增長(zhǎng)乏力導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)積聚改造波導(dǎo)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)

1、曾經(jīng)創(chuàng)造了2003 年國(guó)產(chǎn)手機(jī)輝煌的“ 人海 ” 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)，如今正成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商發(fā)展的桎梏，為銷(xiāo)售而建立起的龐大營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)隊(duì)伍不但沒(méi)有為產(chǎn)品增值，反而侵蝕了廠商巨額的利潤(rùn)。2005 年，擁有手機(jī)銷(xiāo)售 “ 中華第一網(wǎng) ” 的波導(dǎo)被迫對(duì)已顯疲態(tài)的銷(xiāo)售渠道進(jìn)行改造。分析波導(dǎo)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的從打造、取得成功到侵蝕利潤(rùn)，進(jìn)行改造的過(guò)程，可以清晰地體會(huì)到過(guò)去一直被認(rèn)為本土企業(yè)優(yōu)勢(shì)的渠道其實(shí)也是雙刃劍;同時(shí)我們也可以看到在缺乏核心技術(shù)、品牌效應(yīng)的情況下，規(guī)模也并不一定會(huì)帶來(lái)安全。請(qǐng)看本期“ 改造中華第一網(wǎng) 波導(dǎo)渠道案例分析” 。6001303 月 19 日發(fā)布的2004 年年報(bào)顯示， 公司去年完成主營(yíng)收入1024

2、598.86 萬(wàn)元，稅后利潤(rùn) 20745.98 萬(wàn)元，與前一年度的2003 年相比，分別下降5.49%和 15.33%。同時(shí)， 由經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額，從 2003 年的 8.56 億元下降到 2004 年的 5418.53 萬(wàn)元，下降幅度93.67% 。2005 年，波導(dǎo)被迫開(kāi)始了對(duì)已顯疲態(tài)的手機(jī)銷(xiāo)售中華第一網(wǎng)的開(kāi)刀手術(shù)。渠道不由自主地越做越大波導(dǎo)從一開(kāi)始就堅(jiān)持“ 規(guī)模第一 ” ，拋棄了以小規(guī)模獲取高額利潤(rùn)的幻想，在保持一定的利潤(rùn)水平下，想方設(shè)法做大規(guī)模。2005 年 2 月 26 日成為這一事件的分水嶺，當(dāng)日，波導(dǎo)一年一度的營(yíng)銷(xiāo)大會(huì)在寧波召開(kāi)，“ 精簡(jiǎn)人員、削減成本 ” 成了此次大會(huì)的

3、主導(dǎo)思想。雖然對(duì)于國(guó)產(chǎn)手機(jī)來(lái)說(shuō)，波導(dǎo)董事長(zhǎng)徐立華堅(jiān)持的“ 隊(duì)伍大才能賣(mài)得多”在現(xiàn)階段還依然是一個(gè)真理，但在整體大環(huán)境不太好的情況下，“ 龐大的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍絕對(duì)是拖累波導(dǎo)的原因。 ” 一位業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)說(shuō)，在手機(jī)生產(chǎn)銷(xiāo)售的多個(gè)環(huán)節(jié)中，搭建營(yíng)銷(xiāo)渠道耗費(fèi)的成本是最高的，而波導(dǎo)是全國(guó)擁有銷(xiāo)售人員最多的企業(yè)。波導(dǎo)曾經(jīng)利用建立的手機(jī)銷(xiāo)售中華第一網(wǎng)所向披靡，從2000 年起，連續(xù)五年取得了國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)銷(xiāo)售冠軍的輝煌。波導(dǎo)副總經(jīng)理隋波認(rèn)為，對(duì)國(guó)產(chǎn)手機(jī)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有規(guī)模，沒(méi)有足夠的市場(chǎng)份額，“遲早是死 ” 。因此，波導(dǎo)從一開(kāi)始就堅(jiān)持“ 規(guī)模第一 ” ，拋棄了以小規(guī)模獲取高額利潤(rùn)的幻想，在保持一定的利潤(rùn)水平下，想方設(shè)法做大

4、規(guī)模。鑒于洋品牌不僅占領(lǐng)了中國(guó)手機(jī)絕大部分市場(chǎng)份額，而且已經(jīng)先于國(guó)產(chǎn)品牌擁有了國(guó)內(nèi)所有的強(qiáng)勢(shì)代理渠道， 占領(lǐng)了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)通路的絕大部分資源的現(xiàn)狀。因此波導(dǎo)在營(yíng)銷(xiāo)上采取了“ 自主通路 ” 的對(duì)策， 2000年前后建立起了一個(gè)以28 家省級(jí)銷(xiāo)售公司、 300多個(gè)地方級(jí)辦事處為基本架構(gòu)，含4000余名營(yíng)銷(xiāo)及售后服務(wù)人員、 15000 余家經(jīng)銷(xiāo)商，數(shù)萬(wàn)個(gè)零售終端，并延伸到縣級(jí)乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)的覆蓋全國(guó)的“ 中華第一銷(xiāo)售網(wǎng) ” ，靠人海戰(zhàn)術(shù)打市場(chǎng)。這也是國(guó)產(chǎn)手機(jī)在特定的市場(chǎng)環(huán)境中的無(wú)奈之舉，不僅在產(chǎn)品上， 而且在品牌上， 國(guó)產(chǎn)手機(jī)都沒(méi)有可以在市場(chǎng)上逞強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，只能在銷(xiāo)售上下工夫。還好當(dāng)時(shí)的手機(jī)處于賣(mài)方市場(chǎng)，

5、一方面國(guó)外手機(jī)廠商不太重視終端銷(xiāo)售;而另一方面用戶對(duì)手機(jī)功能知之甚少，在購(gòu)買(mǎi)手機(jī)時(shí)隨意性很強(qiáng)，非常容易被說(shuō)動(dòng)。波導(dǎo)通過(guò)組建以自己的“ 子弟兵 ” 為主體的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，直接占領(lǐng)了零售末端的“ 前沿陣地 ” ，將用戶攔截到自己的銷(xiāo)售柜臺(tái)。除此之外，波導(dǎo)還自主開(kāi)發(fā)了一套FPLM( 成品生命周期管理)系統(tǒng)，它與波導(dǎo)自主開(kāi)發(fā)的一套短信系統(tǒng)、 SAP 系統(tǒng)的一些模塊(如物料管理 )以及花巨資從法國(guó)引進(jìn)的無(wú)線倉(cāng)庫(kù)管理及無(wú)線條碼掃描系統(tǒng)相結(jié)合，使波導(dǎo)真正實(shí)現(xiàn)了“ 武裝到牙齒 ” 。整套系統(tǒng)可以掌握銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，清楚地掌握每個(gè)手機(jī)是何時(shí)生產(chǎn)、何時(shí)入庫(kù)、何時(shí)發(fā)到分公司、分公司何時(shí)入庫(kù)、何時(shí)發(fā)給代理商、何時(shí)賣(mài)

6、到顧客手中，最后何時(shí)來(lái)維修等整個(gè)周期的動(dòng)向，同時(shí)也使波導(dǎo)對(duì)終端的信息處理可當(dāng)天完成，產(chǎn)品全國(guó)終端分銷(xiāo)可在5天內(nèi)完成。這些做法在一段時(shí)期里對(duì)波導(dǎo)在手機(jī)銷(xiāo)售的初期提供了巨大的幫助，但為了擴(kuò)大規(guī)模，波導(dǎo)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)不由自主地越做越大。增長(zhǎng)乏力導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)積聚渠道上的強(qiáng)勢(shì)地位， 是國(guó)內(nèi)廠商用相當(dāng)大的代價(jià)換來(lái)的。國(guó)內(nèi)廠商在渠道管理、渠道風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)投入上的成本都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)外廠商。而隨著手機(jī)銷(xiāo)售的規(guī)模越來(lái)越大，在2003 年，國(guó)產(chǎn)手機(jī)市場(chǎng)最旺的一年，波導(dǎo)為進(jìn)一步拓展市場(chǎng)，新設(shè)立了13 家子公司，全國(guó)分公司達(dá)到41 家之多。按照每個(gè)分公司平均400人數(shù)計(jì)算，波導(dǎo)在全國(guó)的銷(xiāo)售人員至少為1.2 萬(wàn)人，是行業(yè)公司平均標(biāo)

7、準(zhǔn)的兩倍。巨大的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍也給波導(dǎo)帶來(lái)了巨大的銷(xiāo)售拉動(dòng)，2002 年和 2003 年波導(dǎo)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率達(dá)到 142.83% 和 70.26% 。但巨大的風(fēng)險(xiǎn)也在持續(xù)的規(guī)模擴(kuò)張中不斷地積累。首先是最終的市場(chǎng)發(fā)展沒(méi)有實(shí)現(xiàn)廠商對(duì) 2004 年手機(jī)銷(xiāo)售的預(yù)期。波導(dǎo)預(yù)計(jì)在2004 年中將銷(xiāo)售出1400萬(wàn)臺(tái)，但最終只完成了1365.66 萬(wàn)臺(tái)，其中還包括出口337.69萬(wàn)臺(tái)，實(shí)際在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售1027.97 萬(wàn)臺(tái)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)同比增長(zhǎng) 18.89%的情況下，銷(xiāo)售量下降了6.98%。其次， 2004 年年初如制造彩屏手機(jī)需要的液晶顯示屏等關(guān)鍵原材料短缺。一季度是彩屏手機(jī)最好銷(xiāo)售的時(shí)候，但是包括波導(dǎo)在內(nèi)的大部分

8、國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商卻沒(méi)有貨。再后來(lái)， 中央政府開(kāi)始實(shí)行宏觀調(diào)控，銀根緊縮直接影響到手機(jī)經(jīng)銷(xiāo)商的回款。不見(jiàn)貨款不能發(fā)貨，這導(dǎo)致波導(dǎo)的庫(kù)存一度高達(dá)20 億元，占整個(gè)資產(chǎn)的近50%。 “2003 年年中，波導(dǎo)每個(gè)月回款8 億到 10 億元，但2004 年每個(gè)月回款卻只有1 億元。 ” 徐立華說(shuō)，“ 也就是說(shuō)， 波導(dǎo)每個(gè)月有80 萬(wàn)到 100 萬(wàn)臺(tái)貨壓在我們手上， 直接影響了銷(xiāo)售?！?由于銷(xiāo)售不暢， 波導(dǎo)的現(xiàn)金流也一度十分緊張。波導(dǎo)的 2004 年半年財(cái)報(bào)顯示現(xiàn)金流為-2 億元，到 9 月時(shí)這個(gè)數(shù)字變?yōu)?-5 億元。銀河證券通信行業(yè)分析師王國(guó)平認(rèn)為，公司國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力的主要原因首先在于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中低端產(chǎn)品的

9、競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，這也說(shuō)明手機(jī)行業(yè)再次回到前幾年的“ 暴利 ”階段的可能性已經(jīng)很小。以往國(guó)外品牌主要在中高端市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而從2004 年開(kāi)始，包括諾基亞、 摩托羅拉在內(nèi)的眾多國(guó)外品牌已經(jīng)全面開(kāi)始進(jìn)入中低端市場(chǎng)，因此波導(dǎo)在自己傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的中低端市場(chǎng)面臨了更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在這個(gè)市場(chǎng)中，廠商更關(guān)注規(guī)模和成本，但人海戰(zhàn)術(shù)銷(xiāo)售模式，雖然使像波導(dǎo)、TCL這樣的國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商對(duì)二三級(jí)以下市場(chǎng)渠道的控制力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)外廠商，許多店鋪中國(guó)產(chǎn)手機(jī)的銷(xiāo)售量已占到50%以上。但是，這種目前在渠道上的強(qiáng)勢(shì)地位，是國(guó)內(nèi)廠商用相當(dāng)大的代價(jià)換來(lái)的。 為了吸引經(jīng)銷(xiāo)商投入自己的陣營(yíng)，國(guó)產(chǎn)廠商普遍給經(jīng)銷(xiāo)商留出了高于國(guó)外品牌一倍的利潤(rùn)空間

10、。同時(shí)，拉隊(duì)伍的時(shí)候不免魚(yú)龍混雜，再加上“ 保姆式 ”的一條龍管理方式， 國(guó)內(nèi)廠商在渠道管理、渠道風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)投入上的成本都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)外廠商。而在手機(jī)價(jià)格持續(xù)下跌的市場(chǎng)環(huán)境中， 人海戰(zhàn)術(shù)銷(xiāo)售的優(yōu)勢(shì)更是部分失靈， 并且逐漸成為企業(yè)的包袱。完結(jié)擴(kuò)張沖動(dòng)的后果渠道成本過(guò)高的主要表現(xiàn)就是銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)鋪得過(guò)大，人浮于事、效率不高。賽迪顧問(wèn)股份有限公司的消費(fèi)電子分析師李學(xué)芳認(rèn)為，波導(dǎo)渠道成本過(guò)高的主要表現(xiàn)就是銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)鋪得過(guò)大，人浮于事、效率不高的現(xiàn)象嚴(yán)重。雖然這是一個(gè)可以自主掌控，并且滲透能力極強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)。但要維系這樣一個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò)，波導(dǎo)需要付出極高的人力物力成本。在 2 月 26 日召開(kāi)的波導(dǎo)年度營(yíng)銷(xiāo)大會(huì)上，

11、波導(dǎo)把成本過(guò)高的矛頭直指其“ 中華第一網(wǎng) ” 。一位來(lái)自波導(dǎo)銷(xiāo)售一線的員工舉例說(shuō)：“ 有些辦事處同時(shí)設(shè)立了業(yè)務(wù)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理，他們的業(yè)務(wù)職能實(shí)際上是重疊的，工作完全可以合并?！辈▽?dǎo)公司市場(chǎng)部的相關(guān)人士認(rèn)為，從市場(chǎng)上看， 隨著整個(gè)手機(jī)行業(yè)步入成熟期，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌的渠道重心也進(jìn)一步下沉，早在2003 年下半年開(kāi)始，以諾基亞為代表的洋品牌開(kāi)始逐步放棄賴以成功的國(guó)代、省代模式，向大賣(mài)場(chǎng)開(kāi)始直供。2004 年下半年，諾基亞等洋品牌再次下沉渠道重心， 在二三線市場(chǎng)尋找資金平臺(tái)， 向零售店鋪貨， 對(duì)波導(dǎo)造成了巨大的壓力。不但如此， 人員配置重疊、 職能錯(cuò)位和人浮于事的情況導(dǎo)致的相互扯皮和效率低下是更高的機(jī)會(huì)

12、成本。據(jù)波導(dǎo)的一位內(nèi)部人士透露， 波導(dǎo)已經(jīng)開(kāi)始合并分公司、 削減辦事處， 并對(duì)市場(chǎng)一線人員的結(jié)構(gòu)和職能進(jìn)行調(diào)整，大區(qū)經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)也在上收關(guān)鍵權(quán)力，加強(qiáng)控制。從 2005 年 1 月開(kāi)始，波導(dǎo)把蘇州分公司并入無(wú)錫分公司、 青海分公司并入甘肅分公司、煙臺(tái)分公司并入青島分公司。來(lái)自內(nèi)部的信息說(shuō)，波導(dǎo)這次合并分公司的行動(dòng)嚴(yán)格遵循“ 效益第一 ” 原則， “ 這 3 個(gè)分公司是虧損的或者是業(yè)務(wù)前景不好的，這些都要被砍掉?！边@ 3 個(gè)分公司都是波導(dǎo)在2003 年上半年手機(jī)銷(xiāo)售形勢(shì)一片大好的情況下增設(shè)的。在那次擴(kuò)張中，波導(dǎo)一下子增設(shè)了13 家分公司，使自己的銷(xiāo)售分公司由原來(lái)的28 個(gè)增加到41個(gè)。 “ 僅

13、僅 1 年后就有3 家分公司落得被合并的命運(yùn)，說(shuō)明那次擴(kuò)張多少有點(diǎn)沖動(dòng)，但也說(shuō)明了波導(dǎo)能夠?qū)彆r(shí)度勢(shì)。” 李學(xué)芳說(shuō)。此外，波導(dǎo)大區(qū)經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)也在進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)分公司費(fèi)用的控制。波導(dǎo)分公司的費(fèi)用一直是嚴(yán)格執(zhí)行審批程序的，一般來(lái)說(shuō)， 重大費(fèi)用由大區(qū)經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)雙層審批。 波導(dǎo)內(nèi)部人士透露，有些分公司領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)自己親戚和朋友開(kāi)設(shè)廣告公司來(lái)套取波導(dǎo)宣傳費(fèi)、物料費(fèi)，“ 成了波導(dǎo)內(nèi)部的蛀蟲(chóng)” 。波導(dǎo)內(nèi)部有人反映，下面一個(gè)分公司的市場(chǎng)部經(jīng)理出去做三四天的市場(chǎng)督察，回來(lái)后報(bào)銷(xiāo)的費(fèi)用就是10000 多元，還有所謂市場(chǎng)巡視員、一些分公司養(yǎng)的某些可有可無(wú)的行政人員、辦事處的督導(dǎo)人員等，都會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)高的額外費(fèi)用。同時(shí)

14、，波導(dǎo)辦事處也被砍掉了30 多個(gè)，減少到現(xiàn)在的373 個(gè)，過(guò)半人員也被裁減，沒(méi)有被砍掉的辦事處人員也有近40%被調(diào)整職位。“ 我們辦事處被撤銷(xiāo)后，有近一半員工都裁掉了。” 一位員工說(shuō)，“原來(lái)的業(yè)務(wù)經(jīng)理被調(diào)整為區(qū)域經(jīng)理，原來(lái)的業(yè)務(wù)主管轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的促銷(xiāo)組長(zhǎng)。”改換思路能上能下如印度、俄羅斯，這些國(guó)家的手機(jī)市場(chǎng)發(fā)展軌跡如同前兩年的中國(guó)市場(chǎng);增收減負(fù)作為國(guó)家一項(xiàng)重要的政策，使得農(nóng)民的收入水平有了一定的提高。提高效率，裁撤分公司、辦事處只是一個(gè)方面， 更重要的是要形成持續(xù)發(fā)展的公司業(yè)績(jī)支持，波導(dǎo)提出走兩頭的思路，首先， 走國(guó)際路線， 國(guó)產(chǎn)手機(jī)走出口之路有兩大好處，一是可以大大緩解國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)

15、爭(zhēng)的壓力， 新的市場(chǎng)可以為國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商提供更廣闊的發(fā)展空間，如印度、俄羅斯，這些國(guó)家的手機(jī)市場(chǎng)發(fā)展軌跡如同前兩年的中國(guó)市場(chǎng)，成長(zhǎng)空間巨大， 再加上部分的歐美市場(chǎng)，足以吸引國(guó)內(nèi)目前過(guò)剩的產(chǎn)能。二是國(guó)產(chǎn)手機(jī)出口還可以獲得較高的利潤(rùn)率，國(guó)產(chǎn)手機(jī)在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售雖然毛利率普遍很高，超過(guò)20% ，但實(shí)際的利潤(rùn)率并不高，除去渠道成本、廣告宣傳以及為售后服務(wù)準(zhǔn)備的支出，凈利潤(rùn)率只有5% 10%左右。但出口情況就完全不同，據(jù)徐立華透露的數(shù)據(jù)顯示，雖然出口的毛利率只有16% 17%，但由于在與當(dāng)?shù)厍篮炗喌某隹诤贤卸家褜⑶莱杀?、宣傳費(fèi)用和售后服務(wù)支出包含在內(nèi)，所以出口的毛利率基本就是企業(yè)實(shí)際得到的凈利潤(rùn)率。這使困

16、于利潤(rùn)率持續(xù)下降的國(guó)產(chǎn)手機(jī)有了新的方向。其次，立足城市、搶灘縣鄉(xiāng)思路。長(zhǎng)期以來(lái)，無(wú)論是洋品牌還是國(guó)產(chǎn)品牌都將城市，特別是一線城市作為爭(zhēng)奪的主戰(zhàn)場(chǎng)。2002 年年底，特別是2003 年以來(lái)，波導(dǎo)在省會(huì)城市特別是一線城市如廣州、深圳、上海、北京等市場(chǎng)的占有率穩(wěn)步攀升，一線城市在整個(gè)公司的回款份額中所占的比例也逐漸加大?！?005 年我們將繼續(xù)強(qiáng)化在一線城市市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪，這也是我們的基本立足點(diǎn)” 波導(dǎo)市場(chǎng)部人士表示。另一方面波導(dǎo)也認(rèn)識(shí)到，近兩年來(lái)， 增收減負(fù)作為國(guó)家一項(xiàng)重要的政策，使得農(nóng)民的收入水平有了一定的提高，消費(fèi)能力大幅增長(zhǎng)，農(nóng)村的購(gòu)買(mǎi)力大幅提高，也使得鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)開(kāi)始大幅擴(kuò)張。如河南目前有鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)2000 余個(gè)，假設(shè)每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)每天出一臺(tái)銷(xiāo)量，一天就會(huì)增加 2000