華工《管理學原理》平時作業(yè)大作業(yè)課件

1、簡述管理者應具備的素質(zhì)。答：應具備溝通能力、協(xié)調(diào)能力、規(guī)劃與統(tǒng)整能力、決策與執(zhí)行能力、培訓能力、統(tǒng)馭能力及以下素質(zhì)：1、政治素質(zhì)：它是對企業(yè)領導者政治品德和思想作風方面的要求，是其他素質(zhì)得以正確發(fā)揮的前提。2、知識素質(zhì)：領導現(xiàn)代化事業(yè)，領導者必須有較高的科學文化知識、專業(yè)知識和合理的知識結構。3、能力素質(zhì)：領導者要適應現(xiàn)代化建設的需要，必須具備以下能力：籌兼顧的籌劃能力；多謀善斷的決斷能力；調(diào)兵遣將的組織能力；循循善誘的協(xié)調(diào)能力；正確門交流的表述能力。4、身體素質(zhì)：身體素質(zhì)即人們的身體健康狀況。簡述泰勒的科學管理理論。答：一、1、管理的根本目的是謀求最高的工作效率，最高的工作效率來自于工廠與工

2、人共同達到富裕的基礎；2、達到最高工作效率的重要手段是用科學的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理，應建立各種明確的規(guī)定、條例、標準，使一切科學化、制度化；3、實施科學管理的核心問題是要求管理人員與工人雙方在精神上和思想上有徹底變革。包括：要求工人樹立對工作、對同事、對雇主負責任的觀念；管理人員（領工、監(jiān)工、企業(yè)主、董事會）改變對同事、工人以及對日常問題的態(tài)度，增強責任感；以友好的互相幫助代替對抗和斗爭。二、對管理學發(fā)展的主要貢獻：在管理中運用科學的方法；他本人的科學實踐精神；創(chuàng)造并建立科學的管理制度泰勒制要求工人運用科學的操作方法，以合理利用工時、提高工效。（標準化操作、定崗、定員、定額）實行差別計件工

3、資制；對工人進行科學的選擇、培訓與提高使操作者的能力與工作相適應；標準化管理制定科學的工藝規(guī)程標準；管理與具體勞動分離，計劃與執(zhí)行分離（管理主要從事計劃職能，工人的勞動為執(zhí)行職能）。簡述管理的主要方法。答：管理的基本方法是：管理的法律方法、行政方法、經(jīng)濟方法、教育方法、技術方法，它們構成了一個完整的管理方法體系。簡述決策的影響因素。答： 決策的影響因素：一、環(huán)境；環(huán)境對組織決策的影響是雙重：首先，環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇；其次，對環(huán)境的習慣反應模式影響著組織的活動選擇。二、過去決策；過去的決策對目前決策的制約程度，主要受它們與現(xiàn)任決策者的關系的影響。三、決策者對風險的態(tài)度；組織及其決策對

4、待風險的不同態(tài)度會影響對決策方案的選擇愿意承擔風險的組織，通常會在被迫對環(huán)境作出反應以前就已采取進攻性的行動；四、組織文化；組織文化制約組織及其成員的行為以及行為方式。在決策層次上，組織文化通過影響人們對改變的態(tài)度而發(fā)生作用。五、時間；有人把決策類型劃分的時間敏感決策和知識敏感決策。簡述計劃編制的程序。答：計劃編制的程序:1、確定目標； 2、認清現(xiàn)在；3、研究過去；4、預測并有效地確定計劃重要前提條件；5、擬定和選擇可行性行動計劃；6、制定主要計劃；7、制定派生計劃；8、制定預算，用預算使計劃數(shù)字化。簡述組織結構設計的程序。答：1、分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式：、企業(yè)環(huán)境，、

5、企業(yè)規(guī)劃，、企業(yè)戰(zhàn)略目標，、信息溝通；2、根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門；3為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置；4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結構；5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結構。簡述克服溝通障礙的途徑。答：克服溝通障礙的途徑： 首先，克服情感障礙，增強溝通能力。具體要做到：充分認識溝通的重要性，正確對待溝通；培養(yǎng)“聽”的藝術，即要積極傾聽；注意語調(diào)、措辭、講話內(nèi)容和講話方式；應該開誠布公，表現(xiàn)出善意和真情。其次，改善人際環(huán)境，創(chuàng)造和諧氛圍。具體要做到：創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境；要考慮信息接收者的需要；要注意感情溝通；要努力加強自

6、我控制。第三，優(yōu)化溝通渠道，減少信息失真。第四，完善溝通技術手段，合理配置溝通工具。第五，增進相互了解，消除文化障礙。簡述控制的過程。答：1）控制的過程包括確立標準、衡量績效、糾正偏差；2）確立標準階段要找重點要素、關鍵控制點和制定明確的標準；3）衡量績效要充分發(fā)掘信息，找準方法；4）糾偏必須先評估偏差，再找到原因，提出合理措施。簡述管理創(chuàng)新的原則。答：管理創(chuàng)新的基本原則即系統(tǒng)原則、價值原則、理性原則、動態(tài)原則、發(fā)揮優(yōu)勢原則，管理的創(chuàng)新原則是權變管理原理最有效的體現(xiàn)。任何社會系統(tǒng)都是一個由眾多要素構成的，與外部環(huán)境不斷發(fā)生物質(zhì)、信息、能量交換的動態(tài)、開放的非平衡系統(tǒng)。而系統(tǒng)的外部環(huán)境是在不斷地

7、發(fā)生變化的，這些變化必然會對系統(tǒng)的活動內(nèi)容、活動形式和活動要素產(chǎn)生不同程度的影響；同時，系統(tǒng)內(nèi)部的各種要素也是在不斷發(fā)生變化的。系統(tǒng)內(nèi)部某個或某些要素在特定時期的變化，必然要求或引起系統(tǒng)內(nèi)其他要素的連鎖反應，從而對系統(tǒng)原有的目標、活動要素間的相互關系等產(chǎn)生一定的影響。系統(tǒng)若不及時根據(jù)內(nèi)外環(huán)境條件變化的要求，適時進行局部或全局的調(diào)整，則可能被變化的環(huán)境條件所淘汰，或為改變了的內(nèi)部要素所不容。這種為適應系統(tǒng)內(nèi)外變化而進行的局部和全局的調(diào)整，便是管理創(chuàng)新的原則。結合自身學習或工作實際，談談計劃的作用和功能。答：計劃職能是所有管理職能中最基本的一項管理職能，因為它影響著其他管理職能的實施，計劃職能的主

8、要作用是確定目標和擬定實現(xiàn)目標的計劃，1、計劃是管理者進行指揮的依據(jù)，2 計劃是降低風險、掌握主動的手段，3 計劃時間減少浪費、提高效益的方法，4 計劃是管理者進行控制的標準；其核心是決策。 計劃在一個組織管理中的具有重要意義，處理不好，可能導致整個組織的癱瘓。在公共管理中，計劃的作用是積極的，它可以使管理活動不至于受到外來變化因素的干擾，沿著既定的目標進行；它有助于細分目標，激發(fā)思維。管理人員通過計劃，獲得了評價工作的工具。計劃的一個特點是目標的確定，據(jù)此，社會就可以把有限的資源投入到一定的目標上，達到資源的合理配置。從現(xiàn)實來看，由于管理成本的日益提高，這對管理提出了更高的要求。比如，要求盡

9、可能地減少惰性、拖拉，保持工作人員之間的協(xié)調(diào)和默契，杜絕資金的浪費。對下屬而言，計劃還具有規(guī)范和約束的作用，使上級部門對下屬的監(jiān)督和工作績效的衡量有一個基本的依據(jù)。結合實際，談談你對集權和分權的看法。答：集權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機構只能依據(jù)上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。組織管理的實踐告訴我們，組織目標的一致性必然要求組織行動的統(tǒng)一性。所以，組織實行一定程度的集權是十分必要的。 分權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。組織高層將其一部分決策指揮權分配給下級組織機構和部門的負責人，使他們充分行使這些權利，支配組織

10、的某些資源，并在其工作職責范圍內(nèi)自主地解決某些問題。一個組織內(nèi)部要實行專業(yè)化分工，就必須分權。否則，組織便無法運轉(zhuǎn)。 集權和分權是兩個相對的概念。絕對的集權意味著組織中的全部權力集中在一個主管手中，組織活動的所有決策均由該主管做出，主管直接面對所有的命令執(zhí)行者，中間沒有任何管理人員，也沒有任何中層管理機構。這在現(xiàn)代社會經(jīng)濟組織中幾乎是不可能的，也是做不到的。而絕對的分權則意味著將全部權力分散下方到各個管理部門中去，甚至分散至各個執(zhí)行操作層，這是，主管的職位就是多余的，統(tǒng)一的組織也不復存在。分權注意事項：因事設人，視能授權。授權時應依被授權的才能和知識水平的高低而定。明確責任。授權時，必須向被授

11、權人明確所授權事項的任務目標及職責范圍。不越級授權。越級授權必然導致中層領導的波動，不利于發(fā)揮他們的積極性。要適度授權。授權過少，往往下屬的權力過小，積極性受到挫折，達不到授權的效果；授權過度，等于放棄權力，造成工作雜亂無章，甚至失去控制。因此，將集權和分權有效地結合起來是組織存在的基本條件，也是組織既保持目標統(tǒng)一性又具有柔性靈活性的基本要求。在實際管理工作中，在決策與指揮中保持一定的集權，而在具體的目標落實過程中做到分權會保證企業(yè)既能保持高效運作，又能具有充分的靈活性。假如你是一個領導，請結合公平理論，談談你將采取何種具體途徑來激勵員工。答：公平理論從動機與感覺關系這一角度出發(fā)，提示了人們的

12、一種普遍的心理現(xiàn)象。事實證明，“公平”與“不公平”的現(xiàn)象，與人們相應的感覺不僅能決定一個人的行為，而且對企業(yè)、甚至對社會都有很大的影響。為了避免員工產(chǎn)生不公平感，企業(yè)需采取公平激勵手段，在企業(yè)中造成公平合理的氣氛，使員工產(chǎn)生一種主觀的公平感。 1.報酬公平激勵。公平理論第一次把激勵和報酬的分配聯(lián)系在一起，說明人是要追求公平的，從而揭示了現(xiàn)實生活的許多現(xiàn)象。員工對自己的報酬進行的橫向比較是必然的，管理者必須始終將相對報酬作為有效激勵的方式來加以運用。管理者如果不加以重視，很可能出現(xiàn)員工“增收”的同時也增“怨”的現(xiàn)象。企業(yè)打破“大鍋飯”的分配制度，堅持“各盡所能，按勞分配”原則，實行“多勞多得，少

13、勞少得”正是體現(xiàn)了這種公平理論的要求。管理者用報酬或獎勵來激勵員工時，應當在工作任務分配、工資和獎金的評定方面力求公平合理。 2.績效考核公平激勵。在績效評價中要運用科學的考核標準和方法，對員工的績效進行定期考評。首先，要制定一個科學合理的員工績效考核辦法和考核標準，針對員工職務不同進行職務分析和崗位描述，明確員工職責范圍和責任大小。其次，各部門對考核范圍內(nèi)的員工的實際工作進行定性考核和定量測定，并做到真實具體。再次，要建立由單位領導、管理人員和員工代表組成的考核小組，對每個員工進行客觀公正的評判打分，并進行公開。最后，各單位要建立績效考核監(jiān)督機制，保證考核工作公正和公開。 3.選拔機會公平激

14、勵。選拔機會公平激勵就是給每個成員創(chuàng)造一個公平競爭的機會。在員工的選拔使用上既要看文憑，又要看水平；既要考慮專業(yè)，又要考慮專長；既要看現(xiàn)有能力，又要看潛在能力。在海爾，人的競爭意識上升了精神的競爭，每個員工的心中都有著神圣的海爾事業(yè)，認為只有不斷進取，不斷創(chuàng)業(yè)，才能始終于不敗之地。海爾的經(jīng)驗值得借鑒，企業(yè)要努力營造“人人是人才”的氛圍，讓員工人人都有公平感，人人都有成就感，為人才的脫穎而出，搭建出一個公平、公正、公開的展示舞臺。戴爾公司的控制戴爾公司創(chuàng)建于1984年，是美國一家以直銷方式經(jīng)銷個人電腦的電子計算機制造商，其經(jīng)營規(guī)模已迅速發(fā)展到當前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡型組織

15、形式來運作的企業(yè)，它聯(lián)結有許多為其供應計算機硬件和軟件的廠商。其中有一定供應廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有1000件瑕疵品，并通過績效評估確信這家供應商達到要求的水準后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上“Dell”商標，并取消了對這種供應品的驗收、庫存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購零部件的供應中。 通常情況下，供應商將供應的零部件運送到買方那里，經(jīng)過開箱、觸摸、重新包裝，經(jīng)驗收合格后，產(chǎn)品組裝商便將其存放在倉庫中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要貯備未來一段時間內(nèi)可能需要的各種零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此，當戴爾

16、公司對這家電腦顯示屏供應商說道：“這種顯示屏我們今后會購買400萬到500萬臺左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時需要、隨時提貨”的時候，商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經(jīng)理們則這樣認為，開箱驗貨和庫存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運營所必要的步驟，遂將這些“多余的”環(huán)節(jié)給取消了。 戴爾公司的做法就是，當物流部門從電子數(shù)據(jù)庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦部時，便在早上向這家供應商發(fā)出配額多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當天傍晚時分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務質(zhì)量。 1你認為，

17、戴爾公司對電腦顯示屏供應廠商是否完全放棄和取消了控制？如果是，戴爾公司的經(jīng)營業(yè)績來源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式與傳統(tǒng)的方式有何切實的不同？答：戴爾沒有放棄和取消對供應商的控制。第一、首先，成為戴爾供應商的企業(yè)，100%是戴爾先期投資的。其次，這些供應商在成為戴爾的供應商之前，仍然需要618個月的培養(yǎng)期，由戴爾提供大量的人力、物力去幫助他們提高管理水平。最后，戴爾對供應商的考核非常嚴格，包括品質(zhì)、送貨速度、產(chǎn)品瑕疵率等。這使戴爾的質(zhì)量管理體系延伸到了供應商，使供應商的質(zhì)量管理能力和戴爾的質(zhì)量管理能力在同一個水平上。因此，我們可以得知戴爾對供應商的控制是屬于前饋控制，戴爾將控制重點放在

18、輸入量上，從一開始就防止問題的發(fā)生。第二、戴爾奉行“直接模式”。當在網(wǎng)上接到計算機訂單，訂單從電子數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部門，所需零部件清單自動產(chǎn)生并通過網(wǎng)絡同步在供應商的計算機上，供應商以最快的速度供應零部件，組裝人員進行裝配，最后把成品發(fā)給客戶。這些活動通過計算機的使用，許多監(jiān)控活動是通過信息技術來完成的。體現(xiàn)了戴爾的同期控制。因此，我們認為戴爾不僅沒有放棄控制，反而打破了那些傳統(tǒng)的控制。它所采取的控制方式與傳統(tǒng)方式的區(qū)別：他所采取的控制方式是“直接模式”，戴爾直接將信息反饋到與供應商建立的一個非常嚴密的網(wǎng)絡上，與供應商的關系是直接的。每一個供應商和他連接在網(wǎng)上，通過網(wǎng)絡使供應商知道公司所需的零件數(shù)

19、量和時間，和供應商組成了一個虛擬的企業(yè)。同樣是采用同期控制手段控制，但與傳統(tǒng)方式的實質(zhì)上區(qū)別，就是戴爾沒有采用所有原材料來料檢驗合格才進入生產(chǎn)線的直接控制方法，他并沒有親自監(jiān)督，而是通過計算機的使用和數(shù)據(jù)收集技術來控制。2戴爾公司的做法對于中國的企業(yè)有適用性嗎？為什么？ 答：我們認為是有一定的適用性的，中國的企業(yè)中不乏有可以像戴爾一樣可以承受巨大的先期投資額的，中國也深受全球化的影響，全球采購就不是什么問題，零庫存、減少中間環(huán)節(jié)、控制成本，從而減低產(chǎn)品價格這些具體實施上的問題。供應商接到訂單后，以最快的速度供應零部件，組裝人員進行裝配，就可以把成品發(fā)給客戶了，戴爾那么做能成功，當然需要一個信任

20、和負責的商業(yè)環(huán)境，戴爾相信供應商，客戶相信戴爾。大家互相信任后，才能取得交易的成功。在這點上，該種模式在中國這片土壤上的適用性存在一定局限，尤其在工業(yè)領域，企業(yè)、企業(yè)家由于產(chǎn)品利潤較低，不愿意或沒能力投入過多資金去改善工序流程中國企業(yè)可能會有所欠缺，原因在于中國的企業(yè)工序流程還沒有開始細致的梳理，有很大發(fā)展的空間。但是，個人認為還是能夠克服的。戴爾的這種對產(chǎn)業(yè)鏈的整合對中國企業(yè)具有較為普遍的借鑒意義。馬丁四世的角色與技能馬丁吉他公司成立于1833年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市被公認為世界上最好的樂器制造商之一，就像Steinway的大鋼琴、RollsRoyce的轎車，或者Buffet的單簧管一樣

21、，馬丁吉他每把價格超過10000美元，卻是你能買到的最好的東西之一。這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月，已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴弗雷德里克馬丁四世，他秉承了吉他的制作手藝。他甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽，那么，公司成功的關鍵是什么？一個重要原因是公司的管理和杰出的領導技能，它使組織成員始終關注像質(zhì)量這樣的重要問題。馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質(zhì)量。即使近年來在產(chǎn)品設計、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大變化，但公司始終堅持對質(zhì)量的承諾。公司在堅守優(yōu)質(zhì)音樂標準和滿足特定顧客需求方面的堅定性滲透到公司從上到下的每一個角落。不僅如此，公司在質(zhì)量管理中長期堅持生態(tài)保護政策。因為制作吉他需要用到天然木材，公司非常審慎和負責地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵引入可再生的替代木材品種?；趯︻櫩偷难芯?，馬丁公司向市場推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來幾乎是無法