營銷外包是一種策略性價值增長

1、營銷外包，一種策略性價值增長方式營銷外包，是企業(yè)將營銷活動尤其是渠道的開發(fā)與經(jīng)管全權委托給一個擁 有專門技能和網(wǎng)絡的外部機構，企業(yè)只是在戰(zhàn)略上進行全程監(jiān)控和規(guī)定收益回報 的下限，其他的營銷風險全部由外包機構承擔；加之將生產、人力資源經(jīng)管、財 務經(jīng)管等價值鏈環(huán)節(jié)也外包給了專業(yè)的外部機構，企業(yè)可以將核心能力集中于 “產品研發(fā)+品牌經(jīng)營”的關鍵性領域，以獲取巨額“凈值”回報。業(yè)務外包，一種策略性的價值增長方式當越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)由于多元化和一體化所帶來的規(guī)模優(yōu)勢并不能產生 靈活的經(jīng)營機制和持續(xù)的利潤增長時，外包就成了現(xiàn)代企業(yè)提升競爭力的有效手 段。業(yè)務外包，作為一種企業(yè)外部尋源行為，是“歸核戰(zhàn)略”和

2、價值鏈優(yōu)化理 論在企業(yè)經(jīng)營經(jīng)管中的有效運用，它經(jīng)歷了一個由基于降低經(jīng)管成本和資金投入 的被動減負到主動剝離價值鏈環(huán)節(jié)的策略性增效的轉變。1999年，企業(yè)外包全 球高峰會議公布，全球快速擴張的企業(yè)外包領域是人力資源經(jīng)管、媒體公關經(jīng)管、 電腦信息、客戶服務和市場營銷。據(jù)悉，在全球外包業(yè)務最大的美國，有近90%的公司至少將一項業(yè)務外包。 美國運通早在十幾年前就在印度建立了后勤中心；鈴木汽車20世紀80年代進入 美國市場時只管生產制造，營銷全部外包給通用公司；意大利皮爾卡丹公司將9 0%以上的產品生產外包給發(fā)展中國家的企業(yè)，每年僅通過品牌和設計規(guī)范的輸出 收入約為2億美元。大型企業(yè)大多通過外部企業(yè)為其

3、提供服務，如計算機信息、 廠房設施、財務收款、薪資給付、索賠處理、資產經(jīng)管、短期人員聘用、公關、 清潔和餐飲。還有一些企業(yè)以合伙、合資、第三者合約甚至是收購、兼并以及戰(zhàn) 略聯(lián)盟等方式尋求外部資源的整合，以適應公司外包業(yè)務的開展。從嚴格的意義上講，那種基于外購或以資產結合為紐帶的外包只是一種“職 能外部化”行為，并不是真正意義上的“外包”。就像我們與一個供應商簽訂長 期供貨協(xié)議，保證原材料供應一樣，那只是一種價值鏈環(huán)節(jié)的外部延伸。作為一 種策略性的價值增長方式，它必須是一種真正意義上的職能“外卸”或者“托管”。 英國的蓋伊和艾辛格在企業(yè)外包模式一書中，將外包定義為：依據(jù)服務協(xié)議， 將某項服務的持

4、續(xù)經(jīng)管責任轉嫁給第三者執(zhí)行。這是在專業(yè)化分工日益細致的前 提下企業(yè)縱向非一體化的戰(zhàn)略選擇。正如Mahnke所強調的那樣，外包只是指由 外部供應商來完成原先在企業(yè)內部進行的價值鏈活動，是一種僅僅依托戰(zhàn)略性目 標和長期的服務契約將企業(yè)某項職能“完全外部化”的行為。首先，外包代表了 企業(yè)內生產經(jīng)營活動的一種重新組合，意味著企業(yè)邊界的重新界定，而不是將外 部供應商納入企業(yè)的內部價值鏈經(jīng)管體系。其次，它必須是對外包價值鏈活動成 本經(jīng)管的真正“剝離”，對于外包業(yè)務，企業(yè)沒有實質性的運作成本和資本滲透， 購買的必須是一種產生“凈值”的服務。企業(yè)外包協(xié)會提出企業(yè)尋求外包的十大原因是：降低和控制運營成本，改 善

5、企業(yè)焦點領域，達成世界級績效表現(xiàn)，為其他目的釋放內部資源，獲得無法由 內部得到的資源，促進重整利益，處置經(jīng)管困難及失控的業(yè)務，取得資本基金， 分攤風險，獲取現(xiàn)金注入。究其實質，就是為了創(chuàng)造出更有彈性、專注核心業(yè)務 的企業(yè)，憑借外包來強化核心業(yè)務和改善客戶關系，提升企業(yè)的投資回報和績效 水平。渠道嬗變，分銷職能外部化催生營銷外包把企業(yè)不擅長的價值活動，比如物流、倉儲、市場調查、促銷策劃、資本 運作等；或者相對而言難以增值，或者完全是成本支出的價值環(huán)節(jié)，比如生產、 財務經(jīng)管以及設備維護等，外包出去，精明的企業(yè)主大多能夠理解并樂于實踐。 但是，對于將關乎企業(yè)長期利益和核心競爭能力的整體營銷活動，從市

6、場策略到 渠道經(jīng)管甚至品牌經(jīng)營一攬子外包出去的做法，許多經(jīng)營者對其可行性和必要性 抱有相當程度的懷疑。由于中國企業(yè)的營銷職能外部化（這里還不是嚴格意義上 的營銷外包）首先是在分銷職能上，然后才發(fā)展出調研、設計、促銷策劃、售后 服務以及品牌整體運作等外部尋源行為，因此，我們必須對國內分銷職能外部化 模式的演變做一個梗概式的回顧，深切感受一下中國企業(yè)由“營銷職能外部化” 到“營銷外包”的發(fā)展歷程。追求控制階段最傳統(tǒng)的分銷職能外部化模式是金字塔式的多層次渠道模式。這種營銷渠 道就像美國學者麥克康門指出的那樣：“在支離破碎的網(wǎng)絡中松散地排列著生產 商、批發(fā)商和零售商，它們在保持距離的情況下相互討價還價

7、，談判營銷條件， 并且在其他方面自主行事?！睙o論是代理制還是經(jīng)銷制，都存在個人收益的最大 化追求，這必然引起渠道成員的沖突，結果由于沖突反而導致交易費用增加，收 益受損。具體表現(xiàn)在生產商難以有效地控制營銷渠道；營銷回款困難；多層結構 有礙于信息的快速傳遞；利益的層級盤剝導致產品缺乏價格競爭優(yōu)勢；終端經(jīng) 管缺乏力度；促銷活動得不到積極的配合和執(zhí)行；售后服務質量得不到保證；竄 貨、降價傾銷現(xiàn)象屢禁不絕；還有店大欺客、貨架爭奪、灰色交易、與業(yè)務員聯(lián) 手欺詐等，導致廠家維護市場的有序性和調動經(jīng)銷商積極性的成本越來越大。為了有效杜絕這些現(xiàn)象的產生，提高對外部渠道的控制力度和減少交易成 本，提升渠道的運作

8、效率，企業(yè)經(jīng)營者本著合作雙贏的利益驅動原則，設計出垂 直渠道系統(tǒng)和水平渠道系統(tǒng)的經(jīng)管模式。垂直營銷系統(tǒng)的實質就是把市場交易內部化，通過縱向一體化的方式，將 生產商、批發(fā)商以及原材料供應商通過契約合作或收購兼并方式建立利益共同 體，由此經(jīng)管、控制、協(xié)調每個渠道成員的利益，避免渠道瓦解和經(jīng)管失控而產 生更高的交易費用。垂直營銷系統(tǒng)的具體形式有三種。所有權式垂直系統(tǒng)：指一家公司擁有和統(tǒng)一經(jīng)管若干家工廠、批發(fā)機構和 零售機構，控制分銷渠道的若干層次甚至整個分銷渠道，綜合經(jīng)營生產、批發(fā)、 零售業(yè)務。經(jīng)管式垂直系統(tǒng)：指制造商和零售商共同協(xié)商營銷經(jīng)管業(yè)務，廠家在聯(lián)合 促銷、提供定制化產品、信息共享以及技術和

9、經(jīng)管支持方面給商家提供援助，以 確保經(jīng)銷商與廠家共同成長。契約式垂直系統(tǒng)：指不同層次的獨立制造商和經(jīng)營商為了獲得單獨經(jīng)營達 不到的經(jīng)濟利益而以契約為基礎組建的聯(lián)合體，包括特許經(jīng)營、商業(yè)連鎖以及零 售商聯(lián)盟等。進行特許經(jīng)營，企業(yè)可以在節(jié)省資本投入的前提下，不用自建經(jīng)銷 機構就可以通過擴大外圍營銷組織實現(xiàn)商品的價值。特許人和受許人在保持獨立 性的前提下，經(jīng)過特許合作雙方獲利，是一種規(guī)?；?、低成本的智慧型商業(yè)擴張 方式。水平營銷系統(tǒng)是指營銷渠道內同一層次的若干家企業(yè)采取橫向聯(lián)合的方 式，合資或合作開辟新的營銷機會，組成新的渠道系統(tǒng)。營銷學家阿德勒將它稱 為共生營銷。2004年7月，農夫山泉和TCL開

10、展的奧運年異業(yè)聯(lián)合營銷大行動 就是一個例子：在TCL產品體驗區(qū)，不但有農夫山泉的樣品堆頭，在其冰箱內陳 列的也是農夫山泉系列產品，還標示出“戰(zhàn)略合作伙伴TCL榮譽推薦”字樣，消 費者可以免費品嘗。在農夫山泉賣點，到處是TCL的海報、橫幅。為讓消費者得 到額外利益，TCL特地推出一批特惠機型，活動期間憑農夫山泉的產品標簽可優(yōu) 先購買。這無疑也是分銷職能外部化的一種方式。權利轉移階段2001年，唐E舒爾茨提出了著名的渠道對角線理論。他指出，隨著時代 變化，渠道權利由初期的生產商擁有過渡到發(fā)展期的中間商擁有，最終在步入成 熟期時將由消費者擁有。這一理論的提出，引發(fā)了人們對渠道權利的高度關注。因為渠道

11、權力直接 關系到渠道成員在渠道中的地位及對其他成員的支配能力，最終表現(xiàn)為渠道獲利 能力的大小。這一理論在世紀之交的中國市場得到了充分驗證。由于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟 的到來，使消費者對速度的需求和個性化的消費體驗日益增強；再者，由于信息 技術尤其是條形碼、POS、EOS、VAW等系統(tǒng)的廣泛使用，使得零售商能以非常低 的成本獲取全面的顧客信息，信息中心的地位己由制造商轉移到零售商；加上多 樣化的商品選擇、完善的售后服務、購買過程的愉悅以及低成本的消費方式，使 得大型零售商在渠道中的討價還價能力日漸增強，企業(yè)分銷職能的外部化運作遇 到了前所未有的挑戰(zhàn)。在美國、香港等競爭激烈的市場上，零售業(yè)巨人沃爾瑪、家樂福在

12、渠道價 值鏈中己經(jīng)占據(jù)了絕對的優(yōu)勢地位。在中國市場上，最為典型的是家電行業(yè)，國 美、蘇寧等超級家電零售商實施跨區(qū)域的“圈地運動”，以絕對實力向上游供貨 商提出了苛刻的要求，根據(jù)自己對市場的研究提出產品開發(fā)方向，并自行決定采 購價格和促銷行為，嚴重動搖了家電制造企業(yè)分銷職能外部化的基礎。尋求分離階段尋求與渠道商的分離，在一定程度上被稱作是渠道變革中的扁平化策略。在某種意義上，它也是對分銷職能外部化的一種反叛。這一方面是企業(yè)為了重新 獲得渠道權利、從與渠道商斗智斗勇、耗費大量資金和精力的博弈中解脫出來的 需要，另一方面也是產品開發(fā)周期日益縮短、產品技術含量越來越高、市場競爭 更多依賴于市場理解力和

13、反應力以及顧客服務的滿意度的需要。企業(yè)更關注對渠 道的控制力及對通路的輻射力，以直接與消費者交易和溝通，進而控制市場需求 的變化，強化對顧客的專業(yè)化服務，減少交易成本，提升顧客價值。其基本的模 式主要有三種。直銷模式：其常用的方式為人員直銷、上門推銷、郵購零售、電話營銷、 電視導購、自動化商店以及互聯(lián)網(wǎng)直銷等。雅芳、安利的人員直銷模式，戴爾的 800電話定制直銷模式，海爾的互聯(lián)網(wǎng)定制直銷模式，都是成功的典范。自建分銷模式：在區(qū)域目標市場建立分公司、營銷辦事處以及廠家直營專 賣店，并配合倉儲與運輸，有效控制和支持當?shù)厥袌龅姆咒N渠道，將渠道成員牢 牢控制在手中。多渠道并行模式：為了有效利用市場資源

14、并獲得一定的營銷自主權，形成 與經(jīng)銷渠道的制衡，許多企業(yè)采取直銷、分銷以及包銷等方式，謀求一定程度的 渠道分離IBM按照客戶類型和不同的需求對渠道類型進行劃分，代理商負責需 求量較大的企業(yè)用戶和中間商，經(jīng)銷商負責特殊需求行業(yè)的用戶，計算機專營店、 特許店以及IBM直銷公司負責終端消費者，同時還成立了自營的營銷公司服務超 大型客戶，在保證各渠道成員利益的同時，最大限度地擴大市場占有率。營銷外包，是鎮(zhèn)痛劑還是長效藥渠道演變發(fā)展到第四個階段便是營銷外包。我們所說的營銷外包，不是一 種依托外購和合作所形成的內部營銷價值鏈的延伸（比如縱向延伸的營銷職能外 部化），把下游的營銷服務組織變成企業(yè)內部的“營銷

15、部”或“市場部”，而是 一種真正的營銷業(yè)務“剝離”和“托管”。從價值鏈理論看，企業(yè)的營銷業(yè)務包括市場調查、新產品試銷、倉儲、物 流、渠道開發(fā)與經(jīng)管、促銷策劃與實施、售后服務以及品牌的整體運作等環(huán)環(huán)相 扣的工作。營銷外包，是企業(yè)將整體的營銷活動尤其是渠道的開發(fā)與經(jīng)管全權委 托給一個擁有專門技能和網(wǎng)絡的外部機構，企業(yè)只是在戰(zhàn)略（更多是品牌運作） 上執(zhí)行全程監(jiān)控和規(guī)定收益回報的下限，除了品牌價值可能受到的影響外，其他 的營銷風險全部由外包機構承擔。加之將生產、人力資源經(jīng)管、財務經(jīng)管等價值 鏈環(huán)節(jié)也外包給專業(yè)的外部機構，企業(yè)可以將核心能力回歸在“產品研發(fā)+品牌 經(jīng)營”的關鍵性領域，以保持高度的靈活性，

16、并多方獲取“凈值”的高額回報。 所有這些，都是現(xiàn)代企業(yè)尋求業(yè)務外包的真正原因。無論是為了擺脫與渠道商長期博弈的痛苦，還是為了尋求快速發(fā)展的增值 戰(zhàn)略，策略性的營銷外包在目前的中國市場可謂方興未艾。首先，是專業(yè)的營銷服務機構如廣告公司、營銷策劃公司、咨詢顧問公司 以及市場調查公司等利用多年經(jīng)營所獲得的技術專長和市場資源，將自身的業(yè)務 由單一的功能性服務發(fā)展到全面代理，并把服務回報與委托外包企業(yè)的營銷績效 掛鉤，從信譽上保證了營銷外包的市場基礎。麥肯光華（北京）國際營銷策劃機構宣稱其為中國第一家策劃費與招商目 標捆綁支付的營銷服務機構，承諾幫助企業(yè)在36個月的時間里成功招商，啟 動樣板市場，引爆全

17、國；達到1： 20的招商回報率，快速實現(xiàn)資金回籠；鋪建 全國75%以上的代理商網(wǎng)絡；整合企業(yè)和社會資源，打造知名品牌。這樣的服務機構還包括一些B2B電子商務網(wǎng)站。如阿里巴巴電子商務網(wǎng)站， 它采用低門檻的注冊會員制，在低成本的網(wǎng)絡平臺上為企業(yè)提供信息發(fā)布和撮合 交易服務，其中包括商業(yè)機會、產品展示、公司全庫、行業(yè)資訊、價格行情、以 商會友、商業(yè)服務（航運、外幣轉換、信用調查、保險、稅務、貿易代理等咨詢 服務）等，是企業(yè)實現(xiàn)分銷職能外部化的一種有效途徑。其次，是一些產銷一體化的大中型制造企業(yè)為了集中打造核心能力，從根 本上削減營銷支出，以獲取“凈值”回報，也頻頻對營銷外包模式投懷送抱。房地產由于其產品的高附加值和營銷的專業(yè)化特征，成為國內較早實行營 銷外包的行業(yè)。房地產大鱷中海地產就曾將其地產工程的整體營銷外包給中原地 產、世聯(lián)機構、德思勤、唐都置業(yè)等綜合性的專業(yè)地產營銷代理機構，而自己則 收縮戰(zhàn)線，回歸開發(fā)商的角色本原。另一個行業(yè)是近乎完全競爭的家電行業(yè)。