薪酬管理與績(jī)效考核考試試題

1、薪酬管理與績(jī)效考核試卷一、單項(xiàng)選擇題（本大題共25小題，每小題1分，共25分）在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，錯(cuò)選、多選或未選均無(wú)分。1、下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)間接形式支付給員工的非貨幣性勞動(dòng)收入的是A）薪金B(yǎng)）X資C）紅利D）保險(xiǎn)2、企業(yè)視角下，薪酬的核心功能是A）補(bǔ)償功能B）增值功能C）激勵(lì)功能D）協(xié)調(diào)功能3、外在薪酬是薪酬管理的核心領(lǐng)域，下列各項(xiàng)屬于外在薪酬中的直接薪酬的是A）基礎(chǔ)薪酬B）服務(wù)薪酬C）要素薪酬D）福利薪酬4、下列各項(xiàng)中，不屬于內(nèi)在薪酬的是A）工作保障B）培訓(xùn)機(jī)會(huì)C）等級(jí)晉升D）股票分紅5、對(duì)企業(yè)總薪酬中不同薪酬形式組成成分的決策是薪酬管理內(nèi)容中的入）薪酬

2、體系構(gòu)成管理B）薪酬水平設(shè)定管理0薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)管理。）薪酬管理組織管理6、下列關(guān)于崗位評(píng)價(jià)的說(shuō)法中，不正確的是A）崗位評(píng)價(jià)是崗位薪酬體系的核心環(huán)節(jié)B）崗位評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)把崗位系統(tǒng)化（人-機(jī)-環(huán)境）C）根據(jù)崗位評(píng)價(jià)進(jìn)行薪酬制度安排符合企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向D）崗位評(píng)價(jià)的有效性是崗位薪酬體系公正性的前提7、下列各項(xiàng)中屬于高層管理人員的薪酬要素組合中的遞延薪酬的是A）短期激勵(lì)薪酬B）激勵(lì)股權(quán)計(jì)劃C）特定的職務(wù)消費(fèi)D）專有的補(bǔ)充福利8、主要根據(jù)事先確定的類別等級(jí)，參考崗位工作內(nèi)容和工作要求對(duì)崗位進(jìn)行分級(jí)定等的崗 位評(píng)價(jià)方法是A）分類法B）排序法C）構(gòu)造法D）篩選法9、與非量化的崗位評(píng)價(jià)方法相比，評(píng)價(jià)過(guò)程和結(jié)果更容易被

3、員工所感知的定量崗位評(píng)價(jià)方 法是A）點(diǎn)數(shù)法B）比較法C）分類法D）描述法10、在崗位評(píng)價(jià)方法中，相對(duì)于要素計(jì)點(diǎn)法，排序法與分類法A）客觀性強(qiáng)B）管理負(fù)擔(dān)輕C）組織適應(yīng)性弱D）操作成本高 11、基于相對(duì)科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)方法并不能保證崗位評(píng)價(jià)結(jié)果的兼具效率性和公平性，還需 要依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部的戰(zhàn)略訴求，對(duì)崗位評(píng)價(jià)方法體系和操作流程進(jìn)行必要的修正，可以采 取的方法是A）用內(nèi)部公平性修正外部公平性B）用內(nèi)部公平性修正外部競(jìng)爭(zhēng)性C）用崗位戰(zhàn)略定價(jià)修正崗位市場(chǎng)定價(jià)D）用外部競(jìng)爭(zhēng)性修正內(nèi)部公平性12、在實(shí)施薪酬調(diào)查過(guò)程中，明確薪酬主體所涉及的決策因素包括選擇基準(zhǔn)市場(chǎng)選擇基準(zhǔn)企業(yè)選擇基準(zhǔn)崗位選擇基準(zhǔn)產(chǎn)品選擇基準(zhǔn)客

4、戶 TOC o 1-5 h z A）B）C）D）13、屬于基礎(chǔ)薪酬體系，且更關(guān)注特定崗位對(duì)企業(yè)的績(jī)效貢獻(xiàn)的薪酬類型是A）績(jī)效加薪B）年功薪酬C）年功序列薪酬D）激勵(lì)薪酬14、獎(jiǎng)金計(jì)劃不與特定的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)或工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)相聯(lián)系，可以與任何績(jī)效指標(biāo)掛鉤，甚至與 主觀工作成效描述或打分對(duì)接，這體現(xiàn)的獎(jiǎng)金計(jì)劃的特點(diǎn)是A）激勵(lì)性B）適用性C）兼容性D）靈活性15、在績(jī)效考核時(shí)，考核者排除眼前信息干擾，自然浮現(xiàn)被考核員工的形象，并依據(jù)有關(guān) 價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)作出評(píng)判的印象評(píng)判技術(shù)是A）回憶形象評(píng)判B）第一印象評(píng)判0閉目浮現(xiàn)評(píng)判D）總體印象評(píng)判16、企業(yè)想將戰(zhàn)略要點(diǎn)更系統(tǒng)地落實(shí)到具體的考核指標(biāo)上，使戰(zhàn)略便于表達(dá)和層層分解，

5、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效“落地”，可以采取的戰(zhàn)略性績(jī)效管理方法是A）關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域B）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)0平衡計(jì)分卡D）SMART管理法17、新經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)公司的薪酬要素組合相比，新經(jīng)濟(jì)公司A）基礎(chǔ)薪酬更高B）激勵(lì)薪酬更高C）福利薪酬更高D）要素薪酬更高18、H咨詢公司有一支強(qiáng)大的管理咨詢團(tuán)隊(duì)，H公司對(duì)這支團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該采取的薪酬要素策略是A）采用寬帶薪酬體系來(lái)核算和支付團(tuán)隊(duì)成員的基礎(chǔ)薪酬B）按團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效等級(jí)分配團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)薪酬C）按基礎(chǔ)薪酬的相對(duì)比例支付團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)薪酬D）不能經(jīng)常使用加薪，且激勵(lì)薪酬要以事后獎(jiǎng)勵(lì)為主19、外派員工薪酬方案的常用確定方式中，適用于短期的外派任務(wù)，管理簡(jiǎn)單但不利于東 道國(guó)公司的內(nèi)部公

6、平性管理的定價(jià)方式是A）自助餐法B）平衡定價(jià)法C）東道國(guó)定價(jià)法D）母國(guó)定價(jià)法20、之所以需要對(duì)企業(yè)薪酬運(yùn)行進(jìn)行系統(tǒng)診斷，主要源自于入）薪酬運(yùn)行中總會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)見(jiàn)的干擾因素B）薪酬運(yùn)行診斷是企業(yè)薪酬管理的主要內(nèi)容0薪酬運(yùn)行診斷符合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略要求D）勞動(dòng)法要求企業(yè)不定期進(jìn)行薪酬運(yùn)行診斷 21、J公司通過(guò)一些內(nèi)部的靈活的溝通方式方法，隨時(shí)監(jiān)測(cè)企業(yè)薪酬運(yùn)行，及時(shí)發(fā)現(xiàn)薪酬 管理中存在的問(wèn)題。J公司所采取的薪酬運(yùn)行診斷方式是A）正規(guī)診斷B）非正規(guī)診斷C）內(nèi)部人員診斷D）外部專家診斷22、下列屬于影響薪酬預(yù)算的外部因素是A）員工隊(duì)伍調(diào)整B）薪酬體系現(xiàn)狀C）企業(yè)技術(shù)變革D）物價(jià)水平波動(dòng)23、G公司的高層

7、管理人員根據(jù)企業(yè)當(dāng)年績(jī)效指標(biāo)和下一年度預(yù)期目標(biāo)，確定薪酬預(yù)算總 額和年度加薪標(biāo)準(zhǔn)，再按照一定的比例把它分配給各個(gè)部門。G公司所采取的薪酬預(yù)算方 法是A）自上而下法B）自下而上法C）微觀接近法D）分配+匯總法24、乙公司上年度共發(fā)生的員工基礎(chǔ)薪酬總額為100萬(wàn)元，激勵(lì)薪酬總額30萬(wàn)元，共發(fā)放 價(jià)值70萬(wàn)元的福利薪酬，乙公司共有員工50人，則乙公司上年度發(fā)生的薪酬成本總額為A）100萬(wàn)元B）130萬(wàn)元200萬(wàn)元120萬(wàn)元25、甲公司是一家剛成立的廣告公司，共有20名員工，采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)，公司剛成 立不久，信息化程度較低，薪酬體系內(nèi)容單純。則適用于甲公司的薪酬信息管理基本模式 是A）獨(dú)立功能模

8、式B）功能整合模式C）資料庫(kù)模式D）系統(tǒng)整合模式二、多項(xiàng)選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）在每小題列出的五個(gè)備選項(xiàng)中至少有兩個(gè)是符合題目要求的，錯(cuò)選、多選、少選或未選均 無(wú)分。26、從員工選擇工作和從事勞動(dòng)的訴求出發(fā)，薪酬具有的功能包括A）分級(jí)定等功能B）價(jià)值實(shí)現(xiàn)功能C）導(dǎo)向功能D）競(jìng)爭(zhēng)功能E）補(bǔ)償功能27、薪酬體系規(guī)劃的中心任務(wù)在于崗位評(píng)價(jià)，崗位評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)包括A）崗位工作分析B）崗位要求說(shuō)明C）崗位價(jià)值評(píng)估D）崗位結(jié)構(gòu)設(shè)定E）崗位梳理環(huán)節(jié)28、常用的崗位評(píng)價(jià)定性方法包括A）直接排序法B）交替排序法C）兩項(xiàng)比較法D）等級(jí)描述法E）要素計(jì)點(diǎn)法29、下面對(duì)崗位評(píng)價(jià)方法中的分類法描述正確

9、的有A）分類法的步驟包括確定崗位等級(jí)、崗位等級(jí)描述與崗位等級(jí)分配B）分類法的首要優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單，花費(fèi)費(fèi)用少，理解難度低C）分類法相對(duì)排序法而言更不精確，主觀性更強(qiáng)，有效性低D）分類法的缺點(diǎn)在于很難清晰地劃定等級(jí)邊界，導(dǎo)致更多矛盾與爭(zhēng)論E）分類法在管理類崗位的評(píng)價(jià)方面容易出現(xiàn)主觀性誤差，準(zhǔn)確度較低30、要素比較法的實(shí)施需要遵循的步驟包括A）確定評(píng)價(jià)要素與選取典型崗位B）比較排序與確定工資份額C）建立典型崗位評(píng)價(jià)要素等級(jí)基準(zhǔn)表D）基于典型崗位評(píng)價(jià)要素等級(jí)基準(zhǔn)表確定其他崗位的薪酬等級(jí)E）從客觀性、精確性等方面對(duì)要素比較法的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估31、能力的冰山模型認(rèn)為一個(gè)人的能力的構(gòu)成要素包括A）知識(shí)B）技能0自

10、我認(rèn)知D）人格特征E）動(dòng)機(jī)32、企業(yè)要充分發(fā)揮技能薪酬體系的管理效率和戰(zhàn)略價(jià)值，必須強(qiáng)化的工作包括A）加大培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)力度B）優(yōu)化招聘中對(duì)能力的要求C）劃分崗位要求的技能層級(jí)D）變革員工職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)方式E）改變工作任務(wù)完成方式33、能力薪酬體系的優(yōu)勢(shì)包括入）員工將獲得更多的發(fā)展機(jī)遇B）員工對(duì)職業(yè)生涯形成更強(qiáng)的控制力C）高度支持扁平化組織結(jié)構(gòu)D）高度支持職能制組織結(jié)構(gòu)E）高度支持學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建34、激勵(lì)薪酬相對(duì)于其他薪酬體系的優(yōu)越性體現(xiàn)在A）不容易流于形式B）明確的目標(biāo)導(dǎo)向C）顯著的激勵(lì)性D）優(yōu)越的投入產(chǎn)出效率E）避免惡性的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)35、工資率為函數(shù)，以單位時(shí)間的產(chǎn)量為計(jì)算依據(jù)的計(jì)件工資計(jì)劃執(zhí)行方

11、式包括A）直接計(jì)件工資制B）差別計(jì)件工資制C）哈爾西五五分成計(jì)劃D）多重計(jì)件工資制E）標(biāo)準(zhǔn)時(shí)工時(shí)制36、企業(yè)在實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬計(jì)劃時(shí)，可以采取的收益分享計(jì)劃的執(zhí)行方式包括A）斯坎倫計(jì)劃B）魯克計(jì)劃C）效率增進(jìn)分享計(jì)劃D）現(xiàn)金利潤(rùn)分享計(jì)劃E）延期利潤(rùn)分享計(jì)劃37、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括A）要素?cái)M定B）要素評(píng)價(jià)C）要素選擇D）標(biāo)志選擇E）標(biāo)度劃分38、高層管理人員的特殊性決定了其薪酬方案的特殊性，高層管理人員這種特殊體現(xiàn)主要 體現(xiàn)是A）特殊的角色定位B）特殊的心理特征C）特殊的工作屬性D）特殊的人格特征E）特殊的薪酬需求39、下列關(guān)于崗位評(píng)價(jià)排序法的評(píng)價(jià)正確的是A）排序法的最大優(yōu)點(diǎn)是準(zhǔn)確度高B

12、）排序法的最大缺點(diǎn)是程序復(fù)雜C）排序法不適用于工作崗位少的中小企業(yè)D）排序法不適宜于在大中型企業(yè)中應(yīng)用E）排序法適用于生產(chǎn)流程簡(jiǎn)單的中小企業(yè)40、典型的專業(yè)技術(shù)人員薪酬要素組合方式有A）高福利薪酬模式B）高基礎(chǔ)薪酬模式C）較高基礎(chǔ)薪酬+獎(jiǎng)金模式D）科研項(xiàng)目承包模式E）低基礎(chǔ)薪酬+要素薪酬模式41、K公司在進(jìn)行薪酬運(yùn)行診斷時(shí)制定了下列計(jì)劃要點(diǎn)，其中符合企業(yè)薪酬運(yùn)行診斷要求 的要點(diǎn)有A）診斷流程為：?jiǎn)栴}調(diào)查-原因診斷-整改方案-實(shí)施并評(píng)估B）診斷企業(yè)薪酬制度是否與企業(yè)戰(zhàn)略的基本方向相一致C）診斷企業(yè)薪酬水平是否符合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的要求D）診斷企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)是否違背了薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)定的基本原則E）診斷企業(yè)

13、薪酬成本核算是否符合K公司董事長(zhǎng)的個(gè)人要求42、實(shí)踐中，針對(duì)不同性質(zhì)的薪酬問(wèn)題，企業(yè)采用的解決途徑大致可分為入）薪酬制度變革B）薪酬局部調(diào)整0薪酬應(yīng)急處置。）薪酬制度適應(yīng)）薪酬制度不變43、企業(yè)要建立指導(dǎo)薪酬調(diào)整的制度體系，應(yīng)貫徹的通用性原則包括A）貫徹按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則B）以市場(chǎng)薪酬水平為參照C）以企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)效益為依據(jù)。）薪酬調(diào)整制度規(guī)范化）薪酬調(diào)整方式科學(xué)化44、實(shí)踐中，企業(yè)對(duì)薪酬水平的調(diào)整一般分為A）基于市場(chǎng)變化的調(diào)薪B）基于工作績(jī)效的調(diào)薪C）基于能力需求的調(diào)薪D）基于企業(yè)忠誠(chéng)度的調(diào)薪E）基于員工要求的調(diào)薪45、企業(yè)實(shí)施薪酬管理信息化必須改善企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理環(huán)境

14、，為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的 方面包括A）決策人員的重視B）管理體系的融合C）關(guān)鍵技術(shù)的掌握D）人員素質(zhì)的跟進(jìn)E）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備三、案例題 （每個(gè)案例11小題，包括7道單項(xiàng)選擇，2道不定項(xiàng)選擇與2道多項(xiàng)選擇，每小題1分， 共55分）案例一ABC廣告公司憑借創(chuàng)意獨(dú)特，服務(wù)周到，高效完工率等特色在業(yè)界取得不扉成績(jī)，公 司規(guī)模逐漸擴(kuò)大。但在高速成長(zhǎng)的同時(shí)，員工之間明爭(zhēng)暗斗、部門間協(xié)同嚴(yán)重不足，上下 級(jí)關(guān)系緊張現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，這嚴(yán)重阻礙了 ABC公司的發(fā)展。為此，總經(jīng)理L先生特意請(qǐng)教 了某知名HR專家K先生，K先生經(jīng)過(guò)了解后指出ABC公司的薪酬激勵(lì)制度與現(xiàn)代企業(yè)的要 求存在較大出入：公司一直恪守績(jī)效優(yōu)先的薪酬

15、理念，自上而下以業(yè)績(jī)指標(biāo)為依據(jù)發(fā)放基 本工資和提成，并由總經(jīng)理和部門經(jīng)理的評(píng)價(jià)來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金，由此造成內(nèi)部不協(xié)作、明爭(zhēng)暗 斗、遇到麻煩找領(lǐng)導(dǎo)的工作氛圍。此外，公司還強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)薪酬的保障性和崗位職務(wù)的晉升 性，而ABC公司實(shí)行扁平化的現(xiàn)代組織架構(gòu)，員工向上垂直流動(dòng)的機(jī)會(huì)是非常有限的，由 此產(chǎn)生了理念與現(xiàn)實(shí)的矛盾。在K先生的指導(dǎo)下，ABC制定了新的薪酬制度，仍然強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)薪酬的重要性，但不再 一味恪守績(jī)效優(yōu)先的激勵(lì)薪酬理念，而是引入與長(zhǎng)期績(jī)效相關(guān)聯(lián)的要素薪酬制度，通過(guò)建 立員工持股制度將公司高層管理人員、核心技術(shù)人員以及其他不同類型的稀缺人才的收益 與企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)建立關(guān)聯(lián)。為此，針對(duì)公司高層管理人員

16、，公司設(shè)立了專門的高管 人員持股計(jì)劃，允許高管人員以管理要素入股或者以特定價(jià)格購(gòu)入公司股份，以此激發(fā)公 司高管人員的管理積極性；針對(duì)普通員工，公司也設(shè)立了專門的普通員工持股計(jì)劃，且為 了避免引發(fā)未持股員工對(duì)內(nèi)部公平性的抱怨，也為了管理決策的集中與有序，ABC公司的 普通員工持股計(jì)劃覆蓋了 80%的員工，并且制定了合適的持股水平。同時(shí)，ABC公司還完善 福利薪酬制度，為員工提供更健全的補(bǔ)助津貼和保障服務(wù)。此外，公司還采取一系列調(diào)整 薪酬結(jié)構(gòu)的措施，大大提高了薪酬激勵(lì)作用。為了便于制度的推行和實(shí)施，新制度還提高 了全公司的薪酬總額。在新的薪酬激勵(lì)制度下，員工的工作狀態(tài)得以改善，公司的團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率也

17、大幅提升， ABC公司從此進(jìn)入新一個(gè)高速發(fā)展階段。46、ABC公司薪酬理念的轉(zhuǎn)型的根源在于(單項(xiàng)選擇)ABC傳統(tǒng)薪酬理念的局限性ABC總經(jīng)理L先生的執(zhí)著性C）HR專家K先生的專業(yè)指導(dǎo)D）ABC公司員工的迫切要求47、ABC傳統(tǒng)薪酬理念之所以會(huì)產(chǎn)生理念與現(xiàn)實(shí)間的矛盾是因?yàn)椋▎雾?xiàng)選擇）A）ABC公司處于早期成長(zhǎng)階段，形成了基于L先生個(gè)人的主觀薪酬理念B）ABC公司基于崗位分析的傳統(tǒng)薪酬理念下，團(tuán)隊(duì)合作與參與性不強(qiáng)C）ABC公司傳統(tǒng)薪酬理念缺乏多元目標(biāo)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐性較差D）ABC公司傳統(tǒng)薪酬理念缺乏橫向結(jié)構(gòu)，對(duì)組織扁平化的適應(yīng)度較低48、ABC轉(zhuǎn)型前的薪酬理念特別注重激勵(lì)薪酬的作用，下列關(guān)于激

18、勵(lì)薪酬的說(shuō)法中正確的 是（單項(xiàng)選擇）A）激勵(lì)薪酬是薪酬體系中與往期績(jī)效間接掛鉤的部分，也稱為可變薪酬或浮動(dòng)薪酬B）激勵(lì)薪酬是在企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)達(dá)成之前或達(dá)成過(guò)程中對(duì)員工進(jìn)行“誘導(dǎo)”和“激勵(lì)”C）與基礎(chǔ)薪酬相比，激勵(lì)薪酬具有的主要特征是前瞻性、高效性、行使成本較低D）激勵(lì)薪酬與基礎(chǔ)薪酬不同，前者側(cè)重員工的潛在貢獻(xiàn)和能力，后者注重員工現(xiàn)實(shí)績(jī)效49、下列對(duì)ABC公司著手完善的福利薪酬制度的評(píng)論正確的是（單項(xiàng)選擇）A）ABC公司的福利薪酬會(huì)增加公司的稅收負(fù)擔(dān)，增加運(yùn)營(yíng)成本B）ABC公司的福利薪酬與工作任務(wù)和工作績(jī)效本身并不直接相關(guān)C）ABC公司的福利薪酬與要素薪酬相比，支付形式更不靈活D）ABC公司的福

19、利薪酬對(duì)于ABC公司員工而言，不具有保障價(jià)值50、ABC公司建立的員工持股制度所屬的要素薪酬方式是（單項(xiàng)選擇）A）按資本要素分配形式B）按勞動(dòng)力要素分配形式C）按管理要素分配形式D）按資金要素分配形式51、下列對(duì)ABC公司建立的員工持股計(jì)劃制度中有關(guān)普通員工持股計(jì)劃的看法或建議不正 確的是（單項(xiàng)選擇）A）ABC公司員工持股會(huì)打破按勞分配的原則，導(dǎo)致“搭便車”現(xiàn)象得以蔓延B）ABC公司不宜將臨時(shí)工、試用工、離退休人員等列入員工持股的覆蓋范圍C）ABC公司員工持有股份占企業(yè)總股份的比例應(yīng)該大體保持在5%左右D）ABC公司在釋放股份的過(guò)程中可以給予員工一定的價(jià)格折讓或稅收優(yōu)惠52、ABC公司允許高管

20、人員以管理要素入股的制度屬于高管人員持股計(jì)劃，其主要涉及的 決策內(nèi)容是（單項(xiàng)選擇）A）股權(quán)來(lái)源計(jì)劃B）股權(quán)支付計(jì)劃C）股權(quán)稀釋計(jì)劃D）股權(quán)管理計(jì)劃53、ABC所強(qiáng)調(diào)的基礎(chǔ)薪酬具有的特點(diǎn)包括（不定項(xiàng)選擇）A）常規(guī)性B）固定性C）基準(zhǔn)性D）綜合性54、ABC公司所實(shí)行的要素薪酬與激勵(lì)薪酬之間的區(qū)別包括（不定項(xiàng)選擇）A）要素薪酬著眼于企業(yè)的整體績(jī)效B）要素薪酬重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效C）要素薪酬最終決定因素是企業(yè)相對(duì)績(jī)效D）前者屬于內(nèi)在薪酬，后者屬于外在薪酬55、借助薪酬理念的轉(zhuǎn)型，ABC公司企業(yè)薪酬管理有望達(dá)到的目標(biāo)包括（多項(xiàng)選擇）A）激勵(lì)性B）節(jié)約性C）溝通性D）高效性E）競(jìng)爭(zhēng)性56、ABC公司在

21、進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)能夠采取的薪酬橫向結(jié)構(gòu)調(diào)整方式有（多項(xiàng)選擇）A）對(duì)薪酬等級(jí)幅度進(jìn)行調(diào)整B）調(diào)整內(nèi)在薪酬與外在薪酬的比例C）調(diào)整固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比例D）調(diào)整不同薪酬要素的組合方式E）對(duì)不同崗位實(shí)施不同的調(diào)整策略案例二以下是L國(guó)有磨坊公司人力資源總監(jiān)的訪談?wù)洠河浾撸耗诩尤隠公司不久就醞釀一場(chǎng)薪酬制度改革，是什么原因?qū)е履a(chǎn)生如此強(qiáng) 烈的變革愿望？總監(jiān)：在我加入L公司之前，L公司按級(jí)別對(duì)各種崗位進(jìn)行歸類，歸入同一級(jí)別的不 同崗位采用同一等級(jí)的工資標(biāo)準(zhǔn)，即“一條龍”式的崗位工資制。這一薪酬制度對(duì)L公司 曾經(jīng)的快速發(fā)展起到了積極作用，但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，這一薪酬 制已然跟不

22、上企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展需求。且因?yàn)楣镜恼w薪酬水平處于整個(gè)行業(yè)整體水平 的中下層，并用存在諸多問(wèn)題，各級(jí)員工都對(duì)公司薪酬制度不滿，人心浮動(dòng)，人浮于事。 顯然，傳統(tǒng)的不適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的薪酬策略給公司造成了巨大損失，許多骨干員工要么跳槽 另謀出路，要么被同行挖走，公司整體服務(wù)和管理水平大幅度下降。為了提高薪酬水平競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須對(duì)公司的薪酬制度進(jìn)行改革。記者：為此，您具體采取了哪些改革措施?總監(jiān)：首先，要確立具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，就必須要先明確薪酬水平的參照系，即 針對(duì)特定崗位，勞動(dòng)力市場(chǎng)中可比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平或市場(chǎng)平均薪酬水平。因此，我們 開(kāi)展了維期兩個(gè)月的薪酬調(diào)查。其次，根據(jù)我們的薪酬調(diào)查結(jié)果顯

23、示，同行業(yè)中發(fā)展較好 的競(jìng)爭(zhēng)者普便采用技能薪酬體系，為此，我們對(duì)技能薪酬體系進(jìn)行了廣泛的學(xué)習(xí)與研究， 最終制定出了技能薪酬體系方案。這一方案共包括四個(gè)部分：技能模塊一一基于崗位分析創(chuàng)建工作任務(wù)清單，具體而言，以工作任務(wù)的難度為基 礎(chǔ)，聘請(qǐng)受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練的行業(yè)專家和薪酬專家一道將工作任務(wù)直接分配到不同的等級(jí)組別 中。我們具體將技能分為三個(gè)等級(jí)：一級(jí)一一有限能力；二級(jí)一一部分熟練；三級(jí)一一完 全勝任。薪酬升級(jí)一一隨著員工技能的升級(jí)而不斷為員工加薪，且每個(gè)技能等級(jí)的薪酬水平 都高于行業(yè)內(nèi)同等技能等級(jí)的薪酬水平。技能培訓(xùn)一一每一個(gè)技術(shù)等級(jí)都有培訓(xùn)，以高級(jí)技能員工帶動(dòng)初級(jí)技能員工方式對(duì) 員工進(jìn)行一對(duì)一培訓(xùn)

24、。技能認(rèn)證一一每一個(gè)技能模塊都分成一系列具體的工作任務(wù)以及知識(shí)和技能要求， 由培訓(xùn)者對(duì)被培訓(xùn)者進(jìn)行評(píng)估，多次評(píng)估合格后授予統(tǒng)一的技能認(rèn)證證書。此外，技能薪酬的等級(jí)制本身具有對(duì)員工的激勵(lì)作用，但為了提升全面的激勵(lì)作用， 我們還制定了具體的激勵(lì)薪酬實(shí)施計(jì)劃。記者：那么改革的效果如何？總監(jiān)：總體來(lái)說(shuō)，改革是成功的。首先，大大激發(fā)了員工的工作積極性，消極怠工現(xiàn) 象得以有效控制，并且員工的跳槽率大幅下降，更多的優(yōu)秀人才慕名加入公司，公司的整 體業(yè)績(jī)得以大幅提升。57、下列對(duì)于1薪酬制度改革前的“一條龍”式的崗位工資制的評(píng)價(jià)正確的是（單項(xiàng)選擇）A）崗位劃分明確，便于明確崗位責(zé)任范圍B）崗位劃分明確，不便于

25、企業(yè)內(nèi)部崗位考核C）崗位劃分較粗，便于企業(yè)之間的人員調(diào)整D）崗位劃分較粗，便于企業(yè)內(nèi)部崗位考核58、以崗位對(duì)員工技能的要求存在的三個(gè)基本維度為標(biāo)準(zhǔn)，L公司實(shí)施技能薪酬制度時(shí)， 公司崗位所需的技能不包括（單項(xiàng)選擇）A）深度技能B）廣度技能C）垂直技能D）高級(jí)技能59、下列屬于L公司所采用的技能薪酬體系所具有的優(yōu)勢(shì)特征的主要表現(xiàn)的是（單項(xiàng)選擇）A）增強(qiáng)企業(yè)的靈活性B）降低企業(yè)薪酬成本C）提高薪酬管理效率D）避免企業(yè)發(fā)展困境60、L公司之所以可以實(shí)施技能薪酬體系，可以推測(cè)L公司的組織特征與管理類型是（單項(xiàng)選擇）A）敵對(duì)的勞資關(guān)系，有機(jī)的管理形式B）合作的勞資關(guān)系，有機(jī)的管理形式C）敵對(duì)的勞資關(guān)系，官

26、僚的管理形式D）合作的勞資關(guān)系，官僚的管理形式61、L公司在對(duì)技能模塊進(jìn)行劃分時(shí)，采取的工作任務(wù)組合方法是（單項(xiàng)選擇）A）統(tǒng)計(jì)法B）觀察法C）推估法D）分類法62、下列關(guān)于L公司在對(duì)員工進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)的培訓(xùn)目標(biāo)的說(shuō)法中不正確的是（單項(xiàng)選擇）A）培訓(xùn)目標(biāo)來(lái)自于培訓(xùn)需求B）培訓(xùn)目標(biāo)不等同于培訓(xùn)需求C）培訓(xùn)需求可轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)目標(biāo)D）培訓(xùn)目標(biāo)可轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)需求63、改革后的L公司大大降低了員工的跳槽率并減少了消極怠工，這是因?yàn)長(zhǎng)公司采取了 薪酬水平競(jìng)爭(zhēng)性策略中的（單項(xiàng)選擇）A）領(lǐng)先策略B）追隨策略C）拖后策略D）混合策略64、L公司之所以要追求薪酬水平競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要著眼于（不定項(xiàng)選擇）A）吸納、保留和激勵(lì)

27、員工B）優(yōu)化勞動(dòng)力投入產(chǎn)出效率C）樹(shù)立公司良好的社會(huì)形象D）獲取政府高額薪酬補(bǔ)貼65、L公司要找到員工激勵(lì)的有效方式，必須考慮的員工激勵(lì)要素是（不定項(xiàng)選擇）入）員工需要B）公平交易C）期望行為D）企業(yè)發(fā)展66、L公司在進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí)，可以采取的調(diào)查方法包括（多項(xiàng)選擇）A）崗位比較法B）崗位設(shè)計(jì)法C）崗位創(chuàng)造法D）崗位分類法E）崗位評(píng)定法 67、L公司在實(shí)施激勵(lì)薪酬計(jì)劃時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)著力于（多項(xiàng)選擇）A）激勵(lì)薪酬計(jì)劃必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及文化價(jià)值觀保持一致B）激勵(lì)薪酬計(jì)劃必須匹配客觀科學(xué)的績(jī)效考核和管理體系C）激勵(lì)薪酬計(jì)劃需要高效的管理溝通提供支撐D）激勵(lì)薪酬計(jì)劃需要保持一定的動(dòng)態(tài)性E）激勵(lì)薪酬計(jì)劃

28、需要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持高度差異性案例三K石油公司預(yù)對(duì)公司原有薪酬制度進(jìn)行改革，以下是某知名管理咨詢公司為其提供的 兩種不同的薪酬計(jì)劃方案的摘要：1、經(jīng)營(yíng)者年薪制方案：試行年薪制的范圍：與勘探局簽訂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)承包合同的企業(yè)法人代表，黨委書記視 同經(jīng)營(yíng)者。工資關(guān)系：實(shí)行年薪制的經(jīng)營(yíng)者的工資關(guān)系轉(zhuǎn)由勘探局統(tǒng)一管理，不再享受本單位 內(nèi)部的各種工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼等工資收入。經(jīng)營(yíng)者年薪收入構(gòu)成：由基本年薪和效益年薪，其中效益年薪表現(xiàn)為本企業(yè)的認(rèn)股 權(quán)，即為經(jīng)營(yíng)者提供在特定行權(quán)期限內(nèi)以特定價(jià)格購(gòu)買公司股票的股票期權(quán)。（經(jīng)過(guò)對(duì)K公 司整體經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的評(píng)估，設(shè)定：基本年薪不低于職工當(dāng)年人均工資水平的50%，具體基本

29、 年薪水平由以下公式確定：經(jīng)營(yíng)者基本年薪二（0.4Wi+0.6W2） *2*R。其中，W1為本地區(qū)當(dāng) 年管理崗平均薪酬的1.5倍，W2為本企業(yè)上年管理崗平均薪酬的1.5倍，R為企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī) 模調(diào)節(jié)系數(shù)，根據(jù)K公司規(guī)模大小確定R為1.4。）2、股權(quán)激勵(lì)制方案:根據(jù)K公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，建議對(duì)普通員工采取持股計(jì)劃，對(duì)高管人員采取股票期權(quán)計(jì) 劃或者期股計(jì)劃。普通員工持股計(jì)劃覆蓋范圍：在公司工作滿5年以上的，有在公司長(zhǎng)期工作的愿望， 且與公司簽訂了長(zhǎng)期的勞動(dòng)用工合同的中低層管理人員及對(duì)公司具有特殊貢獻(xiàn)的員工。普通員工持股計(jì)劃的執(zhí)行方式：定期向員工贈(zèng)送股票或股票期權(quán)。贈(zèng)送周期以一個(gè) 經(jīng)營(yíng)年度為單位。股票期權(quán)計(jì)

30、劃的授予范圍：公司的高層管理人員與核心技術(shù)人員。股票期權(quán)計(jì)劃的行權(quán)價(jià)格：等于股票現(xiàn)值。股票期權(quán)計(jì)劃的行權(quán)期限：每位高層管理人員必須等待三年后方能行權(quán)。期股計(jì)劃的授予范圍：公司的高層管理人員和科技骨干。期股預(yù)約價(jià)格：現(xiàn)值有利法。期股獲取方式：被授予期肌計(jì)劃的管理者或技術(shù)人員，可以在3年內(nèi)用現(xiàn)金以每股 低于市價(jià)10元的價(jià)格購(gòu)入股份。68、在實(shí)踐中，除了案例中提到的經(jīng)營(yíng)者年薪制的客體適用范圍可以是企業(yè)法人代表外， 還可以是（單項(xiàng)選擇）A）企業(yè)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理B）企業(yè)普通技術(shù)員工C）企業(yè)低層管理人員D）企業(yè)普通項(xiàng)目經(jīng)理69、在實(shí)踐中，除了案例中提到的經(jīng)營(yíng)者年薪可以由基本年薪與表現(xiàn)為認(rèn)股權(quán)的效益年薪 構(gòu)成

31、外，常見(jiàn)的構(gòu)成方式還可以是（單項(xiàng)選擇）A）基本年薪+貨幣化的福利年薪B）福利年薪+股權(quán)化的基本年薪C）基本年薪+貨幣化的效益年薪D）效益年薪+貨幣化的福利年薪70、案例中提到的經(jīng)營(yíng)者年薪制與股權(quán)激勵(lì)制的區(qū)別在于（單項(xiàng)選擇）A）前者是面向管理要素的薪酬分配制度B）前者是面向資本要素的薪酬分配制度C）后者是面向管理要素的薪酬分配制度D）后者是面向勞動(dòng)要素的薪酬分配制度71、下列各項(xiàng)人力資源管理訴求中，共同實(shí)現(xiàn)形式是案例中提到的員工持股的是（單項(xiàng)選擇）A）按資本要素分配和員工短期激勵(lì)B）按管理要素分配和員工短期激勵(lì)C）按管理要素分配和員工長(zhǎng)期激勵(lì)D）按資本要素分配和員工長(zhǎng)期激勵(lì)72、案例中的普通員工

32、持股計(jì)劃屬于員工持股計(jì)劃類型中的 （單項(xiàng)選擇）A）杠桿型員工持股計(jì)劃B）福利分配型員工持股計(jì)劃C）風(fēng)險(xiǎn)交易型員工持股計(jì)劃D）投機(jī)型員工持股計(jì)劃73、股票期權(quán)計(jì)劃的實(shí)施要點(diǎn)中，除了案例中給出的授予范圍、行權(quán)價(jià)格與行權(quán)期限外， 還應(yīng)包括（單項(xiàng)選擇）A）設(shè)計(jì)原則與適用對(duì)象B）贈(zèng)與時(shí)機(jī)與授予數(shù)量C）紅利兌現(xiàn)與期權(quán)管理D）實(shí)施主體與終止服務(wù)74、案例中采取的經(jīng)營(yíng)者基本年薪的確定方式是（單項(xiàng)選擇）A）單一企業(yè)規(guī)模類型絕對(duì)水平模式B）單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式C）單一凈資產(chǎn)指標(biāo)崗位系數(shù)模式D）單一企業(yè)凈利潤(rùn)指標(biāo)系數(shù)模式75、案例中，關(guān)于期股計(jì)劃方案的實(shí)施要點(diǎn)內(nèi)容并不完善，下列各項(xiàng)中可以對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)充的正確的實(shí)施

33、要點(diǎn)是 （不定項(xiàng)選擇）A）期股來(lái)源：企業(yè)經(jīng)營(yíng)者效益年薪延期兌現(xiàn)轉(zhuǎn)換為期股B）獲取方式：企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以每年5%的效益年薪換取股份C）實(shí)施主體：對(duì)董事長(zhǎng)實(shí)施期股計(jì)劃的是企業(yè)的董事會(huì)D）設(shè)計(jì)原則：應(yīng)該堅(jiān)持員工必須按比例無(wú)償認(rèn)購(gòu)的原則76、案例中所提到的股票期權(quán)計(jì)劃與員工持股計(jì)劃的區(qū)別在于（不定項(xiàng)選擇）A）股票期權(quán)是一種權(quán)利而非義務(wù)B）股票期權(quán)的權(quán)利是公司無(wú)償“贈(zèng)送”的C）股票期權(quán)計(jì)劃有助于留住優(yōu)秀人才D）股票期權(quán)收益的獲得必須支付“行權(quán)價(jià)”77、案例中所提到的股票期權(quán)計(jì)劃與期股計(jì)劃的區(qū)別在于（多項(xiàng)選擇）A）被授予期股者在K公司規(guī)定期限內(nèi)只享有分紅權(quán)B）期權(quán)與期股的權(quán)利和義務(wù)，收益時(shí)間不相同C）期權(quán)與期

34、股的授予數(shù)量與行權(quán)方式有所不同D）期權(quán)與期股各自承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)及激勵(lì)效果不同E）期權(quán)與期股適用于相同的企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模和產(chǎn)業(yè)78、案例中提到的經(jīng)營(yíng)者年薪制的經(jīng)濟(jì)特征主要表現(xiàn)在（多項(xiàng)選擇）A）經(jīng)營(yíng)者年薪制的首要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者薪酬同員工薪酬的有效區(qū)分B）經(jīng)營(yíng)者年薪制的第二目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者利益和所有者的有機(jī)綁定C）從薪酬制度上凸顯經(jīng)營(yíng)者的重要地位，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感和保障度D）從績(jī)效考核上適應(yīng)經(jīng)營(yíng)者的工作特點(diǎn)和績(jī)效形式E）從薪酬管理上推動(dòng)經(jīng)營(yíng)者收入的公開(kāi)化、規(guī)范化案例四H公司是一家文化驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，公司強(qiáng)調(diào)集體主義，重視面向團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)薪酬以及面 向個(gè)人的崗位薪酬和年功薪酬，且員工之間薪酬差距較小，并更

35、加青睞非貨幣薪酬。這種 薪酬理念的形成離不開(kāi)首席執(zhí)行官J先生的管理理念，J先生認(rèn)為員工是公司最寶貴的財(cái) 富，他常說(shuō)要把H公司打造成一家能給員工們帶來(lái)自尊的公司，解決他們的后顧之憂，讓 他們?nèi)硇牡耐度牍ぷ?，為公司?chuàng)造最大的價(jià)值。在這種管理理念驅(qū)動(dòng)下，H公司逐漸形 成了獨(dú)具特色的企業(yè)文化、工作文化與薪酬文化。企業(yè)文化方面，從公司內(nèi)部環(huán)境來(lái)看，J先生的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)員工績(jī)效的期望很高，但 同時(shí)對(duì)員工特別關(guān)心；從外部市場(chǎng)形象來(lái)看，在同行或者客戶眼里的H公司重情感，且務(wù) 實(shí)，是一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。工作文化方面，H公司特別注重工作效率，強(qiáng)調(diào)速度，為 快不破，把工作重心集中于提升新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度。在這種

36、工作文化指引下，H公司 總是能夠比同行更快的推出新產(chǎn)品然后占領(lǐng)市場(chǎng)先機(jī)，助推公司快速成長(zhǎng)。薪酬文化方面， 買方市場(chǎng)態(tài)勢(shì)的出現(xiàn)強(qiáng)化了客戶的市場(chǎng)主導(dǎo)地位，H公司需要借助薪酬管理強(qiáng)化外部客戶 關(guān)系和內(nèi)部員工的合作關(guān)系。為此，H公司廣泛使用激勵(lì)薪酬，保持有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平， 且重視團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核，并采用收益分享計(jì)劃來(lái)回報(bào)員工的努力付出。除了為員工提供極有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平之外，青睞非貨幣薪酬的H公司還為員工提供 完備的福利計(jì)劃。H公司的福利計(jì)劃中，為員工提供的社會(huì)保障、法定休假、住房公積金 等法定福利水平要普遍高于行業(yè)平均水平，例如H公司在法定節(jié)假日盡量不安排員工工作， 但特殊情況下，在法定節(jié)假日安排員工

37、工作時(shí)，為員工支付500%的薪酬。除法定福利之外， 為提高員工生活水平和生活質(zhì)量，H公司還為員工提供補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、健康醫(yī)療保險(xiǎn)、住 房支持計(jì)劃等補(bǔ)充福利。此外，為了最大化福利薪酬的激勵(lì)作用，H公司還為員工提供不 同于福利項(xiàng)目的升級(jí)選項(xiàng)，供員工選擇。例如，公司規(guī)定工齡達(dá)10年以上的員工可以比其 他員工多一天的帶薪年休假。79、從案例中可以推測(cè)出該企業(yè)所在母國(guó)最有可能屬于（單項(xiàng)選擇）A）東方國(guó)家B）西方國(guó)家C）澳洲國(guó)家。）非洲國(guó)家80、從案例中可以看出，H公司的企業(yè)文化所屬類型為（單項(xiàng)選擇）入）關(guān)心型與秩序型文化B）整合型與效果型文化C）冷漠型與參與型文化D）嚴(yán)厲型與創(chuàng)新型文化81、從案例中可以看

38、出，H公司的工作文化所屬類型為（單項(xiàng)選擇）A）職能型文化B）流程型文化C）時(shí)效型文化D）網(wǎng)絡(luò)型文化82、從案例中可以看出，H公司的薪酬文化所屬類型為（單項(xiàng)選擇）A）穩(wěn)定型薪酬文化B）合作型薪酬文化C）機(jī)會(huì)型薪酬文化D）能力型薪酬文化83、H公司的員工福利薪酬不具有的特點(diǎn)是（單項(xiàng)選擇）A）均等性B）保障性C）集體性D）分片性84、H公司必須給予員工法定休假類型不包括（單項(xiàng)選擇）A）公休假日B）法定節(jié)假日C）帶薪年休假D）員工生日85、由案例可以看出，H公司所采取的彈性福利計(jì)劃的執(zhí)行方式是（單項(xiàng)選擇）A）附加型B）套餐型C）獎(jiǎng)勵(lì)型D）選高擇低型86、H公司為員工提供的補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)的實(shí)施方式可以是（

39、不定項(xiàng)選擇）A）繳費(fèi)型B）給付型C）集體投保型D）利息給付型87、H公司除了為員工提供補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)福利，健康醫(yī)療保險(xiǎn)，住房公積金外，還可以為 員工提供的補(bǔ)充福利類型有（不定項(xiàng)選擇）A）子女教育輔助計(jì)劃B）員工服務(wù)計(jì)劃C）集體人壽保險(xiǎn)計(jì)劃D）企業(yè)健康醫(yī)療保險(xiǎn)88、H公司的法定福利計(jì)劃中屬于社會(huì)保障的有 （多項(xiàng)選擇）A）養(yǎng)老保險(xiǎn)B）失業(yè)保險(xiǎn)C）醫(yī)療保險(xiǎn)D）生育保險(xiǎn)E）工傷保險(xiǎn)89、H公司為員工繳存的住房公積金具有的特點(diǎn)包括（多項(xiàng)選擇）A）普遍性B）強(qiáng)制性C）義務(wù)性D）補(bǔ)貼性E）專用性案例五在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵在于開(kāi)拓客戶和銷售產(chǎn)品的能力。銷 售人員作為企業(yè)和客戶之間聯(lián)系的紐帶

40、，是企業(yè)成長(zhǎng)和盈利的核心要素。尤其是在當(dāng)前客 戶需求日益?zhèn)€性化的買方市場(chǎng)中，企業(yè)能否有效激勵(lì)銷售人員，激發(fā)他們開(kāi)拓市場(chǎng)、維護(hù) 客戶的潛力，對(duì)企業(yè)能否贏得競(jìng)爭(zhēng)而言無(wú)疑是最重要的挑戰(zhàn)之一。G公司是一家正處于高速成長(zhǎng)階段的日化用品生產(chǎn)企業(yè)，公司增長(zhǎng)速度要快于同行業(yè) 其他企業(yè)。G公司一直傾向于獲得比行業(yè)平均利潤(rùn)更大的利潤(rùn)空間。為此，G公司采取差異 化戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)以高品質(zhì)、創(chuàng)新設(shè)計(jì)、品牌形象及良好服務(wù)追求產(chǎn)品的獨(dú)特性，不斷更新生 產(chǎn)技術(shù)，研發(fā)新產(chǎn)品，并不惜大量投資于廣告，開(kāi)拓新市場(chǎng)。為了快速擴(kuò)展市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率，G公司尤其注重對(duì)銷售人員的薪酬激勵(lì)，為銷 售員工提供極具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，以及完備的福利薪酬計(jì)劃。以銷售產(chǎn)品A的銷售人員 薪酬構(gòu)成為例，公司規(guī)定，基礎(chǔ)薪酬為5萬(wàn)元/年，銷售人員完成銷售目標(biāo)可獲得8萬(wàn)元/ 年，每月完成銷售目標(biāo)的百分比在0100%間的，提成4%，完成銷售目標(biāo)超過(guò)100%，提成 7%，超過(guò)150%提成8%。目標(biāo)薪酬定于12萬(wàn)/年，上不封頂，且在年終績(jī)效考核中，對(duì)按照 不同等級(jí)的績(jī)效水平分別進(jìn)行獎(jiǎng)金計(jì)劃。同時(shí)，G公司強(qiáng)調(diào)員工的責(zé)任感，非常注重績(jī)效，對(duì)銷售人員建有一整套完備的績(jī)效 考核體系。公司規(guī)定，每月銷售管理組月會(huì)時(shí)，管理組通過(guò)員工績(jī)效考核表對(duì)銷售組 進(jìn)行上月績(jī)效考評(píng)；管理組成員會(huì)對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行人員素質(zhì)分析與個(gè)人