企業(yè)戰(zhàn)略管理(第四版)第六章-經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇課件

1、第六章 經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)該能夠：理解基本競爭戰(zhàn)略的涵義、條件及風(fēng)險(xiǎn)；了解不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略選擇；掌握不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略選擇；理解超競爭環(huán)境下的競爭戰(zhàn)略本質(zhì)及競爭基礎(chǔ)；理解在競爭中求合作；了解藍(lán)海戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)和基石。 第六章 經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇學(xué)習(xí)目標(biāo)第一節(jié) 基本競爭戰(zhàn)略圖6-1波特的基本競爭戰(zhàn)略第一節(jié) 基本競爭戰(zhàn)略圖6-1波特的基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的涵義：所謂成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的涵義：所謂成本

2、領(lǐng)先戰(zhàn)略，是指企業(yè)通企業(yè)戰(zhàn)略管理(第四版)第六章-經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇課件企業(yè)戰(zhàn)略管理(第四版)第六章-經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇課件成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)新加入者可能后來居上；技術(shù)進(jìn)步降低企業(yè)資源的效用；喪失對市場變化的敏銳洞察力；受外部環(huán)境的影響大。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)新加入者可能后來居上；實(shí)例6-2 福特汽車公司的T型車命運(yùn) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來風(fēng)險(xiǎn)的一個典型例子是20世紀(jì)20年代的福特汽車公司。福特公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、采用高度自動化的設(shè)備、積極實(shí)行后向一體化，以及通過嚴(yán)格推行低成本化措施等取得過所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，當(dāng)許多收入高、同時已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始

3、更偏愛具有風(fēng)格的、車型有變化的、舒適的和封閉型的汽車而非敞篷型的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢，因而對開發(fā)一套完整的車型進(jìn)行資本投資有所準(zhǔn)備。福特公司由于為把被淘汰車型的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價。實(shí)例6-2 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的含義所謂差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨(dú)具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的含義差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件具有很強(qiáng)的研究與開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其它企

4、業(yè)的技能并自成一體。很強(qiáng)的市場營銷能力。研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性。企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施。差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件具有很強(qiáng)的研究與開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益能建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠度；顧客對商標(biāo)的信賴和忠誠形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙，增加了新加入者進(jìn)入該行業(yè)的難度；差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際效益，增強(qiáng)了企業(yè)對付供應(yīng)商討價還價的能力；企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略使購買商缺乏與之可以比較的產(chǎn)品選擇，降低購買商對價格的敏感度；企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的信賴，使得替代品無法在性能上與之匹敵。差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)

5、略利益能建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠度；差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)面臨實(shí)行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅。如果顧客對某種差異化產(chǎn)品可覺察價值的評價，不足以使其認(rèn)同該產(chǎn)品的高價格，這時低成本戰(zhàn)略會輕而易舉地?fù)魯〔町惢瘧?zhàn)略；買方需要的差異化程度下降帶來的威脅。當(dāng)顧客變得更加精明時，他們降低了對產(chǎn)品或服務(wù)的差異化要求，轉(zhuǎn)而選擇價格較低的產(chǎn)品；模仿者的威脅。競爭對手的模仿可縮小顧客感覺到的產(chǎn)品差異，這是隨著行業(yè)成熟而發(fā)生的一種普遍現(xiàn)象。差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)面臨實(shí)行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅。如果顧客對某種集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的含義指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者

6、提供比競爭對手更好、更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的含義集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益由于采用集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在特定細(xì)分市場上實(shí)施低成本或差異化戰(zhàn)略，所以低成本和差異化戰(zhàn)略有效抵御行業(yè)五種競爭力量的優(yōu)勢，也都能在該戰(zhàn)略中得以體現(xiàn)。此外由于集中化戰(zhàn)略避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的直接競爭，對于一些力量還不足以與實(shí)力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中化戰(zhàn)略可以增強(qiáng)他們相對的競爭優(yōu)勢，因而該戰(zhàn)略對中小企業(yè)具有重要意義。即使對于大企業(yè)來說，采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益由于采用集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在特定細(xì)分市場上集中化戰(zhàn)略的

7、風(fēng)險(xiǎn)競爭對手可能會進(jìn)入企業(yè)選定的細(xì)分市場，并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。狹窄的小市場中的顧客需求可能會與大市場中一般顧客需求趨同，此時集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢就會被削弱或消失。企業(yè)選擇的細(xì)分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細(xì)分市場的利潤。集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)競爭對手可能會進(jìn)入企業(yè)選定的細(xì)分市場，并采取混合型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略的含義是指低成本地提供優(yōu)秀的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭產(chǎn)品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略?；旌闲蛻?zhàn)略混合型戰(zhàn)略的含義混合型戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益、風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略利益獲得更加有力的競爭地位；獲得更好的經(jīng)營業(yè)績；取得科學(xué)的市場定位；風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)提供的產(chǎn)品

8、或服務(wù)，無論在低成本還是差異化方面都無法為顧客創(chuàng)造足夠的價值。混合型戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益、風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略利益戰(zhàn)略鐘戰(zhàn)略鐘（strategy clock）提供了另一種實(shí)現(xiàn)基本競爭戰(zhàn)略的方式（見圖6-3）戰(zhàn)略鐘能辨識出三個可行戰(zhàn)略區(qū)域，以及一個很可能最終導(dǎo)致失敗的區(qū)域。差異化區(qū)域低價格區(qū)域混合戰(zhàn)略區(qū)域非競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略鐘戰(zhàn)略鐘（strategy clock）提供了另一種實(shí)現(xiàn)圖6-3 戰(zhàn)略鐘圖6-3 戰(zhàn)略鐘實(shí)例6-6日本汽車公司在歐洲的競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略時鐘有助于解釋競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)以及它們?nèi)绾坞S時間的推移而改變。路徑1在20世紀(jì)60年代和70年代初，日本汽車制造廠家紛紛進(jìn)入歐洲市場，并瞄準(zhǔn)了低成本、低附加值的細(xì)分市場日本

9、廠商認(rèn)為歐洲廠商不會在該細(xì)分市場上進(jìn)行防御。日本經(jīng)濟(jì)實(shí)惠型產(chǎn)品價格便宜，客戶在購買它們的產(chǎn)品時很少有對產(chǎn)品附加值的期望。日本廠商在該類產(chǎn)品上的銷量和在市場進(jìn)入戰(zhàn)略方面取得經(jīng)驗(yàn)，使它們得以建立進(jìn)軍歐洲市場的橋頭堡，制定其他具有更高利潤的發(fā)展戰(zhàn)略。路徑2到了20世紀(jì)70年代末和80年代初，日本產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性都得到了提高，這改變了客戶對日本汽車的看法：客戶認(rèn)為日本的汽車已經(jīng)可以與其歐洲競爭對手抗衡。但是，日本汽車?yán)^續(xù)以低于競爭對手的價格出售，這進(jìn)一步增加了汽車銷量。路徑3在獲得早期成功后，20世紀(jì)80年代末期，日本廠商開始提供比競爭對手更可靠、質(zhì)量更好而價格卻等同于競爭對手的產(chǎn)品，因此日本廠商進(jìn)

10、一步獲得了市場優(yōu)勢。歐洲的競爭對手開始遵循日本公司的戰(zhàn)略，試圖通過提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品價格維持市場地位。路徑4到了20世紀(jì)90年代中期，日本主要的汽車制造廠家與其他汽車制造商一樣，都在尋求通過提供一些額外的性能（如氣囊、空調(diào)和更長的保修期等）使自己的產(chǎn)品與其他產(chǎn)品區(qū)別開來。在這期間，日本廠家產(chǎn)品創(chuàng)新的周期短于絕大多數(shù)競爭對手，但是2000年競爭對手迅速追趕上來，創(chuàng)造可持續(xù)的差異化變得愈發(fā)困難。路徑5豐田公司的凌志汽車與豐田的其他產(chǎn)品有著顯著的不同，而且也不使用豐田的品牌凌志瞄準(zhǔn)的是豪華汽車這一細(xì)分市場，并在該市場上與美洲豹和奔馳等廠家進(jìn)行競爭。因?yàn)榱柚臼鞘袌龅男逻M(jìn)入者，沒有競爭對手的“名門血

11、統(tǒng)”，因此在做宣傳廣告時，它向顧客強(qiáng)調(diào)的是：應(yīng)該根據(jù)產(chǎn)品的性能而不是品牌來購買汽車。資料來源：Tony Jacobs,實(shí)例6-6第二節(jié) 不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略分散型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 分散型產(chǎn)業(yè)的含義：所謂分散型產(chǎn)業(yè)是指，在這種產(chǎn)業(yè)環(huán)境中有許多企業(yè)在進(jìn)行競爭，沒有任何一個企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)能對整個產(chǎn)業(yè)的結(jié)果具有重大的影響，即不存在能左右整個產(chǎn)業(yè)活動的市場領(lǐng)袖。造成分散型產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)原因產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙較低或障礙不多，使許多小公司涌入該產(chǎn)業(yè)。多樣化的市場需求。當(dāng)服務(wù)成為經(jīng)營關(guān)鍵時，小企業(yè)就會變得更有效。產(chǎn)業(yè)運(yùn)行的就近監(jiān)督和控制是企業(yè)成功的基本條件，則小企業(yè)具有很大的優(yōu)越性。

12、高度的產(chǎn)品市場區(qū)分，特別是這種區(qū)分基于形象的基礎(chǔ)上。第二節(jié) 不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略分散型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 分散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇建立嚴(yán)格管理下的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。采用統(tǒng)一化的設(shè)備。增加附加價值。產(chǎn)品類型或產(chǎn)品部分專門化。顧客類型專門化。訂貨類型專門化。集中于地理區(qū)域。簡樸實(shí)惠。分散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇建立嚴(yán)格管理下的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的含義新興產(chǎn)業(yè)即新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)，其形成的原因是技術(shù)的發(fā)明、相對成本關(guān)系的變化、新的消費(fèi)需求的出現(xiàn)，或經(jīng)濟(jì)和社會的變化將某種新產(chǎn)品或新的服務(wù)提高到一種現(xiàn)實(shí)的發(fā)展機(jī)會。新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)發(fā)展面臨的問題缺乏獲得原材料和零部件的能力；

13、缺乏基礎(chǔ)；缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定；顧客困惑；在金融界的形象和信譽(yù)度可能較差；在獲得有關(guān)政府部門的批準(zhǔn)方面可能遇到困難。新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的含義新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇盡快使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型。在新興產(chǎn)業(yè)中壓倒一切的戰(zhàn)略問題是企業(yè)使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型的能力。通過這一選擇，企業(yè)可以試圖在生產(chǎn)方針、營銷方法和價格策略等方面建立運(yùn)行法則。 進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)時間的選擇在新興產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競爭的一個重要戰(zhàn)略選擇是正確的進(jìn)入時間。早期進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)涉及較高的風(fēng)險(xiǎn)，但可能在另一方面涉及較低的進(jìn)入障礙，并可獲得較大的收益。新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇盡快使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型。早期進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)的利弊分析 在下列情況下早

14、期進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)是有利的：企業(yè)的形象和名望對顧客至關(guān)重要，企業(yè)可因作為先驅(qū)者而發(fā)展和提高聲望；當(dāng)經(jīng)驗(yàn)曲線對一個產(chǎn)業(yè)至關(guān)重要時，早期進(jìn)入可以使企業(yè)較早地開始學(xué)習(xí)過程；顧客忠誠非常重要，所以那些首先對顧客銷售的企業(yè)將獲益；通過早期進(jìn)入投資于原材料供應(yīng)、零配件供應(yīng)和批發(fā)渠道等，因而可以取得成本優(yōu)勢。在下列情況下早期進(jìn)入是非常危險(xiǎn)的：產(chǎn)業(yè)早期競爭和市場與產(chǎn)業(yè)發(fā)展后的市場有很大的不同，早期進(jìn)入企業(yè)因此而建立錯誤的技能，以后面臨很高的轉(zhuǎn)換成本；開辟市場代價高昂，其中包括對顧客的宣傳教育、法規(guī)批準(zhǔn)、技術(shù)首創(chuàng)等，而開辟市場的利益并不能為本企業(yè)所專有；早期與小的新的企業(yè)競爭代價高昂，但以后這些小企業(yè)將被更難對付的

15、競爭者所取代；技術(shù)變化將使早期投資陳舊，并使晚期進(jìn)入的企業(yè)獲得新產(chǎn)品，得到生產(chǎn)過程的益處。 早期進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)的利弊分析 在下列情況下早期進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)是有成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；正確定價；改革工藝和革新制造方法；選擇適當(dāng)?shù)念櫩?；購買廉價資產(chǎn)；開發(fā)國際市場。成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)應(yīng)注意的問題對企業(yè)自身的形象和產(chǎn)業(yè)狀況存在錯誤的假設(shè)防止盲目投資為了短期利益而輕易地放棄市場份額對產(chǎn)業(yè)實(shí)踐中的變化做出不合理的反應(yīng)堅(jiān)持以“高質(zhì)量”為借口，而不去適應(yīng)競爭者進(jìn)攻性的價格和市場行為過于強(qiáng)調(diào)開發(fā)新產(chǎn)品，而不是改進(jìn)和進(jìn)取性地推銷

16、現(xiàn)存產(chǎn)品企業(yè)應(yīng)避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)應(yīng)注意的問題對企業(yè)自身的形象和產(chǎn)業(yè)狀況存在錯誤衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略衰退產(chǎn)業(yè)的含義從戰(zhàn)略分析的角度講，衰退產(chǎn)業(yè)是指在相當(dāng)長的一段時間里，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售量持續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)。衰退產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇領(lǐng)先戰(zhàn)略堅(jiān)壁戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略快速放棄戰(zhàn)略衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略衰退產(chǎn)業(yè)的含義選擇衰退戰(zhàn)略的條件在衰退產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)選擇一項(xiàng)衰退戰(zhàn)略至少要考慮兩個因素：一是衰退產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)，如需求或剩余需求的特征、退出障礙情況、競爭格局等；另一是企業(yè)自身所具有的相對競爭實(shí)力。選擇衰退戰(zhàn)略的條件在衰退產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)選擇一項(xiàng)衰退戰(zhàn)略至少要考圖6-2 企業(yè)選擇衰退戰(zhàn)略的因素有利的產(chǎn)業(yè)

17、結(jié)構(gòu)不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)競爭實(shí)力強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力弱領(lǐng)先或堅(jiān)壁抽資轉(zhuǎn)向或迅速放棄堅(jiān)壁或收獲迅速放棄圖6-2 企業(yè)選擇衰退戰(zhàn)略的因素有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)第三節(jié) 不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者的含義：所謂市場領(lǐng)導(dǎo)者，是指在同行業(yè)中居于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略擴(kuò)大市場需求總量保護(hù)市場份額提高市場占有率第三節(jié) 不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者市場挑戰(zhàn)者的含義：市場挑戰(zhàn)者是指那些在行業(yè)中居于第二、第三或更靠后的位置的企業(yè)。市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定挑戰(zhàn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略：正面進(jìn)攻；側(cè)翼進(jìn)攻；包圍進(jìn)攻；迂回進(jìn)攻；游擊進(jìn)攻市場挑戰(zhàn)者市場挑戰(zhàn)者的含義：市場挑戰(zhàn)者

18、是指那些在行業(yè)中居于第市場追隨者市場追隨者的含義：市場追隨者與挑戰(zhàn)者一樣，在同行業(yè)居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不進(jìn)行挑戰(zhàn)而是跟隨在市場領(lǐng)導(dǎo)者后面自覺維持共處的局面。市場追隨者戰(zhàn)略緊密追隨距離追隨選擇追隨市場追隨者市場追隨者的含義：市場追隨者與挑戰(zhàn)者一樣，在同行業(yè)市場補(bǔ)缺者市場補(bǔ)缺者的含義：所謂市場補(bǔ)缺者是指精心服務(wù)于市場的某些細(xì)小部分，通過專業(yè)經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)。市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略最終用戶專業(yè)化垂直專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化特定顧客專業(yè)化產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化地理區(qū)域?qū)I(yè)化客戶訂單專業(yè)化質(zhì)量價格專業(yè)化服務(wù)項(xiàng)目專業(yè)化分銷渠道專業(yè)化市場補(bǔ)缺者市場補(bǔ)缺者的含義：所謂市場補(bǔ)缺者是指精心

19、服務(wù)于市場第四節(jié) 超競爭環(huán)境下的競爭戰(zhàn)略超競爭環(huán)境下的競爭理念競爭的指導(dǎo)思想更多的強(qiáng)調(diào)變化、速度、靈活性、創(chuàng)新和打破常規(guī)超競爭環(huán)境下的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)以市場為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略行動來獲取優(yōu)勢。通過首動優(yōu)勢（first-mover advantage）獲得競爭優(yōu)勢。指第一個在市場上采取戰(zhàn)略行動（如首先推出某個產(chǎn)品）而帶來的優(yōu)勢 通過開發(fā)新產(chǎn)品或進(jìn)入新市場來尋求競爭優(yōu)勢 第四節(jié) 超競爭環(huán)境下的競爭戰(zhàn)略超競爭環(huán)境下的競爭理念超競爭環(huán)境下的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)以設(shè)置壁壘為基礎(chǔ)尋求優(yōu)勢以資源為基礎(chǔ)的優(yōu)勢。即經(jīng)營單位利用公司總部或自身的資源和能力的活力建立競爭優(yōu)勢 建立大本營（strongholds）。指企業(yè)或經(jīng)營單位在某一

20、特定領(lǐng)域（可以是一個地理區(qū)域或一個細(xì)分市場）中占有主導(dǎo)優(yōu)勢，以此獲得該領(lǐng)域內(nèi)的市場影響力 以雄厚財(cái)力(deep pockets)為基礎(chǔ)建立優(yōu)勢 以運(yùn)營規(guī)模為基礎(chǔ)的優(yōu)勢 超競爭環(huán)境下的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)以設(shè)置壁壘為基礎(chǔ)尋求優(yōu)勢競爭基礎(chǔ)的演進(jìn)在超競爭環(huán)境下，競爭周期將縮短。見下頁圖6-3。競爭基礎(chǔ)的演進(jìn)在超競爭環(huán)境下，競爭周期將縮短。見下頁圖6-31. 差異化模仿2. 以資源為基礎(chǔ)的壁壘模仿3. 新市場模仿5. 建立大本營4混合型戰(zhàn)略模仿或超越6. 建立規(guī)模7. 完全的競爭圖6-3 競爭基礎(chǔ)的高階演進(jìn) 資料來源: Aveni R. D. Hypercompetitive Rivalries: Compe

21、ting in Highly Dynamic environment. New York: Free Press, 1995: 2351. 差異化模仿2. 以資源為基礎(chǔ)的壁壘模仿3. 新市場模仿第五節(jié) 競合戰(zhàn)略競合戰(zhàn)略泛指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略。競合戰(zhàn)略旨在通過“合作競爭”方式實(shí)現(xiàn)競爭各方的“雙贏”或“多贏”。第五節(jié) 競合戰(zhàn)略競合戰(zhàn)略泛指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭價值網(wǎng)圖6-6 價值網(wǎng)模型價值網(wǎng)圖6-6 價值網(wǎng)模型競合分析PARTS模型（企業(yè)競合的五個戰(zhàn)略思考點(diǎn)）參與者（players）附加值（added values）規(guī)則（rules）戰(zhàn)術(shù)（tactics

22、）范圍（scope）競合分析PARTS模型（企業(yè)競合的五個戰(zhàn)略思考點(diǎn)）競合戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)形式戰(zhàn)略聯(lián)盟是競合戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)形式。戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是企業(yè)間通過合作共同創(chuàng)造新價值的競爭性合作聯(lián)合體。戰(zhàn)略聯(lián)盟通常有四種形式：合資企業(yè)、股權(quán)參與、契約性協(xié)議、國際聯(lián)合（consortium），詳細(xì)內(nèi)容見本書第五章。競合戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)形式戰(zhàn)略聯(lián)盟是競合戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)形式。第六節(jié) 藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略的本質(zhì)：價值創(chuàng)新表61 紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的比較紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略競爭于已有市場空間開創(chuàng)無人爭搶的市場空間打敗競爭對手甩脫競爭開發(fā)現(xiàn)有需求創(chuàng)造和獲取新需求在價值和成本之間權(quán)衡取舍打破價值與成本之間的權(quán)衡取舍按差異化或低成

23、本的戰(zhàn)略選擇協(xié)調(diào)企業(yè)活動的全套系統(tǒng)按價值創(chuàng)新來協(xié)調(diào)企業(yè)活動的全套系統(tǒng)第六節(jié) 藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略的本質(zhì)：價值創(chuàng)新表61 紅海戰(zhàn)藍(lán)海戰(zhàn)略的制定方法戰(zhàn)略布局圖在戰(zhàn)略布局圖上，橫軸表示的是產(chǎn)業(yè)競爭和投資所注重的各項(xiàng)元素。通過戰(zhàn)略布局圖，企業(yè)就能夠明白競爭對手正將資金投入何處，在產(chǎn)品、服務(wù)、配送等方面產(chǎn)業(yè)競爭正集中在哪些元素上，以及顧客從市場現(xiàn)有的相互競爭的商品選擇中得到了些什么。 藍(lán)海戰(zhàn)略的制定方法戰(zhàn)略布局圖酒品宣傳中使用釀酒工藝術(shù)語并羅列獎項(xiàng)高投入的市場營銷陳釀質(zhì)量葡萄酒的名聲和歷史淵源品位的復(fù)雜性酒的種類價格高端葡萄酒經(jīng)濟(jì)型葡萄酒圖6-4 葡萄酒業(yè)戰(zhàn)略布局圖及企業(yè)價值曲線資料來源：Kim W.C.錢

24、金 and Mauborgne R. 勒妮莫博涅. 藍(lán)海戰(zhàn)略:-超越產(chǎn)業(yè)競爭,開創(chuàng)全新市場. 吉宓譯. 北京: 商務(wù)印書館, 2005:30 戰(zhàn)略布局圖酒品宣傳中高投入的陳釀葡萄酒的名聲品位的酒的價格高端葡萄酒經(jīng)四步動作框架剔除：哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)為理所當(dāng)然的元素需要剔除？減少：哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？增加：哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？創(chuàng)造：哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造？四步動作框架剔除：哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)為理所當(dāng)然的元素需要剔除？減少哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？剔除哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要剔除？創(chuàng)造哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造？增加哪些元素的含量應(yīng)該

25、被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？新價值曲線減少剔除創(chuàng)造增加新價值曲線好的藍(lán)色戰(zhàn)略的條件重點(diǎn)突出，即能夠清晰地顯示出企業(yè)強(qiáng)調(diào)哪些元素；另辟蹊徑，即企業(yè)的價值曲線與其他商家的價值曲線相比是明顯不同的；令人信服的主題，即藍(lán)海戰(zhàn)略的主題句不僅要傳達(dá)清晰的信息，還要切合實(shí)際地宣傳產(chǎn)品或服務(wù)，否則顧客就會失去信任和興趣。 好的藍(lán)色戰(zhàn)略的條件重點(diǎn)突出，即能夠清晰地顯示出企業(yè)強(qiáng)調(diào)哪些元高投入的市場營銷陳釀質(zhì)量葡萄酒的名聲和歷史淵源品位的復(fù)雜性酒的種類價格易于飲用易于選擇有趣和冒險(xiǎn)高端葡萄酒經(jīng)濟(jì)型葡萄酒酒品宣傳中使用釀酒工藝術(shù)語并羅列獎項(xiàng)圖6-6 黃尾葡萄酒的戰(zhàn)略布局圖資料來源: Kim W.C.錢金 and Maubo

26、rgne R. 勒妮莫博涅. 藍(lán)海戰(zhàn)略:-超越產(chǎn)業(yè)競爭,開創(chuàng)全新市場. 吉宓譯. 北京: 商務(wù)印書館, 2005:37 低高黃尾葡萄酒高投入陳釀葡萄酒的名聲品位的酒的價格易于易于有趣高端葡萄酒經(jīng)第六章小結(jié)基本競爭戰(zhàn)略選擇有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。但在企業(yè)競爭的實(shí)際中，還存在著以較低的成本或價格提供差異化的產(chǎn)品或服務(wù)的競爭戰(zhàn)略，這就是混合型競爭戰(zhàn)略，或隨著時機(jī)的不同而采取不同的混合型競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略的選擇還要看業(yè)務(wù)單位所在的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的類型可分為分散型的產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟型產(chǎn)業(yè)和衰退型產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同，競爭戰(zhàn)略的選擇亦不同。競爭戰(zhàn)略的選擇還要取決于經(jīng)營單位所處的市場競爭

27、地位，市場地位可以是市場的領(lǐng)導(dǎo)者、市場的挑戰(zhàn)者，也可能是市場的追隨者或市場的補(bǔ)缺者。業(yè)務(wù)單位處于不同的市場競爭地位也決定著他們的競爭戰(zhàn)略選擇。第六章小結(jié)基本競爭戰(zhàn)略選擇有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)第六章小結(jié)在超競爭環(huán)境下，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢很難實(shí)現(xiàn)。速度、靈活性、創(chuàng)新和改變成功戰(zhàn)略的意愿是贏得競爭的重要基礎(chǔ)。在這種情況下，企業(yè)成功需要的能力可能會蘊(yùn)藏在促進(jìn)速度、靈活性、創(chuàng)新和變革能力的企業(yè)文化和結(jié)構(gòu)中。在市場的競爭中，并非只有“你死我活”的“零和”游戲，在競爭中求合作，在合作中又不缺乏競爭的“雙贏”或“多贏”戰(zhàn)略是現(xiàn)代市場競爭的顯著特點(diǎn)。因此，合作戰(zhàn)略或競合戰(zhàn)略是競爭戰(zhàn)略的另外一種選擇。藍(lán)

28、海戰(zhàn)略是開辟無人爭搶的未來的產(chǎn)業(yè)或市場空間，從而甩開競爭，為顧客和企業(yè)自身提供價值創(chuàng)新，并為企業(yè)帶來超高利潤。第六章小結(jié)在超競爭環(huán)境下，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢很難實(shí)現(xiàn)。速度、靈重點(diǎn)推薦文獻(xiàn)波特教授對于業(yè)務(wù)單位的一般競爭戰(zhàn)略選擇，以及不同市場結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略選擇等問題有過詳細(xì)的論述，可參考閱讀他的兩部重要著作：Porter M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980. 和 Porter M. E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, 1985.經(jīng)營單位的各個戰(zhàn)略要素，如投資強(qiáng)度、產(chǎn)品質(zhì)量、市場占有率等對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有何影響的問題，可閱讀有關(guān)PIMS(Profit Impact of Market Strategies)的文獻(xiàn)，如Abell D F, Hammond J S. Strategic Marketing Pla