風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部稽核人員的角色扮演

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部稽核人員的角色扮演 林柄滄【編按：本文原系中華民國內(nèi)部稽核協(xié)會于兩岸學(xué)術(shù)研討會議所發(fā)表文章，經(jīng)征得作者同意轉(zhuǎn)載?！吭诳萍及l(fā)達(dá)達(dá)的今天天，利用用科技可可以使一一家公司司或產(chǎn)品品轉(zhuǎn)型，但但明天可可能由于于下一波波科技的的推陳出出新，而而使產(chǎn)品品過時(shí)被被淘汰；今天顧顧客對公公司的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)非常常滿意，但但是明天天有可能能因?yàn)楦偢偁幷叩牡膬?yōu)勢，而而把客戶戶搶走；今天公公司的財(cái)財(cái)產(chǎn)充分分發(fā)揮功功能，達(dá)達(dá)到目的的，但明明天你的的實(shí)體財(cái)財(cái)產(chǎn)可能能變?yōu)樨?fù)負(fù)

2、擔(dān)，因因?yàn)樵谥R經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代，企企業(yè)最值值錢的資資產(chǎn)是無無形的。因因此企業(yè)業(yè)經(jīng)營者者應(yīng)該有有昨是今今非，居居安思危危的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)觀念。任何組織織之營運(yùn)運(yùn)，均可可能因?yàn)闉槲搭A(yù)期期的不利利事件發(fā)發(fā)生而影影響其績績效品質(zhì)質(zhì)及目標(biāo)標(biāo)達(dá)成。企企業(yè)經(jīng)營營與風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，如影影隨形，可可努力減減輕，卻卻無法消消除。因因此最高高經(jīng)營者者均應(yīng)建建立風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理機(jī)機(jī)制，對對風(fēng)險(xiǎn)加加以有效效控管，以以確保下下列三項(xiàng)項(xiàng)目標(biāo)之之達(dá)成：營運(yùn)活動(dòng)的的效率及及效果財(cái)務(wù)報(bào)告的的可靠性性相關(guān)法令的的遵循壹、風(fēng)險(xiǎn)的的來源風(fēng)險(xiǎn)是指一一項(xiàng)行動(dòng)動(dòng)或事件件發(fā)生，對對組織造造成不利利影響或或然率。簡簡單地說說，對組組織目標(biāo)標(biāo)未能達(dá)達(dá)成的可可能性，就就叫

3、做風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)來源源一般可可分為組組織層級級(coorpooratte lleveel)及及作業(yè)層層級(ooperratiing levvel)。組織織層級之之風(fēng)險(xiǎn)又又可分為為外來因因素造成成者及內(nèi)內(nèi)在因素素造成者者。一、組織層層級風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)依照COSSO的研研究報(bào)告告，屬于于組織層層級的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，可可再依其其來源分分別列舉舉如下：外來因素造造成者1.科技發(fā)發(fā)展可能能影響公公司研究究的性質(zhì)質(zhì)及時(shí)機(jī)機(jī)，或?qū)?dǎo)致原料料采購的的改變。2.顧客需需要與期期望改變變，可能能影響公公司產(chǎn)品品的開發(fā)發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)過程、顧顧客服務(wù)務(wù)、訂價(jià)價(jià)及售后后保證。3.同業(yè)競競爭可能能改變公公司行銷銷或服務(wù)務(wù)的作業(yè)業(yè)。4.新的法

4、法令規(guī)定定，例如如環(huán)保、稅稅務(wù)及勞勞工等法法令，可可能迫使使公司改改變營運(yùn)運(yùn)政策及及策略。5.天然災(zāi)災(zāi)害的發(fā)發(fā)生可能能改變公公司的作作業(yè)或信信息系統(tǒng)統(tǒng)，及可可能須采采取應(yīng)變變措施。6.經(jīng)濟(jì)情情況的改改變，可可能影響響公司有有關(guān)融資資、資本本支出及及擴(kuò)充的的決策。內(nèi)在因素造造成者：1.信息處處理系統(tǒng)統(tǒng)的故障障或中斷斷，可能能影響組組織之營營運(yùn)活動(dòng)動(dòng)。2.所雇用用的員工工的品質(zhì)質(zhì)及訓(xùn)練練與考核核方式，可可能影響響員工士士氣，進(jìn)進(jìn)而影響響組織內(nèi)內(nèi)部的控控管意識識。3.管理階階層人員員或職責(zé)責(zé)的變動(dòng)動(dòng)，可能能影響某某些控管管的執(zhí)行行成效。4.組織個(gè)個(gè)體的活活動(dòng)特性性及員工工接近資資產(chǎn)的機(jī)機(jī)會，可可能導(dǎo)

5、致致公司資資源遭受受挪用或或侵占。5.董事會會由少數(shù)數(shù)一、二二人把持持或監(jiān)察察人未發(fā)發(fā)揮監(jiān)督督功能，可可能使決決策草率率，或孤孤注一擲擲；或?qū)镜牡牟患褬I(yè)業(yè)績及重重大的控控管缺失失，未給給予適當(dāng)當(dāng)?shù)年P(guān)注注及監(jiān)督督。二、作業(yè)層層級風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)作業(yè)層級風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)乃組組織內(nèi)各各單位或或事業(yè)部部在其日日常例行行的營運(yùn)運(yùn)活動(dòng)過過程，所所遭受不不利事件件或行動(dòng)動(dòng)影響的的可能性性。一般般均依企企業(yè)管理理機(jī)能，評評估其可可能之風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，例例如：生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)：1.合格供供貨商數(shù)數(shù)量不足足的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)2.產(chǎn)品品品質(zhì)未能能符合市市場需求求的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)3.產(chǎn)能調(diào)調(diào)整需時(shí)時(shí)太長的的風(fēng)險(xiǎn)4.設(shè)備損損壞后高高維修成成本的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)5.人工短短缺的

6、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)行銷及銷售售風(fēng)險(xiǎn)1.客戶取取消訂單單的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)2.應(yīng)收帳帳款呆帳帳的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)3.銷售目目標(biāo)未能能達(dá)成的的風(fēng)險(xiǎn)4.銷售策策略失敗敗的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)5.價(jià)格高高度競爭爭的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)一般企業(yè)針針對作業(yè)業(yè)層級風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，多多系采用用所謂交易循循環(huán)(Traansaactiion Cyccless)的方方法，設(shè)設(shè)計(jì)適當(dāng)當(dāng)之控管管制度。任何風(fēng)險(xiǎn)對對企業(yè)財(cái)財(cái)務(wù)損失失的影響響，最后后都會顯顯示在財(cái)財(cái)務(wù)及會會計(jì)信息息上。但但是并不不是所有有風(fēng)險(xiǎn)的的不利影影響都能能夠予以以量化，而而且有些些影響也也非短期期內(nèi)就會會浮現(xiàn)。每一種風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)對企業(yè)業(yè)的財(cái)務(wù)務(wù)影響(包括收收入、成成本、盈盈余)之敏感感性及程程度，很很難一概概而論。例例如：喪

7、喪失商機(jī)機(jī)、成本本提高、產(chǎn)產(chǎn)品售價(jià)價(jià)下滑、意意外災(zāi)害害損失、及及營業(yè)中中斷。貳、風(fēng)險(xiǎn)管管理的規(guī)規(guī)劃規(guī)劃一項(xiàng)有有效的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)控管管制度，首首先必須須了解產(chǎn)產(chǎn)業(yè)特性性、公司司營業(yè)性性質(zhì)及經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)與策略略，辨識識風(fēng)險(xiǎn)的的類型及及其對營營運(yùn)活動(dòng)動(dòng)沖擊之之敏感性性及程序序。某些些特定產(chǎn)產(chǎn)業(yè)受到到政府主主管機(jī)關(guān)關(guān)特別的的規(guī)范，例例如銀行行、證券券、保險(xiǎn)險(xiǎn)業(yè)，或或上市/上柜的的公司，于于設(shè)計(jì)及及規(guī)劃風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)控管管制度時(shí)時(shí)也應(yīng)特特別考慮慮。其次，最最高經(jīng)營營者對冒冒險(xiǎn)所抱抱持的態(tài)態(tài)度，影影響風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控管制制度的建建立及施施行。有有些經(jīng)營營者較為為冒進(jìn)(agggresssivve)，喜喜歡冒險(xiǎn)險(xiǎn)；有些些比較保保守

8、，厭厭惡冒險(xiǎn)險(xiǎn)。經(jīng)營營任何企企業(yè)不可可能沒有有風(fēng)險(xiǎn)，在在合理可可以忍受受的程度度內(nèi)，冒冒點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)是必要要的，但但過猶不不及，經(jīng)經(jīng)營企業(yè)業(yè)過分冒冒險(xiǎn)及不不愿冒險(xiǎn)險(xiǎn)，同樣樣是不會會成功的的。因此此，最高高管理階階層對冒冒險(xiǎn)的心心態(tài)是否否適當(dāng)，影影響了控控管過程程之設(shè)計(jì)計(jì)與規(guī)劃劃。第三，控控管必須須要付出出成本，因因此成本本與效益益之考量量，不可可避免。有有些經(jīng)營營者討厭厭被控管管，或認(rèn)認(rèn)為控管管代價(jià)太太高或會會影響經(jīng)經(jīng)營效率率，或認(rèn)認(rèn)為倒霉霉的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)不會落落在他的的單位或或公司。對對這些經(jīng)經(jīng)營者而而言，他他們只看看到控管管的成本本，而忽忽視控管管的必要要性與效效益，因因此他們們對于控控管之設(shè)設(shè)計(jì)與

9、執(zhí)執(zhí)行并不不熱衷，也也不太支支持，甚甚至于逾逾越既訂訂之控管管流程。參、風(fēng)險(xiǎn)管管理過程程風(fēng)險(xiǎn)管理理是一種種有系統(tǒng)統(tǒng)的過程程，包括括制定經(jīng)經(jīng)營目的的及目標(biāo)標(biāo)、辨識識風(fēng)險(xiǎn)、評評估風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、擬定定風(fēng)險(xiǎn)管管理策略略及持續(xù)續(xù)監(jiān)控風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理理的績效效。一、制定經(jīng)經(jīng)營目的的及目標(biāo)標(biāo)為使風(fēng)險(xiǎn)管管理有效效，它必必須與公公司的經(jīng)經(jīng)營目的的、經(jīng)營營策略及及營運(yùn)計(jì)計(jì)劃相連連結(jié)。所所謂經(jīng)營營目的乃乃是企業(yè)業(yè)所欲追追求的機(jī)機(jī)會，或或稱為使使命(MMisssionn)。企企業(yè)根據(jù)據(jù)使命，提提出愿景景(Viisioon)，然然后擬訂訂策略及及計(jì)劃。理理想上，風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)策略略應(yīng)與公公司的其其它經(jīng)營營策略相相一致。二、辨識經(jīng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)

10、傳統(tǒng)上，大大家談到到風(fēng)險(xiǎn)或或風(fēng)險(xiǎn)管管理，只只是俠義義地指財(cái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。以制制造業(yè)為為例，傳傳統(tǒng)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)把焦焦點(diǎn)放在在財(cái)務(wù)事事項(xiàng)，包包括應(yīng)收收帳款呆呆帳、存存貨呆滯滯過時(shí)、設(shè)設(shè)備效能能低落、及及因舞弊弊造成的的損失。以以銀行業(yè)業(yè)為例，傳傳統(tǒng)上的的風(fēng)險(xiǎn)指指的是利利率風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、授信信風(fēng)險(xiǎn)、貨貨幣風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、資金金風(fēng)險(xiǎn)及及流動(dòng)性性風(fēng)險(xiǎn)，其其實(shí)，這這只是財(cái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)而已，并并非銀行行業(yè)經(jīng)營營的整體體風(fēng)險(xiǎn)。 對任何何產(chǎn)業(yè)及及組織來來說，一一般可以以把整體體經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)分為為以下五五類：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)行銷及產(chǎn)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)人力資源源風(fēng)險(xiǎn)科技及其其作業(yè)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)根據(jù)上述分分類，一一個(gè)典型型的銀行行業(yè)其所所面臨的的整體經(jīng)經(jīng)營風(fēng)

11、險(xiǎn)險(xiǎn)圖標(biāo)如如下：行銷產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)行銷產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品 通路市場 顧客法律主管 競爭財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)利率財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)利率貨幣授信流動(dòng)性資金人力資源風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵員工生產(chǎn)力品質(zhì)關(guān)連性科技作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)容量彈性成本績效安全錯(cuò)誤創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)新產(chǎn)品開發(fā)過時(shí)競爭者創(chuàng)舉當(dāng)然對于企企業(yè)經(jīng)營營風(fēng)險(xiǎn)的的分類，可可能有各各種不同同的分類類方法，例例如有人人把風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分為四四類：策策略風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、營運(yùn)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)及信息息風(fēng)險(xiǎn)。三、評估風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生生的可能能性及其其后果一旦關(guān)鍵性性的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)被辨識識之后，管管理階層層接著衡衡量風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)發(fā)生的的可能性性及其對對達(dá)成公公司目標(biāo)標(biāo)不利影影響的嚴(yán)嚴(yán)重性。以以風(fēng)險(xiǎn)矩矩陣圖表表示如下下：可能性可能性低高高嚴(yán)重性高

12、嚴(yán)重性高嚴(yán)重性低可能性高可能性低可能性低嚴(yán)重性低嚴(yán)重性高可能性公司的資源源有限，管管理階層層必須考考量各種種關(guān)鍵風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生生的可能能性及嚴(yán)嚴(yán)重性，然然后擬訂訂適當(dāng)?shù)牡娘L(fēng)險(xiǎn)管管理政策策。四、對經(jīng)營營風(fēng)險(xiǎn)采采取適當(dāng)當(dāng)政策風(fēng)險(xiǎn)管理政政策大致致可分為為下列三三種：（一）規(guī)避避：通常常一個(gè)企企業(yè)對于于高風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的領(lǐng)域域，都會會采取規(guī)規(guī)避的響響應(yīng)政策策。所謂謂規(guī)避，嚴(yán)嚴(yán)格來說說，即放放棄一項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)，例例如某一一特定的的產(chǎn)品研研發(fā)或企企業(yè)購并并。（二）轉(zhuǎn)移移：風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)規(guī)避并并非0與1的假設(shè)設(shè)或選擇擇。管理理階層可可視情況況采取共共同分擔(dān)擔(dān)的方式式(例如與與同業(yè)共共同研發(fā)發(fā))，以分分散風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。也可可以購買買保險(xiǎn)的

13、的方式，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。（三）接受受：如果果風(fēng)險(xiǎn)是是公司經(jīng)經(jīng)營模式式所不可可避免的的，而且且其沖擊擊或嚴(yán)重重性為公公司經(jīng)濟(jì)濟(jì)能力所所能承受受，則管管理階層層可以選選擇接受受該風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。可接接受的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)包括括二種：一種是是接受以以后，采采取有效效控制以以減少風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的程程度。另另一種是是低可能能性及低低嚴(yán)重性性的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，公司司可以忍忍受而不不必采取取任何控控制措施施。五、持續(xù)監(jiān)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理的的績效風(fēng)險(xiǎn)管理過過程的最最后一個(gè)個(gè)步驟，是是針對風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理理能否確確保公司司目的及及目標(biāo)的的達(dá)成，持持續(xù)加以以監(jiān)控。具具體做法法包括：把實(shí)際際績效與與預(yù)期的的比較，執(zhí)執(zhí)行標(biāo)竿竿，或從從市場取取得一些些回饋的的信息

14、。例例如，事事后評估估導(dǎo)致高高機(jī)會成成本的決決策；將將風(fēng)險(xiǎn)管管理的成成功或失失敗與公公司特定定的能力力(包括策策略、流流程、人人員、報(bào)報(bào)告、制制度)連結(jié)分分析；從從資本市市場的投投資者及及證券分分析師如如何對公公司績效效的整體體看法，檢檢討公司司執(zhí)行風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理理的能力力。肆、風(fēng)險(xiǎn)管管理的重重點(diǎn)一般企業(yè)把把內(nèi)部稽稽核之焦焦點(diǎn)放在在控制制本身身，而非非企業(yè)經(jīng)經(jīng)營所可可能面臨臨之風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)環(huán)境，因因而忽略略了對作業(yè)流流程的的評估。依依照COOSO的的內(nèi)部控控制模式式，在控控制環(huán)境境下，企企業(yè)的流流程控管管分為下下列三個(gè)個(gè)步驟：(1)確定組組織的目目標(biāo)，(2)評評估風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，及(3)決決定所須須的控制制。理

15、想的控控管制度度，應(yīng)從從決定所所需的控控制，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的管管理。如如下圖所所示。管理風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)確立機(jī)構(gòu)之目標(biāo)管理風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)確立機(jī)構(gòu)之目標(biāo)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)接受風(fēng)險(xiǎn)辨識風(fēng)險(xiǎn)衡量風(fēng)險(xiǎn)列出風(fēng)險(xiǎn)順序如把風(fēng)險(xiǎn)解解釋為一一項(xiàng)事件件或行動(dòng)動(dòng)，對機(jī)機(jī)構(gòu)成功功達(dá)成其其經(jīng)營目目標(biāo)或策策略的威威脅，則則很顯然然地，每每一產(chǎn)業(yè)業(yè)或經(jīng)濟(jì)濟(jì)個(gè)體所所面臨的的風(fēng)險(xiǎn)不不同。但但了解個(gè)個(gè)別公司司相關(guān)的的經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，卻卻為建立立有效控控管風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的首要要工作。在一個(gè)充充滿風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的環(huán)境境里，經(jīng)經(jīng)理人必必須關(guān)心心的不僅僅限于內(nèi)內(nèi)部控制制，為了了避免所所有的或或部分風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)經(jīng)理人可可能選擇擇分散風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的方方式，例例

16、如透過過合約、保保證及保保險(xiǎn)，經(jīng)經(jīng)理人甚甚至于可可能決定定容忍某某種程度度之風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。在許許多情況況下，此此種做法法對商業(yè)業(yè)流程風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)之管管理比采采行額外外之控制制，可能能更具成成本效益益。風(fēng)險(xiǎn)管理理制度要要能發(fā)揮揮功效，至至少必須須具備下下列幾個(gè)個(gè)重點(diǎn)：1.最高管管理階層層必須重重視與支支持控管管制度。各各級管理理階層必必須以身身作則，堅(jiān)堅(jiān)持每一一個(gè)單位位或事業(yè)業(yè)部都需需認(rèn)同支支持。公公司目標(biāo)標(biāo)的訂定定，必須須基于長長期競爭爭優(yōu)勢的的考量，同同時(shí)設(shè)有有預(yù)警制制度，能能夠在財(cái)財(cái)務(wù)損失失發(fā)生前前，顯示示問題的的存在及及嚴(yán)重性性，以便便管理階階層及時(shí)時(shí)解決。2.做好信信息與溝溝通?？乜毓苤贫榷鹊囊?/p>

17、求應(yīng)明確確傳達(dá)給給各適當(dāng)當(dāng)管理階階層及員員工，而而且應(yīng)有有暢通的的管道，可可以讓下下情上達(dá)達(dá)。要營營造一個(gè)個(gè)良好的的控管環(huán)環(huán)境，使使員工愿愿意重視視與遵循循，并愿愿意講真真話，把把公司的的問題當(dāng)當(dāng)做自己己的問題題來處理理。3.配合目目標(biāo)管理理及例外外管理，實(shí)實(shí)施適當(dāng)當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲懲制度。管管理階層層應(yīng)經(jīng)常常關(guān)注下下屬的工工作進(jìn)度度與公司司的整體體目標(biāo)是是否一致致，有無無落后，是是否偏離離。實(shí)施施責(zé)任中中心或利利潤中心心，對于于例外或或異常事事項(xiàng)應(yīng)適適時(shí)介入入輔導(dǎo)改改善，并并對于表表現(xiàn)優(yōu)秀秀者，給給予適當(dāng)當(dāng)?shù)目隙ǘㄅc獎(jiǎng)賞賞。4.控管制制度的設(shè)設(shè)計(jì)，不不宜過分分嚴(yán)苛或或流于形形式，應(yīng)應(yīng)基于風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的重重大

18、性及及或然率率，考量量控管制制度的成成本與效效益。太太過注重重安全，勢勢必使管管理階層層事事受受掣肘，難難有發(fā)揮揮空間；授權(quán)不不足，經(jīng)經(jīng)理人事事事請示示，不敢敢做主。結(jié)結(jié)果公司司整體的的營運(yùn)效效率勢必必受到不不利影響響。風(fēng)險(xiǎn)控管管流程應(yīng)應(yīng)由各單單位或機(jī)機(jī)能的管管理階層層及員工工負(fù)第一一線的監(jiān)監(jiān)督責(zé)任任。許多多公司控控管制度度之執(zhí)行行如未能能落實(shí)，往往往把責(zé)責(zé)任推給給內(nèi)部稽稽核人員員。沒錯(cuò)錯(cuò)，內(nèi)部部稽核對對控管制制度之實(shí)實(shí)施成效效，應(yīng)定定期或不不定期加加以客觀觀評估，但但是事后后的矯正正措施，其其效果不不若平時(shí)時(shí)由各單單位管理理階層之之自行評評估(CConttroll seelf-asssess

19、smennt)，包包括風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)之辨識識、衡量量與控制制，來得得有效。伍、風(fēng)險(xiǎn)管管理文化化風(fēng)險(xiǎn)管理除除了要有有一套明明確的機(jī)機(jī)制外，更更重要的的是要有有一個(gè)適適當(dāng)?shù)娘L(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理理文化。以以下這些些文化的的建立，對對有效的的風(fēng)險(xiǎn)管管理而言言，十分分重要：拒絕報(bào)喜不不報(bào)憂最有效的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理理是公司司的文化化鼓勵(lì)每每一位員員工扮演演一個(gè)平平衡的角角色。他他們應(yīng)具具有風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)意識，并并把重要要的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)問題及及時(shí)反應(yīng)應(yīng)給管理理階層注注意，而而且當(dāng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)可能能提供重重大報(bào)酬酬的機(jī)會會時(shí)，同同時(shí)以企企業(yè)家的的創(chuàng)新心心態(tài)去面面對及把把握。居安思危，面面對現(xiàn)實(shí)實(shí)任何懲罰或或忽視惡訊的文化化，會使使公司在在預(yù)期及及處理未

20、未預(yù)期的的事件時(shí)時(shí)所需要要的溝通通受到窒窒息。資資深管理理階層應(yīng)應(yīng)該接受受任何對對公司有有潛在威威脅的訊訊息，并并視個(gè)案案，判斷斷如何妥妥善因應(yīng)應(yīng)。不入虎穴，焉焉得虎子子一個(gè)有效的的風(fēng)險(xiǎn)文文化是鼓鼓勵(lì)員工工迅速果果斷的行行動(dòng)。誠誠實(shí)評估估風(fēng)險(xiǎn)，以以積極的的態(tài)度，視視風(fēng)險(xiǎn)為為資產(chǎn)，善善加利用用而非規(guī)規(guī)避。除了上述述風(fēng)險(xiǎn)管管理文化化的建立立外，以以下四點(diǎn)點(diǎn)支持性性的觀念念，也必必須獲得得組織的的全員共共識：主動(dòng)負(fù)責(zé)，沒沒有借口口 每每一位員員工對于于風(fēng)險(xiǎn)均均采取主主動(dòng)負(fù)責(zé)責(zé)的態(tài)度度，一旦旦風(fēng)險(xiǎn)被被發(fā)現(xiàn)時(shí)時(shí)亦不須須感到抱抱歉，因因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)是無法法避免的的，有時(shí)時(shí)尚可化化危機(jī)為為轉(zhuǎn)機(jī)。接受事實(shí)，沒沒有

21、抱怨怨 員員工坦然然接受風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)發(fā)生，不不必抱怨怨好事未未到，壞壞事卻來來。重要要的是妥妥善應(yīng)對對，甚至至于預(yù)期期風(fēng)險(xiǎn)的的發(fā)生。坦承面對，沒沒有隱瞞瞞 員員工誠實(shí)實(shí)不隱瞞瞞，在發(fā)發(fā)生問題題時(shí)，迅迅速的檢檢討應(yīng)如如何解決決。該求求助時(shí)立立即向上上報(bào)告請請求支持持，不認(rèn)認(rèn)為請求求協(xié)助是是展示弱弱點(diǎn)。若若在上位位者有寬寬大的胸胸懷，每每一員工工都會敢敢于面對對，而非非隱瞞等等到事態(tài)態(tài)嚴(yán)重時(shí)時(shí)才爆發(fā)發(fā)。險(xiǎn)即是機(jī)，沒沒有盲點(diǎn)點(diǎn)每一位員工工都了解解風(fēng)險(xiǎn)就就是機(jī)會會，兩者者亦步亦亦趨。在在考慮到到潛在損損失的同同時(shí)，亦亦考慮到到潛在報(bào)報(bào)酬。如如果畏首首畏尾，抱抱著不做做不錯(cuò)的的態(tài)度，將將一事無無成。陸、內(nèi)

22、部稽稽核人員員在風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理扮扮演的角角色除經(jīng)營策策略外，董董事會最最常討論論的議題題是風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。一些些國際知知名的公公司都曾曾經(jīng)遭受受過未預(yù)預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的痛苦苦，從產(chǎn)產(chǎn)品的失失敗或重重大瑕疵疵，到未未遵循法法令之嚴(yán)嚴(yán)重錯(cuò)誤誤，到科科技或?qū)崒?shí)體的災(zāi)災(zāi)害。為為使董事事們睡得得安穩(wěn)，他他們必須須有信心心：重大大的驚奇奇不會沖沖擊他們們的公司司。一個(gè)經(jīng)營營成功的的公司對對風(fēng)險(xiǎn)的的看法是是，風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)不僅是是危險(xiǎn)，也也是一個(gè)個(gè)機(jī)會。有有效的董董事會認(rèn)認(rèn)知，任任何一個(gè)個(gè)公司都都是從事事冒險(xiǎn)的的事業(yè)，過過猶不及及。為取取得平衡衡，董事事們應(yīng)確確定：管理階層有有一個(gè)有有效的流流程以辨辨識、評評估及管管理風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管

23、理行行動(dòng)與組組織的策策略及經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)相結(jié)合合。了解重大風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)及管管理階層層如何響響應(yīng)此等等風(fēng)險(xiǎn)。組織文化對對風(fēng)險(xiǎn)管管理的績績效給予予適當(dāng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)。通常董事在在監(jiān)督公公司的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)方面面若有失失職責(zé)，系系因其忽忽略確定定組織有有一有效效的持續(xù)續(xù)過程，以以辨識及及衡量風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)對營營運(yùn)的各各種假設(shè)設(shè)的潛在在沖擊，并并事先做做好必要要的控管管。董事事們也很很可能未未及時(shí)被被告知組組織所面面臨的最最重大的的風(fēng)險(xiǎn)，或或?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)已采取取適當(dāng)?shù)牡男袆?dòng)。傳統(tǒng)的內(nèi)內(nèi)部稽核核作業(yè)偏偏重于遵遵循測試試及流程程控制。隨隨著環(huán)境境的改變變，稽核核重點(diǎn)逐逐漸轉(zhuǎn)移移到企業(yè)業(yè)整體的的風(fēng)險(xiǎn)管管理及價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造。換句句話說，內(nèi)內(nèi)部稽核

24、核的焦點(diǎn)點(diǎn)應(yīng)以風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)導(dǎo)向，不不再局限限于辨識識及測試試控制，應(yīng)應(yīng)擴(kuò)及辨辨識風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)及測試試管理階階層如何何減輕這這些風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的機(jī)制制。內(nèi)部部稽核人人員應(yīng)該該測試的的是：這這些風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)如何被被有效管管理？而而不是對對這些風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的控控制是否否妥當(dāng)及及有效？為發(fā)展此此一風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)導(dǎo)向的的稽核模模式，組組織的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人必必須首先先認(rèn)知他他們的需需要及期期望的效效益。然然后辨識識及了解解他們的的特定營營運(yùn)及財(cái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，界定定愿意接接受的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)水平平，接著著發(fā)展內(nèi)內(nèi)部稽核核的功能能以有效效監(jiān)控衡衡量及管管理這些些風(fēng)險(xiǎn)。工工作本身身可能沒沒有改變變，但是是隨著焦焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移移到高風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域域，內(nèi)部部稽核人人員必須須有

25、新的的不同專專業(yè)技能能及工作作團(tuán)隊(duì)。如下圖所所示，以以風(fēng)險(xiǎn)為為導(dǎo)向的的新稽核核模式，跟跟傳統(tǒng)的的比較，主主要差異異在于執(zhí)執(zhí)行實(shí)際際稽核工工作之前前，先做做策略分分析及經(jīng)經(jīng)營流程程分析。在在理想的的經(jīng)營循循環(huán)里，內(nèi)內(nèi)部稽核核應(yīng)首先先對組織織的產(chǎn)業(yè)業(yè)、經(jīng)營營的目標(biāo)標(biāo)及策略略、以及及相關(guān)的的風(fēng)險(xiǎn)響響應(yīng)，執(zhí)執(zhí)行策略略分析。諸諸如：在組織所屬屬的產(chǎn)業(yè)業(yè)及市場場環(huán)境下下，我們們的目標(biāo)標(biāo)及策略略是什么么？未來我們的的核心經(jīng)經(jīng)營流程程，受到到主管機(jī)機(jī)關(guān)或其其它競爭爭者的影影響，可可能會被被迫做什什么改變變？什么樣的基基本風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)影響我我們的經(jīng)經(jīng)營策略略？以及及我們的的控制環(huán)環(huán)境如何何有助于于減少這這些風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)？

26、內(nèi)部稽稽核方法法新論策略分析外界力量市場聯(lián)盟產(chǎn)品顧客經(jīng)營流程分析策略管理核心經(jīng)營流程資源管理流程風(fēng)險(xiǎn)與控制評估經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與控制策略分析外界力量市場聯(lián)盟產(chǎn)品顧客經(jīng)營流程分析策略管理核心經(jīng)營流程資源管理流程風(fēng)險(xiǎn)與控制評估經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與控制Source: KPMG New Strategies and Best Practices in Internal Audit系統(tǒng) 結(jié)果 動(dòng)因經(jīng)營績效評估瓶頸與機(jī)會Source: KPMG New Strategies and Best Practices in Internal Audit系統(tǒng) 結(jié)果 動(dòng)因經(jīng)營績效評估瓶頸與機(jī)會對組織而言言，控制制固然永永遠(yuǎn)是重重要的

27、，但但是組織織的關(guān)鍵鍵性經(jīng)營營風(fēng)險(xiǎn)及及曝露應(yīng)應(yīng)該是內(nèi)內(nèi)部稽核核的最高高焦點(diǎn)。例例如，對對麥當(dāng)勞勞快餐店店的成功功經(jīng)營而而言，薯薯?xiàng)l的品品質(zhì)、服服務(wù)的快快速及廚廚房的干干凈，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比某些些收款機(jī)機(jī)短少7200來得重重要。其次，內(nèi)內(nèi)部稽核核在組織織的既定定目標(biāo)、策策略及重重大經(jīng)營營風(fēng)險(xiǎn)的的情況下下，必須須使用信信息以決決定各主主要經(jīng)營營流程的的策略攸攸關(guān)性、固固有風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)及控制制環(huán)境?；谶@些些結(jié)論，內(nèi)內(nèi)部稽核核人員在在詳細(xì)分分析主要要的經(jīng)營營流程時(shí)時(shí)，可以以把焦點(diǎn)點(diǎn)放在可可能發(fā)生生重大風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的營營運(yùn)活動(dòng)動(dòng)，及那那些可能能帶來機(jī)機(jī)會的活活動(dòng)。根根據(jù)策略略分析的的結(jié)果，組組織必須須辨識最最重要的的那些經(jīng)經(jīng)營流程程，確定定針對這這些流程程已經(jīng)采采取有效效的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)響應(yīng)。評估風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)曝露及及相關(guān)的的風(fēng)險(xiǎn)響響應(yīng)，必必須評估估對企業(yè)業(yè)的經(jīng)濟(jì)濟(jì)價(jià)值構(gòu)構(gòu)成威脅脅的重要要性。應(yīng)應(yīng)用800-200的規(guī)則則，將880的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理所所