公司組織診斷暨改善報(bào)告培訓(xùn)課件

1、公司組織診斷暨改善報(bào)告公司組織診斷暨改善報(bào)告綱要一、公司組織的初步分析診斷二、組織的演化、發(fā)展三、組織動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)的分析診斷四、營(yíng)運(yùn)中心自主改善步驟五、對(duì)職能部門的期望10/4/20222公司組織診斷暨改善報(bào)告綱要一、公司組織的初步分析診斷10/2/20222公司組織診組織是企業(yè)的肌體，企業(yè)組織的設(shè)置必須考慮多個(gè)方面的影響因素組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)最重要的目的是實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)具有決定性的影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)設(shè)置組織戰(zhàn)略目標(biāo)技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡(jiǎn)單復(fù)雜不確定性隨著組織管理技術(shù)復(fù)雜性等因素的提高，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將

2、面臨著新的變化和新的要求隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織的管理體制會(huì)順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化組織員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、能力等都會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)造成影響組織環(huán)境人員與文化10/4/20223公司組織診斷暨改善報(bào)告組織是企業(yè)的肌體，企業(yè)組織的設(shè)置必須考慮多個(gè)方面的影響因素組總體而言，企業(yè)的組織是環(huán)境變化和企業(yè)自身發(fā)展兩重因素影響的結(jié)果。創(chuàng)業(yè)發(fā)展成熟環(huán)境穩(wěn)定客戶單一企業(yè)發(fā)展階段組織簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)單一環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境復(fù)雜客戶單一環(huán)境復(fù)雜客戶多樣組織復(fù)雜業(yè)務(wù)多樣10/4/20224公司組織診斷暨改善報(bào)告總體而言，企業(yè)的組織是環(huán)境變化和企業(yè)自身發(fā)展兩重因素影響的結(jié)同時(shí)，組織

3、對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略起到支撐作用，對(duì)企業(yè)的資源使用起到制約作用，直接決定企業(yè)的整體運(yùn)作效率。機(jī)會(huì)威脅不確定性資源可獲得性高層管理者優(yōu)點(diǎn)弱點(diǎn)特色能力領(lǐng)導(dǎo)方式過(guò)去業(yè)績(jī)戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)人力資源政策組織文化組織間聯(lián)系資源效率目標(biāo)達(dá)到利益相關(guān)者外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境決定使命及戰(zhàn)略目標(biāo)選擇經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)有效性結(jié)構(gòu)10/4/20225公司組織診斷暨改善報(bào)告同時(shí)，組織對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略起到支撐作用，對(duì)企業(yè)的資源使用起到制江蘇斯達(dá)運(yùn)營(yíng)診斷的總體結(jié)論江蘇斯達(dá)公司組織的分析診斷公司的整體組織運(yùn)營(yíng)機(jī)制，正經(jīng)歷著從單一業(yè)務(wù)的小企業(yè)組織構(gòu)架向多業(yè)務(wù)的中型企業(yè)組織構(gòu)架轉(zhuǎn)變，公司的總體框架已經(jīng)建立，但

4、不精練，組織結(jié)構(gòu)和各部門職能有待進(jìn)一步優(yōu)化及修正。組織的演化、發(fā)展和分析組織的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析組織的動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)分析從公司組織的動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)來(lái)看，斯達(dá)的運(yùn)營(yíng)缺乏執(zhí)行力，上下級(jí)之間授權(quán)不充分，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，公司制度建設(shè)停留在表面，非直接生產(chǎn)的職能部門功能未如靜態(tài)期望的那樣完全體現(xiàn)，管理成本過(guò)高。培訓(xùn)機(jī)制沒有做到實(shí)處，一線主管的使用有拔苗助長(zhǎng)的現(xiàn)象公司目前的組織結(jié)構(gòu)框架清晰，但是指揮、隸屬層次關(guān)系過(guò)于拖蹋，一些崗位和職責(zé)虛置，有職位透支之嫌。實(shí)際策略傳達(dá)過(guò)程中，極易越級(jí)。10/4/20226公司組織診斷暨改善報(bào)告江蘇斯達(dá)運(yùn)營(yíng)診斷的總體結(jié)論江蘇斯達(dá)公司組織的分析診斷公司的整組織的演化、發(fā)展和分析診斷10/4

5、/20227公司組織診斷暨改善報(bào)告組織的演化、發(fā)展和分析診斷10/2/20227公司組織診斷暨公司在組織演化和發(fā)展方面存在的問(wèn)題：公司為多元化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而設(shè)置的組織結(jié)構(gòu)，因頻繁變更而迷失了目標(biāo)。同時(shí)它又臃腫，管理成本是公司營(yíng)運(yùn)的一個(gè)負(fù)擔(dān)。事業(yè)部組織構(gòu)架初步建立，但對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)量沒有沖上去。相應(yīng)的管理辦法、管控模式缺失，存在責(zé)權(quán)不對(duì)等現(xiàn)象；10/4/20228公司組織診斷暨改善報(bào)告公司在組織演化和發(fā)展方面存在的問(wèn)題：10/2/20228公司從業(yè)務(wù)范圍來(lái)講，公司處于多元化的狀態(tài)通訊設(shè)備機(jī)柜醫(yī)療設(shè)備汽車零配件IT大型機(jī)床設(shè)備配件江蘇斯達(dá)業(yè)務(wù)范圍目前，公司業(yè)務(wù)范圍涉及通訊設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備、汽車零配件、機(jī)床設(shè)

6、備、IT等多個(gè)產(chǎn)業(yè)；各項(xiàng)產(chǎn)業(yè)之間有一些相關(guān)聯(lián)性，雖有可共享因素，但重點(diǎn)不突出； 利用八十二十原理，不難得出：有太多的雞肋項(xiàng)目占用我們的重要資源。主打業(yè)務(wù)不突出，至少未形成規(guī)模。設(shè)備利用率不高，但執(zhí)行層面人員身心疲憊。公司業(yè)務(wù)發(fā)展簡(jiǎn)述 斯達(dá)的創(chuàng)業(yè)愿景是：世界級(jí)的合約制造商。 斯達(dá)的五年目標(biāo)是：上市。10/4/20229公司組織診斷暨改善報(bào)告從業(yè)務(wù)范圍來(lái)講，公司處于多元化的狀態(tài)通訊設(shè)備機(jī)柜醫(yī)療設(shè)備汽車多元化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，要求公司能夠清晰的界定公司職能部門與營(yíng)運(yùn)部門之間的職責(zé)營(yíng)運(yùn)部門以利潤(rùn)為核心；每月向銷售反饋公司產(chǎn)能狀況，銷售根據(jù)公司設(shè)備架動(dòng)狀況，策略性接單。營(yíng)運(yùn)部門以業(yè)績(jī)向公司董辦負(fù)責(zé)，職能部門以

7、職能發(fā)揮對(duì)營(yíng)運(yùn)部門進(jìn)行服務(wù)。戰(zhàn)略決策中心投資決策中心行政及人力資源部財(cái)務(wù)部銷售部工程部采購(gòu)部*物料供應(yīng)鏈公司董辦職能部門營(yíng)運(yùn)部門資本運(yùn)作中心品質(zhì)保證部10/4/202210公司組織診斷暨改善報(bào)告多元化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，要求公司能夠清晰的界定公司職能部門與營(yíng)運(yùn)部江蘇斯達(dá)目前的組織結(jié)構(gòu)，本質(zhì)上是職能性組織優(yōu)點(diǎn)： 權(quán)力分散 各部門職能劃分清楚，明了缺點(diǎn)： 對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)緩慢，決策執(zhí)行慢 管理成本高。部門間缺少橫向協(xié)調(diào)，溝通成本高 部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)常不一致10/4/202211公司組織診斷暨改善報(bào)告江蘇斯達(dá)目前的組織結(jié)構(gòu)，本質(zhì)上是職能性組織優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：10/這種組織結(jié)構(gòu)將權(quán)力分散，使各部門相互制約，達(dá)到對(duì)

8、下屬營(yíng)運(yùn)單位的監(jiān)控要求，但部門之間相互制約將導(dǎo)致執(zhí)行層面將很大一部精力與資源用在內(nèi)部溝通上，效率不高，必然制約公司的進(jìn)一步發(fā)展。單個(gè)小企業(yè)，業(yè)務(wù)單一中型企業(yè)，業(yè)務(wù)多源化集團(tuán)化發(fā)展，業(yè)務(wù)種類增加、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化職能制總部職能制總部事業(yè)部制或其他相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式企業(yè)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)演變目前組織對(duì)公司的促進(jìn)作用職能清晰，責(zé)任分明，權(quán)力均衡，有利于掌控各單位；目前組織對(duì)公司的制約因素指揮鏈過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致決策遠(yuǎn)離實(shí)際的業(yè)務(wù)操作，決策反饋緩慢；價(jià)值單位（營(yíng)運(yùn)部門）被矮化，職能部門管理成本高，成為公司負(fù)擔(dān)；若業(yè)務(wù)跟不上規(guī)劃，無(wú)法拆出多個(gè)事業(yè)部，將導(dǎo)致職能部門出現(xiàn)空置現(xiàn)象。10/4/202212公司組織診斷暨改善報(bào)

9、告這種組織結(jié)構(gòu)將權(quán)力分散，使各部門相互制約，達(dá)到對(duì)下屬營(yíng)運(yùn)單位中型企業(yè)構(gòu)架下的營(yíng)運(yùn)為主制度應(yīng)建立在充分放權(quán)和有效監(jiān)控相平衡的基礎(chǔ)上公司對(duì)營(yíng)運(yùn)部門，在日常管理上充分放權(quán)；營(yíng)運(yùn)部門自主展開管理，自行作出人力規(guī)劃，自行擬定KPI，自行擬定品質(zhì)目標(biāo)，自行對(duì)部門員工進(jìn)行獎(jiǎng)賞，以利潤(rùn)向公司董辦負(fù)責(zé)；公司董辦對(duì)營(yíng)運(yùn)部門提供戰(zhàn)略規(guī)劃、資源調(diào)配等方面的支持。從業(yè)務(wù)源頭抓起，避免生產(chǎn)亂象。公司對(duì)營(yíng)運(yùn)部門的控制，在非相關(guān)多元化的情況下一般采用多種方式進(jìn)行間接管理控制；公司對(duì)營(yíng)運(yùn)部門以總體業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和激勵(lì)，側(cè)重于中層管理人員。公司對(duì)營(yíng)運(yùn)部門以財(cái)務(wù)、審計(jì)等方式進(jìn)行信息溝通和監(jiān)控。季度內(nèi)檢討各項(xiàng)目達(dá)成情況，確定營(yíng)運(yùn)的優(yōu)

10、勢(shì)與劣勢(shì)。10/4/202213公司組織診斷暨改善報(bào)告中型企業(yè)構(gòu)架下的營(yíng)運(yùn)為主制度應(yīng)建立在充分放權(quán)和有效監(jiān)控相平衡實(shí)際運(yùn)作中，相關(guān)部門的職能存在缺失和發(fā)揮不充分的現(xiàn)象行政人事管理目前主要停留在人事管理上，一部分人力資源管理職能（如人力資源規(guī)劃、工作分析、職業(yè)生涯規(guī)劃等）尚處于缺失階段，另一部分人力資源管理職能（如招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)等）尚未建立合理的框架，因此影響了這部分職能的充分發(fā)揮。行政人事部目前公司財(cái)務(wù)部在會(huì)計(jì)職能上發(fā)揮尚可，財(cái)務(wù)管理職能（如預(yù)算管理、投資管理分析、財(cái)務(wù)分析，項(xiàng)目成本等）基本缺失或因?yàn)槿鄙龠m當(dāng)?shù)姆椒ǘ鴽]有發(fā)揮。財(cái)務(wù)部要想盤活現(xiàn)有的資源，必須要從源頭抓起。前線

11、銷售人員要知道公司有什么能力，用了多少能力，才知道什么樣的價(jià)格是我們的底線，才能預(yù)測(cè)我們的達(dá)成狀態(tài)。銷售不能一個(gè)人作戰(zhàn)，必須全公司作戰(zhàn)。銷售部（包括項(xiàng)目部）公司成長(zhǎng)和運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程中，各項(xiàng)職能尚在規(guī)范和完善之中工程部/品管部工程部目前和項(xiàng)目部一樣，發(fā)揮最多的是控計(jì)管理。工程分析能力弱到可以忽略不計(jì)。產(chǎn)品在部門之間的流轉(zhuǎn)或者公司之的流轉(zhuǎn)，品管還是要發(fā)揮監(jiān)管功能。但是目前不理想。10/4/202214公司組織診斷暨改善報(bào)告實(shí)際運(yùn)作中，相關(guān)部門的職能存在缺失和發(fā)揮不充分的現(xiàn)象行政人事部門職能上的缺失和發(fā)揮不充分，必然影響生產(chǎn)部門工作的開展，導(dǎo)致計(jì)劃達(dá)成上的不足，作個(gè)如下的調(diào)查或許有不錯(cuò)的收獲。部門的職能

12、和工作目標(biāo)明確；部門工作關(guān)系和相互之間接口；誰(shuí)來(lái)考核職能部門？。完善的部門職責(zé)在您的工作需要職能管理部門（財(cái)務(wù)部門、銷售部、行政人事部、采購(gòu)部、品管部、工程部）協(xié)助時(shí)，配合能力如何？?%?%?%?%很好偶爾能力不足經(jīng)常能力不足不好10/4/202215公司組織診斷暨改善報(bào)告部門職能上的缺失和發(fā)揮不充分，必然影響生產(chǎn)部門工作的開展，導(dǎo)而且，公司目前的部門職責(zé)在執(zhí)行過(guò)程中存在交叉現(xiàn)象，影響企業(yè)組織系統(tǒng)運(yùn)行例子述評(píng)采 購(gòu)部品保部職能的交叉，體現(xiàn)了公司內(nèi)部責(zé)權(quán)體系的不順暢，妨礙專業(yè)職能的發(fā)揮，增加公司運(yùn)作成本，降低運(yùn)作效率。一句話：兩個(gè)和尚沒水喝。大量的委外品質(zhì)異常沒有得到根本處理，異常之后，還是異常

13、，影響到內(nèi)部營(yíng)運(yùn)部門的計(jì)劃達(dá)成。委外品質(zhì)的保證委外供應(yīng)商的尋找職責(zé)職責(zé)委外加工10/4/202216公司組織診斷暨改善報(bào)告而且，公司目前的部門職責(zé)在執(zhí)行過(guò)程中存在交叉現(xiàn)象，影響企業(yè)組這些職能如不完善，如不能得到履行，將不能滿足公司發(fā)展的需要后果職能缺失或發(fā)揮不完全將直接導(dǎo)致對(duì)公司的人、財(cái)、物等的管理控制效應(yīng)不足，無(wú)法成為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中心、決策中心和管理中心，不能支持甚至制約公司的整體發(fā)展。原因分析及改進(jìn)建議職能缺失或發(fā)揮不完全一方面是因?yàn)楣境砷L(zhǎng)過(guò)程中架構(gòu)變更過(guò)快，但更主要的原因是目前尚未有有效的考核體制對(duì)職能部門進(jìn)行監(jiān)督。因此，建立起使職能能夠有效發(fā)揮的框架、尋找到適合的方法或者是開展工作

14、的人才，想當(dāng)重要。公司未來(lái)向哪個(gè)方向發(fā)展？公司內(nèi)部有哪些資源，已利用多少資源？超出的如何處理？銷售如何接穩(wěn)定的對(duì)口的訂單？行政人事管理職能發(fā)揮不足如何將政策落實(shí)，提升員工士氣？如何在內(nèi)部發(fā)掘人才、系統(tǒng)地培養(yǎng)人才？財(cái)務(wù)管理職能缺失或發(fā)揮不足如何提供給決策者準(zhǔn)確有用的財(cái)務(wù)信息？如何為管理者提供有警示意義的品質(zhì)、管理成本？10/4/202217公司組織診斷暨改善報(bào)告這些職能如不完善，如不能得到履行，將不能滿足公司發(fā)展的需要后公司的整體人員構(gòu)成比例失調(diào)，各職能部門人員和職能發(fā)揮能力不成比例物流部品質(zhì)管理項(xiàng)目工程行政人事部人數(shù)總?cè)藬?shù)為728人37人47人65人36人65人其它-人營(yíng)運(yùn)中心直接人員417人

15、從公司的人員配置情況來(lái)看，一線生產(chǎn)人員和職能服務(wù)人員的比例明顯不協(xié)調(diào)，作為人力化制造企業(yè)，職能服務(wù)部門人員應(yīng)盡量做到精干、簡(jiǎn)約，而我們公司職能服務(wù)部門相對(duì)臃腫，實(shí)際轉(zhuǎn)換價(jià)值人員僅占公司總?cè)藬?shù)的57%左右；這反映出，我們公司直接人員和間接人員的分配相對(duì)不平衡。營(yíng)運(yùn)中心間接人員10/4/202218公司組織診斷暨改善報(bào)告公司的整體人員構(gòu)成比例失調(diào)，各職能部門人員和職能發(fā)揮能力不成組織動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)的分析診斷10/4/202219公司組織診斷暨改善報(bào)告組織動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)的分析診斷10/2/202219公司組織診斷暨改公司在組織動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)上存在的問(wèn)題：訂單分布不均衡，整體計(jì)劃管理能力偏弱資源分散，在不重要的事情上太

16、過(guò)糾纏，重點(diǎn)項(xiàng)目沒有分得應(yīng)有的資源內(nèi)部的授權(quán)機(jī)制不完善，指令傳達(dá)與現(xiàn)實(shí)沒有統(tǒng)一組織的制度管理能力較低同事之間關(guān)系復(fù)雜，相互間信任度低，抵制多于合作最終體現(xiàn)就是效率低下10/4/202220公司組織診斷暨改善報(bào)告公司在組織動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)上存在的問(wèn)題：訂單分布不均衡，整體計(jì)劃管理公司的計(jì)劃工作基本上停在數(shù)字的拆解上，相關(guān)的計(jì)劃管理職能發(fā)揮不夠，戰(zhàn)略規(guī)劃沒有相應(yīng)的支持，年度、季度和具體的工作計(jì)劃與公司的整體規(guī)劃脫節(jié)，計(jì)劃的可執(zhí)行性和可實(shí)現(xiàn)性差公司的現(xiàn)狀訂單的來(lái)源不是建立現(xiàn)有的資源之上相關(guān)的計(jì)劃職能沒有展開，控制能力差計(jì)劃的信息和流程沒有建立資源的利用彈性不足原因確定計(jì)劃目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目

17、的和目標(biāo)要有何種組織結(jié)構(gòu)需要什么人、何時(shí)需要如何最有效領(lǐng)導(dǎo)員工提供控制標(biāo)準(zhǔn)解決計(jì)劃是管理工作的基礎(chǔ)計(jì)劃是組織正式開展工作的基礎(chǔ)10/4/202221公司組織診斷暨改善報(bào)告公司的計(jì)劃工作基本上停在數(shù)字的拆解上，相關(guān)的計(jì)劃管理職能發(fā)揮計(jì)劃工作是“計(jì)劃執(zhí)行反饋調(diào)整”完整鏈條的循環(huán)，缺少任何環(huán)節(jié)，都會(huì)造成計(jì)劃工作的不足。計(jì)劃制定公司的計(jì)劃管理系統(tǒng)計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃反饋計(jì)劃工作不到位導(dǎo)致各項(xiàng)任務(wù)得不到合理安排；各項(xiàng)資源得不到合理分配；計(jì)劃可執(zhí)行性差；任務(wù)按時(shí)完成率不高；工作的橫向協(xié)調(diào)量加大；10/4/202222公司組織診斷暨改善報(bào)告計(jì)劃工作是“計(jì)劃執(zhí)行反饋調(diào)整”完整鏈條的循環(huán)，缺計(jì)劃工作的不足，集團(tuán)

18、運(yùn)作嚴(yán)重依靠高層推動(dòng)，制約集團(tuán)的發(fā)展計(jì)劃的制定為外行人員進(jìn)行數(shù)字的分解，執(zhí)行起來(lái)，單就物料一種情況就要需要高層介入銷售、計(jì)劃、物料、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)流而不暢公司中高層或相關(guān)職能部門對(duì)內(nèi)部人力資源或設(shè)備、物料資源把握不充分。需要時(shí)無(wú)法及時(shí)補(bǔ)充。采購(gòu)、銷售等具體業(yè)務(wù)的開展需要高層來(lái)督促貨款支付、資金占用需要高層領(lǐng)導(dǎo)決定，財(cái)務(wù)執(zhí)行橫向部門常常需要高層介入?yún)f(xié)調(diào) 一個(gè)人的精力畢竟是有限的，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，充分發(fā)揮各部門的作用，依靠團(tuán)隊(duì)的力量來(lái)管理企業(yè)勢(shì)在必行！業(yè)務(wù)正在快速發(fā)展的江蘇斯達(dá)尤為如此：需要一個(gè)穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)、實(shí)干的管理團(tuán)隊(duì)。公司的現(xiàn)狀公司發(fā)展的要求10/4/202223公司組織診斷暨改善報(bào)告計(jì)劃工作

19、的不足，集團(tuán)運(yùn)作嚴(yán)重依靠高層推動(dòng)，制約集團(tuán)的發(fā)展計(jì)劃公司組織診斷暨改善報(bào)告培訓(xùn)課件計(jì)劃的準(zhǔn)確率不高、指導(dǎo)性不足，進(jìn)一步影響企業(yè)的整體運(yùn)行效率?；蛟S可以在全員中間作一個(gè)對(duì)公司目前辦事效率的滿意度調(diào)查。以此了解公司員工的向心力。計(jì)劃工作不完善，計(jì)劃制定不科學(xué)預(yù)定的各項(xiàng)工作難以落實(shí)和分配各項(xiàng)任務(wù)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和流程難以確定工作的具體展開沒有依據(jù)，工作的結(jié)果的衡量缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致任務(wù)的完成和績(jī)效難以衡量，進(jìn)一步導(dǎo)致在組織內(nèi)無(wú)法形成有效的激勵(lì)機(jī)制最終，降低組織的整體運(yùn)營(yíng)效率10/4/202225公司組織診斷暨改善報(bào)告計(jì)劃的準(zhǔn)確率不高、指導(dǎo)性不足，進(jìn)一步影響企業(yè)的整體運(yùn)行效率。計(jì)劃工作的不足最終導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行

20、能力的下降工作分配不合理工作目標(biāo)設(shè)定不科學(xué)完成任務(wù)的相應(yīng)資源配備不足部門溝通無(wú)效、部門協(xié)調(diào)失敗計(jì)劃工作不足企業(yè)整體的執(zhí)行能力下降標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)不科學(xué)。10/4/202226公司組織診斷暨改善報(bào)告計(jì)劃工作的不足最終導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行能力的下降工作分配不合理工作目良好的計(jì)劃管理工作依賴合理的授權(quán)、規(guī)范的制度和有效的激勵(lì)。規(guī)范的制度規(guī)定有效的激勵(lì)組織的計(jì)劃管理能力合理的授權(quán)體系通過(guò)授權(quán)，在組織內(nèi)建立合理的權(quán)力體系，相互促進(jìn)、相互監(jiān)督、合理制約，從而保證計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中工作、職責(zé)、角色、信息的合理分配合理的制度，規(guī)定了企業(yè)做事的方式，明確了各部門、各崗位的工作流程、相互協(xié)調(diào)和接口方式，保證了計(jì)劃能夠被合理制定、反

21、饋和調(diào)整有效的激勵(lì)機(jī)制，促使組織內(nèi)各崗位按照統(tǒng)一的目標(biāo)前進(jìn)，通過(guò)有效的獎(jiǎng)懲激勵(lì)措施，進(jìn)一步提高組織各項(xiàng)制度和任務(wù)的執(zhí)行能力10/4/202227公司組織診斷暨改善報(bào)告良好的計(jì)劃管理工作依賴合理的授權(quán)、規(guī)范的制度和有效的激勵(lì)。規(guī)計(jì)劃的制定和執(zhí)行必須依靠有效的授權(quán)，但公司目前的授權(quán)不 能說(shuō)是有效的。授權(quán)的必要性人的能力(時(shí)間)是有限的相對(duì)有利原則可調(diào)動(dòng)下屬的積極性上級(jí)集中精力抓大事下級(jí)有積極性,也得到鍛煉下級(jí)有時(shí)更了解情況可以迅速行動(dòng),提高效率決策的重要性組織的大小和風(fēng)格上級(jí)的風(fēng)格下屬的能力授權(quán)的影響因素授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)容易失控容易產(chǎn)生官僚容易失去利益公司目前的授權(quán)常常都是無(wú)效的；業(yè)務(wù)的具體開展由最高

22、決策者直接審批和監(jiān)控，業(yè)務(wù)的管理也直接依賴于最高決策者的個(gè)人從業(yè)經(jīng)驗(yàn)；公司的中高層管理者對(duì)業(yè)務(wù)開展沒有決策權(quán)力，同時(shí)對(duì)最終經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也不承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任?，F(xiàn)狀整體目標(biāo)工作資源工作工作人力財(cái)務(wù)具體工作.具體工作.具體工作.具體工作.合理的授權(quán)機(jī)制對(duì)組織的計(jì)劃執(zhí)行起到支撐和保障的作用授予相應(yīng)的權(quán)力 明確相應(yīng)的責(zé)任 建立嚴(yán)密的管控體系通過(guò)授權(quán)，組織將整體的目標(biāo)分解為可執(zhí)行、可操作的任務(wù)10/4/202228公司組織診斷暨改善報(bào)告計(jì)劃的制定和執(zhí)行必須依靠有效的授權(quán)，但公司目前的授權(quán)不 能說(shuō)完善的制度管理,是加強(qiáng)計(jì)劃管理的另一“基本功”良好的制度管理提供了計(jì)劃制定和實(shí)施的平臺(tái)，計(jì)劃從“信息收集”、“目標(biāo)產(chǎn)生

23、”到最終的“結(jié)果考核和信息反饋”，其中的每一步都離不開制度的支撐作用。信息收集沒有既定的方法，無(wú)法進(jìn)行校驗(yàn)，信息質(zhì)量無(wú)法得到保證計(jì)劃管理的相應(yīng)活動(dòng)缺乏相關(guān)制度造成的影響計(jì)劃制定前期的信息收集對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核激勵(lì)和結(jié)果信息的反饋具體工作的執(zhí)行、反饋和調(diào)整相關(guān)任務(wù)、指標(biāo)的分解計(jì)劃的目標(biāo)、工作、資源的確定目標(biāo)和工作的產(chǎn)生沒有經(jīng)過(guò)正式的途徑，各方意見無(wú)法通過(guò)反饋，從而導(dǎo)致計(jì)劃的目標(biāo)不科學(xué)、提供的資源不充分工作目標(biāo)的分解、任務(wù)的分配無(wú)章可循，計(jì)劃無(wú)法落實(shí)，協(xié)調(diào)工作難度加大對(duì)于工作的開展沒有相應(yīng)的流程和制度保證，無(wú)法對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控，最終無(wú)法保證計(jì)劃地執(zhí)行效果對(duì)于工作的結(jié)果沒有評(píng)價(jià)依據(jù)，無(wú)法測(cè)量工

24、作績(jī)效，從而無(wú)法進(jìn)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣制度對(duì)計(jì)劃的作用10/4/202229公司組織診斷暨改善報(bào)告完善的制度管理,是加強(qiáng)計(jì)劃管理的另一“基本功”良好的制度管理公司目前的制度的執(zhí)行效果并不樂(lè)觀建議由行政部牽頭進(jìn)行上面的調(diào)查問(wèn)卷；制度不能得到嚴(yán)格執(zhí)行，反映出公司在管理制度執(zhí)行效果上有待改善和加強(qiáng)。正確的作法利用甘特圖進(jìn)行工作分解，每個(gè)工作環(huán)節(jié)細(xì)化，到人，有明確的時(shí)間表里程碑時(shí)刻、目標(biāo)非常具體，明確各項(xiàng)工作落實(shí)到人，明確各人職責(zé)對(duì)信息反饋有明確規(guī)定，執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題迅速反饋評(píng)估方法與標(biāo)準(zhǔn)客觀，有專門人員從事評(píng)估不合理的政策明確退出執(zhí)行執(zhí)行步驟分解設(shè)置里程碑階段性評(píng)估信息反饋退出機(jī)制設(shè)置責(zé)任人10/4/20

25、2230公司組織診斷暨改善報(bào)告公司目前的制度的執(zhí)行效果并不樂(lè)觀建議由行政部牽頭進(jìn)行上面的調(diào)具體的制度規(guī)定在實(shí)際中的執(zhí)行要依靠多方面的因素，某一方面的缺漏和短板都會(huì)造成管理制度不嚴(yán)格、不能有效執(zhí)行建議進(jìn)行以上調(diào)查，找到制度規(guī)定不能嚴(yán)格執(zhí)行的主要原因“有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴(yán)、違法必究”是加強(qiáng)制度執(zhí)行的基本要求；同時(shí)制度管理又是多個(gè)方面因素綜合的結(jié)果，從“制度制定”到“制度執(zhí)行”過(guò)程中任何過(guò)程的缺漏都會(huì)影響制度的最終結(jié)果。做事有制度可遵循制度的規(guī)定一定能夠得到執(zhí)行有對(duì)具體執(zhí)行過(guò)程和效果的監(jiān)督和管理 對(duì)于執(zhí)行的效果和過(guò)程有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲激勵(lì)加強(qiáng)制度管理必須緊緊抓住四個(gè)方面的基本工作資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷

26、10/4/202231公司組織診斷暨改善報(bào)告具體的制度規(guī)定在實(shí)際中的執(zhí)行要依靠多方面的因素，某一方面的缺制度執(zhí)行效果不佳，直接導(dǎo)致組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)指揮關(guān)系復(fù)雜現(xiàn)象反映一方面，工作的要求對(duì)于大部分員工來(lái)說(shuō)是明確的；另一方面，組織內(nèi)又存在著越級(jí)指揮的現(xiàn)象深層剖析向下的指令明確同時(shí)越級(jí)現(xiàn)象的存在，反映出組織運(yùn)作的正式機(jī)制沒有建立起來(lái)，也進(jìn)一步反映出規(guī)定和保障組織正式運(yùn)轉(zhuǎn)的制度存在失效；越級(jí)現(xiàn)象的存在對(duì)于組織的正式運(yùn)轉(zhuǎn)影響很大，直接威脅“直接上級(jí)”對(duì)“下級(jí)”的管理權(quán)威，經(jīng)常發(fā)生，會(huì)使下級(jí)直接向 “有權(quán)”的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，混亂管理體系。10/4/202232公司組織診斷暨改善報(bào)告制度執(zhí)行效果不佳，直接導(dǎo)致組織內(nèi)的

27、領(lǐng)導(dǎo)指揮關(guān)系復(fù)雜現(xiàn)象反映一最后，計(jì)劃管理必須依靠有效的激勵(lì)措施來(lái)進(jìn)一步保證工作計(jì)劃確定崗位計(jì)劃部門工作計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定部門工作計(jì)劃對(duì)于各項(xiàng)工作結(jié)果依照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核對(duì)于各項(xiàng)工作結(jié)果依照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核崗位計(jì)劃崗位計(jì)劃崗位計(jì)劃執(zhí)行反饋您目前收入與工作成果、個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤嗎？述評(píng)計(jì)劃的具體執(zhí)行和實(shí)踐在依賴制度來(lái)推行的同時(shí)，還必須依靠有效的激勵(lì)和獎(jiǎng)懲措施，在將整體工作目標(biāo)和計(jì)劃分解完畢后，還應(yīng)針對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行有效的獎(jiǎng)懲措施，只有獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的機(jī)制才能保證計(jì)劃的落實(shí)；目前，公司的激勵(lì)機(jī)制對(duì)于計(jì)劃的保證能力并不樂(lè)觀，相當(dāng)多的員工認(rèn)為個(gè)人收入與業(yè)績(jī)掛鉤不緊密.這反映出公司目前的激勵(lì)制度對(duì)于整個(gè)計(jì)劃工作的保障能力較弱。10

28、/4/202233公司組織診斷暨改善報(bào)告最后，計(jì)劃管理必須依靠有效的激勵(lì)措施來(lái)進(jìn)一步保證工作計(jì)劃確定從以上分析，公司目前的組織運(yùn)營(yíng)能力偏弱、組織效率偏低相融崗位沒有分設(shè)（執(zhí)行與監(jiān)督?jīng)]有分立）缺乏監(jiān)督非正式組織過(guò)多，非正式溝通取代正式溝通組織構(gòu)架穩(wěn)定權(quán)責(zé)明晰制度貫徹有力令行禁止溝通順暢優(yōu)化的流程保障適度的專業(yè)分工組織結(jié)構(gòu)處于頻繁變動(dòng)期，整體構(gòu)架處于不穩(wěn)定的狀態(tài)，內(nèi)部關(guān)系沒有正式形成計(jì)劃管理能力偏弱責(zé)權(quán)不匹配，授權(quán)機(jī)制未建立起來(lái)制度不嚴(yán)、缺乏制度保障激勵(lì)不完善，計(jì)劃、考核缺失管理幅度小、層級(jí)多專業(yè)分工過(guò)細(xì)同一職能被分解到不同部門多頭指揮組織效率組織控制低高弱強(qiáng)公司組織運(yùn)營(yíng)能力偏弱、組織效率偏低的現(xiàn)

29、狀理想的組織運(yùn)行狀態(tài)10/4/202234公司組織診斷暨改善報(bào)告從以上分析，公司目前的組織運(yùn)營(yíng)能力偏弱、組織效率偏低相融崗位后續(xù)組織運(yùn)營(yíng)的幾點(diǎn)改善建議10/4/202235公司組織診斷暨改善報(bào)告后續(xù)組織運(yùn)營(yíng)的幾點(diǎn)改善建議10/2/202235公司組織診斷營(yíng)運(yùn)中心自主改善步驟一、所有生產(chǎn)單元，最低配置人力為設(shè)備的單班人力，目前不足單班人力的，在最短時(shí)間內(nèi)補(bǔ)足。有三個(gè)月持續(xù)訂單支持的，提前申請(qǐng)兩班人力。產(chǎn)能不足時(shí)，進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)或提升性培訓(xùn)，并通過(guò)計(jì)劃提前向銷售發(fā)出需求警報(bào)。人力不足開動(dòng)設(shè)備單班時(shí)，組織產(chǎn)能所創(chuàng)造出的效率對(duì)公司而言沒有太多意義，除非公司策略，要撤除該生產(chǎn)單元。人力因應(yīng)業(yè)務(wù)的起浮，在設(shè)

30、備的單班和兩班之間彈性收放。二、與各崗位一線員工溝通績(jī)效考核KPI，把工作做透?？?jī)效管理的實(shí)施者首先自已要對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)非常熟悉，要成為本企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的技術(shù)專家；其次，要成為公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理專家。避免強(qiáng)推，產(chǎn)生隔膜，超出目前員工的能力或觀念承受之外，造成“死豬不怕開水湯”的普遍現(xiàn)象，績(jī)效管理成了個(gè)花瓶一樣的擺設(shè)，對(duì)企業(yè)沒有任何實(shí)質(zhì)性的幫助。三、從一線崗位選拔品德端正、有向心力的基層主管，輔以全方位的培訓(xùn)，在做成績(jī)后，跟上適當(dāng)?shù)募?lì)。定期進(jìn)行正面的政策宣導(dǎo)，嚴(yán)格控制負(fù)面的信息流散。四、將計(jì)劃人員和基層主管、生管、物料員整合一起，組成營(yíng)運(yùn)中心管理部，辦公地點(diǎn)集中在一起。1、可以精簡(jiǎn)間接人員，減少辦公

31、用地。這不是最主要的。2、讓計(jì)劃更合理，執(zhí)行更順暢。這是最重要的。3、逐漸消除基層主管的本位主義。10/4/202236公司組織診斷暨改善報(bào)告營(yíng)運(yùn)中心自主改善步驟一、所有生產(chǎn)單元，最低配置人力為設(shè)備的單營(yíng)運(yùn)中心自主改善步驟（續(xù)上1）五、認(rèn)真推行已制定出的，嚴(yán)格控制過(guò)程，做到公平，公正，公開。超產(chǎn)，公開獎(jiǎng)勵(lì)，提升標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，再超產(chǎn)，再獎(jiǎng)勵(lì)，再提升。持續(xù)提升標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能。六、品質(zhì)是制造出來(lái)的。通過(guò)工藝、流程、制度、現(xiàn)場(chǎng)布局的優(yōu)化來(lái)提升品質(zhì)。加強(qiáng)進(jìn)行開工前物料、半成品的品質(zhì)確認(rèn)及工段出貨前的自主品質(zhì)管控，品管在物料生產(chǎn)或流動(dòng)前確實(shí)協(xié)助生產(chǎn)單元進(jìn)行二次確認(rèn)。擬訂或完善相應(yīng)的條例，針對(duì)玩乎職守的，無(wú)論有沒有造

32、成后果均作公開處理。決對(duì)不能容許兩個(gè)或兩個(gè)以上單位為一件品質(zhì)事件扯皮不止。七、營(yíng)運(yùn)中心各級(jí)管理人員清楚、清晰，切實(shí)傳達(dá)上級(jí)指令或安排工作。避免作簡(jiǎn)單的二傳手，粗暴傳遞，造成誤解或被迫的接受，造成下屬信心的打擊，產(chǎn)生無(wú)何挽回的結(jié)果或工作交期的延遲。已所不欲，勿施于人。八、營(yíng)運(yùn)中心各級(jí)管理人員嚴(yán)格執(zhí)行公司的等級(jí)制度，避免多次發(fā)生從上而下，或自下而上的越級(jí)現(xiàn)象，以維持中間管理人員的管理權(quán)威。避免向有“權(quán)力”的上級(jí)匯報(bào)形成風(fēng)氣，維持管理體系的完整性。常常越級(jí)匯報(bào)的人往往揣測(cè)對(duì)方的心理狀態(tài)，投其所好，造成信息上的霧里看花，誤導(dǎo)決策。10/4/202237公司組織診斷暨改善報(bào)告營(yíng)運(yùn)中心自主改善步驟（續(xù)上1

33、）五、認(rèn)真推行已制定出的營(yíng)運(yùn)營(yíng)運(yùn)中心自主改善步驟（續(xù)上2）九、定期辦一些全員參與的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)（至少每季度要有一次），聚餐或戶外活動(dòng)均可，以團(tuán)結(jié)組織成員。目前公司同事之間的信任度極差。信任都沒有，何來(lái)合作？沒有合作，哪能叫團(tuán)隊(duì)？上一級(jí)管理人員有相當(dāng)多的時(shí)間用來(lái)調(diào)解矛盾，或彌補(bǔ)因下級(jí)不和而造成的工作漏洞。花錢在建立員工間友誼上，值！十、第十步在執(zhí)行時(shí)必須放在第一步，選營(yíng)運(yùn)中心的掌舵人。經(jīng)驗(yàn)告訴我們：用公司基層提拔上來(lái)的人容易封頂。即因閱歷、觀念、習(xí)慣、經(jīng)驗(yàn)的制約，很容易滿足工作的成果。繼續(xù)施壓，往往他就成了首先抵觸的角色。若用空降兵，則眼高手低，理論遇到現(xiàn)實(shí)變得蒼白無(wú)力，很容易踏空。踏空后，公司對(duì)他來(lái)說(shuō)，是一個(gè)陷阱；他對(duì)公司來(lái)說(shuō)，是一個(gè)垃圾。 建議再形成一對(duì)類似徐士祥和袁明這樣的組合，所不同的是：他們的關(guān)系是透明的互補(bǔ)關(guān)系，主副關(guān)系。不是相克作系，不是敵對(duì)關(guān)系。10/4/202238公司組織診斷暨改