CPA注會(huì)考試《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》重點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)歸納公式總結(jié)完整版

1、一 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理公式1、選擇并購對象時(shí)的價(jià)值評估 教材P69 可采用以下幾種方法：(第四章)： （1）市盈率法。目標(biāo)企業(yè)的每股收益*特定市盈率（收購方或其它與目標(biāo)企業(yè)處于同行業(yè)運(yùn)行良好的企業(yè)） （2）目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價(jià)。 （3）凈資產(chǎn)價(jià)值（包括品牌）。 （4）股票生息率=每年紅利所得/買入價(jià)的百分?jǐn)?shù) （5）現(xiàn)金流折現(xiàn)法。 （6）投資回報(bào)率。2、可接受性特定戰(zhàn)略所產(chǎn)生的投資回報(bào) 教材P78 衡量戰(zhàn)略的可接受性的主要方法是對特定戰(zhàn)略可能產(chǎn)生的投資回報(bào)進(jìn)行評估 1.投入資本回報(bào)率法。投入資本回報(bào)率=獲取利潤的數(shù)量/新戰(zhàn)略需要投入的資本。 2.現(xiàn)金凈流量法。現(xiàn)金凈流量=折舊前的利潤-在項(xiàng)目營運(yùn)資

2、本上的周期性投資。 3.投資回收期法。收回初始投資所用的時(shí)間，通常以年來計(jì)算。 4.未來現(xiàn)金流折現(xiàn)分析法（DCF）。 3、風(fēng)險(xiǎn)可被定義為一事件發(fā)生的概率和相關(guān)后果的組合。 教材P80風(fēng)險(xiǎn)=概率*影響1、部門的績效測評（第五章）：（1）已動(dòng)用資本回報(bào)率（ROCE）又稱作投資回報(bào)率（ROI）或凈資產(chǎn)回報(bào)率（RONA）。 （當(dāng)期利潤100%）/當(dāng)期平均已動(dòng)用資本（2）剩余收益（RI）=部門利潤（部門凈資產(chǎn)必要報(bào)酬率） 1.財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)（第六章） （1）指標(biāo)類別及其計(jì)算公式 指標(biāo)類別指標(biāo)名稱計(jì)算公式盈利能力和回報(bào)率指標(biāo)毛利率（營業(yè)收入-銷售成本）/營業(yè)收入銷售毛利銷售收入-銷售成本資本報(bào)酬率息稅前利潤

3、/占用的資本100%股東投資指標(biāo)每股盈余或市凈率每股盈余=凈利潤/股票數(shù)量每股股利=股利/股數(shù)市凈率=每股市價(jià)/每股凈資產(chǎn)股息率每股股利/每股市價(jià)100%市盈率每股市價(jià)/每股盈余100%流動(dòng)性指標(biāo)流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債100%速動(dòng)比率（流動(dòng)資產(chǎn)-存貨）/流動(dòng)負(fù)債100%存貨周轉(zhuǎn)期（存貨365）/銷售成本應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期（應(yīng)收賬款借方余額365）/銷售收入應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期（應(yīng)付賬款貸方余額365）/購買成本負(fù)債和杠桿作用指標(biāo)負(fù)債率有息負(fù)債/股東權(quán)益現(xiàn)金流量比率經(jīng)營現(xiàn)金凈流量/（流動(dòng)負(fù)債+非流動(dòng)負(fù)債）1.融資成本第七章 （1）股權(quán)融資成本的估計(jì)資本資產(chǎn)定價(jià)模型企業(yè)權(quán)益資本成本等于無風(fēng)險(xiǎn)資本成本加上

4、企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)，因而企業(yè)的資本成本可以計(jì)算為無風(fēng)險(xiǎn)利得與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)之和用無風(fēng)險(xiǎn)利率估計(jì)權(quán)益資本成本企業(yè)先要得到無風(fēng)險(xiǎn)債券的利率值，然后企業(yè)再綜合考慮自身企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)在此利率值的基礎(chǔ)上加上幾個(gè)百分點(diǎn)，最后就是按照這個(gè)利率值計(jì)算企業(yè)的權(quán)益資本成本（2）長期債務(wù)資本成本：等于各種債務(wù)利息費(fèi)用的加權(quán)平均再扣除稅的效應(yīng)。 （3）加權(quán)平均資本成本（WACC）：權(quán)益資本成本與長期債務(wù)資本成本的加權(quán)平均。 WACC=長期債務(wù)成本長期債務(wù)總額/總資本權(quán)益資本成本權(quán)益總額/總資本2、影響價(jià)值創(chuàng)造企業(yè)市場增加額=企業(yè)資本市場價(jià)值-企業(yè)占用資本2.權(quán)益增加值與債務(wù)增加值 企業(yè)市場增加值 （權(quán)益市場價(jià)值債務(wù)市場價(jià)值）（

5、占用權(quán)益資本占用債務(wù)資本） （權(quán)益市場價(jià)值占用權(quán)益資本）（債務(wù)市場價(jià)值占用債務(wù)資本） 權(quán)益增加值 債務(wù)增加值3、影響企業(yè)市場增加值企業(yè)市場增加值資本市場價(jià)值投資資本 其中： 現(xiàn)金流量 息稅前利潤（1稅率）折舊營運(yùn)資本增加資本支出 稅后經(jīng)營利潤（營運(yùn)資本增加資本支出折舊） 稅后經(jīng)營利潤投資資本增加 由于增長率是固定的： 投資資本增加/投資資本增長率 稅后經(jīng)營利潤/投資資本投資資本回報(bào)率1.盈利能力和回報(bào)（第十一章 （1）資本收益率（ROCE）：利潤資本，衡量盈利能力的重要指標(biāo)。 其中：利潤通常是指息稅前利潤（EBIT）， 使用資本等于股東資本加上長期負(fù)債和債務(wù)資本，即等于總資產(chǎn)減去流動(dòng)負(fù)債。（2

6、）利潤率：銷售利潤率（凈利潤銷售收入） （3）資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入總資產(chǎn)2.債務(wù)比率 （1）債務(wù)比率（資產(chǎn)負(fù)債率）：指公司總負(fù)債與公司總資產(chǎn)的比率。 （2）資本杠桿（財(cái)務(wù)杠桿）（3）運(yùn)營杠桿（經(jīng)營杠桿）（4）利息覆蓋比率（利息保障倍數(shù)：息稅前利潤利息費(fèi)用）（5）現(xiàn)金流量比率（現(xiàn)金流量債務(wù)比：經(jīng)營現(xiàn)金流量債務(wù)總和）3.流動(dòng)性比率：現(xiàn)金和運(yùn)營資本（營運(yùn)資本：流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債）4.股票市場比率（1）每股盈余（歸屬普通股股東的利潤/已發(fā)行的普通股股份數(shù)額）（2）市盈率（每股市價(jià)每股盈余）（3）股利保障倍數(shù)（普通股每股收益普通股每股股利） 5、Z分模型指標(biāo)指標(biāo)說明具體計(jì)算公式權(quán)重加權(quán)平均X1營運(yùn)資本與資

7、產(chǎn)總額之比，可用于計(jì)量公司的流動(dòng)性。營運(yùn)資本總資產(chǎn)其中：營運(yùn)資本=流動(dòng)資產(chǎn)-流動(dòng)負(fù)債X2未分配利潤與資產(chǎn)總額之比，可用于計(jì)量資產(chǎn)負(fù)債比率（錯(cuò)誤，應(yīng)為衡量企業(yè)積累的利潤）。未分配利潤總資產(chǎn)X3扣除利息和所得稅前的利潤與資產(chǎn)總額之比這一指標(biāo)衡量企業(yè)在不考慮稅收和融資影響，其資產(chǎn)的生產(chǎn)能力的情況，是衡量企業(yè)利用債權(quán)人和所有者權(quán)益總額取得盈利的指標(biāo)。該比率越高，表明企業(yè)的資產(chǎn)利用效果越好，經(jīng)營管理水平越高。息稅前利潤總資產(chǎn)X4股票市值與負(fù)債總額之比，可用于計(jì)量當(dāng)負(fù)債超過資產(chǎn)（即公司資不抵債）時(shí)，股票可能下跌的幅度。股票市值總負(fù)債X5銷售額與資產(chǎn)總額的比率，可用于計(jì)量公司資產(chǎn)產(chǎn)生收入的能力，表明企業(yè)資產(chǎn)

8、利用的效果。指標(biāo)越高，表明資產(chǎn)的利用率越高，說明企業(yè)在增加收入方面有良好的效果。銷售收入總資產(chǎn)二、2013 重點(diǎn)歸納總結(jié)1、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素：1.有愿景：對企業(yè)前景和發(fā)展方向有一個(gè)高度概括，顯著推動(dòng)企業(yè)超越目前環(huán)境。2.有可持續(xù)性：能長期持續(xù)的執(zhí)行。3.有效傳遞戰(zhàn)略的流程：能將戰(zhàn)略有效分解落實(shí)。4.企業(yè)有競爭優(yōu)勢。 5.能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系2、理性方法步驟1.企業(yè)評估；2.確定使命和目標(biāo)；3.差距分析；4.戰(zhàn)略選擇；5.執(zhí)行戰(zhàn)略3、宏觀環(huán)境分析（PEST分析）一、政治和法律環(huán)境因素（一）1、政治因素：（1）企業(yè)所在國家政局穩(wěn)定狀況。（2）政府行為對企業(yè)的影響。（3）執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的

9、基本政策（如產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、進(jìn)出口限制等），以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。（4）各政治利益集團(tuán)對企業(yè)活動(dòng)產(chǎn)生的影響。體現(xiàn)在立法（比如議員）影響和輿論、法律等影響。2、政治風(fēng)險(xiǎn)：（1）所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)或其資產(chǎn)可能被國家沒收。（2）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可能需要讓本地企業(yè)參與項(xiàng)目，而本地投資者要求有受擔(dān)保的最低持股權(quán)。（3）轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)轉(zhuǎn)移資金或返回利潤的能力可能會(huì)受到限制。3、降低政治風(fēng)險(xiǎn)的措施：（1）在向某國投資前先進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)評估。（2）與其它企業(yè)一起執(zhí)行項(xiàng)目以分散風(fēng)險(xiǎn)。（3）避免完全信賴某個(gè)國家。（4）向本國政府尋求政治支持。（5）與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作以提高項(xiàng)目的可承接性并尋求政治支持。（二）法

10、律因素：（1）保護(hù)企業(yè)，反對不正當(dāng)競爭（2）保護(hù)消費(fèi)者（3）保護(hù)員工（4）保護(hù)公眾權(quán)益，免受不合理企業(yè)行為的損害法律環(huán)境因素主要分析四個(gè)因素：（1）法律規(guī)范（2）國家司法執(zhí)法機(jī)關(guān)（3）企業(yè)的法律意識(shí)（4）國際法規(guī)定的國際法律環(huán)境和目標(biāo)國的國內(nèi)法律環(huán)境二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素 經(jīng)濟(jì)增長速度、產(chǎn)業(yè)政策、稅收水平、通貨膨脹率、貿(mào)易差額和匯率、失業(yè)率、利率、信貸投放、政府補(bǔ)助三、技術(shù)環(huán)境因素1.技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)更有效地分析市場客戶。2.新技術(shù)的出現(xiàn)增加社會(huì)對本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求。3.技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。4.新技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)更多關(guān)注環(huán)境保護(hù)、企業(yè)社會(huì)責(zé)任和可持續(xù)成長，也使生產(chǎn)更多依賴科技進(jìn)步。5.技術(shù)進(jìn)步

11、可導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或縮短產(chǎn)品的生命周期。4、波特五力分析模型分析行業(yè)競爭格局五力分別是：（1）行業(yè)新進(jìn)入者威脅；（2）同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度；（3）購買商議價(jià)能力；（4）供應(yīng)商議價(jià)能力；（5）替代品威脅。1.新進(jìn)入者的威脅大小取決于進(jìn)入壁壘的高度。 決定進(jìn)入壁壘高度的主要因素1政府政策：限制執(zhí)照發(fā)放和限制外資進(jìn)入某行業(yè)2資本金投入3 對銷售渠道的使用權(quán)：現(xiàn)有企業(yè)控制了現(xiàn)有銷售渠道4規(guī)模經(jīng)濟(jì)：新進(jìn)入者大規(guī)模進(jìn)入（投資大因而風(fēng)險(xiǎn)大）或小規(guī)模進(jìn)入（產(chǎn)品成本高，處于競爭劣勢）5現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢（與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)）：現(xiàn)有公司對市場非常了解、擁有主要客戶的信任、在基礎(chǔ)設(shè)施方面投入了大量資金并且擁有專利產(chǎn)

12、品技術(shù)、獨(dú)占最優(yōu)惠的資源、占據(jù)市場有利位置、獲得政府補(bǔ)貼和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)6客戶忠誠度7轉(zhuǎn)換成本2.供應(yīng)商的議價(jià)能力：在下列情況下，供應(yīng)商的議價(jià)能力較強(qiáng)下列情況，供應(yīng)商的議價(jià)能力較強(qiáng)1市場中沒有替代品，因而沒有其它供貨商2該產(chǎn)品或服務(wù)是獨(dú)一無二的，且轉(zhuǎn)換成本非常高3供應(yīng)商的產(chǎn)品對于客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要4供應(yīng)商能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場5供應(yīng)商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售6企業(yè)的采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例很低3.購買商的議價(jià)能力：在下列情況下，購買商的議價(jià)能力較強(qiáng)購買商的議價(jià)能力較強(qiáng)1購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代2轉(zhuǎn)換其它供應(yīng)商購買的成本較低3購買商所購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營

13、來說不是很重要4購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)5購買商的采購人員具有高超的談判技巧6購買商從賣方購買的產(chǎn)品占了賣方銷售量的很大比例7購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高4.同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度取決于下列因素同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度影響因素1行業(yè)增長率。2行業(yè)的固定成本。行業(yè)的固定成本高，則現(xiàn)有企業(yè)為了降低單位固定成本而增加產(chǎn)量，造成競爭激烈。3購買者的轉(zhuǎn)換成本。4退出壁壘。5競爭者的數(shù)量。市場中的競爭者越多，競爭強(qiáng)度會(huì)越高；競爭者數(shù)量不多，但彼此規(guī)模實(shí)力相差不大，競爭也會(huì)很激烈。6不確定性。7戰(zhàn)略重要性國際化行為（一）多國化戰(zhàn)略特征：滿足各地個(gè)性化需求；高度分權(quán)（二）全球化戰(zhàn)略

14、特征：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，成本優(yōu)勢；高度集權(quán)國際化經(jīng)營的動(dòng)因1.尋求資源2.尋求市場3.尋求效率（勞動(dòng)分工、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和收入水平類似國家）4.尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)評價(jià)核心競爭力的基準(zhǔn)分析：（1）競爭性基準(zhǔn)：以競爭對手為基準(zhǔn)。（2）過程或活動(dòng)基準(zhǔn)：以不存在直接競爭關(guān)系的一流企業(yè)為基準(zhǔn)。（3）內(nèi)部基準(zhǔn)：企業(yè)內(nèi)部之間。（4）顧客基準(zhǔn)：以顧客預(yù)期為基準(zhǔn)。常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素：（1）市場差異化（2）質(zhì)量保證（3）鏈條組織：保證鏈條企業(yè)關(guān)系緊密，降低交易成本。在考察企業(yè)與競爭對手之間差距時(shí)，使用的變量包括財(cái)務(wù)表現(xiàn)、市場地位、技術(shù)性能和服務(wù)質(zhì)量。（一）成長型戰(zhàn)略：是企業(yè)以發(fā)展壯大為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利

15、潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。1.一體化戰(zhàn)略：是企業(yè)對有優(yōu)勢和增長潛力的業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長。縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進(jìn)行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或獲得新客戶，但增加企業(yè)內(nèi)部管理成本。按業(yè)務(wù)拓展方向簡要說明適用條件縱向一體化戰(zhàn)略前向一體化戰(zhàn)略獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán)。通過控制銷售過程和渠道來控制、掌握市場，增強(qiáng)對消費(fèi)者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力。（1）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；（2）銷售環(huán)節(jié)利潤率較高；（3）銷售商銷售成本較高或

16、可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要； （4）企業(yè)擁有前向一體化的資金、人力資源等后向一體化戰(zhàn)略獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán)。有利于企業(yè)控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行。（1）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；（2）供應(yīng)環(huán)節(jié)利潤率較高；（3）供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件的需求；（4）企業(yè)擁有后向一體化的資金、人力資源等（5）供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；（6）產(chǎn)品價(jià)格穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵橫向一體化戰(zhàn)略收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)目的：減少競爭壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競爭優(yōu)勢（1）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；（2）

17、所在產(chǎn)業(yè)競爭激烈；（3）所在產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著；（4）符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定壟斷地位；（5）企業(yè)擁有橫向一體化的資金、人力資源等2.密集型成長戰(zhàn)略：是企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。（安索夫矩陣）戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略描述適用條件（理解）市場滲透戰(zhàn)略（現(xiàn)有產(chǎn)品和市場）目標(biāo)：設(shè)法增加產(chǎn)品的使用頻率。運(yùn)用此策略的難易程度取決于市場的性質(zhì)及競爭對手的市場地位。擴(kuò)大市場份額。適于整體正在成長的市場。開發(fā)小眾市場。適于實(shí)力弱小的企業(yè)。保持市場份額。適于衰退的市場。（1）整個(gè)市場正在增長（對應(yīng)-）（2）企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域（3）其他企業(yè)由于各種

18、原因離開了市場（4）企業(yè)有強(qiáng)大的市場地位，并能利用經(jīng)驗(yàn)和能力獲得獨(dú)特競爭優(yōu)勢（5）風(fēng)險(xiǎn)較低、高級管理者參與度較高，需要的投資相對較低產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場）適于有特定細(xì)分市場、綜合性不強(qiáng)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍窄小的企業(yè)（1）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬適宜創(chuàng)新、高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；（3）主要競爭對手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。（4）企業(yè)有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；（5）企業(yè)產(chǎn)品有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度；市場開發(fā)戰(zhàn)略（現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場）其他地理區(qū)域消費(fèi)者細(xì)分市場（1）企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)（2）存在未開發(fā)或未飽和的市場；（3）企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；

19、（4）企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；（5）企業(yè)有擴(kuò)大經(jīng)營的資金和人力資源；（6）可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道.3.多元化戰(zhàn)略：指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域。（新產(chǎn)品和新市場）在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營不能達(dá)到目標(biāo)；擁有富余資金，提高資金使用效率和效益；獲得新的利潤增長點(diǎn)。戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略描述適用條件相關(guān)多元化戰(zhàn)略企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)有利于獲得融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務(wù)同時(shí)經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營不同業(yè)務(wù)時(shí)的盈利能力之和（范圍經(jīng)濟(jì)）相關(guān)性可以從產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能、用戶等方面體現(xiàn)： 風(fēng)險(xiǎn)比非相關(guān)多元化稍低一些1、企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力2、在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強(qiáng)競爭

20、優(yōu)勢非相關(guān)多元化戰(zhàn)略企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)目標(biāo)：在財(cái)務(wù)上平衡現(xiàn)金流或獲得新的利潤增長點(diǎn)1、企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力2、企業(yè)不具備較強(qiáng)能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)（掌握）企業(yè)集團(tuán)多元化原因和多元化優(yōu)點(diǎn)：（1）分散風(fēng)險(xiǎn)；（2）業(yè)務(wù)撤離；（3）尋找新的增長點(diǎn)；（4）獲得高利潤機(jī)會(huì)（5）運(yùn)用盈余資金；（6）運(yùn)用未被充分利用的資源；（7）運(yùn)用市場形象和聲譽(yù)進(jìn)入另一個(gè)市場；（8）能更容易地從資本市場獲得融資；（9）獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益。缺點(diǎn)：1、如果企業(yè)進(jìn)入低市盈率的成長型行業(yè)中，其股東收益會(huì)被稀釋；2、企業(yè)集團(tuán)式收購不會(huì)給股東帶來額外的利益；3、企業(yè)集團(tuán)式企業(yè)中缺乏共同的身份和目的；4、某項(xiàng)業(yè)務(wù)

21、的失敗會(huì)將其他業(yè)務(wù)拖下水；5、對股東來說這不是一個(gè)好辦法（可以多樣化股票組合分散投資風(fēng)險(xiǎn)）。（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略）：是企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)狀，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)加強(qiáng)內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營秩序的修整期，防止企業(yè)過快發(fā)展。具體的戰(zhàn)略簡要說明適用對象暫停戰(zhàn)略在一段時(shí)期內(nèi)降低成長速度、鞏固現(xiàn)有資源適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)，避免出現(xiàn)繼續(xù)實(shí)施原有戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面無變戰(zhàn)略不實(shí)行任何新舉動(dòng)適用于外部環(huán)境沒有重大

22、變化、有合理盈利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)維持利潤戰(zhàn)略為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長適用于企業(yè)面臨不利外部環(huán)境時(shí)穩(wěn)定型戰(zhàn)略適宜在短期內(nèi)運(yùn)用，長期實(shí)施有較大風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)包括：1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩(wěn)定；2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長期實(shí)施容易導(dǎo)致企業(yè)缺乏應(yīng)對挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)的能力。（三）收縮型戰(zhàn)略（撤退型戰(zhàn)略）：是企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小產(chǎn)銷規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。目標(biāo)是改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，一般采用嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用渡過危機(jī)。具體的戰(zhàn)略簡要說明適用情況扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等銷售和盈利呈現(xiàn)下降趨勢剝離戰(zhàn)略企業(yè)出售或停止經(jīng)營其下屬經(jīng)營

23、單位（1）企業(yè)采取扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見成效；（2）某下屬經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力；（3）某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗，從而影響了整個(gè)企業(yè)的業(yè)績；（4）該業(yè)務(wù)在管理、市場、客戶、價(jià)值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合；（5）企業(yè)急需資金。退出壁壘：成本方面、市場方面、管理者未能適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用沉沒成本理念、管理者心理方面清算戰(zhàn)略將全部資產(chǎn)出售實(shí)行其他戰(zhàn)略全都沒有成功時(shí)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇（掌握）波特的基本戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商優(yōu)勢（1）抵御競爭對手進(jìn)攻；（2）對供應(yīng)商有較強(qiáng)議價(jià)能力；（3）形成進(jìn)入壁壘。適用情況（1）市場中存在大量價(jià)格敏感用戶；（2）產(chǎn)品

24、難以實(shí)現(xiàn)差異化；（3）購買者不太關(guān)注品牌；（4）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。應(yīng)具備的資源和技能（理解）（1）建立生產(chǎn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）采用簡單的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過減少產(chǎn)品功能但同時(shí)又能充分滿足消費(fèi)者需要來降低成本；（3）采用最新技術(shù)來降低成本、改進(jìn)生產(chǎn)力，或在可行情況下采用廉價(jià)勞動(dòng)力；（4）專注于生產(chǎn)力提高；（5）在高科技行業(yè)或在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方式方面依賴于勞動(dòng)技能的行業(yè)中，充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)；（6）將制造成本降到最低；（7）獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格。風(fēng)險(xiǎn)（1）技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失；（2）購買者開始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征；（3）競爭者可能模仿；（4）與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；（5）采

25、用集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略者能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢。（二）差異化戰(zhàn)略含義企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢。（可能獲得比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更高的利潤率）適用情況（1）產(chǎn)品能充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客認(rèn)可；（2）顧客需求是多樣化的；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)應(yīng)具備的資源和技能（1）強(qiáng)大的研發(fā)能力、產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力；（2）富有創(chuàng)造性；（3）很強(qiáng)的市場營銷能力；（4）企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有聲譽(yù)；（5）能獲得銷售商的有力支持風(fēng)險(xiǎn)（1）產(chǎn)品或服務(wù)差異對消費(fèi)者來說失去了重要意義；（2）競爭者可能模仿；（3）與競爭對手的成本差距過大；（4）采用集中差異化戰(zhàn)略

26、者能在細(xì)分市場實(shí)現(xiàn)更大的差異化（三）集中化戰(zhàn)略含義針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢適用情況（1）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場；（2）目標(biāo)市場有較大需求空間或增長潛力；（3）目標(biāo)市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略 風(fēng)險(xiǎn)（1）目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆?；?）競爭者可能模仿；（3）由于目標(biāo)細(xì)分市場與其他細(xì)分市場的差異過小，大量競爭者涌入細(xì)分市場；（4）新進(jìn)入者重新瓜分市場。 并購戰(zhàn)略（掌握）（一）并購的動(dòng)因：1.通過引進(jìn)新產(chǎn)品系列、占據(jù)市場份額實(shí)現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢；2.實(shí)現(xiàn)多元化；

27、3.獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)；4.獲得技術(shù)與技能；5.獲得流行資源；6.對新進(jìn)入者設(shè)置更為有效的壁壘；7.形成大規(guī)模來避免被收購。（二）并購失敗的原因：1.并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合；2.決策不當(dāng)；3.支付過高的并購費(fèi)用。（三）跨境并購購買方應(yīng)對以下方面進(jìn)行評估：1.行業(yè)所處的階段及其長期前景；2.行業(yè)中技術(shù)進(jìn)步的前景；3.競爭對手的規(guī)模及優(yōu)勢；4.競爭對手對該收購的反應(yīng)；5.政府干預(yù)及法規(guī)制約的可能性；6.從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應(yīng)。（四）協(xié)同效應(yīng)：1.營銷與銷售；2.經(jīng)營；3.財(cái)務(wù)；4.管理。（五）對并購對象的價(jià)值評估方法：（1）市盈率法（2）凈資產(chǎn)價(jià)值（3）目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價(jià)（4）股票生息率（5

28、）現(xiàn)金流折現(xiàn)法（6）投資回報(bào)率聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟（掌握）（一）合營企業(yè)：是兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)成立第三方組織，進(jìn)行共同管理、共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利潤的企業(yè)或以其他系統(tǒng)化的方式合作來共同對企業(yè)進(jìn)行控制。優(yōu)點(diǎn)：1.可以覆蓋大量的國家或地區(qū)；2.減少政府干預(yù)的風(fēng)險(xiǎn)；3.更緊密地控制經(jīng)營；4.作為一項(xiàng)學(xué)習(xí)活動(dòng)；5.有本地企業(yè)提供當(dāng)?shù)刂R(shí)；6.為成本高的技術(shù)研究項(xiàng)目提供資金；7.獲得核心競爭力；8.購買或建立全資的國外制造企業(yè)。缺點(diǎn)：1.在投資金額、利潤分成、合營企業(yè)的管理、營銷戰(zhàn)略方面容易產(chǎn)生嚴(yán)重沖突；2.合營各方在保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面容易產(chǎn)生問題；3.當(dāng)合作一方改變經(jīng)營戰(zhàn)略或被另一家企業(yè)收購時(shí)，它可能會(huì)計(jì)

29、劃退出合營企業(yè)； 4.缺少管理權(quán)益。合營企業(yè)的管理者可能會(huì)被排除于母公司管理核心之外；5.可能難以跨地理領(lǐng)域?qū)嵤┖贤瑱?quán)利。（二）特許經(jīng)營：是有產(chǎn)品、服務(wù)或品牌競爭優(yōu)勢的企業(yè)，選擇并授權(quán)若干家企業(yè)從事其特許業(yè)務(wù)活動(dòng)的一種經(jīng)營方式。（三）OEM：委托方提供技術(shù)、設(shè)計(jì)方案、市場、標(biāo)準(zhǔn)等產(chǎn)品要素，制造方按訂單加工的長期戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，也稱委托制造。評判戰(zhàn)略的成功標(biāo)準(zhǔn)：1.適宜性標(biāo)準(zhǔn)；2.可行性標(biāo)準(zhǔn)；3.可接受標(biāo)準(zhǔn)；戰(zhàn)略的適宜性的分析圍繞著以下幾個(gè)選擇展開： 1.維持市場份額例如，當(dāng)管理者因自身臨近退休而希望企業(yè)保持現(xiàn)有規(guī)模時(shí)，這一戰(zhàn)略可能看來是一個(gè)比較適合企業(yè)的戰(zhàn)略。2.市場擴(kuò)張例如，當(dāng)企業(yè)有多余的生產(chǎn)

30、能力或分銷能力時(shí)，希望增加現(xiàn)有客戶的購買量，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。3.市場緊縮例如，當(dāng)企業(yè)沒有資金實(shí)施大型的投資改善計(jì)劃以保持市場份額，或當(dāng)企業(yè)的市場受到廉價(jià)產(chǎn)品的侵蝕時(shí)，這一戰(zhàn)略可能看來是比較適用的。4.內(nèi)部發(fā)展例如，當(dāng)企業(yè)擁有學(xué)習(xí)與內(nèi)部能力拓展市場，分?jǐn)偵a(chǎn)成本，而在市場上無法找到合作伙伴或進(jìn)行收購，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。5.兼并發(fā)展例如，當(dāng)企業(yè)希望高速增長擴(kuò)展業(yè)務(wù)，但沒有內(nèi)部能力和某方面的資源去配合，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。6.聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟例如，當(dāng)企業(yè)希望降低進(jìn)入市場的風(fēng)險(xiǎn)，但缺乏企業(yè)方面的能力，希望向合作伙伴學(xué)習(xí)，互補(bǔ)不足，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。戰(zhàn)略篩選方法：情景分

31、析法、評級和評分法、決策樹法評估戰(zhàn)略可行性方法：資金流量分析、盈虧平衡分析和資源配置分析。衡量戰(zhàn)略可接受性方法：1.現(xiàn)金凈流量法；2.未來現(xiàn)金流折現(xiàn)；3.投資回報(bào)率法；4.投資回收期法（與對并購對象的價(jià)值評估方法的比較）組織結(jié)構(gòu)的類型（掌握）1.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)2.職能制組織結(jié)構(gòu) 適用情況單一業(yè)務(wù)企業(yè)優(yōu)點(diǎn)（1）通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）提高常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)工作效率；（3）通過將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而提升職能技能；（4）董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門。 缺點(diǎn)（1）導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行合作；（2）在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)

32、問題；（3）難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；（4）等級層次和集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。 3.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 類型與特點(diǎn)區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用情況：在不同地理區(qū)域開展業(yè)務(wù) 優(yōu)點(diǎn)：（1）在與客戶的聯(lián)系上，能做出更好更快的地區(qū)決策；（2）建立地區(qū)工廠或辦事處削減成本費(fèi)用；（3）有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化。 缺點(diǎn)：（1）管理成本的重復(fù)；（2）難以處理跨區(qū)域的大客戶事務(wù)。 產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用情況：有若干生產(chǎn)線優(yōu)點(diǎn)：（1）協(xié)調(diào)生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)；（2）各個(gè)事業(yè)部可集中精力于自身區(qū)域；（3）易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。 缺點(diǎn)：（1）管理成本重復(fù)；（2）各個(gè)事業(yè)部為爭奪有限

33、資源容易產(chǎn)生磨擦；（3）產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大時(shí)難以協(xié)調(diào)；（4）產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大時(shí)，高級管理層缺乏整體觀念。 M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）適用情況：有多個(gè)產(chǎn)品線 優(yōu)點(diǎn)：（1）便于企業(yè)持續(xù)成長。隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，可以將這些新產(chǎn)品線整合到現(xiàn)有事業(yè)部中，或作為新開發(fā)事業(yè)部的基礎(chǔ)；（2）由于每一個(gè)事業(yè)部都有其高層戰(zhàn)略管理者，首席執(zhí)行官有更多時(shí)間分析各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營情況，進(jìn)行資源配置；（3）職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行再次分派；（4）能夠?qū)κ聵I(yè)部的績效進(jìn)行財(cái)務(wù)評估和比較。 缺點(diǎn)：（1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；（2）各個(gè)事業(yè)部為爭奪有限資源容易產(chǎn)

34、生磨擦（3）當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格會(huì)產(chǎn)生沖突。 4.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用規(guī)模較大的多元化經(jīng)營企業(yè)優(yōu)點(diǎn)（1）降低總部的控制跨度；（2）降低總部的信息過度；（3）更好地協(xié)調(diào)有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部；（4）無需在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。缺點(diǎn)（1）總部與產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)；（2）各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為爭奪有限資源容易產(chǎn)生磨擦。5.矩陣制組織結(jié)構(gòu) 適用情況復(fù)雜項(xiàng)目的控制優(yōu)點(diǎn)（1）項(xiàng)目經(jīng)理能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略，激發(fā)其成功的動(dòng)力；（2）更有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注；（3）與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管的聯(lián)

35、系更加直接，能做出更有質(zhì)量的決策；（4）實(shí)現(xiàn)各部門的協(xié)作和各技能的交融；（5）使職能專家不會(huì)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。缺點(diǎn)（1）權(quán)力劃分不清晰，在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突；（2）雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突； （3）管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生爭奪權(quán)力的危機(jī)感； （4）協(xié)調(diào)所有產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，導(dǎo)致決策時(shí)間過長。 特點(diǎn)集權(quán)型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）對報(bào)告線的形式進(jìn)行規(guī)范；（2）危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策；（3）易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；（4）能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；（5）有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（6）適用于外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)。缺點(diǎn)：（1）決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級向上

36、匯報(bào)，因此決策時(shí)間過長；（2）高級管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；（3）對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。分權(quán)型結(jié)構(gòu)（1）減少信息負(fù)載；（2）提高企業(yè)反應(yīng)能力；（3）為決策提供更多的信息，并對員工產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)。環(huán)境的影響 （掌握）機(jī)械式企業(yè)有機(jī)式企業(yè)設(shè)計(jì)原則層次控制自動(dòng)調(diào)節(jié)適用情況穩(wěn)定的環(huán)境企業(yè)的技術(shù)、市場定位或任務(wù)進(jìn)入快速變化階段時(shí)主要特點(diǎn)（1）將人力視為待管理的資源；如同機(jī)器的組成部件一樣，每個(gè)人的職責(zé)都有嚴(yán)格精確的限定；（2）有許多規(guī)則和規(guī)定；（3）激勵(lì)技術(shù)多來自外部；（4）非常重視企業(yè)層級的能力，并發(fā)展忠誠和服從；（5）高度集權(quán)化和規(guī)范化；（6）主管在將高層信息傳達(dá)給下屬時(shí)

37、具有選擇性；（7）通過正式的授權(quán)和影響來實(shí)施權(quán)力。（1）技能、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)被視為特有的、最為重要的資源；（2）以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問題的常用方法；（3）高度重視企業(yè)文化，并采用指引和標(biāo)志來強(qiáng)化企業(yè)文化；（4）強(qiáng)調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長高于忠誠和服從；（5）管理風(fēng)格為參與性管理法；（6）組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)；（7）有機(jī)式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不確定性；（8）通過專門技術(shù)來實(shí)施權(quán)力。營銷戰(zhàn)略實(shí)施的變量：市場細(xì)分和產(chǎn)品定位。市場細(xì)分應(yīng)當(dāng)考慮的因素：（1）可衡量性；（2）可進(jìn)入性；（3）適應(yīng)性；（4）穩(wěn)定性；（5）足量性。 目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略：目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略簡要說明市場集中化以一

38、種營銷組合面向一個(gè)細(xì)分市場選擇性專業(yè)化不同細(xì)分市場配有不同的營銷組合產(chǎn)品專業(yè)化企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，并按照不同的細(xì)分市場對其加以調(diào)整使其適應(yīng)不同的細(xì)分市場市場專業(yè)化企業(yè)專門為一個(gè)特殊的細(xì)分市場服務(wù)，并為該細(xì)分市場提供一系列不同的產(chǎn)品市場全面化企業(yè)要為整個(gè)市場服務(wù)營銷組合四要素：產(chǎn)品、促銷、地點(diǎn)和價(jià)格。（1）產(chǎn)品策略：產(chǎn)品=核心產(chǎn)品（滿足基本需求）+引申產(chǎn)品（提供額外價(jià)值，形成差異化）產(chǎn)品策略開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品1開發(fā)無虛飾但有質(zhì)量保證的產(chǎn)品，適用于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2開發(fā)差異化或定制產(chǎn)品，適用于壁龕市場戰(zhàn)略產(chǎn)品線特色化選擇產(chǎn)品線中的一或兩個(gè)項(xiàng)目發(fā)揮特殊作用。產(chǎn)品線削減去掉花費(fèi)大量精力而無法取得好銷售成績的產(chǎn)

39、品線。戰(zhàn)略聯(lián)盟/或合營與其他企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟或采取合營方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營品牌策略單一的企業(yè)名稱優(yōu)點(diǎn)：可將一種產(chǎn)品具備的特征傳遞給另一種產(chǎn)品，無須為新產(chǎn)品建立新的品牌認(rèn)知度，從而簡化新產(chǎn)品上市過程每個(gè)產(chǎn)品都有不同品牌名稱如果企業(yè)產(chǎn)品在市場中的定位顯然不同，或者市場被高度細(xì)分，則企業(yè)通常對每個(gè)產(chǎn)品都采用不同的品牌名稱自有品牌零售商自有品牌新產(chǎn)品開發(fā)原因：（1）市場有潛在增長力；（2）需要進(jìn)行技術(shù)開發(fā)；（3）客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品；（4）企業(yè)需要對市場競爭創(chuàng)新作出反應(yīng)；（5）企業(yè)有較高市場份額和較強(qiáng)品牌實(shí)力，并在市場中有獨(dú)特競爭優(yōu)勢風(fēng)險(xiǎn)：（1）某些行業(yè)缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思；（2）不斷變小的細(xì)分市場使市

40、場容量降低；（3）企業(yè)通常需要進(jìn)行許多產(chǎn)品構(gòu)思來生產(chǎn)好產(chǎn)品，使新產(chǎn)品開發(fā)非常昂貴；（4）由于產(chǎn)品涉及復(fù)雜的研發(fā)過程，因此產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率很高；（5）競爭者“模仿”并加入其自身的創(chuàng)新和改良，可能使新產(chǎn)品生命周期較短。（2）地點(diǎn)策略（渠道） 決策變量（考慮因素）企業(yè)產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道；為企業(yè)產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡(luò)所需的費(fèi)用；存貨的成本，以及該成本隨分銷策略的不同如何變化；企業(yè)產(chǎn)品類型所處的監(jiān)管環(huán)境。分銷渠道類型直接分銷產(chǎn)品不經(jīng)過中間商，直接從生產(chǎn)商到消費(fèi)者間接分銷利用了中間商（批發(fā)商、零售商等）的分銷系統(tǒng)獨(dú)家分銷選擇分銷密集分銷獲取外部技術(shù)還是內(nèi)部研發(fā)的選擇：（1）如果技術(shù)進(jìn)步速度緩慢、市場增長

41、率適中，并且新的市場進(jìn)入者有很大的進(jìn)入障礙，則企業(yè)內(nèi)部研發(fā)是最佳選擇。（2）如果技術(shù)變化速度較快而市場增長緩慢，則花費(fèi)大量精力進(jìn)行研發(fā)會(huì)給企業(yè)帶來較大風(fēng)險(xiǎn)；原因在于這可能使企業(yè)開發(fā)出一種完全過時(shí)的、沒有任何市場的技術(shù)。（3）如果技術(shù)變化速度緩慢但市場增長迅速，則通常沒有足夠的時(shí)間進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)。在這種情況下，最佳方法是從外部企業(yè)取得獨(dú)家或非獨(dú)家的研發(fā)技術(shù)。（4）如果技術(shù)進(jìn)步和市場增長都很迅速，則應(yīng)從業(yè)內(nèi)的資深企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)在戰(zhàn)略實(shí)施中的生產(chǎn)或運(yùn)營計(jì)劃運(yùn)營流程的四個(gè)因素容量大規(guī)模生產(chǎn)低成本（可以實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工）小規(guī)模生產(chǎn)高成本（無法實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工） 種類多品種成本高（要求足夠靈活性）少品種

42、成本低（標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)） 需求變動(dòng)需求波動(dòng)產(chǎn)能利用率低成本高需求穩(wěn)定產(chǎn)能利用率較高成本低 可見性可見性高（服務(wù)型行業(yè)）員工技巧要求高單位成本可能比較高可見性低（生產(chǎn)型行業(yè)）員工技巧要求低單位成本可能比較低 平衡產(chǎn)能與需求的方法資源訂單式生產(chǎn)訂單資源生產(chǎn)（建筑企業(yè)在收到道路橋梁訂單后才開始采購必需的資源） 訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)資源訂單生產(chǎn)（企業(yè)先配備適當(dāng)?shù)膭趧?dòng)力、設(shè)備，但在實(shí)際收到訂單后才開始生產(chǎn)）庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)資源生產(chǎn)訂單（制造型企業(yè)非常常見）在戰(zhàn)略實(shí)施中的采購貨源策略策略優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)單一貨源策略（1）能與供應(yīng)商建立較穩(wěn)固的關(guān)系（2）便于信息保密（3）隨著與供應(yīng)商關(guān)系的加深，采購方更可能獲得高質(zhì)量的貨源（4

43、）能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)（1）若無其它供應(yīng)商，則該供應(yīng)商的議價(jià)能力會(huì)增強(qiáng)；（2）采購方容易受到供應(yīng)中斷的影響；（3）供應(yīng)商容易受到訂單量變動(dòng)的影響多貨源策略 （1）能取得更多知識(shí)和專門技術(shù)（2）供應(yīng)商之間的競爭有利于對供應(yīng)商壓價(jià)（3）一個(gè)供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低（1）供應(yīng)商的承諾較低；（2）難以設(shè)計(jì)出有效的質(zhì)量保證計(jì)劃（3）不能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件 （1）允許采用外部專家和外部技術(shù)（2）可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)（3）采購主體能就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判 （1）第一階供應(yīng)商處于顯要地位；（2）競爭者能使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競爭優(yōu)勢人力資源管理為管理層的利益

44、而不是員工的利益服務(wù)；人力資源管理最重要的方面是激勵(lì)員工.質(zhì)量管理措施：（1）建立產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；（2）根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)制定計(jì)劃；（3）如果實(shí)際質(zhì)量低于標(biāo)準(zhǔn)，追蹤目標(biāo)質(zhì)量和采取控制行為。全面質(zhì)量管理要素：1內(nèi)部客戶和外部供應(yīng)商；2服務(wù)水平協(xié)議； 3公司質(zhì)量文化；4授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略實(shí)施中的作用：1確認(rèn)需要改變；2提供對未來的展望；3實(shí)施。戰(zhàn)略失效含義企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)原因（1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)；（2）戰(zhàn)略實(shí)施過程中信息的傳遞和反饋受阻；（3）用人不當(dāng)；（4）管理者決策錯(cuò)誤；（5）外部環(huán)境出現(xiàn)較大變化；（6）戰(zhàn)略實(shí)施所需的

45、資源條件與現(xiàn)實(shí)出現(xiàn)較大缺口戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟與構(gòu)建時(shí)需要考慮的因素步驟正式監(jiān)控：（1）執(zhí)行策略檢查；（2）根據(jù)企業(yè)使命和目標(biāo)，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績的里程碑（即戰(zhàn)略目標(biāo)），對諸如市場份額、品質(zhì)、創(chuàng)新、客戶滿意等要素進(jìn)行定量和定性；（3）設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次，不需要專門定量；（4）對戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控；（5）獎(jiǎng)勵(lì)。非正式監(jiān)控：增強(qiáng)靈活性；減少官僚主義、并促進(jìn)開放性的交流。特點(diǎn)通過兩方面反映：程序的正式程度以及能被識(shí)別的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)數(shù)目?？紤]因素（1）鏈接性。如果在重要機(jī)構(gòu)之間架起溝通的橋梁,那么應(yīng)以避免破壞的方式進(jìn)行合作。（2）多樣性。從多種系統(tǒng)中選擇適合性較高的控制系統(tǒng)。（3）風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)程度不同選

46、擇不同的控制系統(tǒng)。（4）變化。例如時(shí)尚品制造商必須能夠迅速地應(yīng)對戰(zhàn)略控制環(huán)境的變化。（5）競爭優(yōu)勢。具有較弱競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)：市場份額或質(zhì)量是成功的源泉；具有較強(qiáng)競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)：需要在更多地區(qū)獲得成功預(yù)算控制預(yù)算類型含義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)增量預(yù)算新的預(yù)算將以前期間的預(yù)算或?qū)嶋H業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。該預(yù)算關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，而不是定量的業(yè)績計(jì)量，并且和員工的業(yè)績沒有聯(lián)系。 （1）預(yù)算穩(wěn)定，且變化是循序漸進(jìn)的；（2）經(jīng)理能夠在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門；（3）系統(tǒng)相對容易操作和理解；（4）部門能夠避免沖突；（5）容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。（1）假設(shè)經(jīng)營活動(dòng)以相同的方式繼續(xù)下去；（2）不能啟發(fā)新觀點(diǎn)；（

47、3）沒有降低成本的動(dòng)力；（4）鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光；（5）可能過期，且不再和經(jīng)營活動(dòng)的類型有關(guān)。零基預(yù)算在每一個(gè)新的期間重新判斷所有的費(fèi)用。（1）識(shí)別和去除過時(shí)的行動(dòng)；（2）促進(jìn)更有效的資源分配；（3）需要廣泛地參與；（4）能應(yīng)對環(huán)境的變化；（5）鼓勵(lì)管理層尋找替代方法。（1）復(fù)雜、耗時(shí)；（2）強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)；（3）管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能。平衡計(jì)分卡的業(yè)績衡量四個(gè)角度：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)顧客角度1、領(lǐng)先指標(biāo)：時(shí)間、質(zhì)量、價(jià)格、可選性、客戶關(guān)系、企業(yè)形象2、滯后指標(biāo)：市場份額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率;戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇（掌握）提前性變革管

48、理者能及時(shí)預(yù)測到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行戰(zhàn)略變革。反應(yīng)性變革企業(yè)已存在可感覺到的危機(jī)，且已為過遲變革付出了一定代價(jià)。危機(jī)性變革企業(yè)己存在根本性危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。階段內(nèi)容描述解體階段推廣變化，使個(gè)人或團(tuán)體改變他們的態(tài)度、價(jià)值觀、行為、體系或結(jié)構(gòu)。四項(xiàng)要求：有一個(gè)導(dǎo)火索；有人來挑戰(zhàn)和揭露現(xiàn)有行為模式的負(fù)面影響；外部人的介入；權(quán)力結(jié)構(gòu)的輪換。變革階段確定新的理想行為應(yīng)該是怎樣的，并傳達(dá)一種信息，鼓勵(lì)個(gè)人和團(tuán)體采用這種方法重新鞏固階段鞏固新的行為變革的障礙：1文化障礙。結(jié)構(gòu)慣性是企業(yè)確保一貫性和質(zhì)量的累積效果.2私人障礙?？朔兏锏淖枇Γ?變革的節(jié)奏；2變革的管理方式；3變革的

49、范圍財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)必須適合企業(yè)所處的發(fā)展階段并符合利益相關(guān)者的期望。狹義的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略僅指籌資戰(zhàn)略，包括資本結(jié)構(gòu)、籌資來源和股利分配等政策。確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的阻力（股東價(jià)值最大化的限制性因素）企業(yè)內(nèi)部約束董事會(huì)對財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的看法；和投資者保持良好關(guān)系；與企業(yè)整體目標(biāo)匹配。政府影響通過稅收和法規(guī)對企業(yè)產(chǎn)生間接影響。法律法規(guī)約束1影響企業(yè)的行為，而且影響股東、債權(quán)人、管理層、員工和社會(huì)大眾之間的關(guān)系；2遵循法律可能引起額外的成本，包括符合安全標(biāo)準(zhǔn)的額外程序和必要投資、員工培訓(xùn)成本和訴訟費(fèi)用。經(jīng)濟(jì)約束通貨膨脹由于非流動(dòng)資產(chǎn)和存貨的價(jià)值上升，獲取相同數(shù)量的資產(chǎn)需要更大金額的融資；通貨膨脹意味著更高的成本和售價(jià)

50、，從而削弱境外對本國產(chǎn)品的需求；通貨膨脹是以犧牲放款人的利益使借款人從中獲益,存款的真實(shí)價(jià)值受到侵蝕。通貨膨脹還導(dǎo)致收入的重新分配，使有固定收入的人群蒙受損失.利率利率較低時(shí)：（i）獲得更多固定利率貸款；（ii）舉借長期貸款而非短期貸款；（iii）在企業(yè)能力范圍內(nèi)，還清利率較高的貸款，并以較低利率獲得新貸款。利率較高時(shí)：（i）減少債務(wù)融資金額，并替換為權(quán)益融資，比如留存收益；（ii）擁有大量現(xiàn)金盈余和投資性流動(dòng)資金的公司可能將其一部分短期投資從權(quán)益中轉(zhuǎn)出，變成附息證券；（iii）如果預(yù)計(jì)利率近期可能下降，則選擇通過籌集短期資金和變動(dòng)利率債務(wù)，而不是固定利率的長期貸款來融資；利率上調(diào)時(shí)，企業(yè)的融

51、資成本相應(yīng)增加，企業(yè)對其新的資本投資的最低回報(bào)率的要求也會(huì)隨之上升。匯率影響進(jìn)口成本、出口貨物價(jià)值及國際借款和貸款的成本和效益。融資方式優(yōu)點(diǎn)不足內(nèi)部融資（內(nèi)部留存利潤）管理層自主性強(qiáng)，不需要像債權(quán)融資向銀行披露自身戰(zhàn)略計(jì)劃或像股權(quán)融資向資本市場披露相關(guān)信息；可以降低融資成本。融資數(shù)量有限；股東看到企業(yè)的留存利潤會(huì)預(yù)期下一期或?qū)淼募t利，這要求企業(yè)有足夠盈利能力。股權(quán)融資（向現(xiàn)在股東、新股東發(fā)行股票）經(jīng)常面對的是企業(yè)現(xiàn)在的股東，按現(xiàn)有股東的投票權(quán)比例進(jìn)行新股發(fā)行，新股發(fā)行的成功取決于現(xiàn)有股東對企業(yè)前景的看好；沒有固定的股利支付壓力，適宜于大量資金需求。引起控制權(quán)變更；成本比較高。債權(quán)融資貸款與股

52、權(quán)融資相比，融資成本較低、融資速度較快，且方式較為隱蔽。限制較多；額度有限；需要按期還本付息，企業(yè)壓力大。租賃不需要額外融資；很可能使企業(yè)享有更多稅收優(yōu)惠（租金抵稅）；租賃可以增加企業(yè)的資本回報(bào)率（減少了總資本）。企業(yè)使用租賃資產(chǎn)的權(quán)利有限，不享有租賃資產(chǎn)所有權(quán)。資產(chǎn)銷售融資簡單易行，且不用稀釋股東權(quán)益。沒有無回旋余地；如果銷售時(shí)機(jī)選擇不準(zhǔn)，銷售價(jià)值會(huì)低于資產(chǎn)本身價(jià)值。股利分配政策1.決定股利分配的因素（1）留存供未來使用的利潤的需要；（2）分配利潤的法定要求：彌補(bǔ)之前年度的虧損、依法提取法定公積金；（3）債務(wù)契約中的股利約束；（4）企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿；（5）企業(yè)的流動(dòng)性水平；（6）即將償還債務(wù)的需

53、要；（7）股利對股東和整體金融市場的信號作用。2.股利政策：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策、剩余股利政策。固定股利支付率政策無法表明管理層的意圖或者期望。（1）股利政策股利資本利得A公司考慮股利對市場的信號作用，促進(jìn)股價(jià)上升（支付固定比例股利能保持盈余與股利之間的關(guān)系）上市公司，可通過出售股票獲利，能接受減少或不發(fā)股利最終選擇固定股利支付率B公司獲得的現(xiàn)金回報(bào)只有股利。股利在5年間保持不變，是可預(yù)期的。股東并未試圖賣出手中的股票獲利。非上市公司，賣出股票存在困難。最終選擇繼續(xù)按目前水平支付固定股利，而未來根據(jù)融資需求增加股利。（2）融資政策B公司希望融資1億人民幣，而這相當(dāng)于其現(xiàn)

54、有資產(chǎn)的1/4。（1）權(quán)益融資之限制股利支出：不能籌集到足夠資金，且使股東從投資中可獲得的唯一現(xiàn)金回報(bào)減少。要大幅降低股利，公司董事/股東之間必須達(dá)成協(xié)議，并向雇員說明，他們現(xiàn)在做出“犧牲”，將來能夠得到補(bǔ)償。（2）權(quán)益融資之發(fā)行股票：股東對向現(xiàn)有股東按當(dāng)前比例增發(fā)新股，要達(dá)成一致意見可能很難，不過，股東可能會(huì)允許由那些愿意申購的人購買新股。這樣有可能籌集到充足的現(xiàn)金，但可能改變公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)。（3）借款：由于以前完全采用權(quán)益融資方式，借款后公司的杠桿比率將變成20%，這一比率可能低于董事會(huì)需要擔(dān)心財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)過大的水平。相對低廉的利息和債務(wù)發(fā)行成本使借款成為一個(gè)好的融資來源。A公司需要為其收購業(yè)

55、務(wù)籌集大量資金。（1）權(quán)益融資之限制股利支出：限制股利并不能提供充足的現(xiàn)金，反而可能向市場發(fā)出業(yè)績前景令人擔(dān)憂的錯(cuò)誤信號。（2）權(quán)益融資之發(fā)行股票：向收購目標(biāo)公司的股東發(fā)行新股是比較適當(dāng)?shù)?。這樣不會(huì)涉及現(xiàn)金，同時(shí)借款風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)增加。但需要就收購目標(biāo)公司是否應(yīng)在A公司董事會(huì)占據(jù)席位的問題做出決定。（3）借款：能夠以現(xiàn)金的方式收購目標(biāo)公司，但可能使公司的杠桿比率提高到超出理想水平的程度。另外一種備選方法是，同時(shí)采用權(quán)益融資和現(xiàn)金借款方式為收購籌集現(xiàn)金。產(chǎn)品生命周期各階段的特點(diǎn)引入期的嬰兒產(chǎn)品：1、消費(fèi)者數(shù)量較少；產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定；銷量較少，成本費(fèi)用高，導(dǎo)致利潤較低；競爭對手不多。2、戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場

56、份額，爭取成為領(lǐng)頭羊。3、戰(zhàn)略路徑是投資于研發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。成長期的明星產(chǎn)品：1、消費(fèi)者數(shù)量增加，效仿購買；產(chǎn)品出現(xiàn)差異；銷量上升，單位成本費(fèi)用降低，利潤改善并開始增加；競爭日趨激烈。2、戰(zhàn)略目標(biāo)是爭取最大市場份額，并堅(jiān)持到成熟期到來。3、戰(zhàn)略路徑是市場營銷，改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象。成熟期的金牛產(chǎn)品： 1、消費(fèi)者重復(fù)購買；產(chǎn)品趨于標(biāo)準(zhǔn)化；市場巨大，基本飽和；競爭最激烈，價(jià)格和利潤都開始下降。2、經(jīng)營戰(zhàn)略是鞏固市場份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率。3、戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。衰退期的瘦狗產(chǎn)品：1、消費(fèi)者大多有見識(shí)，對性價(jià)比要求高；各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，為降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量可能出現(xiàn)問題；產(chǎn)

57、品的價(jià)格、毛利都很低，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，僅大批量生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)有競爭力；有些競爭者先于產(chǎn)品退出市場。2、戰(zhàn)略目標(biāo)是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。3、戰(zhàn)略途徑是控制成本，以維持正的現(xiàn)金流量。如果缺乏成本控制優(yōu)勢，應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出。企業(yè)在不同發(fā)展階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)展階段起步期成長期成熟期衰退期風(fēng)險(xiǎn)搭配情況經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)非常高高中等低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)非常低低中等高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資本結(jié)構(gòu)權(quán)益融資主要是權(quán)益融資權(quán)益?zhèn)鶆?wù)融資權(quán)益?zhèn)鶆?wù)融資資金來源風(fēng)險(xiǎn)資本權(quán)益投資增加保留盈余債務(wù)債務(wù)股利不分配分配率很低分配率高全部分配常見指標(biāo)市盈率非常高高中低股價(jià)迅速增長增長并波動(dòng)穩(wěn)定下降并波動(dòng)企業(yè)起步階段經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)最高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)比

58、較低，因此最合適權(quán)益融資（風(fēng)險(xiǎn)投資）；企業(yè)現(xiàn)金流量不穩(wěn)定，因此不適宜派發(fā)股利。最受債權(quán)人歡迎的是低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配。經(jīng)濟(jì)增加值是分年計(jì)量的，而市場增加值是預(yù)期各年經(jīng)濟(jì)增加值的現(xiàn)值。經(jīng)濟(jì)增加值=稅后經(jīng)營利潤資本成本投資資本=（投資資本回報(bào)率資本成本）投資資本投資資本回報(bào)率=稅后經(jīng)營利潤投資資本市場增加值=經(jīng)濟(jì)增加值（資本成本-增長率）影響價(jià)值創(chuàng)造的因素主要有:投資資本回報(bào)率;資本成本;增長率;可持續(xù)增長率。（影響市場增加值因素有4個(gè)，與價(jià)值創(chuàng)造不同）基于創(chuàng)造價(jià)值/增長率的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇一、增值型現(xiàn)金短缺財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：1、如果高速增長是暫時(shí)的，應(yīng)通過借款籌集資金；2、如果高速增長是長期的，有兩種

59、途徑：（1）提高可持續(xù)增長率，包括提高經(jīng)營效率和改變財(cái)務(wù)政策A提高經(jīng)營效率包括提高稅后經(jīng)營利潤率和經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，具體包括：提高價(jià)格降低成本，消除無增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率。降低營運(yùn)資金。剝離資產(chǎn)利潤率低的資產(chǎn)。改變供貨渠道，增加外購以減少自制。B改變財(cái)務(wù)政策包括停止支付股利增加借款比例（2）增加權(quán)益資本，包括增發(fā)股份、兼并成熟企業(yè)。二、增值型現(xiàn)金剩余財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：首選戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長。途徑有：（1）內(nèi)部投資；（2）收購相關(guān)業(yè)務(wù)； 如果加速增長后仍有剩余現(xiàn)金，找不到投資機(jī)會(huì)，應(yīng)通過增加股利支付或回購股份還給股東。 三、減損型現(xiàn)金剩余財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：首選戰(zhàn)略是提高投資資本回報(bào)率。途徑有：（1

60、）提高稅后經(jīng)營利潤率，包括擴(kuò)大規(guī)模、提高價(jià)格、降低成本；（2）提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，降低應(yīng)收賬款和存貨等資金占用。(3) 如果負(fù)債比率不當(dāng)，可以適度調(diào)整以降低平均資本成本。（4）如果不能提高投資資本回報(bào)率或降低資本成本，無法扭轉(zhuǎn)價(jià)值減損狀態(tài)，應(yīng)出售企業(yè)。四、減損型現(xiàn)金短缺財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：（1）如果盈利能力低是公司獨(dú)有的問題，且有能力扭轉(zhuǎn)價(jià)值減損局面，則進(jìn)行徹底重組；否則，應(yīng)出售企業(yè)。（2）如果盈利能力低是整個(gè)行業(yè)的衰退引起的，應(yīng)盡快出售以減少損失。我國內(nèi)部控制五個(gè)要素：1內(nèi)部環(huán)境2風(fēng)險(xiǎn)評估3控制活動(dòng)4信息與溝通（建立反舞弊機(jī)制）5內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部環(huán)境包括：1.組織結(jié)構(gòu)2.權(quán)力和責(zé)任的分配3.管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格