全面生產(chǎn)管理

1、 PAGE PAGE 9TPM (Total Production Management)第一部分、全面生產(chǎn)管理序言 同樣離不開有效的生產(chǎn)活動(dòng)！ 管理，幾乎是伴隨著生產(chǎn)的發(fā)展而出現(xiàn)的，因?yàn)槿祟惿a(chǎn)活動(dòng)的發(fā)展引起了社會(huì)分工，實(shí)已經(jīng)覆蓋了包括生產(chǎn)活動(dòng)在內(nèi)的整個(gè)社會(huì)領(lǐng)域。 TPM（Total Production 全面生產(chǎn)管理揭示的正是這樣一個(gè)(Oranization）為脈絡(luò)，以現(xiàn)為背景，以人(Manpower) 為核心，以 MaterialMachineMethod）為對(duì)象，以管理為手段以產(chǎn)為結(jié)果中間涉及到教育技術(shù)品質(zhì)等專業(yè)領(lǐng)域理解并掌握 技法，對(duì)于一名生產(chǎn)管理者下至組長(zhǎng)、線長(zhǎng)、班長(zhǎng)，上至主管、經(jīng)

2、理、廠長(zhǎng)無疑是一項(xiàng)通向成功管理的重要基本功。生產(chǎn)管理的基本業(yè)務(wù)利于生產(chǎn)快速度高質(zhì)量地完成，那么它就是一種好的業(yè)務(wù)規(guī)定。一般來講，生產(chǎn)管理的基本業(yè)務(wù)包括：1、樹立生產(chǎn)計(jì)劃。這里所說的生產(chǎn)計(jì)劃主要是指月計(jì)劃和日計(jì)劃。原則上，生產(chǎn)部門 要以營(yíng)銷部門的銷售計(jì)劃為基準(zhǔn)來確定自己的生產(chǎn)計(jì)劃2時(shí)把握生產(chǎn)所需的各種原材料的庫存數(shù)量345、按計(jì)劃出貨。按照營(yíng)銷部門的出貨計(jì)劃安排出貨，如果庫存不足，應(yīng)提前與營(yíng)銷部門聯(lián)系以確定解決方法。67生產(chǎn)管理的組織構(gòu)成了使生產(chǎn)組織中每個(gè)人的努力與組織目標(biāo)相一致而很多時(shí)候還要有明確的人去檢查與監(jiān)督2、組織中每個(gè)人都有與其職位及能力基本相稱的業(yè)務(wù)。首先，每個(gè)人都應(yīng)該有適量的 34

3、想的組織應(yīng)當(dāng)避免出現(xiàn)權(quán)重責(zé)輕或責(zé)重權(quán)輕等權(quán)責(zé)不配的問題5、賞罰制度明確。在管理上，權(quán)力、職責(zé)及利益就好比等邊三角形的三條邊，它們相 理想的組織要求各級(jí)管理者對(duì)自己的下屬均需擁有與其職責(zé)相當(dāng)?shù)馁p罰權(quán)力這種權(quán)力 往往體現(xiàn)為一種制度。這里有幾個(gè)問題可以在一定程度上幫助我們?cè)u(píng)判一個(gè)組織的優(yōu)劣：1、有沒有出現(xiàn)過“三不管”類型的業(yè)務(wù)？以及出現(xiàn)的數(shù)量如何？2、有沒有看到過個(gè)別人加班加點(diǎn)而個(gè)別人卻無所事事？3、作為一個(gè)中間管理者，你的直接下屬是否習(xí)慣向你匯報(bào)工作？你是否習(xí)慣向他(們)下達(dá)工作指示？你要向幾個(gè)上司匯報(bào)工作？你要聽從幾個(gè)上司的工作指示？4、你作為一個(gè)中間管理者，有多少事情需要請(qǐng)示上司？5、有沒有人

4、抱怨“干好干壞一個(gè)樣”？先保證經(jīng)脈暢通。請(qǐng)記住組織的活力直接制約著管理的績(jī)效。可視化行之有效的現(xiàn)場(chǎng)管理方法1）生產(chǎn)目標(biāo)；2）生產(chǎn)實(shí)績(jī)；3）目標(biāo)對(duì)比超(差) 時(shí)間段 A-TIME B-TIME C-TIME D-TIME E-TIME生產(chǎn)目標(biāo)生產(chǎn)實(shí)績(jī)超 差 額 差額原因然后用現(xiàn)況板的形式將它公布出來，讓有關(guān)人員（包括生產(chǎn)管理人員和生產(chǎn)作業(yè)人員可視化管理適用于哪些場(chǎng)合？一句話，它主要適用于那些需要組織活動(dòng)成員共同努力、對(duì)于活動(dòng)成員的士氣特別敏感的場(chǎng)合。如果這種工作是為了解決一個(gè)頑固的或者重大的問題，比如降低工程不良率或者短期的生產(chǎn)突擊，那么可視化管理就很有用武之地了。選定恰當(dāng)?shù)年?duì)長(zhǎng)這樣的人是不能擔(dān)

5、任組織隊(duì)長(zhǎng)的（這種提法事實(shí)上是很含糊的）就賦予他領(lǐng)導(dǎo)的職位。如果一個(gè)隊(duì)長(zhǎng)需要從組織內(nèi)部提拔產(chǎn)生，這時(shí)“工作認(rèn)真在線長(zhǎng)選拔時(shí)果然表現(xiàn)不錯(cuò)，但最后往往落選當(dāng)然落選是正常的。（包括解決問題的方法一起匯報(bào)給上司， 并且能對(duì)自己力所能及的事情作出自主的安排。能承擔(dān)責(zé)任，而不是推給別人。除此以外，作為隊(duì)長(zhǎng)，還應(yīng)該具備一定的管理能力。不過，在選擇隊(duì)長(zhǎng)時(shí)，這一條并不是關(guān)鍵的，因?yàn)楣芾砟芰κ侨菀着囵B(yǎng)的。作出組織圖體現(xiàn)了組織的設(shè)計(jì)過程。在這個(gè)過程中，我們要考慮的問題包括：誰領(lǐng)導(dǎo)誰，誰服從誰。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者在組織圖位置應(yīng)明顯高于被領(lǐng)導(dǎo)者，兩者之間用線條加以連接，明確表示了一種從屬關(guān)系。按照“統(tǒng)一指揮原則外，組織圖

6、中每個(gè)人都必須而且只能指向唯一的領(lǐng)導(dǎo)。管理的幅度。對(duì)于任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，他能夠有效地進(jìn)行直接管理的人數(shù)總是有 理的幅度可以大一些（但不宜超過50名，而中間管理的幅度要小一些（但絕不應(yīng)少于2名；對(duì)簡(jiǎn)單勞動(dòng)者的管理幅度可以大一些，對(duì)復(fù)雜勞動(dòng)者的管理幅度要小一些。特別要避免出現(xiàn)“直線形”的管理組織（即中間管理幅度中有1 名：B 實(shí)際上都是C 的直接上級(jí)，兩者之中有一個(gè)是多余的。每個(gè)人的業(yè)務(wù)內(nèi)容。上級(jí)要對(duì)他下屬（包括直接下屬和間接下屬）的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，但這 并不代表他要履行下屬的業(yè)務(wù)組織圖中一定不能省略。每個(gè)人的權(quán)力（權(quán)利）與職責(zé)（義務(wù)由此可見，一份組織圖就好比一個(gè)組織的“憲法職責(zé)”的規(guī)定。這樣的組織圖

7、是沒有多大意義的。業(yè)務(wù)說明書在新成員加入時(shí)，我們經(jīng)常會(huì)聽到的一些問題是題則要另費(fèi)心思了。業(yè)務(wù)說明書的制作是以前面作出的“業(yè)務(wù)規(guī)定”為基礎(chǔ)的。在下面這個(gè)例子中， 業(yè) 務(wù) 說 明 書（例）業(yè)務(wù)內(nèi)容：空調(diào)機(jī)濾氣網(wǎng)清掃改訂日期：2000 年 6 月 24 日1、業(yè)務(wù)目的疏通空調(diào)機(jī)進(jìn)氣路徑，保證良好的致冷效果，同時(shí)延長(zhǎng)設(shè)備壽命。2、開展方法1）對(duì)每一臺(tái)空調(diào)機(jī)的濾氣網(wǎng)進(jìn)行定期清掃：生產(chǎn)車間里面的空調(diào)機(jī)每天清掃一次；其余空調(diào)機(jī)每周清掃一次。 2）清掃時(shí)先關(guān)閉空調(diào)機(jī)，然后取出濾氣網(wǎng)； 3）4）填寫好清掃履歷并交給設(shè)備主管確認(rèn)。3、職責(zé)規(guī)定業(yè)務(wù)執(zhí)行：夜班設(shè)備修理人員業(yè)務(wù)監(jiān)督：設(shè)備主管4、注意事項(xiàng)根據(jù)空調(diào)機(jī)的使用

8、頻率，清掃次數(shù)可以適當(dāng)增加。開展方法”及“職責(zé)規(guī)定”說明的重點(diǎn)亦即和日期。在生產(chǎn)部門中，有一種特殊的業(yè)務(wù)說明書，那就是生產(chǎn)線上使用的“作業(yè)指導(dǎo)書資深人員去落實(shí)或監(jiān)管。在某些組織中，有一種專門的機(jī)構(gòu)叫“效率委員會(huì)那就指定一、二個(gè)資深人員去負(fù)責(zé)。建立有效的溝通渠道個(gè)溝通渠道不合理或不暢順的組織就好比一個(gè)血管不通的人，連生存都會(huì)成問題溝通是一種信息或思想的雙向傳遞過程，這就是所謂的“上傳下達(dá)通和橫向溝通。其中，上下級(jí)之間的溝通是最基本也是最重要的一種溝通形式。準(zhǔn)確地傳達(dá)給下級(jí)，下級(jí)也能將工作結(jié)果或問題點(diǎn)及時(shí)地匯報(bào)給上級(jí)。常見的形式有：1、工作會(huì)議。上下級(jí)之間定期舉行工作會(huì)議，雙方進(jìn)行直接的交流。開會(huì)

9、的周期可以 管理越接近實(shí)際工作，溝通對(duì)管理的作用就越明顯。另外，開會(huì)前）經(jīng)理與各主管（包括生產(chǎn)主管； b）生產(chǎn)主管與生產(chǎn)班長(zhǎng)；c）生產(chǎn)班長(zhǎng)與生產(chǎn)組長(zhǎng)； d）生產(chǎn)組長(zhǎng)與作業(yè)人員。每周舉行的會(huì)議包括：）經(jīng)理與各主管（可以包括生產(chǎn)組長(zhǎng)； ）生產(chǎn)主管與生產(chǎn)組長(zhǎng)（包括生產(chǎn)班長(zhǎng)每月舉行的會(huì)議主要是由經(jīng)理主持、部門全員參加的工作總結(jié)大會(huì)（或者叫例會(huì)。 此以外，根據(jù)實(shí)際工作的需要，為了解決某個(gè)（些）特定的問題，還可以舉行臨時(shí)的工作會(huì)議。（如每天的生產(chǎn)報(bào)告）和隨機(jī) 一。3、業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)。業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)廣泛應(yīng)用于部門與部門之間的往來業(yè)務(wù)，在一個(gè)組織內(nèi)，不同管理者而言，充分利用便條可以提高工作效率。5、面談。面談主要發(fā)生在上

10、下級(jí)之間，或者上級(jí)找下級(jí)進(jìn)行面談，或者下級(jí)向上級(jí)要求面談。這也是一種相當(dāng)直接的溝通形式。6都熟悉和習(xí)慣起來。建立公正的評(píng)價(jià)制度很多時(shí)候，我們都會(huì)聽到這樣一種抱怨（以及中高級(jí)管理人員（包括主管、高級(jí)主管、經(jīng)理，從一條生產(chǎn)線到一個(gè)部門，都必須有一個(gè)明確個(gè)人目標(biāo)。1、對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià)。這里指的是對(duì)最基層的操作員工的評(píng)價(jià)。一般來說，可以從他 2、對(duì)生產(chǎn)線的評(píng)價(jià)。生產(chǎn)線是一個(gè)組織，對(duì)它的評(píng)價(jià)主要看組織活動(dòng)的成果。常見的 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是一種具有明顯導(dǎo)向性的管理方法34、對(duì)其他管理人員的評(píng)價(jià)。對(duì)于中高級(jí)管理人員，由于他們管理的幅度較大，業(yè)務(wù)較 工作中表現(xiàn)出來的優(yōu)點(diǎn)與不足，這樣就能夠較為全面地對(duì)他們作出公正的評(píng)價(jià)

11、。第二部分、關(guān)于現(xiàn)場(chǎng)的基本思考因此，生產(chǎn)管理中的許多問題皆源于此，而生產(chǎn)管理的主要工作成果也體現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)之中。要素（光度、溫度、濕度、聲音）場(chǎng)管理的業(yè)務(wù)主體。把車間當(dāng)作自己的家過至少 8 關(guān)系。不管是哪一方面，都要花大力氣才行。實(shí)踐5S運(yùn)動(dòng)5S5個(gè)整理、整頓、清掃、清潔、 素養(yǎng)用羅馬音表示時(shí)的首音。在不同的企業(yè)里，人們對(duì)于5S各有不同深度或不同側(cè)面的 本技能。5S的定義是簡(jiǎn)練的-1、整理：將工作場(chǎng)所內(nèi)的所有物品都區(qū)分為必要與不必要兩種，并且把不必要的物品立刻清除掉。2、整頓：把工作場(chǎng)所內(nèi)必要的物品按照定品、定位、定量的原則擺放好。3、清掃：把工作場(chǎng)所內(nèi)看得見和看不見的地方都擦掃干凈。4、清潔：通

12、過持續(xù)的整理、整頓、清掃，維持工作場(chǎng)所的整齊和潔凈。5、素養(yǎng)：正確地遵守事先定好的規(guī)則，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。踐活動(dòng)。我們只有在實(shí)踐過程中才能真正體會(huì)到它的真義。常見的不良現(xiàn)象在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中，經(jīng)常見到的不良現(xiàn)象有：1、工作人員穿戴不整。如男員工頭發(fā)蓬亂，留長(zhǎng)發(fā)，或衣服敝開；女員工頭巾脫落；鞋子拖搭，衣服骯臟等。其不良影響有，有礙觀瞻，影響工作場(chǎng)所的氣氛；給人懶散隨便的感覺，影響工作士氣；穿載不整齊不統(tǒng)一，由于不容易識(shí)別而妨礙可視化管理；在某些場(chǎng)合，如加工車間，穿戴不整容易發(fā)生危險(xiǎn)。2、機(jī)器設(shè)備擺放不當(dāng)。如生產(chǎn)線上的設(shè)備阻礙作業(yè)者的動(dòng)作，或設(shè)備的個(gè)別地方向人行通道伸出而阻礙行走；運(yùn)輸工具停在區(qū)域線以

13、外等。其不良影響有，生產(chǎn)線設(shè)備擺放不當(dāng)會(huì)使作業(yè)流程不通暢，影響作業(yè)效率；由于機(jī)器擺放位置不當(dāng)可能會(huì)增加制品搬運(yùn)距離；設(shè)備擺放在通道上影響材料或成品的運(yùn)送，也容易發(fā)生危險(xiǎn)。3、機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)不當(dāng)。如馬達(dá)等轉(zhuǎn)動(dòng)設(shè)備沒有定時(shí)加油；空調(diào)機(jī)濾氣網(wǎng)沒有及時(shí)清掃；機(jī)器上磨損的部件沒有及時(shí)更換，等等。其不良影響有，機(jī)器不整潔，使用者會(huì)感到不舒服，影響工作士氣；機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)不好，影響它的使用壽命；機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)不當(dāng)，性能不穩(wěn)定，直接影響產(chǎn)品的品質(zhì)；機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)不好，導(dǎo)致故障頻繁，影響生產(chǎn)效率。4、物品隨意擺放。如原材料不限量擺放或混放；半成品在傳送帶上放置凌亂；不良品在修理區(qū)擺放混亂，等等。其不良影響有，原材料亂擺

14、放容易發(fā)生混料，造成品質(zhì)問題；物品亂擺放，找要用物品很困難，影響工作效率；物品亂七八糟時(shí)，其數(shù)量不易把握，影響管理；容易造成物品堆積，浪費(fèi)場(chǎng)所與資金。5、工具亂擺放。如不同規(guī)格的工具擺放在一個(gè)無區(qū)分的工具箱中，或工具與設(shè)備零件混放在一起；工具用完后不放回原處，等等。其不良影響有，工具用完后不歸位，容易損壞或丟失，增加生產(chǎn)成本；所秩序混亂；6等等。其不良影響有，影響材料或其他物品的運(yùn)輸，降低工作效率；工作現(xiàn)場(chǎng)不流暢，有礙觀瞻；容易發(fā)生危險(xiǎn)。7、工作人員的座位或坐姿不當(dāng)。如作業(yè)椅過高或過低；工作時(shí)翹二郎腿，等等。其不良影響有，容易產(chǎn)生疲勞，降低生產(chǎn)效率及增加品質(zhì)變異的機(jī)會(huì)；有礙觀瞻，影響作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)士

15、氣。以上各種不良現(xiàn)象必將導(dǎo)致一種或多種浪費(fèi)。大體上有：1、形象浪費(fèi)：主要由儀容不整、坐姿不當(dāng)、設(shè)備保養(yǎng)不當(dāng)、物品隨意擺放、工具亂擺放等造成。2、士氣浪費(fèi)：伴隨形象浪費(fèi)而產(chǎn)生。3、場(chǎng)所浪費(fèi)：主要由機(jī)器設(shè)備擺放不當(dāng)、物品隨意擺放、工具亂擺放、走道不通暢等造成。4、資金浪費(fèi)：主要由機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)不當(dāng)、物品隨意擺放、工具亂擺放等造成。5、效率浪費(fèi)：主要由機(jī)器設(shè)備擺放不當(dāng)、物品隨意擺放、工具亂擺放、走道不通暢、坐姿不當(dāng)?shù)人斐桑?、人員浪費(fèi)：伴隨生產(chǎn)效率降低而產(chǎn)生。7、成本浪費(fèi)：主要由機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)不當(dāng)、物品隨意擺放、工具亂擺放等造成。8、品質(zhì)浪費(fèi)：主要由機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)不當(dāng)、物品隨意擺放、工作人員坐姿不當(dāng)?shù)仍斐?。我們認(rèn)為，開展“5S”運(yùn)動(dòng)可以全面控制上述各種浪費(fèi)，從而有效地提高生產(chǎn)及管理的效益。