大企業(yè)病之銷售矛盾篇

1、8/8大企業(yè)病之銷售沖突篇中國營(yíng)銷傳播網(wǎng)， 2004-02-18， 作者: HYPERLINK /cgi-bin/author.cgi?author=%D0%A1%C6%BD 小平， 訪問人數(shù): 761目錄銷售沖突的表現(xiàn) HYPERLINK /article/141/14178-2.html 銷售沖突的緣由分析 HYPERLINK /article/141/14178-3.html 藥方(1) HYPERLINK /article/141/14178-4.html 藥方(2)某企業(yè)老總深夜兩點(diǎn)來電，說手下兩部門因有公事需要協(xié)調(diào)，到外面吃頓飯，不想多年的老部下因意見不合，沖突升級(jí)繼而激化導(dǎo)致兩部

2、門大打出手，互毆正酣之際，警察到場(chǎng)，相關(guān)公司職員一半進(jìn)醫(yī)院，一半進(jìn)拘留所，四十多歲的大男生了，幾乎帶著哭腔，“明天我給他們都整死”。也難怪，這位老總上任近十年，盡在劍拔弩張一觸既發(fā)的環(huán)境下工作，雖然鞠躬盡瘁死而后已，可是究竟還是出了這么大的婁子，毛病究竟在那呢？我望聞問切之后，才有了銷售沖突篇。 銷售沖突的表現(xiàn)我們首先要講一點(diǎn)，我所謂的銷售沖突是指企業(yè)內(nèi)部的沖突。而對(duì)于企業(yè)外部而言，銷售沖突發(fā)生是應(yīng)當(dāng)?shù)模话l(fā)生才是驚異的。 沖突之一：銷售部與技術(shù)部 有一個(gè)數(shù)據(jù)是從六十年月美國的財(cái)經(jīng)類圖書上抄來的。說當(dāng)時(shí)美國本土企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品，接近百分之八十都胎死腹中，而且大多是以銷售部與技術(shù)部打的頭破血流，

3、不行整理告終的。我們現(xiàn)在不去討論數(shù)據(jù)是否精確，只看這個(gè)現(xiàn)象，它與現(xiàn)在國內(nèi)一些企業(yè)里發(fā)生的事情如出一轍。技術(shù)部的諸位老大們玩的是對(duì)技術(shù)方面的一些探究，他們成天都在考慮產(chǎn)品的性能、品質(zhì)、功能、特點(diǎn)，在技術(shù)上力求盡善盡美，而基本不關(guān)懷顧客的實(shí)際需求與實(shí)際購買力量。 某五星酒店常在南方一小廠定購一次性雨傘，因這種雨傘是雨天贈(zèng)給客人的，所以力求價(jià)格低廉，以求降低企業(yè)運(yùn)作成本，酒店對(duì)質(zhì)量的要求中，有一條是“正常開合八次即可”，雙方按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)合作多年，相安無事皆大高興?？赏蝗挥幸惶?，這家小廠的技術(shù)人員以更好的服務(wù)客戶為目的，把一次性傘開合次數(shù)提高到二十次?？伤麄?nèi)f萬沒想到，酒店竟然因此事險(xiǎn)些不與廠方合作。理

4、由是在其他方面質(zhì)量相等的狀況下，開合二十次的傘，要比開合八次的傘的成本要高。因而在廠方利潤(rùn)率不變的狀況下，開合二十次的傘售價(jià)就要高。而酒店方追求的是降低企業(yè)運(yùn)作成本，所以要麼請(qǐng)廠方以更低的價(jià)格供應(yīng)原要求的傘，要麼我們終止合作。廠方有苦難言，這件事最終以廠方降價(jià)收?qǐng)觥：苊黠@，在這個(gè)實(shí)例當(dāng)中，制造沖突的廠方技術(shù)人員壓根就不懂顧客心理需求分析，也不懂得銷售部所說的質(zhì)量過剩為何物。我并不是說技術(shù)部門不重要，技術(shù)突破無意義。假如是這樣，就不會(huì)有索尼、惠普了，技術(shù)力量也不會(huì)成為企業(yè)核心力量的重要組成部分。但企業(yè)在做出關(guān)于主導(dǎo)核心產(chǎn)品的改動(dòng)這么重大的事情，怎么不和銷售部商討一下利弊得失呢。 某次，道聽途說這

5、樣一件事。近期，某科學(xué)家創(chuàng)造出一種汽車，此車內(nèi)裝有數(shù)十個(gè)動(dòng)力裝置，速度可與飛機(jī)相媲美，可造價(jià)亦高達(dá)數(shù)百萬圓。與速度相關(guān)的缺陷是剎車時(shí)打出四個(gè)降落傘，還要向前沖出三、五百米，輪胎還要被磨成標(biāo)準(zhǔn)的正方形。我聽了之后總是感覺有些不行思議。假定這是事實(shí)的狀況下，我并不否認(rèn)這種產(chǎn)品可能在今后會(huì)被大眾接受，但現(xiàn)在我站在銷售部的角度提幾個(gè)問題，造價(jià)幾百萬的車，誰將會(huì)是它的購買者和用法者。換言之，你的目標(biāo)消費(fèi)群體將會(huì)是什么樣的人，他們消費(fèi)這種產(chǎn)品的消費(fèi)心理和消費(fèi)目的是怎樣的，產(chǎn)品的消費(fèi)環(huán)境怎樣。它的制動(dòng)距離需要幾百米，單是這種車的專用路的問題，在三十年內(nèi)能否解決還是未知數(shù)。單是這一個(gè)問題，就打算了這種產(chǎn)品極難

6、在三十年內(nèi)給我?guī)硇б?。假如我們依?jù)營(yíng)銷不確定性來考慮，假定有極先鋒型的消費(fèi)者來購買此產(chǎn)品，那我們賣出的有限幾件商品是否能達(dá)到企業(yè)贏利的目的，我們的投資回報(bào)率是多少，回報(bào)周期要多長(zhǎng)。假如我是這家公司的銷售部經(jīng)理，我會(huì)利用這件事進(jìn)行概念炒作，提高公司產(chǎn)品在公眾心目中技術(shù)先鋒的形象。假如我是這家公司的老總，我根本不行能讓不懂市場(chǎng)的人來做技術(shù)，這種工程師早就從公司走人了。當(dāng)然最貼近我們的就是手機(jī)的例子。我一出去演講、做報(bào)告就愛調(diào)查手機(jī)的問題。據(jù)我個(gè)人調(diào)查結(jié)果，能嫻熟操作自己手機(jī)全部功能的人，不足百分之二，在日常生活中能用到手機(jī)全部功能的人幾乎是零。因我的調(diào)查不具有普遍性，還請(qǐng)諸位諒解。 沖突之二：銷

7、售部與選購部 要說企業(yè)里的沖突，有一些是人為的，還可以通過一些努力化解掉，可有些沖突卻真是與生俱來，難死良醫(yī)。就比如銷售部與選購部。 銷售部常常借助區(qū)隔市場(chǎng)、市場(chǎng)細(xì)分等手段提高銷量，為企業(yè)提高市場(chǎng)占有率，制造更多的收益。并且銷售部會(huì)依據(jù)消費(fèi)心理的波動(dòng)，消費(fèi)需求的微小轉(zhuǎn)變，常常性的調(diào)整產(chǎn)品配方、包裝，或者做其它的改良。所以銷售部總是期望選購部購進(jìn)多種原材料，每種越少越好。但這恰恰和選購部所期望發(fā)生的狀況針尖頂了麥芒。選購部出于工作需要，總是期望大量選購幾種原料，這樣更易于侃價(jià)。用句官話來說，能讓企業(yè)享受到最大程度的優(yōu)待，還有贈(zèng)送給自己的小禮品，甚至回扣也是大大的有。對(duì)于銷售部的抱負(fù)狀況，購進(jìn)多種

8、原料，每種越少越好，選購部也的確面臨幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：第一，無法得到較大程度的優(yōu)待；第二，選購不生疏質(zhì)量、價(jià)格的原材料，沒準(zhǔn)質(zhì)量差了，價(jià)格貴了，雖說人非圣賢孰能無過，可現(xiàn)在各公司考核這么嚴(yán)，誰也不想落下什么話把，所以選購部不愿協(xié)作也情有可原。 沖突之三：銷售部與生產(chǎn)部 這個(gè)沖突與上一個(gè)有異曲同工之處。大家出于自我愛護(hù)意識(shí)，往往會(huì)期望自己的工作簡(jiǎn)潔一些。生產(chǎn)部門當(dāng)然期望只生產(chǎn)一種最簡(jiǎn)潔的產(chǎn)品，至于能不能賣出去，那不關(guān)我的事?？扇魏纹髽I(yè)的營(yíng)銷部門力量終究是有限的。我們大可以找一些干過傳銷的成功學(xué)講師來激勵(lì)自己的推銷員?？墒且环N產(chǎn)品決不行能充分全部人的需求，人力終究有時(shí)而窮。銷售部總是站在消費(fèi)者一邊總是期望

9、生產(chǎn)部門能依據(jù)消費(fèi)者的抱負(fù)愿景生產(chǎn)產(chǎn)品。我到某家俱公司做一個(gè)詢問項(xiàng)目時(shí)，那家公司的銷售員竟然要求生產(chǎn)部門把板臺(tái)左邊的抽屜在不轉(zhuǎn)變外觀的狀況下作成冰箱。銷售部門與生產(chǎn)部門互不理解，生產(chǎn)部門從不考慮銷售部門為賣出產(chǎn)品花了多少廣告費(fèi)，作了若干公關(guān)活動(dòng)，銷售人員進(jìn)行了怎樣艱苦卓絕的談判，甚至為對(duì)方主要領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)大量灰色收入，最終才讓顧客產(chǎn)生購買行為。而另一方面，銷售部門常常向顧客承諾生產(chǎn)部門不行能做到的事，也幾乎不能體諒勞動(dòng)者的辛苦，總是期望交貨速度越快越好，產(chǎn)品共性化越強(qiáng)越好，從不顧及生產(chǎn)部門的勞動(dòng)強(qiáng)度與生產(chǎn)極限值。 沖突之四：短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo) 做企業(yè)的學(xué)問里有一個(gè)詞叫目標(biāo)，或者叫方案。經(jīng)營(yíng)一個(gè)城市

10、甚至經(jīng)營(yíng)一個(gè)國家都一樣我們往往要制定一個(gè)最終目標(biāo)，或者叫終極目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)最大的目標(biāo)，我們就要設(shè)立十年到二十年的長(zhǎng)期目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)，又要設(shè)立中期目標(biāo)，短期目標(biāo)。說到這就要重復(fù)一下很多國企的一句口號(hào)：年有年方案，月有月方案，周有周方案。可是我們?cè)趯?shí)際工作中常常發(fā)覺有一些為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)而設(shè)的短期目標(biāo)，可能在某種程度上與長(zhǎng)期目標(biāo)相抵觸。比如某企業(yè)要在十年內(nèi)將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高一倍，實(shí)行到銷售部假定每月要完成十萬的銷售額。可某月屬淡季，如不促銷，就完不成既定目標(biāo)。假如促銷，可能會(huì)降低企業(yè)形象，從而導(dǎo)致?lián)p失消費(fèi)者的消費(fèi)信念和消費(fèi)滿意度等，不利于企業(yè)十年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。可是，不促銷就完不成任務(wù)并非由于

11、員工不努力，銷售手段低下等主觀因素，而是由于產(chǎn)品淡季這個(gè)已經(jīng)存在的客觀事實(shí)打算的。這種沖突在快速消費(fèi)品企業(yè)發(fā)生的頻率，已經(jīng)到了讓人熟視無睹的地步。 我們把這種狀態(tài)又稱為經(jīng)營(yíng)老總和銷售經(jīng)理之間的沖突。經(jīng)營(yíng)老總常以長(zhǎng)期目標(biāo)為基點(diǎn)考慮問題，消失問題時(shí)都是從消費(fèi)者的角度考慮問題，用整合營(yíng)銷解決問題，平常的工作重點(diǎn)也都是怎么達(dá)成長(zhǎng)期目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，鞏固客情關(guān)系，渠道精耕，如何讓品牌深化人心，打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。而銷售經(jīng)理一般是站在年度任務(wù)的高度，工作重點(diǎn)一般是加強(qiáng)員工推銷技巧，激勵(lì)員工，開發(fā)新客戶，開發(fā)新地域，提高產(chǎn)品鋪貨率等。經(jīng)營(yíng)老總和銷售經(jīng)理對(duì)待同一問題大相徑庭的緣由就是考慮問題基點(diǎn)不同。所以本應(yīng)

12、手足情深、同生共死，卻鬧的雞皮酸臉、行同陌路。 沖突之五：經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)內(nèi)部資源安排 每個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷推廣費(fèi)用都有限，經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的每個(gè)部門都想為自己爭(zhēng)取到更多的資金，以便于自己部門開展工作。廣告部認(rèn)為，目標(biāo)客戶群體無法回避廣告媒介那無處不在的影響。銷售部認(rèn)為，與客戶接觸最多的是我們，我們需要費(fèi)用的項(xiàng)目數(shù)不勝數(shù)。公關(guān)部認(rèn)為，通過公關(guān)活動(dòng)提升企業(yè)形象、信譽(yù)，要比其他短期行為好的多。大家都站在自己的角度考慮問題，說到這，我們要講一個(gè)道理，商業(yè)學(xué)問來源于實(shí)際工作中，所謂成者王侯敗者賊。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)企業(yè)中，面對(duì)一個(gè)問題尚有多種解法，我們脫離實(shí)際去探究哪個(gè)部門對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大更是毫無意義?？稍诖蠖鄶?shù)大中型消費(fèi)品企業(yè)，經(jīng)營(yíng)

13、系統(tǒng)內(nèi)部沖突已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的大問題。 在此我們僅列舉以上主要沖突，尚有新老產(chǎn)品，平安庫存等諸多沖突不能一一盡述，那么這些沖突都是怎么產(chǎn)生的呢？ 銷售沖突的緣由分析緣由之一：管理失誤，自殘手足 作為企業(yè)的各部門應(yīng)當(dāng)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)為自己的目標(biāo)，大家抱成一團(tuán)，擰成一股繩才對(duì)呀，心往一處想，力往一處用，我記得這是學(xué)校時(shí)老師講的。可我們要體諒企業(yè)管理者的苦衷，假如我們不作績(jī)效考核，就確定有員工偷公司的時(shí)間為自己謀福利。可要是用了績(jī)效考核，部門經(jīng)理首先考慮的就不是企業(yè)的最終目標(biāo)，而是我怎么多要一些錢，我部門的任務(wù)怎么完成。生產(chǎn)技術(shù)等其它非銷售部門不愿協(xié)作銷售部門的現(xiàn)象就消失了，我生產(chǎn)我的產(chǎn)品，

14、我做我的技術(shù)探究，你賣不出去產(chǎn)品是你的問題，關(guān)我部門什么事？個(gè)人自掃門前雪，就是把地都掃出大坑了，也不管他人瓦上霜。由于自己的雪一旦沒掃潔凈，連飯碗都沒了。你總不能讓人家餓著肚子，完著屁股叫實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)呀。大家都把精力用在管理者今日讓我干什么事情，部門經(jīng)理最愛干的事就是，當(dāng)上司讓他看看這盒火柴好使不好使，過了一會(huì)他說：“這盒火柴多好使，我一根一根的劃過試了”。 緣由之二：企業(yè)運(yùn)作沿襲方案經(jīng)濟(jì)模式 以上管理失誤導(dǎo)致的是標(biāo)，運(yùn)作過程失誤導(dǎo)致的就是本。很多大中型企業(yè)，尤其是國企，都是幾十年的老單位，都是方案經(jīng)濟(jì)時(shí)期營(yíng)建的企業(yè)，當(dāng)時(shí)我們的運(yùn)作流程大致是這樣的：技術(shù)部探究怎么做產(chǎn)品，選購部購買原材料

15、，生產(chǎn)部門做產(chǎn)品，銷售部門跑銷售，消費(fèi)者用法。在這套方案經(jīng)濟(jì)模式中，當(dāng)時(shí)看來是合理的，但現(xiàn)在看來，每個(gè)部門只對(duì)上下兩部門負(fù)責(zé)，銷售部與其他部門根本不行能為實(shí)現(xiàn)企業(yè)終極目標(biāo)而團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。方案經(jīng)濟(jì)模式下，即使銷售部發(fā)覺顧客的新需求，也無法影響到技術(shù)部，更別提銷售是貫穿企業(yè)每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作了。各部門根本不會(huì)理睬銷售部，更別說站在顧客角度考慮問題了。而消費(fèi)者與企業(yè)之間進(jìn)行溝通就要從這根線的一端走到另一端，簡(jiǎn)直就是蜀道難,難于上青天。在這種狀況下，大家都以部門任務(wù)導(dǎo)向做事，以顧客為導(dǎo)向的市場(chǎng)營(yíng)銷組織架構(gòu)簡(jiǎn)直就是幻想。在這種機(jī)制下，銷售部變成推銷部，技術(shù)部永久不用探究消費(fèi)者需求、完整產(chǎn)品組成。 在我們實(shí)際工

16、作中，最可悲的就是在現(xiàn)代企業(yè)中，廠房，設(shè)備，通訊，交通等硬件都是最好的，最新的，最先進(jìn)的，可運(yùn)作還是方案經(jīng)濟(jì)那一套打法，往往要等到產(chǎn)品大量生產(chǎn)出來之后，才找銷售部說：“你們不是懂營(yíng)銷嗎？你們來給我銷吧！” 緣由之三：觀念分歧 在實(shí)際工作中，我們常發(fā)覺，企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)，各部門經(jīng)理，對(duì)企業(yè)的最佳利益結(jié)構(gòu)，持有差異較大的觀點(diǎn)。大多數(shù)經(jīng)重組，重建，改造，二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，每個(gè)員工都知道我們是為顧客服務(wù)的。但一到具體工作中，就有了我們談過好幾次的人類思維慣性，站在自己的立場(chǎng)想問題。怎么為顧客服務(wù)，通過什么樣的手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)終極目標(biāo)，觀點(diǎn)不盡相同。可大家都說自己是從顧客角度動(dòng)身的。銷售部以與其他部門等級(jí)，各部門

17、之間無行政權(quán)力，無法管理別的部門，又缺乏正常的，既定的解決渠道，也就造成了大多數(shù)大、中型國企無論怎樣改造都回天乏術(shù)。當(dāng)然造成營(yíng)銷沖突的緣由，不止以上三條，由于各企業(yè)實(shí)際緣由千差萬別，在此只舉三點(diǎn)，期望能以點(diǎn)帶面，經(jīng)過我的分析銷售沖突表現(xiàn)，探究沖突發(fā)生緣由，望聞問切之后，我們可以開出藥方，解決銷售沖突。 解決藥方藥方之一：營(yíng)銷為大，市場(chǎng)導(dǎo)向 時(shí)代在進(jìn)步，企業(yè)在發(fā)展，相應(yīng)的企業(yè)文化也總要推陳出新。在企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展而衍變中，應(yīng)當(dāng)漸漸以生產(chǎn)為大、管理為大，向經(jīng)營(yíng)為大、營(yíng)銷為大進(jìn)行轉(zhuǎn)變。 幾年前，我到中心電視臺(tái)做一期商業(yè)節(jié)目，節(jié)目中，大家討論了一個(gè)問題，假設(shè)現(xiàn)在有四種人：第一種，會(huì)生產(chǎn)，會(huì)銷售，

18、第二種，會(huì)銷售，不會(huì)生產(chǎn)，第三種，會(huì)生產(chǎn)，不會(huì)銷售，第四種，既不會(huì)生產(chǎn)，也不會(huì)銷售。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中依據(jù)實(shí)際需求，你會(huì)選哪一個(gè)人作總經(jīng)理？第一個(gè)，首先是懂生產(chǎn)懂銷售，這人種到哪都是最受歡迎的。排在第二位的是會(huì)銷售不會(huì)生產(chǎn)的人，由于有很多企業(yè)是貿(mào)易型的，比如商場(chǎng)、超市和部分內(nèi)貿(mào)、外貿(mào)型企業(yè)等，根本就不需要生產(chǎn)環(huán)節(jié)?，F(xiàn)實(shí)中，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，生產(chǎn)產(chǎn)品易，銷售產(chǎn)品難，極少有相反的例子。所以，大家都把會(huì)銷售的排在第二位。我本人也屬于會(huì)銷售不會(huì)生產(chǎn)的人。接下來發(fā)生了長(zhǎng)達(dá)十幾分鐘的極為激烈的爭(zhēng)論，最終的結(jié)果可能出乎您的意料，大家把既不懂銷售又不懂生產(chǎn)的人排在第三位，而只懂生產(chǎn)不懂銷售的人被排在第四位。其實(shí)，

19、這個(gè)道理也易于理解，我什么都不懂，大不了我不上項(xiàng)目，不做新產(chǎn)品，不賺錢，僅此而已?？墒?，只懂生產(chǎn)不會(huì)銷售的人，可能會(huì)建了廠房，買了設(shè)備，選購了原材料，大量生產(chǎn)出產(chǎn)品，可產(chǎn)品在庫房里是廢品，賣出去，變成錢，才叫產(chǎn)品。只要產(chǎn)品賣不掉，全部的努力都白費(fèi)，全部的投入都一文不值。所以，不會(huì)銷售而只會(huì)做生產(chǎn)的人，反而不如什么都不會(huì)的人，可是有人提出這樣的觀點(diǎn)，在大多數(shù)企業(yè)當(dāng)中，都有會(huì)生產(chǎn)不會(huì)銷售的人，莫非大家都錯(cuò)了？另外，我也可以讓懂銷售的人和他組成團(tuán)隊(duì)，共同作戰(zhàn)。這個(gè)問題怎么說明？其實(shí)答案并不難，第一點(diǎn)，中國的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀與西方發(fā)達(dá)國家的現(xiàn)狀還有差距，還沒發(fā)展到每個(gè)技術(shù)人員都要懂市場(chǎng)的地步，所以，目前一

20、些大、中型企業(yè)中還有懂技術(shù)、懂生產(chǎn)、不懂市場(chǎng)、不懂銷售的人存在，在這種狀況下，誰先讓技術(shù)人員懂市場(chǎng)，誰的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、成功機(jī)率就會(huì)大幅提高，海爾是最典型的例子。第二，在實(shí)際操作中，我們都是讓懂生產(chǎn)的人和懂市場(chǎng)的人協(xié)同作戰(zhàn)，但此討論的前提是，只能選擇一個(gè)人，所以說，懂生產(chǎn)不懂銷售的人排在了最末。 經(jīng)過以上的問題，我想大家就明白了，企業(yè)的價(jià)值最終是通過銷售解決的。企業(yè)的現(xiàn)金流是最終通過銷售這一活動(dòng)來獵取的。在耐克、皮爾.卡丹等國際品牌的虛擬經(jīng)營(yíng)中，早就把生產(chǎn)環(huán)節(jié)成功的刪掉了，這就是他們最大的成功之所在。在我們現(xiàn)在的企業(yè)文化的衍變過程中，漸漸的讓員工知道營(yíng)銷為大，資源安排以營(yíng)銷為先。企業(yè)對(duì)外以客戶為尊

21、，對(duì)內(nèi)，其他各部門，技術(shù)部也好，選購部也好，生產(chǎn)部也好，都是為營(yíng)銷部服務(wù)的，這樣，很多沖突，從最開頭就不會(huì)發(fā)生。再舉一例，海爾集團(tuán)九九年海外年會(huì)上，美國代理商杰克提議，在銷售過程中，銷售人員聽到顧客埋怨，冰柜下部食品難以取出，建議將冰柜分成兩部分，下部作成抽屜式的，年會(huì)尚未結(jié)束，各方面協(xié)調(diào)全都，技術(shù)人員在第一時(shí)間進(jìn)行設(shè)計(jì)，選購部門進(jìn)行一對(duì)一選購，生產(chǎn)部門全力協(xié)作，第一臺(tái)樣機(jī)下生產(chǎn)線后立刻依據(jù)其不足進(jìn)行改進(jìn)，十七個(gè)小時(shí)以后，也就是年會(huì)第二天，杰克看到的已經(jīng)是抽屜式冰柜的第二代產(chǎn)品，他興奮地說：“我從未見過反應(yīng)如此神速的企業(yè)?！边@款冰柜在隨后的銷售中，為海爾制造了不俗的業(yè)績(jī)。這件事即可理解成孫子兵

22、法中“故兵聞拙速，未睹巧之久也也，”“夫兵久而國利者，未之有也?！边@句話在實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用中的效果，也可以說是各部門理解營(yíng)銷為大的含義后，通力協(xié)作營(yíng)銷部共創(chuàng)佳績(jī)的最好注釋。 藥方之二：短期利益讓長(zhǎng)期利益 假如說藥方之一是專為解決營(yíng)銷系統(tǒng)與其他部門的沖突，那么藥方之二則是專為解決營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)部沖突而設(shè)計(jì)的。企業(yè)設(shè)立短期目標(biāo)的目的，是要達(dá)成長(zhǎng)期目標(biāo)，也就是我們所做的一切都是為了一個(gè)目標(biāo)而努力的。而不是說我們要分別達(dá)成短期和長(zhǎng)期兩個(gè)目標(biāo)。 假如遇到?jīng)_突之五的狀況，在同樣能解決問題的狀況下，誰的方案對(duì)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的幫助大，就按誰的方案，就安排給誰更多的資源。在實(shí)際工作中，往往會(huì)消失的現(xiàn)實(shí)狀況是，把錢給廣告部，對(duì)

23、眼前的問題解決的特別好。把錢給公關(guān)部，只能牽強(qiáng)解決問題，但對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)有幫助。把錢給銷售部做促銷、讓利、打折，可能在二十四小時(shí)之內(nèi)就能解決問題，但從長(zhǎng)期看，簡(jiǎn)潔損害產(chǎn)品賣相，降低品牌忠誠度。遇到這種狀況，如何解決是最佳方案，各企業(yè)產(chǎn)品、目標(biāo)客戶、現(xiàn)階段企業(yè)狀況、品牌形象等因素不同，有天壤之別，但有諸多分析方法可加以利用，篇幅關(guān)系不能一一說明。 藥方之三：績(jī)效考核制度 幾年前，中國的企業(yè)家們大談特談企業(yè)管理。孰不知“企業(yè)管理”四字實(shí)非萬能靈丹，單純做管理而成功的企業(yè)，縱觀全球，至今未有。我絕非貶低管理的作用，假如管理無用論成立的話，美國哈佛高校MBA學(xué)位的一紙文憑，也就不會(huì)被商業(yè)巨子們夢(mèng)寐以求

24、了。但是，國人常犯的錯(cuò)誤是：要么不干，類似于家族企業(yè)，幾乎無管理可言；要么大干特干，全員狠抓管理，認(rèn)為管理工作做的好，企業(yè)就好。甚至國企創(chuàng)造一句話，“朝管理要效益，”不知讓多少內(nèi)行人笑掉大牙。效益是經(jīng)營(yíng)出來的，管理所做的，是降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，從而擴(kuò)大利潤(rùn)率和附加值，當(dāng)然也還有其它用途?，F(xiàn)階段，我國國營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)兩極分化，要么根本不懂商業(yè)，毫無績(jī)效考核可言，或是運(yùn)用方案經(jīng)濟(jì)時(shí)的考核制度；要么一些領(lǐng)導(dǎo)出國留學(xué)回來，由于太懂商業(yè)了，全盤依據(jù)西方國家的標(biāo)準(zhǔn)來做，讓手下員工無所適從。 按方案經(jīng)濟(jì)來做考核，究竟適不適用，我講一點(diǎn)，就是員工滿意度的問題。員工滿意度究竟重不重要。從某種角度講，重要。但是否有

25、必要列入職業(yè)經(jīng)理人的績(jī)效考核，我們來討論一下這個(gè)問題。某縣原有兩家國營(yíng)日化企業(yè)，因產(chǎn)品相同，常為爭(zhēng)奪客戶、爭(zhēng)奪通路大開不正之風(fēng)，送錢、送禮、送美女，相互詆毀對(duì)方企業(yè)。過了一段時(shí)間發(fā)覺，假如產(chǎn)品按現(xiàn)價(jià)，企業(yè)只賠不賺，由于你送三千，我送五千，賺的不夠送的，假如產(chǎn)品提高售價(jià)，產(chǎn)品USP，形象等一系列現(xiàn)狀，又不足以與品牌產(chǎn)品抗衡，問題始終得不到妥當(dāng)解決。又過了一段時(shí)間，兩家企業(yè)都挺不住了，面臨破產(chǎn)倒閉。只得找詢問公司來解決問題，卻恰好都找到了我在的公司。依據(jù)實(shí)地市場(chǎng)調(diào)查，兩企業(yè)生產(chǎn)時(shí)間均在二十年以上，口碑、信譽(yù)比現(xiàn)在某些當(dāng)紅品牌還高，以成為當(dāng)?shù)匕傩障M(fèi)的習(xí)慣性品牌。該地中、低檔市場(chǎng)始終是這兩家企業(yè)占據(jù)

26、，且當(dāng)?shù)匾孕纬善髽I(yè)、事業(yè)單位團(tuán)購日化產(chǎn)品的習(xí)慣，兩企業(yè)銷售人員與企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)也保持著不錯(cuò)的關(guān)系，每次團(tuán)購非彼即此。針對(duì)此現(xiàn)狀，我建議兩家企業(yè)，放棄現(xiàn)有各主多元、惡性爭(zhēng)奪市場(chǎng)的做法，換成各走專業(yè)、協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)的模式。以肥皂為利說明：甲企業(yè)做洗外衣皂，產(chǎn)品特地針對(duì)外衣特點(diǎn)，去污力強(qiáng)，護(hù)色劑，熒完劑，漂白劑，香料均大量用法；乙企業(yè)做洗內(nèi)衣皂，護(hù)色劑、熒完劑、漂白劑等對(duì)人皮膚產(chǎn)生損害的化學(xué)制劑一律不用。在我們的幫助下，重新市場(chǎng)定位，又培訓(xùn)了銷售人員后，兩家企業(yè)都不必送禮了，也無須爭(zhēng)奪通路了。半年后，兩家企業(yè)復(fù)原元?dú)猓灰荒臧牒?，產(chǎn)品入京。假如事情到此為止，我不必把它記載到這篇文章中。驚異的是，我們離開那家

27、企業(yè)三年后，當(dāng)?shù)仉娨暸_(tái)記者突然來采訪我，問及當(dāng)年之事，我特別驚異，具體一問才知，那兩家企業(yè)三年來政績(jī)顯赫的老總，均被員工“選下去了”。兩位老總申訴無門，碰巧被電視臺(tái)知道，才有這一幕。我早已不在那家詢問公司工作了，可本著猛烈的責(zé)任心，我隨電視臺(tái)二度來到那個(gè)沒幾條大路的小縣城，并且見到了兩家企業(yè)的員工代表。兩家企業(yè)的員工現(xiàn)在以今非昔比了，工資長(zhǎng)級(jí)，獎(jiǎng)金大把，福利分房，食堂免費(fèi)吃喝。當(dāng)我問及為何把原老總選下時(shí)，兩家企業(yè)員工回答的如出一轍“明明干那個(gè)活（指生產(chǎn)另外一家企業(yè)的產(chǎn)品）掙的更多，可不知老總拿了人家多少好處，我們?cè)趺凑f，他（老總）就是不讓整，這不就是電視上說的腐敗么？”我聽了這些話真是張口結(jié)舌

28、，假如你想跟這些人講什么協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)共享，無異于對(duì)牛彈琴，最終終于跟電視臺(tái)的人說明白了什么是競(jìng)爭(zhēng)的新模式，什么叫區(qū)隔市場(chǎng)。最終我說，假如你的員工都能明白你在做什么事情，那可能出于以下幾種狀況：第一，這家企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人學(xué)問水平、智商、信息流奇低，他制定某事是何用急，大家一看便知。第二，企業(yè)無商業(yè)機(jī)密愛護(hù)措施。第三，此企業(yè)屬國家壟斷行業(yè)，如電信，糧油，石油，無須保密。比如我知道開銀行賺錢，但我不能開。第四，這家企業(yè)屬詢問行業(yè)，員工力量極強(qiáng)，一個(gè)電話接線員需商業(yè)碩士水平，對(duì)員工無法保密。暫舉四點(diǎn)。員工不知道你在干什么才是正常的、應(yīng)當(dāng)?shù)?。既然員工不知道你在干什么， 或像上一個(gè)例子中，以為領(lǐng)導(dǎo)掙了對(duì)

29、方的錢，那員工滿意度自然就低。在我們實(shí)際工作中發(fā)覺，吃大鍋飯的企業(yè)，用文雅的詞叫平均主義企業(yè)，這里的員工滿意度高；遲到早退沒人管，用文雅的話叫無管理企業(yè)，這里的員工滿意度高；上班不工作，用文雅的話叫俱樂部企業(yè)，這里的員工滿意度高；領(lǐng)導(dǎo)無力量，靠拉選票上臺(tái)的，他的員工滿意度高；只會(huì)發(fā)錢的領(lǐng)導(dǎo)，他的員工滿意度高。往往干實(shí)事的領(lǐng)導(dǎo)，滿意度相當(dāng)?shù)汀Ｌ岣邌T工滿意度的方法很多，有一條很有效，把企業(yè)設(shè)備賣掉，每天給員工發(fā)一萬塊錢，滿意度一下就上來了。 我用了這么多筆墨，費(fèi)了這么多口舌，無非是想借此說明，過去我們的考核項(xiàng)目，適合不適合現(xiàn)在的企業(yè)。由于實(shí)際到國企中去，大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)干部并未意識(shí)到這個(gè)問題，所以，敖述頗多。同時(shí)我們也要依據(jù)自身實(shí)際狀況，設(shè)立可行的、與企業(yè)收益有關(guān)的、綜合的考核制度。制度就是企業(yè)的法律，國家有了法律，大家知道該做什么，不該做什么，殺人償命，我不能殺人，企業(yè)有了制度，大家知道我們應(yīng)當(dāng)為企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)做哪些貢獻(xiàn)。再者說，大家一看，賣出多少產(chǎn)品，企業(yè)收益多少，與各部門業(yè)績(jī)都大有關(guān)系，員工們就不會(huì)各掃自家雪了。 藥方之四：家庭氣氛 前幾年我們把家族企業(yè)罵了個(gè)夠，素養(yǎng)低下、管理手段落伍、分不清大小王、不生疏策劃二字、不知制度