級的權權責，可可以將戰(zhàn)戰(zhàn)略層界界定為一一個投資資中心，由由流程小小組組成成的經(jīng)營營層為各各個利潤潤中心，流流程中的的作業(yè)中中心為成成本費用用中心。仍仍然以上上文中的的外運公公司為例例，公司司總部作作為戰(zhàn)略略層應該該是投資資中

27、心，戰(zhàn)戰(zhàn)略層中中提供戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃和財務務支持的的職能部部門可以以確認為為費用中中心。負負責進出出口貨運運及快件件傳遞業(yè)業(yè)務流程程的各地地區(qū)分部部沒有投投融資權權利，只只對給定定資產(chǎn)的的盈利能能力負責責，因而而可以確確認為利利潤中心心，分部部這個利利潤中心心應該是是一個加加總的概概念，在在其內部部又可圍圍繞核心心業(yè)務流流程細分分成三個個子利潤潤中心，即即每一個個核心流流程就是是一個利利潤中心心。最后后將組成成流程的的各項作作業(yè)確認認為成本本中心，如如圖卜33所示(見第553頁)。3.各責任任中心的的預算內內容。 (1)戰(zhàn)戰(zhàn)略層投投資中心心的預算算內容。根根據(jù)企業(yè)業(yè)三層結結構，處處于戰(zhàn)略略層次的的

28、企業(yè)高高層管理理者的工工作主要要是進行行戰(zhàn)略計計劃的制制定，組組織戰(zhàn)略略計劃就就是對那那些影響響著組織織任務能能否實現(xiàn)現(xiàn)、卻不不在組織織控制能能力之內內的因素素進行分分析并制制定中長長期對策策計劃的的活動。通通常，戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃在充分分考慮了了組織核核心能力力、可用用資源、市市場機會會的基礎礎上，將將組織使使命與外外部因素素結合起起來，認認清組織織當前所所在的位位置，綜綜合分析析各種有有利于和和有礙于于實現(xiàn)目目標的因因素的可可能變化化及其影影響力。戰(zhàn)戰(zhàn)略層的的預算工工作相對對簡單，其其核心任任務就是是提出企企業(yè)的預預算總目目標，即即將明確確了的戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖量化為為幾個可可分解、可可操作、可可衡量

29、的的關鍵績績效指標標，如市市場占有有率、投投資報酬酬率，并并設定應應達到的的標準等等；同時時還將審審核、批批準下兩兩層級的的流程預預算和作作業(yè)預算算，保證證企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標一致致性。 (2)經(jīng)經(jīng)營層利利潤中心心的預算算內容。經(jīng)經(jīng)營預算算就是以以戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃為導導向，以以流程中中心為單單位進行行分權、確確定目標標、衡量量績效、實實施獎懲懲。流程程預算必必須與戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位、戰(zhàn)略略計劃及及戰(zhàn)略目目標保持持一致。企企業(yè)只有有在整個個流程上上，快速速高效地地組織符符合顧客客需要的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動，履行行計劃、控控制和決決策等預預算職能能，最大大限度地地發(fā)揮每每位員工工在每個個流程業(yè)業(yè)務處理理過程的的工

30、作潛潛能與責責任心，才才能有效效提高運運作效率率并在市市場上獲獲得競爭爭優(yōu)勢。經(jīng)經(jīng)營層的的預算內內容主要要是依據(jù)據(jù)戰(zhàn)略層層的預算算總目標標建立各各個流程程的預算算目標體體系，它它不是個個別的孤孤立標準準，而是是致力于于體現(xiàn)最最終目標標顧客滿滿意程度度的多維維指標體體系，并并以此為為依據(jù)在在執(zhí)行過過程中進進行控制制，在預預算期結結束后對對整個流流程進行行評價考考核。 建建立具有有明確戰(zhàn)戰(zhàn)略導向向的多維維預算指指標體系系是經(jīng)營營層預算算的重點點和難點點。傳統(tǒng)統(tǒng)利潤中中心的預預算目標標是以資資產(chǎn)利潤潤率、銷銷售利潤潤率、經(jīng)經(jīng)濟增加加值等財財務指標標為主。這這種單一一結構存存在明顯顯的缺陷陷：首先先，

31、財務務指標不不能完整整、準確確地詮釋釋企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標，從從而使預預算的決決策管理理功能削削弱。對對于現(xiàn)在在的企業(yè)業(yè)而言，開開發(fā)或利利用好無無形或知知識資本本(如高高品質的的產(chǎn)品和和服務、有有創(chuàng)造性性的員工工、滿意意而忠誠誠的顧客客等)變變得更具具戰(zhàn)略性性，而這這些恰恰恰是財務務指標無無法反映映的。其其次，預預算的財財務特性性使戰(zhàn)略略的實施施過程難難以控制制。財務務指標反反映的是是各項活活動的結結果，是是戰(zhàn)略目目標經(jīng)過過會計程程序的處處理后反反映到財財務報表表上的數(shù)數(shù)字。企企業(yè)中各各項工作作的財務務后果很很難及時時計量，員員工不能能將自己己的工作作與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略建建立起直直接的關關系，從從而使

32、無無論管理理者還是是員工自自己都很很難將行行為控制制在貫徹徹戰(zhàn)略的的軌道上上。因此此作為戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行單位的的經(jīng)營層層需要改改進描述述戰(zhàn)略、控控制戰(zhàn)略略執(zhí)行和和評價效效果的單單一財務務指標，將將產(chǎn)品質質量、顧顧客滿意意度、員員工忠誠誠度及市市場份額額等非財財務指標標融人預預算目標標體系中中。 (3)。作作業(yè)層成成本中心心的預算算內容。作作業(yè)預算算是指針針對作業(yè)業(yè)中心進進行的全全面的計計劃、控控制、評評價工具具。其內內容包括括確定預預算目標標前的針針對全面面預算管管理的作作業(yè)分析析及作業(yè)業(yè)標準的的確定。 應應該說明明的是，為為實施全全面預算算管理而而進行作作業(yè)分析析可以遵遵循兩種種思路，或或者說可

33、可以分為為兩個層層次：一一是通過過作業(yè)分分析確定定工作崗崗位，根根據(jù)崗位位作業(yè)量量的需求求大小確確定崗位位人員，根根據(jù)崗位位作業(yè)性性質確定定崗位職職責，使使之成為為預算執(zhí)執(zhí)行主體體；二是是根據(jù)對對現(xiàn)有的的崗位及及其人員員的分析析，確定定其應承承擔的作作業(yè)及作作業(yè)量，使使之成為為預算執(zhí)執(zhí)行主體體。第一一種思路路是較徹徹底的作作業(yè)分析析，從理理論上說說它能更更徹底地地消除崗崗位、職職責、目目標確定定中的不不合理因因素，從從而使預預算執(zhí)行行主體更更為精煉煉、高效效、合理理，在我我國現(xiàn)代代企業(yè)制制度改革革過程中中也具有有非常重重要的現(xiàn)現(xiàn)實意義義，但其其實施成成本較高高，為此此我們認認為，新新建企業(yè)業(yè)、

34、重大大變革的的企業(yè)及及初編預預算的企企業(yè)等，應應盡可能能采用這這一思路路。在此此要特別別注意通通過作業(yè)業(yè)分析，完完善整個個企業(yè)業(yè)業(yè)務流程程的系統(tǒng)統(tǒng)設計，盡盡可能徹徹底地消消除不增增值作業(yè)業(yè)。將同同質作業(yè)業(yè)合并為為作業(yè)中中心，并并根據(jù)各各作業(yè)中中心之間間的相互互關系和和層次設設立各級級預算執(zhí)執(zhí)行組織織，從而而真正實實現(xiàn)功能能可控。第第二種思思路嚴格格地說應應在第一一思路的的基礎上上進行，因因而它屬屬于第二二層次的的作業(yè)分分析，也也就是說說，只有有在崗位位、部門門整合好好的基礎礎上，明明確其作作業(yè)量并并據(jù)以確確定其預預算才有有意義。但但也正是是由于它它不涉及及組織機機構的調調整和部部門、人人員的較

35、較大變動動，因此此其實施施成本較較低，而而且在我我國目前前的現(xiàn)實實環(huán)境中中更具有有現(xiàn)實可可行性。所所以已進進行了第第一層次次作業(yè)分分析的企企業(yè)或無無條件進進行第一一層次作作業(yè)分析析的企業(yè)業(yè)，均可可按第二二思路進進行作業(yè)業(yè)分析。 設設計預算算目標和和標準。由由于作業(yè)業(yè)層次受受企業(yè)技技術子系系統(tǒng)的影影響較大大，其技技術性特特征明顯顯，因此此，對它它的目標標設定和和業(yè)績評評價往往往不設計計價值指指標，而而更多地地采用非非財務業(yè)業(yè)績計量量，如耗耗費時間間、廢品品率等，并并通過與與同行業(yè)業(yè)平均和和先進水水平的比比較來溝溝通基層層組織與與外部市市場。 對對作業(yè)的的控制和和評價，以以FIAAT汽車車公司的的

36、后勤流流程的一一個關鍵鍵部位“訂訂貨服務務”為例，其其評價標標準包括括：訂貨貨提前期期，庫存存車個性性化改裝裝不超過過一周；新車個個性化改改裝不超超過6周周；訂單單落實程程度：下下達任務務一周內內落實995，兩兩周內1100。成品品與訂單單的一致致性：1100，等等等。 預算管理組組織的構構建 預預算管理理組織機機構是各各項全面面預算管管理職能能的執(zhí)行行主體，預預算管理理組織的的設立與與全面預預算管理理循環(huán)密密切相關關，全面面預算管管理循環(huán)環(huán)包括哪哪些全面面預算管管理環(huán)節(jié)節(jié)、各環(huán)環(huán)節(jié)中又又包含哪哪些全面面預算管管理職能能，就需需要設立立相應的的預算管管理組織織機構。 11預算算管理委委員會。

37、預預算管理理委員會會是專門門為全面面預算管管理而設設置的機機構。這這一專門門機構的的設置是是預算機機制運行行所必不不可少的的，預算算管理的的組織、協(xié)協(xié)調工作作將由該該委員會會全面負負責。預預算管理理委員會會應由企企業(yè)最高高領導，如如總經(jīng)理理、廠長長等親自自掛帥，使使之真正正成為全全面預算算管理的的最高權權力機構構。預算算管理委委員會成成員可由由各部門門主要領領導成員員組成。至至少，負負責財務務、供、產(chǎn)產(chǎn)、銷、技技術、勞勞動人事事等部門門的主要要領導必必須是預預算管理理委員會會的成員員，其中中常務委委員之職職可由財財務經(jīng)理理擔任，其其他成員員可依據(jù)據(jù)工作需需要適時時增減調調整。 通通常，預預算目

38、標標的確定定、預算算審批和和下達、預預算調整整、內部部仲裁等等需要“集權”的預算算決策和和調控職職能，均均由預算算管理委委員會承承擔。具具體而言言，其主主要權責責如下：審議、確確定預算算目標、預預算政策策和程序序。審定、下下達正式式預算。根據(jù)需要，調整甚至修訂預算。收集、研究、分析有關預算與執(zhí)行的業(yè)績報告，制定相關控制政策和獎罰制度。仲裁有關預算沖突。 從從本質上上講，預預算管理理委員會會是預算算的綜合合審定機機構，是是企業(yè)內內部全面面預算管管理的最最高權力力機構。當當然，其其審定后后的預算算最后還還要呈請請董事會會批準。 2預預算編制制機構。 預預算編制制機構包包括與預預算編制制基礎資資料供

39、給給和預算算編制相相關的機機構。編制預預算基礎礎資料供供給機構構及其相相互關系系。預算算是企業(yè)業(yè)全部經(jīng)經(jīng)營業(yè)務務的全面面性計劃劃，涉及及供、產(chǎn)產(chǎn)、銷各各個方面面，編制制預算所所需的各各項基礎礎資料(主要是是各項業(yè)業(yè)務預算算的初稿稿及其形形成依據(jù)據(jù))也需需要由各各有關部部門分別別提供。由由于這些些基礎資資料主要要是關于于各該部部門歷史史的、尤尤其是未未來的業(yè)業(yè)務狀況況，屬各各部門分分內之事事，因此此不必專專門設置置機構或或人員，責責成各部部門按時時、按要要求提供供即可。然然而，企企業(yè)各項項業(yè)務預預算之間間具有密密切的相相互聯(lián)系系，其中中至少有有一項業(yè)業(yè)務預算算制約著著其他業(yè)業(yè)務預算算。在市市場經(jīng)

40、濟濟環(huán)境中中，絕大大多數(shù)企企業(yè)的制制約因素素都是銷銷售數(shù)量量(有些些企業(yè)的的制約因因素也可可能是原原材料供供給)。因因此，對對大多數(shù)數(shù)企業(yè)而而言，銷銷售預算算制約著著其他預預算，它它的準確確與否決決定著整整個預算算內容體體系的有有意義與與否，也也關系著著全面預預算管理理的成功功與否。既既然如此此，各預預算資料料供給機機構的資資料供給給也應相相互聯(lián)系系、配合合，并具具有不同同層次。編制預算機構。預算資料或者說預算初稿是由各相關部門分別提供的，但正式預算的編制還需有專門機構來承擔，因為預算的編制并非將各部門預算進行簡單匯總，而是需要將各項預算與企業(yè)目標進行磨合，最終編制形成全面預算，并且將其分解落

41、實為責任預算其中還涉及各項預算之間的匯總、協(xié)調、綜合平衡等問題，工作量大而且需要專業(yè)技能，因此最好有專門預算編制機構負責。但根據(jù)經(jīng)濟的原則，且鑒于預算體系主要是以財務形式表現(xiàn)，預算體系又是一種全面計劃，編制預算與財務部門和計劃部門的關系最為密切，因此預算編制機構可由財務部門和計劃部門兼任(其中應以財務部門為主)，但應由專人負責，以保證預算編制的速度和質量。 33預算算監(jiān)控與與協(xié)調機機構。 預預算監(jiān)控控機構是是實施預預算監(jiān)控控職能的的機構，與與監(jiān)控職職能在全全面預算算管理中中的重要要作用一一樣，預預算監(jiān)控控機構也也是非常常重要的的、必不不可少的的預算管管理組織織機構。有有效的監(jiān)監(jiān)控應該該借助各各

42、部門、各各成員的的共同努努力，它它是預算算執(zhí)行者者之間的的自我監(jiān)監(jiān)控和相相互監(jiān)控控的結合合。預算算協(xié)調既既體現(xiàn)在在預算編編制過程程中，而而且還應應在預算算執(zhí)行過過程中發(fā)發(fā)揮日常常管理的的作用。預預算協(xié)調調也涉及及各個方方面：既既有各項項資源內內部的協(xié)協(xié)調，又又有各項項資源之之間的協(xié)協(xié)調；既既有各部部門內部部的行為為協(xié)調，又又有各部部門之間間的行為為協(xié)調，等等等。因因此，預預算協(xié)調調職能也也非由專專門設置置的獨立立機構來來承擔不不可，各各組織機機構均應應在全局局整體利利益的驅驅動下，自自覺承擔擔預算協(xié)協(xié)調機構構的職責責。 4預預算反饋饋組織。 預預算反饋饋組織是是全面預預算管理理組織的的重要組組

43、成，預預算的規(guī)規(guī)劃和控控制職能能都離不不開反饋饋，預算算管理委委員會、預預算編制制機構、預預算監(jiān)控控機構、預預算協(xié)調調機構發(fā)發(fā)揮作用用的前提提是要有有完善的的反饋組組織作后后盾。預預算反饋饋組織即即預算信信息流組組織，亦亦即預算算執(zhí)行過過程的報報告體系系，它是是預算下下達過程程的逆向向信息流流動，是是預算執(zhí)執(zhí)行情況況的自下下而上的的層層匯匯集和向向上報告告過程，因因此它因因預算執(zhí)執(zhí)行組織織的設立立而異，有有什么樣樣的預算算執(zhí)行組組織就會會有與之之相應的的信息流流組織。關于預算目目標的定定位，實實務中有有兩種傾傾向：一一是定位位過高，認認為它就就應該是是企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標，將將預算與與長遠規(guī)規(guī)劃

44、等同同，其結結果是預預算“高不成成、低不不就”，使用用者大失失所望，甚甚至懷疑疑預算的的有用性性；二是是定位過過低，認認為預算算只不過過是對近近期業(yè)務務所作的的預期，甚甚至將預預算與預預測混為為一談，其其結果是是預算沒沒有明確確的目標標，這無無異于沒沒有方向向，從而而大大降降低了預預算的有有用性。這這兩種傾傾向無疑疑均應避避免。其其恰當定定位應該該是：預預算目標標是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展目標標在本預預算期的的具體體體現(xiàn)。其其中，戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標應作為為一種目目標導向向，引導導年度預預算目標標指標的的確定；年度預預算目標標指標則則應強調調可操作作性，必必須能通通過預算算的編制制體現(xiàn)出出來。預算目標的的確定

45、與與分解預算目標確確定、分分解的方方法 不不同類型型的企業(yè)業(yè)，其預預算目標標確定的的出發(fā)點點不同，因因而其具具體確定定方法也也有所區(qū)區(qū)別。但但歸根結結底，無無論是何何種預算算目標，從從財務的的角度看看，其核核心目標標最終都都將具體體化為目目標利潤潤。因此此我們以以目標利利潤為例例，具體體介紹其其預算目目標的確確定和分分解方法法。 1。依據(jù)產(chǎn)產(chǎn)品市場場價格確確定預算算目標及及其分解解。 對于某某些實業(yè)業(yè)企業(yè)，其其所關心心的利潤潤主要通通過產(chǎn)品品市場價價值的實實現(xiàn)而實實現(xiàn)，因因此，產(chǎn)產(chǎn)品市場場及銷售售預測也也就成為為其規(guī)劃劃利潤目目標、實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)目標的的基本前前提。其其基本邏邏輯是：預期目目標利

46、潤潤二預測測可實現(xiàn)現(xiàn)銷售XX(預期期市場產(chǎn)產(chǎn)品售價價預期產(chǎn)產(chǎn)品成本本)。在在這一邏邏輯下，以以市場為為基礎確確定的預預算目標標一方面面必須關關注市場場銷量和和售價，另另一方面面也必須須關注企企業(yè)內部部產(chǎn)品成成本。其其預算目目標(即即目標利利潤)確確定可具具體化為為：根據(jù)銷銷售預測測，在假假定產(chǎn)品品售價和和成本不不變的情情況下，確確定目標標利潤草草案；以同行行業(yè)平均均(或先先進)資資產(chǎn)收益益率為基基準對目目標利潤潤草案進進行修正正，主要要是提出出成本(費用)降低率率目標；在修正正的目標標利潤基基礎上，通通過各分分部及管管理部門門間的協(xié)協(xié)調，最最終確定定企業(yè)集集團各部部門預算算目標。 例例如，某某

47、一企業(yè)業(yè)集團生生產(chǎn)經(jīng)營營單一型型產(chǎn)品，下下屬三個個分部，它它們都被被定義為為成本中中心，專專司產(chǎn)品品生產(chǎn)與與協(xié)作?？偪偛繛榱肆斯?jié)約成成本和統(tǒng)統(tǒng)一對外外，除擁擁有管理理職能外外，還兼兼營集團團公司的的材料采采購與產(chǎn)產(chǎn)品最終終銷售兩兩大職能能。經(jīng)過過總部營營銷部門門的銷售售預測，確確定其產(chǎn)產(chǎn)品在全全國市場場占有率率30為其營營銷目標標。 首首先，根根據(jù)現(xiàn)在在不變的的價格，要要求其銷銷售額達達到5億億元，這這一指標標比上年年度增長長了200。在在5億元元的銷售售情況下下，如果果按照現(xiàn)現(xiàn)時的成成本率(60)，其其可實現(xiàn)現(xiàn)的毛利利額為22億元，扣扣除12億的的各項費費用(費費用率為為24)，目目標利潤潤

48、初步定定為80000萬萬元。 其其次，根根據(jù)企業(yè)業(yè)集團現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)產(chǎn)總額(15億億元)，按按照同行行業(yè)平均均的資產(chǎn)產(chǎn)收益率率(利潤潤總額總資產(chǎn)產(chǎn))8這一基基準，確確認公司司應該完完成12億元元利潤。 再再次，在在收入不不可能增增長的條條件下，實實現(xiàn)12億元元的利潤潤總額，只只能借助助于成本本與費用用的降低低。根據(jù)據(jù)成本費費用管理理目標，公公司要求求生產(chǎn)性性分部的的成本必必須在原原有基礎礎上降低低10，即成成本率由由60降低到到54，借此此使毛利利額由原原來的22億元提提高到223億億元。如如果成本本率能實實現(xiàn)其降降低目標標，則目目標利潤潤總額與與同行業(yè)業(yè)的差異異將由440000萬元(120000

49、80000)變變?yōu)?0000萬萬元11120000(233000012(100)。進進一步，為為完全實實現(xiàn)同行行業(yè)的平平均目標標利潤，費費用總額額須從原原來的112億億元降低低到11億元元，其費費用降低低率應達達到(1120000ll(XOO)1120000：88333。 最最后，經(jīng)經(jīng)過協(xié)調調，集團團公司總總部與分分部按上上述測算算將最終終目標明明確下來來，即：目標銷銷售額55億元，目目標綜合合成本率率54，目標標費用總總額1。11億元。一、目標體體系的構構建 某某集團企企業(yè)以股股東作為為關鍵利利益相關關者，企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營目標標是股東東財富最最大。但但由于國國家股東東的特殊殊利益所所在，股股東

50、利益益會更多多地關注注長期利利益。由由此，經(jīng)經(jīng)營目標標可以從從兩方面面表達：一方面面，從特特定期間間來看，國國有資本本要求保保值增值值，利潤潤最大符符合股東東財富最最大的目目標。但但從實際際情況來來說，由由于所有有者虛位位帶來的的決策控控制與監(jiān)監(jiān)督不力力，國有有企業(yè)普普遍存在在虛盈實實虧現(xiàn)象象，這種種狀況損損害了所所有者利利益。因因此，代代表股東東利益的的集團上上級主管管部門和和集團總總裁辦公公會在對對于集團團期間利利益的要要求上，除除了利潤潤外，同同時還要要求現(xiàn)金金流量，即即要求解解決“點票子子”的問題題。這就就使期間間利益目目標表現(xiàn)現(xiàn)為要追追求利潤潤和現(xiàn)金金凈流量量的雙豐豐收。另另一方面面

51、，從長長期來看看，作為為國有大大型企業(yè)業(yè)，要求求通過競競爭地位位的增強強來保證證國有資資本在這這一領域域的控制制作用。這這種控制制作用的的增強是是利用國國家政策策傾斜等等有利條條件，利利用自身身優(yōu)勢來來增強競競爭實力力、提高高市場占占有率。因因此該企企業(yè)確定定了效益益與規(guī)模模并重的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略。 從從我國國國有企業(yè)業(yè)所面臨臨的企業(yè)業(yè)內外部部經(jīng)營環(huán)環(huán)境出發(fā)發(fā)，采用用綜合指指標體系系相對更更佳，這這樣可以以通過指指標的相相互配合合來準確確表達企企業(yè)經(jīng)營營目標和和發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的要要求，有有效地引引導經(jīng)營營者行為為，促進進個人目目標和企企業(yè)目標標的一致致。綜合合指標體體系如圖圖3口11所示：該目標指標標

52、體系包包括四部部分：基基本指標標、輔助助指標、修修正指標標和否決決指標，其其構建以以集團追追求利潤潤最大化化、兼顧顧規(guī)模的的基本發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略為前提提，通過過綜合指指標體系系的設計計體現(xiàn)效效益與規(guī)規(guī)模的兼兼顧、短短期利益益與長期期發(fā)展能能力的均均衡、內內部效率率和外部部市場開開拓的并并重，以以及過程程與結果果的結合合。 基基本指標標是核心心指標，是是集團的的經(jīng)營目目標和發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的具體體體現(xiàn)?；局笜藰斯舶ɡㄈ椫钢笜耍籂I營業(yè)利潤潤、營業(yè)業(yè)利潤凈凈現(xiàn)金率率、營業(yè)業(yè)收入。營營業(yè)利潤潤和營業(yè)業(yè)利潤凈凈現(xiàn)金率率均反映映經(jīng)營效效益，而而營業(yè)利利潤凈現(xiàn)現(xiàn)金率作作為現(xiàn)金金流量指指標，進進一步反反映了財

53、財務效益益的質量量。營業(yè)業(yè)收入反反映了公公司發(fā)展展和保持持競爭優(yōu)優(yōu)勢對規(guī)規(guī)模的要要求。 輔助指指標包括括不良資資產(chǎn)處理理率、資資產(chǎn)周轉轉率和成成本費用用收益率率，它進進一步將將基本指指標的內內容延伸伸至經(jīng)營營活動過過程。 基本指指標和輔輔助指標標屬于第第一層次次的目標標指標，從從結果和和過程相相結合的的角度規(guī)規(guī)范了子子公司的的經(jīng)營效效益和規(guī)規(guī)模，成成為其目目標及評評價的主主體。 修正指標標包括主主要商品品市場占占有率和和預算準準確率，旨旨在基本本指標和和輔助指指標的基基礎上，突突出公司司經(jīng)營和和預算管管理工作作的特別別關注點點，對戰(zhàn)戰(zhàn)略關鍵鍵因素進進行補充充，對影影響基本本指標的的客觀因因素進

54、行行校正，因因而它屬屬于第二二層次的的目標指指標。 否否決指標標包括各各種可能能發(fā)生的的、對集集團的經(jīng)經(jīng)營效益益和競爭爭地位有有重大影影響的特特別責任任事項，由由于它是是不可觸觸犯的“天條”，在考考評時往往往是“一票”否決，因因此，在在目標體體系中它它同樣是是作為不不可觸犯犯的“戒律”目標。 二、目目標值的的確認 如如何確定定目標值值是完成成目標指指標設計計后要完完成的工工作，但但目標值值確定的的難易也也是指標標設計過過程中要要考慮的的重要因因素。在在上述各各項指標標中，基基本指標標的目標標值確定定影響最最大，其其確定方方法是我我們的說說明重點點。營業(yè)利潤目目標值的的確定 11營業(yè)業(yè)利潤內內涵

55、的界界定。 在在本案例例中，考考慮到該該集團的的籌資權權由集團團統(tǒng)一控控制，我我們遵循循資金來來源管理理與資金金運用管管理相對對獨立的的基本管管理原則則，采用用了息稅稅前營業(yè)業(yè)利潤概概念，其其理由有有以下三三方面： 首首先，資資金來源源管理包包括目標標資本結結構的確確定和優(yōu)優(yōu)化、籌籌資方式式的選擇擇等，屬屬于財務務管理范范疇。它它們涉及及集團整整體的財財務風險險控制、風風險與收收益的均均衡等重重大戰(zhàn)略略性決策策問題，是是集團最最高權力力機構要要掌握和和控制的的重要權權限之一一。財務務部門作作為資金金來源管管理的具具體運作作部門，要要通過信信貸政策策的研究究、盈利利能力和和償債能能力的分分析來選

56、選擇和組組合籌資資方式，實實現(xiàn)集團團的戰(zhàn)略略意圖，如如保證公公司發(fā)展展的資金金需要、控控制財務務風險、降降低利息息費用和和提高凈凈資產(chǎn)收收益率等等。因此此，與資資金來源源管理相相關的財財務費用用發(fā)生及及數(shù)額高高低屬于于最高權權力機構構及集團團財務部部門的控控制范圍圍。 其其次，資資金運用用管理屬屬于經(jīng)營營管理范范疇。各各子公司司沒有籌籌資權力力，不對對資本結結構和資資本成本本負責，但但他們有有責任為為其所占占用的資資金提供供必要的的投資回回報，而而不管其其來源。所所以投資資必要報報酬率的的計算采采用財務務資本而而非凈資資產(chǎn)，利利潤也采采用息稅稅前利潤潤，使其其體現(xiàn)總總公司對對所有資資金投入入所

57、要求求的基本本回報。 最最后，為為了加強強子公司司的資金金管理和和資本成成本意識識，對利利息費用用采用例例外管理理原則，預預算內的的資金需需求所導導致的利利息費用用屬于子子公司的的不可控控費用，但但對于正正常資金金預算外外的資金金需求，確確定一定定比例的的追加利利息費用用，從被被考核單單位的息息稅前利利潤中扣扣除。這這一措施施與伴隨隨業(yè)務預預算的現(xiàn)現(xiàn)金流量量預算相相結合，有有利于促促進基層層單位如如實編制制預算。 22營業(yè)業(yè)利潤總總目標的的確定。 對對于子公公司經(jīng)營營者所要要求的目目標利潤潤，要以以保證集集團目標標利潤實實現(xiàn)為前前提。所所以，營營業(yè)利潤潤目標值值的確定定，首先先面臨的的是集團團

58、總目標標的確定定。我們們按集權權與分權權相結合合、戰(zhàn)略略要求與與市場預預測相結結合的原原則來確確定集團團的總目目標，如如圖2所示示。 預預算年度度目標利利潤和規(guī)規(guī)模的確確定既要要考慮集集團戰(zhàn)略略目標和和外部標標桿的要要求，也也應兼顧顧市場發(fā)發(fā)展態(tài)勢勢及企業(yè)業(yè)的現(xiàn)實實可行。因因此，集集團的最最終年度度目標利利潤和營營業(yè)規(guī)模模，應按按一定的的權數(shù)比比重，由由上述兩兩部分構構成。具具體權重重可視各各時期的的具體狀狀況來確確定、調調整。為為了保證證集團戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的實現(xiàn)現(xiàn)，集團團戰(zhàn)略目目標權重重可占77090。 33目標標利潤在在子公司司的分解解。 子子公司利利潤目標標的確定定既涉及及經(jīng)營者者個人利利

59、益，也也影響集集團總目目標的實實現(xiàn)，是是整套指指標體系系得到認認同和發(fā)發(fā)揮其作作用的關關鍵。在在設計中中，我們們充分考考慮了各各利益相相關者主主體資源源投入對對于子公公司盈利利的影響響，從財財務資本本回報和和非財務務資本回回報兩個個方面確確定子公公司應完完成的利利潤指標標。這種種回報以以投資必必要報酬酬率的方方式來體體現(xiàn)。 投投資必要要報酬率率是集團團從投資資者角度度對投入入資源所所要求的的最低回回報率。集集團從財財務資本本投入和和非財務務資本投投入兩個個層面核核定投資資必要報報酬率，財財務資本本投入層層面用財財務資本本必要報報酬率衡衡量，而而非財務務資本投投入層面面則用目目標人均均利潤指指標

60、衡量量。如圖圖卜3所所示(見見第944頁)。 (1)財財務資本本必要報報酬率的的確定。財財務資本本必要報報酬率以以財務資資本作為為盈利的的關鍵資資源，計計算為保保證目標標利潤實實現(xiàn)而要要求的單單位資金金利潤回回報。在集團內部部，對各各子公司司的目標標利潤分分解采用用統(tǒng)一的的財務資資本必要要報酬率率，體現(xiàn)現(xiàn)了集團團總部作作為投資資者對于于收益的的要求。 (2)集集團目標標人均利利潤的確確定。目目標人均均利潤是是以業(yè)務務和管理理人員為為基礎，考考慮非財財務資本本占用而而核定的的、為保保證目標標利潤實實現(xiàn)而要要求的人人均利潤潤額。其其中非財財務資本本占用包包括人員員數(shù)量與與素質、配配額的使使用、行行