試議診斷企業(yè)真正的病因

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.診斷企業(yè)真真正的病病因當(dāng)公司業(yè)績績出現(xiàn)下下滑時(shí) , 要找找出其中中的原因因 , 往往往不太容容易。在在分 析會(huì)議議上 , 部門門主管面面紅耳赤赤 , 爭執(zhí)執(zhí)不下 , 高階階主管也也是莫衷衷一是 , 感 到非常常困惑。這這種獨(dú)特特的場景景 , 并不不是只有有你的企企業(yè)才會(huì)會(huì)碰到 , 從西西爾 斯百貨貨、凱瑪瑪超市 , 到百百年老店店蒙哥馬馬利華德德百貨 , 近幾幾十年來來 , 都是是因?yàn)檎艺也坏絾枂栴}癥結(jié)結(jié) , 而業(yè)業(yè)績一直直不見起起色。到到底是什什么蒙蔽蔽了

2、主管管的 視野 ? 怎么么才能清清楚解讀讀各種運(yùn)運(yùn)營訊息息 , 找出出影響業(yè)業(yè)績的真真正原因因 ? 近 期 , 在 Jouurnaal 。 f BBusiinesss SStraateggy 上上 ,Unniveemiww off Kaansaas 教教授 Vinncennt LL Baarkeerllll 專專門就這這個(gè)問題題撰文談?wù)劻怂牡目捶?.要找到業(yè)績績衰退的的原因 , 高階階主管不不僅需要要了解各各種營運(yùn)運(yùn)訊息 , 更 要知道道這些訊訊息反映映的真正正問題 , 以及及它們對對企業(yè)造造成的各各種負(fù)面面影響。 這個(gè)過程看似簡單 , 然而在實(shí)際過程中 , 高階主管總免不了分心 , 因?yàn)?

3、存在各式各樣的陷阱 , 會(huì)使得他們難以從中理出一個(gè)頭緒來。認(rèn)知衰退退來源的的陷阱要了解什么么在造成成企業(yè)衰衰退 , 高階階主管人人必須先先 看到 問題題背后的的真正原原因。然然而有 2 個(gè)個(gè)事實(shí) , 使使得經(jīng)理理人不易易 看見見 真正正的原因因。第一, 衰衰退的形形成可能能與多重重來源有有關(guān) , 包括括企業(yè)內(nèi)內(nèi)部來源源及外部部 來源 , 它們可能能同時(shí)產(chǎn)產(chǎn)生 , 交互互影響 , 導(dǎo)導(dǎo)慰問題題坐大。企業(yè)外部原因可 能是科技變遷、經(jīng)濟(jì)不景氣、競爭者采取某項(xiàng)行動(dòng)或其他因素 , 損及企 業(yè)達(dá)成使命的能力。企業(yè)出現(xiàn)衰退的內(nèi)部來源可能是策略不佳、企業(yè)文 化出現(xiàn)偏差、財(cái)務(wù)管理不當(dāng)或其他因素等。因此 , 這種

4、有多重可能因素 的現(xiàn)象 , 確實(shí)讓人難以正確認(rèn)知造成衰退的真正原因。其次 , 與衰退退來源有有關(guān)的備備種可能能資料或或 訊號(hào) , 其其數(shù)量之之多 , 已 到了讓讓高階主主管不知知所措的的地步了了。他們們必須閱閱讀會(huì)計(jì)計(jì)報(bào)表、內(nèi)內(nèi)部備忘忘 錄、企企管顧問問公司撰撰寫的改改善建議議書 , 及媒媒體針對對經(jīng)營困困境提出出的評論論 等等。此此外 , 公司司同仁、供供應(yīng)商、親親朋好友友等 , 也常常提出各各種口頭頭建言 , 讓讓他們不不斷接受受資訊轟轟炸。某某些資料料或許有有助于經(jīng)經(jīng)理人找找到問題題癥結(jié) , 但其其中大部部分都是是沒有用用的。很顯然 , 以有有限的時(shí)時(shí)間和精精力 , 要分分類及處處理這些

5、些排山倒倒海而來來的 資訊 , 對高高階主管管來說的的確是一一大難事事。因此此 , 為了了盡快找找到企業(yè)業(yè)衰退 的來源源 , 高階階主管往往往不自自覺地想想妙捷徑徑。這些些捷徑的的確幫助助經(jīng)理人人處 理大量量的訊號(hào)號(hào) , 但卻卻常常造造成誤導(dǎo)導(dǎo) , 使他他們對衰衰退來源源產(chǎn)生錯(cuò)錯(cuò)誤的認(rèn)認(rèn)知。問題一： 依賴已已過濾的的資料為過濾掉無無用的資資訊 , 高階階主管常常過度依依賴部屬屬提供的的書面及及口頭報(bào)報(bào)告。走走此捷徑徑當(dāng)然可可以大幅幅減少資資訊負(fù)荷荷 , 但也也有危險(xiǎn)險(xiǎn) : 為了節(jié)節(jié)省報(bào) 告篇幅幅 , 部屬屬對經(jīng)營營問題的的分析可可能有偏偏差或疏疏漏。例例如 , 大多多數(shù)的會(huì)會(huì) 計(jì)及資資訊系統(tǒng)統(tǒng)

6、提供更更多的是是與成本本、營收收及制造造瑕疵有有關(guān)的作作業(yè)資料料 ,甚至涵涵蓋最粗粗淺的產(chǎn)產(chǎn)品或市市場資料料。然而而 , 這類類資料頂頂多能讓讓經(jīng)理人人知 道問題題已經(jīng)存存在 , 有時(shí)時(shí)或許能能讓經(jīng)理理人知道道問題出出在何處處。但想想要透過過 它們認(rèn)認(rèn)知問題題的真正正來源 , 實(shí)有有所不足足。舉例來說 , 執(zhí)行行長讀了了會(huì)計(jì)報(bào)報(bào)表 , 得知知某條產(chǎn)產(chǎn)品線的的營收下下降 , 卻 無法很很快查明明原因 ( 是是競爭對對手推出出了掠奪奪性訂價(jià)價(jià)、產(chǎn)品品設(shè)計(jì)不不良、還還 是該產(chǎn)產(chǎn)品線已已走到生生命周期期的盡頭頭 ?) 由于于會(huì)計(jì)報(bào)報(bào)表僅能能提供初初級(jí) , 而 且不是是即時(shí)的的資料 , 因此此高階主主管

7、常依依賴部屬屬提供口口頭或書書面報(bào)告告 , 試 圖找出出可能的的問題點(diǎn)點(diǎn)。但經(jīng)經(jīng)過層層層口耳相相傳后 , 口頭頭說明經(jīng)經(jīng)常被扭扭曲 ,甚至完完全失去去其原始始精神。因因此 , 在資資訊遭到到嚴(yán)重扭扭曲 , 甚至至是完全全錯(cuò) 誤的情情況下 , 經(jīng)理理人當(dāng)然然很難正正確認(rèn)知知衰退的的來源。問題 二：太關(guān)心心顯著資資訊決策者在處處理資訊訊洪流時(shí)時(shí) , 常用用的另一一個(gè)方法法 , 是集集中注意意力于環(huán)環(huán)境中較較顯著或或最有話話題性的的資訊。人人們這樣樣做或許許有其理理由 , 因?yàn)闉樵斐?問題的的原因有有時(shí)非常常明顯 , 因此此在閱讀讀部屬呈呈報(bào)上來來有關(guān)問問題原因因的報(bào) 告時(shí) , 高階階主管很很容易特

8、特別留意意其中最最顯著的的資訊。例例如 , 財(cái)經(jīng)經(jīng)媒體、管管理大師師及企管管顧問公公司極力力推廣的的熱門觀觀念 , 可能能會(huì)在企企業(yè)界造造成一股股跟鳳。但但有不少少學(xué)者指指出 , 許多多熱門觀觀念流行行一陣子子 , 然后后就消失失得 無影無無蹤 , 對提提升企業(yè)業(yè)長期績績效并無無實(shí)質(zhì)幫幫助。然而 , 就在經(jīng)經(jīng)理人試試著要了了解業(yè)績績衰退的的原因時(shí)時(shí) , 大部部分注意意力卻 被這類類 顯著觀觀念 吸引引走了。如如果經(jīng)理理人一昧昧追隨財(cái)財(cái)經(jīng)媒體體報(bào)導(dǎo)的的新 趨勢 , 那么么 19990 年代中中期到末末期肘 , 他一一定認(rèn)為為 , 營運(yùn)運(yùn)衰退一一定與公公司 未設(shè)立立網(wǎng)站有有關(guān)。當(dāng)當(dāng)時(shí) , 報(bào)刊刊雜

9、志每每天都在在預(yù)測 , 有實(shí)實(shí)體廠房房的傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)將將如何被被新興網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)擊垮垮 , 哪些些未設(shè)立立網(wǎng)站的的事業(yè)模模式會(huì)被被市場淘淘汰出 局。然然而 , 時(shí)至至今日 , 同樣樣的報(bào)刊刊雜志卻卻改變論論調(diào) , 開始始大談新新的流行行 話題 : 凡一一窩蜂采采用電子子商務(wù) , 卻未未擬定明明確策略略的公司司 , 終將將被迫進(jìn)進(jìn) 入一個(gè)個(gè)追求微微利的競競爭環(huán)境境。在上述兩個(gè)個(gè)不同的的茸代 , 網(wǎng)絡(luò)絡(luò)都被視視為一種種可能造造成企業(yè)業(yè)衰退的的 顯 著 來源 , 而媒媒體的態(tài)態(tài)度卻有有 1880 度度的轉(zhuǎn)變變。由此此得知 , 顯著著資訊的的確 有可能能將經(jīng)理理人的注注意力轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到流流行觀念念 , 或大大多數(shù)

10、競競爭者都都在搶著著做 的事 , 而忽忽略了搜搜尋其他他訊號(hào) , 以探探索造成成業(yè)績不不振的真真正原因因。問題三 ：選擇性性認(rèn)知當(dāng)營運(yùn)或競競爭環(huán)境境發(fā)生變變化時(shí) , 企業(yè)業(yè)主管會(huì)會(huì)習(xí)慣性性地對比比曾發(fā)生生的事情情 , 以此此來尋找找答案。如如果業(yè)績績不振的的確是以以前同樣樣的原因因造成的的 , 采用用選擇性性認(rèn)知 , 就能能有效過過濾眾多多干擾資資訊。然然而 , 如果果發(fā)生的的是以 前從未未見過的的事情 , 那么么 i 采用用這樣的的方法 , 就可可能會(huì)造造成問題題。舉例來說 ,19990 年代初初期 ,BMM 未能能察覺業(yè)業(yè)績衰退退的真正正病因 , 主 要問題題就在于于高階主主管習(xí)慣慣采用選

11、選擇性認(rèn)認(rèn)知。 19770 年年代中期期 ,BBM 若若干 位科學(xué)學(xué)人員已已察覺到到個(gè)人電電腦有雄雄厚的發(fā)發(fā)展?jié)摿α?, 然而而該公司司高階主主管 仍忽略略這一趨趨勢。其其后 110 年年 ,IIBM 仍編制制大筆研研發(fā)預(yù)算算 , 以傳統(tǒng)統(tǒng)大企 業(yè)客戶戶為主要要對象 , 全力力發(fā)展最最傳統(tǒng)的的主機(jī)電電腦及迷迷你電腦腦 , 并提提供相 關(guān)軟件件及維修修服務(wù)。因因?yàn)閭鹘y(tǒng)統(tǒng)顧客對對個(gè)人電電腦并無無需求 , 因此此 BMM 高層層 一直未未留意個(gè)個(gè)人電腦腦的革命命性發(fā)展展。一直到第一一部個(gè)人人電腦誕誕生后的的 166 年 , 也就就是 119800 茸代代初期 , 蘋果電電腦一夕夕之間變變成令人人側(cè)目

12、的的大公司司 ,BBM 高高層才開開始驚覺覺到 , 個(gè) 人電腦腦的確對對 BMM 的營營運(yùn)造成成了威脅脅。由于于 IBBM 拖拖了這么么久的時(shí)時(shí)間 ,才對個(gè)個(gè)人電腦腦的重要要性產(chǎn)生生認(rèn)知 , 因此此其個(gè)人人電腦的的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后后于競 爭對手手 , 甚至至為了應(yīng)應(yīng)付市場場的爆炸炸性需求求 ,BMM 被迫迫提前推推出尚未未成熟 的產(chǎn)品品。在這這段持續(xù)續(xù)搶著上上市的期期間 ,BM 高層決決定把個(gè)個(gè)人電腦腦作業(yè)系系 統(tǒng)外包包給微軟軟 , 并讓讓英特爾爾制造微微處理器器。這一連串的的決策 , 促成成個(gè)人電電腦發(fā)展展為開放放式標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn) , 此一一模式主主宰 市場迄迄今 , 導(dǎo)致致個(gè)人電電腦逐漸漸變成利利潤

13、微薄薄的大宗宗商品。隨隨著個(gè)人人電腦 市場逐逐漸擴(kuò)大大 , 規(guī)模模逐漸取取代主機(jī)機(jī)電腦及及迷你電電腦。這這期間 ,IBM 的表 現(xiàn)一直直不怎么么樣 ,19990 茸茸代初期期 , 甚至至轉(zhuǎn)盈為為虧。如果 BMM 高階階主管早早一點(diǎn)認(rèn)認(rèn)識(shí)到個(gè)個(gè)人電腦腦科技的的潛在威威脅 , 今天天的 電腦產(chǎn)產(chǎn)業(yè)絕對對是一個(gè)個(gè)迥然不不同的面面貌。長長期以來來 ,IBBM 為為每一種種產(chǎn)品都都 會(huì)申請請專利。照照此傳統(tǒng)統(tǒng) , 倘若若 IBBM 早早幾茸投投入研發(fā)發(fā)努力 , 個(gè)人人電腦絕絕不 會(huì)演變變?yōu)殚_放放式系統(tǒng)統(tǒng)。 BBM 不不僅可在在個(gè)人電電腦市場場站穩(wěn)腳腳步 , 成為為舉足 輕重的的業(yè)者 , 也不不至于在在

14、19990 年代初初期蒙受受重大財(cái)財(cái)務(wù)損失失。 了解衰衰退來源源的陷阱阱高階主管不不僅應(yīng)認(rèn)認(rèn)知衰退退來源 , 還需需發(fā)展有有效回應(yīng)應(yīng)策略 , 以進(jìn)進(jìn)一步 了解造造成衰退退的原因因 , 及它它們?nèi)绾魏斡绊懫笃髽I(yè)的運(yùn)運(yùn)作。我我們必須須指出 , 在 試圖了了解衰退退來源的的過程中中 , 經(jīng)理理人的決決策模式式將再度度造成負(fù)負(fù)面影響響。事實(shí)上 , 高階階主管常常受到所所謂的認(rèn)認(rèn)知偏見見的影響響 , 這些些偏見就就像戴 上有色色眼鏡 , 會(huì)蒙蒙蔽了他他們看待待世界的的方式。在在面對相相同情境境時(shí) , 不同同主管會(huì)會(huì)因?yàn)槠?, 而作作出完全全相反的的結(jié)論。以以下是三三種常見見的重要要偏見 :偏見一：

15、提出自自圓其說說的因果果關(guān)系人類傾向于于發(fā)展出出自圓其其說的因因果關(guān)系系 , 解釋外在在世界是是如何運(yùn)運(yùn)作的。其其中最根根本的一一個(gè)偏見見是 , 將成成功原因因歸功于于自己 , 而將將失敗原原因 歸咎于于不可抗抗力的外外在環(huán)境境。高階階主管無無一例外外也受到到此定律律的影響響。幾年前 , 我訪訪談 220 家家企業(yè)的的執(zhí)行長長。他們們的公司司開始都都處于快快速成 長的產(chǎn)產(chǎn)業(yè) , 后來來因?yàn)闋I營運(yùn)出了了狀況而而被其他他公司購購并。我我要求他他們填一一 份問卷卷 , 列出出可能造造成營運(yùn)運(yùn)發(fā)生困困難的因因素及其其順序。當(dāng)當(dāng)受訪者者被問到到 , 如果果衰退原原因在公公司管理理層可控控制范圍圍內(nèi) ,

16、這種種衰退是是否可歸歸咎于高高階 主管的的能力時(shí)時(shí) , 這些些執(zhí)行長長都有一一致的自自圓其說說傾向。特特別是當(dāng)當(dāng)管理團(tuán)團(tuán) 隊(duì)的一一員升任任為執(zhí)行行長之前前 , 公司司營運(yùn)就就已開始始衰退時(shí)時(shí) , 這種種傾向更更明 顯 , 他們們會(huì)將衰衰退歸咎咎于不可可抗力的的因素 , 同時(shí)時(shí)強(qiáng)調(diào)管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)的能力力不 僅不是是衰退來來源 , 更是是遏制衰衰退的力力量。反之 , 如果受受訪執(zhí)行行長上任任之前 , 不是是管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)的一一員 ( 亦即即 , 當(dāng) 事人或或?yàn)橥馄钙?, 或?yàn)闉閮?nèi)升 , 而被被董事會(huì)會(huì)賦予振振衰起蔽蔽的重任任 ), 上任后后公 司營運(yùn)運(yùn)才開始始走下坡坡 , 他們們會(huì)比較較相信這這個(gè)衰退退

17、是可控控制的。由由于他們們 并未參參與營運(yùn)運(yùn)衰退之之前的策策略性決決策 , 所以以沒有理理由為管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)辯護(hù)。人們對于衰衰退結(jié)果果會(huì)有不不同的辰辰應(yīng) , 會(huì)自自圓其說說地解釋釋因果關(guān)關(guān)系 ,這一事事實(shí)告訴訴我們 , 人人們在診診斷衰退退原因肘肘 , 會(huì)摻雜雜個(gè)人的的動(dòng)機(jī)。偏見二： 受經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)及個(gè)性性的影響響每個(gè)人都有有其獨(dú)特特的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn) , 因此此 , 不同同人對復(fù)復(fù)雜問題題的看法法及提出出的解決決方案 , 往往往南輾北北轍。人人們對簡簡單問題題的答案案是一致致的 , 例如如所 有人都都同意 2x22 的答答案是 4 。然然而造成成復(fù)雜問問題的原原因不僅僅多 , 也不不明顯 , 例如如 , 為了

18、了要拯救救一個(gè)逐逐漸衰退退的企業(yè)業(yè) , 不同同的人即即會(huì)根據(jù)據(jù)其個(gè)人人 經(jīng)驗(yàn)及及個(gè)性 , 而提提出不同同的觀點(diǎn)點(diǎn)。例如幾年前前 , 我進(jìn)進(jìn)行過一一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)驗(yàn) , 對象象為晚間間進(jìn)修的的企管碩碩士班學(xué)學(xué) 生。這項(xiàng)項(xiàng)研究試試圖證明明 , 人們們在診斷斷營運(yùn)衰衰退原因因時(shí)實(shí)有有特殊的的偏見。 我要求學(xué)生閱讀一個(gè)復(fù)雜的案例。該案例描述一家皮革制品公司面臨業(yè) 績衰退的困境 , 并點(diǎn)出不少可能原因 , 例如生產(chǎn)管理制度不善、產(chǎn)品研 發(fā)能力薄弱、人工成本高漲、競爭激烈、零售管道不暢通等。事實(shí)上 , 該公司內(nèi)部也問題叢生 , 可說是一塌糊涂。我要學(xué)生假假設(shè)自己己是該公公司新聘聘的執(zhí)行行長 , 列出出他們認(rèn)認(rèn)為該

19、公公司應(yīng)采采取的一一長串行行動(dòng) , 好讓讓公司能能夠振衰衰起蔽。學(xué)學(xué)生還要要從 11 到 5 分 , 為 這些行行動(dòng)的可可能性打打分?jǐn)?shù) , 學(xué)生生還需以以匿名方方式填寫寫關(guān)于身身家及職職業(yè)背 景的資資料。我我以為受受訪者會(huì)會(huì)因?yàn)橛杏胁煌牡膶I(yè)背背景 ( 例如如會(huì)計(jì)或或營銷等等 ), 而對對喜歡采采取的振振興方案案有特殊殊的傾向向 , 結(jié)果果大出我我所料 : 并并無顯著著證 據(jù)顯示示兩者間間有關(guān)聯(lián)聯(lián)性。我我反而發(fā)發(fā)現(xiàn) , 性別別及國籍籍 , 對學(xué)學(xué)生采取取行動(dòng)的的 傾向有有較強(qiáng)的的影響。和男性比起起來 , 女性性不愿意意采取縮縮減規(guī)模模之類的的振興方方案 ; 非美美國 籍學(xué)生生亦同。此一發(fā)現(xiàn)顯

20、示 ,一個(gè)人的背景特色 , 可能會(huì)影響此人了解 公司遇到的問題 , 也會(huì)影響此人對方案的認(rèn)知。許多研究結(jié)論均指出 ,女性可能更適合從事以人為導(dǎo)向的管理工作。這或許可解釋 , 為何本實(shí) 驗(yàn)的女學(xué)生較不愿意縮減企業(yè)規(guī)模。同樣的 , 來自不同文化的企業(yè)主管 , 在制定重大決策時(shí) , 比較會(huì)考慮社區(qū)的需要 , 亦即避免裁員。偏見三： 確認(rèn)問問題范圍圍診斷一個(gè)企企業(yè)的衰衰退原因因 , 常處處在一個(gè)個(gè)非常復(fù)復(fù)雜的情情境中。例例如 ,高階主主管必須須同時(shí)承承受來自自股東、法法人投資資機(jī)構(gòu)、債債權(quán)人、員員工及供供應(yīng) 商的巨巨大壓力力 , 因?yàn)闉樗麄兌级己推髽I(yè)業(yè)財(cái)務(wù)狀狀況有密密不可分分的關(guān)系系。此外 , 為衰退

21、退尋求解解決方案案 , 更是是一個(gè)包包含多階階段的流流程。首首先 , 必須須找出問問題范圍圍 , 然后后縮小范范圍 , 確認(rèn)認(rèn)問題癥癥結(jié)所在在。如果果經(jīng)理人人沒 有正確確找出或或看到問問題范圍圍 , 尋求求解決方方案無異異緣木求求魚。再舉前述企企管碩士士班學(xué)生生的實(shí)驗(yàn)驗(yàn)例子 , 我不不僅要求求他們詳詳讀一個(gè)個(gè)企 業(yè)衰退退的復(fù)雜雜案例 , 也請請他們扮扮演執(zhí)行行長的角角色 , 分析析企業(yè)外外部環(huán)境境及 內(nèi)部已已捉襟見見肘的資資源。最最后 , 作為為一個(gè)振振興領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者 , 我請請他們寫寫下將 來采取取特定行行動(dòng) : 包括括積極的的成長導(dǎo)導(dǎo)向方案案 , 或較較保守的的節(jié)衣縮縮食方案案的可能能性。我我

22、認(rèn)為 , 學(xué)生生對環(huán)境境的認(rèn)知知 , 將影影響他們們所采取取的振興興策略。這時(shí)另一種關(guān)聯(lián)性出現(xiàn) : 學(xué)生對 企業(yè)被環(huán)境威脅到什么程度 的看法 , 連帶影響他們對資源消耗程度的看法 , 最后則決定了他們采取因應(yīng)策略 的保守程度。簡單地說 , 學(xué)生對環(huán)境的看法 , 將影響他們所選擇的衰退 因應(yīng)策略。如果決策者原先看到的是一個(gè)具敵意的環(huán)境 , 就會(huì)影響其后的決策 , 而作出較保守的衰退因應(yīng)策略。實(shí)驗(yàn)?zāi)康氖且U釋 , 盡管面對 的是相同的事實(shí) , 高階主管人對衰退問題范圍的判斷如果有歧異 , 最后 仍會(huì)作出不一樣的決策。 給經(jīng)理理人的提提示以下是給經(jīng)經(jīng)理人的的一些提提示 , 可幫幫助他們們找出企企業(yè)衰

23、退退的問題題癥結(jié) :提示一.高高階主管管應(yīng)了解解第一手手環(huán)境訊訊息高階主管不不妨直接接和基層層員工、顧顧客及供供應(yīng)商對對話 , 或許許可得到到關(guān)于企企業(yè)為何何衰退的的大量訊訊息。例例如某個(gè)個(gè)大客戶戶轉(zhuǎn)而投投向競爭爭廠商 , 執(zhí)行行 長應(yīng)親親自登門門拜訪 , 坦坦誠交換換意見 , 以以了解該該客戶決決定換廠廠商的真真正原 因。這這種坦誠誠的溝通通 , 應(yīng)有有助于執(zhí)執(zhí)行長發(fā)發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)問題的的癥結(jié)。此外 , 基層員員工也常常比其直直屬上司司更清楚楚問題所所在 , 有時(shí)時(shí) , 中階階主 管可能能未能察察覺到問問題 , 或不不愿意讓讓上級(jí)知知道底下下出了問問題。情情報(bào)搜集集得越正正確 , 越有有助于經(jīng)經(jīng)理人看看到真正正的問題題。提示二 ：高階主主管要自自信 , 不要要自大有自信的高高階主管管才能作作出困難難的決策策。然而而過度的的自信會(huì)會(huì)讓人變變得狂妄妄自大 , 而對企企業(yè)衰退退原因提提出自圓圓其說的的解釋。過過度自信信甚至?xí)?huì) 讓一個(gè)個(gè)人的個(gè)個(gè)性變得得非常怪怪異 , 在診診斷企業(yè)業(yè)病因肘肘 , 常不不自覺的的排除其其 他可能能的原因因。因此此 , 在一一個(gè)