某防爆器材公司診斷報(bào)告課件

1、某防爆器材公司診斷報(bào)告某防爆器材公司診斷報(bào)告知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款 本調(diào)研報(bào)告宜嚴(yán)格保密。 華夏防爆電氣有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“華夏防爆“）同意不向非華夏防爆和相關(guān)公司現(xiàn)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由嘉興職業(yè)技術(shù)學(xué)院（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“嘉職院”）提供的與此報(bào)告相關(guān)的資料。 本調(diào)研報(bào)告的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸嘉興職業(yè)技術(shù)學(xué)院所有，診斷報(bào)告中的內(nèi)容不能由華夏防爆向任何第三方透露。 同時(shí)，嘉興職業(yè)技術(shù)學(xué)院承諾不將有關(guān)華夏防爆的相關(guān)信息和資料傳與第三方。 特此說(shuō)明！ 嘉興職業(yè)技術(shù)學(xué)院 2010-11 知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款 本調(diào)研報(bào)告宜嚴(yán)格保密。重要說(shuō)明 嘉興職業(yè)技術(shù)學(xué)院非常榮幸能為華夏防爆電氣有限公司提交此報(bào)告。 本報(bào)告系嘉職院在 月

2、號(hào)至 月 號(hào)于華夏防爆電氣有限公司進(jìn)行調(diào)研后撰寫(xiě)的，基于對(duì)行業(yè)的理解和對(duì)華夏防爆的認(rèn)識(shí)著重闡述了嘉興職業(yè)技術(shù)學(xué)院對(duì)華夏防爆面臨的內(nèi)外部環(huán)境挑戰(zhàn)和對(duì)戰(zhàn)略、組織流程、人力資源現(xiàn)狀及企業(yè)文化的分析，以及這一挑戰(zhàn)和現(xiàn)狀對(duì)華夏防爆的戰(zhàn)略定位和流程梳理，尤其是對(duì)未來(lái)人力資源的要求的理解。 由于并未與華夏防爆作過(guò)多實(shí)質(zhì)性的接觸，因此報(bào)告對(duì)嘉職院由外及內(nèi)的審視所依據(jù)的信息資料可能是不完整和不清晰的，不可避免地會(huì)引入一些推測(cè)和假定，因此本報(bào)告不代表對(duì)嘉職院的結(jié)論性診斷和最終建議。如有機(jī)會(huì)，嘉職院將會(huì)在以后進(jìn)行更深入的調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本報(bào)告中內(nèi)容不同的結(jié)論。 嘉職院期待能與華夏防爆就本報(bào)告進(jìn)行更深入的討論，

3、并最終確認(rèn)本調(diào)研報(bào)告。 嘉興職業(yè)技術(shù)學(xué)院 2010-11 重要說(shuō)明 嘉興職業(yè)技術(shù)學(xué)院非常榮幸能為華夏防爆電氣有本階段報(bào)告特別說(shuō)明本報(bào)告是嘉職院項(xiàng)目組對(duì)于華夏防爆管理現(xiàn)狀所作出的初步診斷；隨著項(xiàng)目的進(jìn)展和對(duì)華夏防爆了解的深入，嘉職院會(huì)進(jìn)一步完善和修正這些論斷，并為最終的管理體系規(guī)劃方案服務(wù)；本報(bào)告是基于內(nèi)外部信息收集基礎(chǔ)上對(duì)華夏防爆進(jìn)行的綜合分析判斷，報(bào)告結(jié)論不針對(duì)任何部門(mén)和個(gè)人。本階段報(bào)告特別說(shuō)明本報(bào)告是嘉職院項(xiàng)目組對(duì)于華夏防爆管理現(xiàn)狀所績(jī)效薪酬流程績(jī)效導(dǎo)向績(jī)效體系績(jī)效實(shí)施薪酬導(dǎo)向建議對(duì)外預(yù)測(cè)對(duì)內(nèi)假設(shè)原始意圖戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略定位組合分析與論證篩選企業(yè)文化梳理組織架構(gòu)梳理人力資源現(xiàn)狀盤(pán)點(diǎn)企業(yè)文化定勢(shì)

4、組織架構(gòu)定位人力資源定性診斷地圖薪酬體系薪酬實(shí)施流程導(dǎo)向流程體系流程實(shí)施績(jī)效薪酬流程績(jī)效導(dǎo)向績(jī)效體系績(jī)效實(shí)施薪酬導(dǎo)向建議對(duì)外預(yù)測(cè)對(duì)內(nèi)第一部分 管理預(yù)診斷第二部分 戰(zhàn)略第三部分 文化第四部分 組織第五部分 績(jī)效第六部分 薪酬目 錄目 錄第一部分 管理預(yù)診斷 - 提出并分析問(wèn)題第一部分 管理預(yù)診斷我國(guó)防爆電器行業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)保持較快增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展和取得的經(jīng)濟(jì)效益也是近幾年中較好的。雖然受到08年金融危機(jī)影響，行業(yè)生產(chǎn)規(guī)模及增長(zhǎng)速度受到影響，但隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)回暖趨勢(shì)明顯，未來(lái)幾年行業(yè)將呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì)其中，礦用防爆電器伴隨煤炭工業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了平穩(wěn)、快速的發(fā)展時(shí)期。工廠用防爆電器行業(yè)生產(chǎn)格局基本形成。摘自礦

5、用防爆電器協(xié)會(huì)資料市場(chǎng)規(guī)模分析及增長(zhǎng)速度行業(yè)內(nèi)企業(yè)總規(guī)模分析及增長(zhǎng)速度我國(guó)防爆電器行業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)保持較快增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展和取得的經(jīng) 由于受到08年金融危機(jī)影響，2006-2009年礦用防爆電氣進(jìn)出口及增長(zhǎng)情況呈現(xiàn)從上升到下落態(tài)勢(shì)，但總體來(lái)看自09年到未來(lái)幾年就企穩(wěn)回升，不斷增長(zhǎng)。摘自礦用防爆電器協(xié)會(huì)資料出口進(jìn)口 由于受到08年金融危機(jī)影響，2006-2009年礦用防爆我國(guó)的礦用防爆電氣主要出口到新加坡等亞洲國(guó)家，國(guó)際市場(chǎng)有望進(jìn)一步拓展。摘自礦用防爆電器協(xié)會(huì)資料我國(guó)的礦用防爆電氣主要出口到新加坡等亞洲國(guó)家，國(guó)際市場(chǎng)有望進(jìn) 我國(guó)礦用防爆電器主要分布在中南和華東地區(qū)，行業(yè)性全國(guó)分布較為均衡，能滿(mǎn)足國(guó)

6、內(nèi)市場(chǎng)需求。摘自礦用防爆電器協(xié)會(huì)資料 我國(guó)礦用防爆電器主要分布在中南和華東地區(qū)，行業(yè)性全國(guó)分布我國(guó)礦用防爆電氣行業(yè)技術(shù)變革與產(chǎn)品革新尚處在成長(zhǎng)期，發(fā)展?jié)摿薮?，但同時(shí)面臨著高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)的處境。 我國(guó)礦用防爆電器行業(yè)尚處在成長(zhǎng)期我國(guó)礦用防爆電氣行業(yè)技術(shù)變革與產(chǎn)品革新尚處在成長(zhǎng)期，發(fā)展?jié)摿υ谛袠I(yè)快速發(fā)展的同時(shí)，主要存在3個(gè)方面的問(wèn)題：（1）產(chǎn)品銷(xiāo)售流通領(lǐng)域較為混亂，部分小型企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題突出，低價(jià)傾銷(xiāo)現(xiàn)象普遍，擾亂了正常的市場(chǎng)秩序，同時(shí)給用戶(hù)的安全生產(chǎn)埋下了隱患，不利于企業(yè)發(fā)展和行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步；（2）防爆電器行業(yè)集中度過(guò)低，生產(chǎn)企業(yè)過(guò)多，而且大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模過(guò)小，企業(yè)管理水平低；（3）產(chǎn)品技術(shù)

7、含量不高，技術(shù)水平偏低，產(chǎn)品更新速度慢。在行業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)，主要存在3個(gè)方面的問(wèn)題： 華夏防爆20幾年來(lái)，發(fā)展成為中國(guó)礦用防爆電氣行業(yè)最大的產(chǎn)銷(xiāo)企業(yè)之一，創(chuàng)造了行業(yè)的發(fā)展奇跡，其關(guān)鍵成功要素在于在較優(yōu)的市場(chǎng)環(huán)境下企業(yè)家敏銳的商業(yè)直覺(jué)、對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇的準(zhǔn)確把握、先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和華夏人的創(chuàng)業(yè)和實(shí)干精神。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品市場(chǎng)需求旺盛先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù) 華夏成功關(guān)鍵要素董事長(zhǎng)敏銳的商業(yè)直覺(jué)把握歷史機(jī)遇事業(yè)追求全體華夏人的創(chuàng)業(yè)精神 華夏防爆20幾年來(lái)，發(fā)展成為中國(guó)礦用防爆電氣行業(yè)最大設(shè)計(jì)原料生產(chǎn)銷(xiāo)售華夏擁有專(zhuān)利產(chǎn)品，但還未形成獨(dú)特的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)控制在代理商手中，對(duì)客戶(hù)的需求及市場(chǎng)把握被動(dòng)對(duì)代理商的管理粗放，還未形

8、成對(duì)代理商的話(huà)語(yǔ)權(quán)客戶(hù)服務(wù)停留在訂單處理階段，品牌推廣和維護(hù)力度需要加強(qiáng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)齊全企業(yè)利潤(rùn)主要來(lái)源生產(chǎn)管理制度執(zhí)行不到位生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃管理不科學(xué)，效率低品質(zhì)控制不穩(wěn)定市場(chǎng)原料充足，華夏采購(gòu)成本上漲，不構(gòu)成對(duì)原料的控制權(quán)采購(gòu)占用大量資金人力資源總量、素質(zhì)水平及能力提升都比較迫切、職責(zé)劃分不清晰，激勵(lì)考核發(fā)揮作用有待提高財(cái)務(wù)資金分配使用不盡合理，財(cái)務(wù)分析、指導(dǎo)和預(yù)算管理功能缺失HRFIN產(chǎn)業(yè)鏈分析 我們經(jīng)過(guò)分析，認(rèn)為華夏防爆除處在行業(yè)內(nèi)普遍存在的三個(gè)問(wèn)題后，通過(guò)對(duì)其產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行剖析認(rèn)為華夏防爆還存在以下問(wèn)題。設(shè)計(jì)原料生產(chǎn)銷(xiāo)售華夏擁有專(zhuān)利產(chǎn)品，但還未形成獨(dú)特的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力人員素質(zhì)不足，流動(dòng)率高；人

9、才市場(chǎng)供給壓力企業(yè)發(fā)展面臨瓶頸行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)空間縮減企業(yè)管理成本，效率及有效性產(chǎn)能不能充分釋放當(dāng)前，防爆電器行業(yè)發(fā)展帶來(lái)了新的機(jī)遇。同時(shí)也面臨著來(lái)自?xún)?nèi)外部的諸多挑戰(zhàn)。人員素質(zhì)不足，流動(dòng)率高；人才市場(chǎng)供給壓力企業(yè)發(fā)展行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇華夏防爆綜合以上，我們認(rèn)為華夏防爆總體處于差異化優(yōu)勢(shì)群組和領(lǐng)導(dǎo)群組的過(guò)渡階段，仍需要最后的“臨門(mén)一腳”，從而順利進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)群組。華夏防爆綜合以上，我們認(rèn)為華夏防爆總體處于差異化優(yōu)勢(shì)群組和領(lǐng)最迫切的問(wèn)題： 如何定位企業(yè)戰(zhàn)略，使得企業(yè)目標(biāo)定位清晰 如何塑造企業(yè)文化，使得企業(yè)文化氛圍良好 如何科學(xué)管理，提高企業(yè)管理的有效性 如何找好人、管好人、用好人、留好人規(guī)范管理制度調(diào)整組

10、織機(jī)構(gòu)實(shí)施績(jī)效管理重新定位戰(zhàn)略改革薪酬制度梳理企業(yè)流程重塑企業(yè)文化最迫切的問(wèn)題：規(guī)范管理制度調(diào)整組織機(jī)構(gòu)實(shí)施績(jī)效管理重新定位戰(zhàn)第二部分 戰(zhàn)略 - 解決問(wèn)題的根組織跟隨戰(zhàn)略，沒(méi)有正確的戰(zhàn)略就沒(méi)有正確的組織一個(gè)企業(yè)倘若不處在戰(zhàn)略實(shí)施狀態(tài)，注定沒(méi)有未來(lái)一個(gè)企業(yè)倘若不處在戰(zhàn)略實(shí)施狀態(tài)，那么這個(gè)企業(yè)的經(jīng)理就不是在管理，而是在處理第二部分 戰(zhàn)略組織跟隨戰(zhàn)略，沒(méi)有正確的戰(zhàn)略就沒(méi)戰(zhàn)略定位雙輪驅(qū)動(dòng)型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略華夏防爆的產(chǎn)品多樣，但營(yíng)銷(xiāo)渠道幾乎不能完全自己掌握，產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略非常明顯，最為關(guān)鍵的是其營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，即如何在這一領(lǐng)域持續(xù)、不斷的保持其營(yíng)銷(xiāo)的優(yōu)勢(shì)，盡可能獲取較多訂單；對(duì)連續(xù)性、大批量的生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，最直接的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

11、勢(shì)則為其效率，而這個(gè)效率是全方位的，即確保企業(yè)生產(chǎn)和各支持環(huán)節(jié)各環(huán)節(jié)“出貨”盡可能的快與多；各環(huán)節(jié)“存貨”盡可能的不多與不少；使“存貨”轉(zhuǎn)化為“出貨”的“運(yùn)營(yíng)成本/費(fèi)用”盡可能地少。即：雙輪驅(qū)動(dòng)型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略-強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)低成本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略打開(kāi)市場(chǎng)，全過(guò)程控制（人財(cái)物、供產(chǎn)銷(xiāo)）。生產(chǎn)車(chē)間倉(cāng)儲(chǔ)質(zhì)管營(yíng)銷(xiāo)中心采購(gòu)爭(zhēng)奪市場(chǎng)倉(cāng)儲(chǔ)部技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略定位雙輪驅(qū)動(dòng)型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略華夏防爆的產(chǎn)品多樣，但營(yíng)銷(xiāo)渠道確定華夏防爆的使命、愿景和價(jià)值觀 使命 推動(dòng)中國(guó)煤炭工業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)進(jìn)程做百年企業(yè) 數(shù)百年品牌 愿景 價(jià)值觀 信譽(yù)華夏、以人為本確定華夏防爆的使命、愿景和價(jià)值觀 使命 推動(dòng)中國(guó)煤炭工第三部分 文化 - 解決問(wèn)題的源第三部分 文

12、化靈活性關(guān)注內(nèi)部穩(wěn)定性友好的工作環(huán)境。人們之間相互溝通，像一個(gè)大家庭。領(lǐng)導(dǎo)以導(dǎo)師甚至父親的形象出現(xiàn)。組織靠忠誠(chéng)或傳統(tǒng)凝聚員工，強(qiáng)調(diào)凝聚力、士氣，重視關(guān)注客戶(hù)和員工，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作、參與和協(xié)商。組織的成功意味著人力資源得到發(fā)展。充滿(mǎn)活力的、有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。人們勇于爭(zhēng)先、冒險(xiǎn)。領(lǐng)導(dǎo)以革新者和敢于冒險(xiǎn)的形象出現(xiàn)。組織靠不斷實(shí)驗(yàn)和革新來(lái)凝聚員工，強(qiáng)調(diào)位于領(lǐng)先位置。組織的成功意味著獲取獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，鼓勵(lì)個(gè)體的主動(dòng)性和自主權(quán)。非常正式、有層次的工作環(huán)境，人們做事有章可循。領(lǐng)導(dǎo)以協(xié)調(diào)者和組織者的形象出現(xiàn)。組織靠正式的規(guī)則和政策凝聚員工，關(guān)注的長(zhǎng)期目標(biāo)是組織運(yùn)行的穩(wěn)定性和有效性。組織的成功意味著可靠的服

13、務(wù)、良好的運(yùn)行和低成本。結(jié)果導(dǎo)向型的組織。人們之間富于競(jìng)爭(zhēng)力，以目標(biāo)導(dǎo)向。領(lǐng)導(dǎo)以推動(dòng)者和競(jìng)爭(zhēng)者的形象出現(xiàn)。組織靠強(qiáng)調(diào)勝出來(lái)凝聚員工，關(guān)心聲譽(yù)和成功，關(guān)注的長(zhǎng)期目標(biāo)是富于競(jìng)爭(zhēng)性的活動(dòng)和對(duì)可度量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織的成功意味著高市場(chǎng)份額和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。關(guān)注外部GE3M團(tuán)隊(duì)親情型靈活創(chuàng)新型層級(jí)規(guī)范型目標(biāo)績(jī)效型雙大文化屬于典型的親情文化企業(yè)文化類(lèi)型矩陣嘉職院基本判斷： 華夏防爆作為成長(zhǎng)企業(yè),具有很強(qiáng)的靈活性，關(guān)注公司內(nèi)部的氛圍，屬于典型的親情型文化。超市銷(xiāo)售開(kāi)發(fā)整體靈活性關(guān)注內(nèi)部穩(wěn)定性非常正式、有層次的工作環(huán)境，人們做事有章雙大目前存在新舊文化沖突和內(nèi)外文化沖突華夏防爆短期內(nèi)因業(yè)務(wù)發(fā)展而聚集大量本地人才，

14、人才來(lái)源多元文化多元，導(dǎo)致多元文化沖突嚴(yán)重；企業(yè)家團(tuán)隊(duì)從原來(lái)樂(lè)清文化特質(zhì)遷移到嘉興文化特質(zhì)的轉(zhuǎn)變，屬新舊文化沖突；收購(gòu)兼并中的內(nèi)外文化沖突地域型沖突（環(huán)境變化）二汽收購(gòu)人才型沖突（領(lǐng)袖變化）三九電器制度型沖突（產(chǎn)權(quán)變化）中?；?zhàn)略提升中的新舊文化沖突發(fā)展型沖突（企業(yè)擴(kuò)張）順德家電升級(jí)型沖突（企業(yè)提升）電子管十強(qiáng)多元型沖突（企業(yè)轉(zhuǎn)向）國(guó)美鵬潤(rùn)從樂(lè)清到嘉興不同地域、不同出身背景帶來(lái)的沖突雙大目前存在新舊文化沖突和內(nèi)外文化沖突華夏防爆短期內(nèi)因業(yè)務(wù)發(fā)潛藏的文化沖突沒(méi)有引導(dǎo)，破壞組織生產(chǎn)力文化強(qiáng)效文化負(fù)效文化弱效戰(zhàn)略要求和目標(biāo)戰(zhàn)略要求和目標(biāo)戰(zhàn)略要求和目標(biāo)華夏防爆潛藏的文化沖突沒(méi)有引導(dǎo)，破壞組織生產(chǎn)力文

15、化強(qiáng)效文化負(fù)效文化弱對(duì)抗線(xiàn)中層制度執(zhí)行力（調(diào)整控制文化）員工自覺(jué)行為力（轉(zhuǎn)化行為文化）高層理念統(tǒng)一力（變革決策文化）外部市場(chǎng)作用力（改變經(jīng)營(yíng)文化）良性線(xiàn)融合線(xiàn)惡化線(xiàn)無(wú)邊際戰(zhàn)略無(wú)新意戰(zhàn)略無(wú)影響戰(zhàn)略無(wú)動(dòng)力戰(zhàn)略無(wú)能力戰(zhàn)略無(wú)功力戰(zhàn)略負(fù)功效戰(zhàn)略全功效戰(zhàn)略無(wú)規(guī)則戰(zhàn)略無(wú)效益戰(zhàn)略文化傳統(tǒng)領(lǐng)袖意志企業(yè)政治無(wú)支撐戰(zhàn)略激勵(lì)線(xiàn)離散線(xiàn)轉(zhuǎn)化線(xiàn)提高線(xiàn)適應(yīng)線(xiàn)傳播力引進(jìn)人提高人接受力改變線(xiàn)沖突線(xiàn)文化沖突在高層理念層面尚未形成統(tǒng)一力企業(yè)家、總經(jīng)理、生產(chǎn)板塊負(fù)責(zé)人、銷(xiāo)售板塊負(fù)責(zé)人等構(gòu)成的核心團(tuán)隊(duì)，在戰(zhàn)略思想和發(fā)展理念上尚未統(tǒng)一，其他三個(gè)層面的文化引導(dǎo)更是無(wú)從談起對(duì)抗線(xiàn)中層制度執(zhí)行力員工自覺(jué)行為力高層理念統(tǒng)一力外部市場(chǎng)作用華夏防爆的

16、親情文化在企業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中起到了積極作用，但隨著組織規(guī)模的擴(kuò)張，必須以績(jī)效為導(dǎo)向，建立效率文化親情文化需要向效率文化提升典型案例：某項(xiàng)目部曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)罰款，但因?yàn)楣娟P(guān)于罰款的事項(xiàng)界定不清，額度沒(méi)有明確規(guī)定，結(jié)果導(dǎo)致了個(gè)人之間的矛盾。后來(lái)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的就不在罰下屬的款了，免得得罪員工。只獎(jiǎng)不罰的親情文化親情效率華夏防爆的親情文化體現(xiàn)在只獎(jiǎng)不罰，并且獎(jiǎng)勵(lì)力度小，不及時(shí)，激勵(lì)效果不明顯。形成了和諧的內(nèi)部氛圍，但組織效率低下效率文化并非對(duì)親情文化的否定，而是要吸收其合理內(nèi)核，繼續(xù)引導(dǎo)和建設(shè)，創(chuàng)造相互信任、績(jī)效導(dǎo)向的組織文化績(jī)效導(dǎo)向慈不帶兵華夏防爆的親情文化在企業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中起到了積極作用，但隨著華夏防

17、爆的四代人涇渭分明，也說(shuō)明了組織化、規(guī)范化、職業(yè)化程度比較低公司文化傳承不是化學(xué)性的反應(yīng)，更像是物理導(dǎo)熱的性質(zhì)，越傳播熱度越低。需要向組織化的引導(dǎo)機(jī)制和文化管理體系轉(zhuǎn)變文化的傳播方式需要從代代相傳向組織化引導(dǎo)轉(zhuǎn)變文化影響程度第一代第二代第三代第四代華夏防爆文化代代相傳的自然傳播企業(yè)文化建設(shè)的一般范式第一代人：創(chuàng)業(yè)元老第二代人：第一輪進(jìn)入公司的大學(xué)生第三代人：進(jìn)入公司三、四年的大學(xué)生第四代人：近一年內(nèi)引進(jìn)的市場(chǎng)人才華夏防爆的四代人涇渭分明，也說(shuō)明了組織化、規(guī)范化、職業(yè)化程度嘉職院基本判斷： 宏大的志向，中小企業(yè)文化！第一階段第二階段第三階段技術(shù)開(kāi)發(fā)文化品牌營(yíng)銷(xiāo)文化第四階段制造文化資本經(jīng)營(yíng)文化華夏

18、防爆經(jīng)營(yíng)文化發(fā)展的四階段經(jīng)營(yíng)文化隨著組織的發(fā)展會(huì)經(jīng)歷四次轉(zhuǎn)型：制造文化-技術(shù)開(kāi)發(fā)文化-品牌營(yíng)銷(xiāo)文化-資本經(jīng)營(yíng)文化；華夏防爆的戰(zhàn)略目標(biāo)是宏大的，志向是高遠(yuǎn)的，華夏防爆的規(guī)?；a(chǎn)，需要“制造文化”來(lái)承接和落實(shí)，然而，華夏防爆的經(jīng)營(yíng)文化，還停留在以個(gè)體為特征的中小企業(yè)文化階段，還沒(méi)有邁進(jìn)組織化經(jīng)營(yíng)的門(mén)檻！嘉職院基本判斷：第一階段第二階段第三階段技術(shù)開(kāi)發(fā)文化品牌營(yíng)銷(xiāo)華夏防爆文化建設(shè)離不開(kāi)高層領(lǐng)導(dǎo)的引領(lǐng)推動(dòng)、中層管理者的言傳身教和員工的具體實(shí)踐企業(yè)文化建設(shè)主體員工的具體實(shí)踐中層管理者信息傳遞言傳身教高層領(lǐng)導(dǎo)的引領(lǐng)推動(dòng)華夏防爆的高層領(lǐng)導(dǎo)更多是憑借職務(wù)權(quán)力和個(gè)人魅力對(duì)員工產(chǎn)生影響，缺乏自覺(jué)的文化塑造，并由

19、此消弱了優(yōu)秀文化傳統(tǒng)的繼承性。華夏防爆的中層管理者在信息傳遞上存在脫節(jié)現(xiàn)象，因此，中層管理者在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中需深入領(lǐng)會(huì)文化理念含義，并以積極主動(dòng)心態(tài)傳遞文化信息，避免信息失真。中層管理者的言談舉止對(duì)普通員工的思想、行為有很大影響，中層管理者能否言傳身教是企業(yè)文化執(zhí)行到位不到位的關(guān)鍵；員工是實(shí)現(xiàn)文化落地、生根、發(fā)芽的基礎(chǔ)，員工的觀念意識(shí)體現(xiàn)了企業(yè)文化建設(shè)效果。由于華夏防爆核心價(jià)值觀的缺失，員工難以在工作中體現(xiàn)符合企業(yè)自身價(jià)值的意識(shí)和行為。華夏防爆文化建設(shè)離不開(kāi)高層領(lǐng)導(dǎo)的引領(lǐng)推動(dòng)、中層管理者的言傳身從現(xiàn)實(shí)、漸進(jìn)、未來(lái)的角度對(duì)效率文化進(jìn)行積極、全面、系統(tǒng)地建設(shè)現(xiàn)實(shí)的角度：對(duì)既有文化的批判繼承漸進(jìn)

20、的角度：改變?nèi)A夏防爆員工思想觀念未來(lái)的角度：適應(yīng)華夏防爆未來(lái)發(fā)展 立足華夏防爆既有文化狀況，發(fā)揚(yáng)優(yōu)良傳統(tǒng)，摒棄 不良現(xiàn)象； 充分考慮傳統(tǒng)文化、行業(yè)特色、地域文化的影響； 借鑒優(yōu)秀企業(yè)文化； 高層領(lǐng)導(dǎo)引領(lǐng)推動(dòng)是企業(yè)文化工程啟動(dòng)的動(dòng)力； 中層管理人員身體力行是企業(yè)文化傳遞的關(guān)鍵； 基層員工是實(shí)現(xiàn)文化落地、生根、發(fā)芽的基礎(chǔ)； 效率文化要與華夏防爆未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展方向相匹配； 效率文化能夠適應(yīng)公司未來(lái)組織管理模式； 效率文化能夠促進(jìn)華夏防爆制度建設(shè)； 從現(xiàn)實(shí)、漸進(jìn)、未來(lái)的角度對(duì)效率文化進(jìn)行積極、全面、系統(tǒng)地建設(shè)建設(shè)效率文化的三個(gè)主要手段將華夏防爆企業(yè)家的意志、直覺(jué)、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司價(jià)值

21、觀和政策，使之明確化、系統(tǒng)化地傳遞給職業(yè)管理人員，由職業(yè)管理層將其規(guī)范化，這是一個(gè)“權(quán)力智慧化”的過(guò)程，具有中國(guó)特色。理念政策化要闡明華夏防爆處理管理的基本矛盾和企業(yè)內(nèi)外重大關(guān)系的原則和優(yōu)先次序，建立調(diào)整企業(yè)內(nèi)部關(guān)系和矛盾關(guān)系的心理契約，這是一個(gè)“理念政策化”的過(guò)程。即在處理各種問(wèn)題時(shí)，處理內(nèi)外關(guān)系時(shí)，應(yīng)遵循什么規(guī)則。權(quán)力智慧化企業(yè)行為規(guī)范化員工行為職業(yè)化指導(dǎo)企業(yè)的組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理的制度化建設(shè)，推動(dòng)管理的升級(jí)換代和員工的職業(yè)化，內(nèi)生企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并使企業(yè)管理體系具有可持續(xù)性，這是一個(gè)“企業(yè)行為規(guī)范化”與“員工行為職業(yè)化”的過(guò)程。建設(shè)效率文化的三個(gè)主要手段將華夏防爆企業(yè)家的意志、

22、直覺(jué)、創(chuàng)新效率文化將使華夏防爆員工成為“華夏人”打工者職業(yè)者華夏人遵從認(rèn)同奉獻(xiàn)冷漠遵從、勉強(qiáng)遵從、帶有敵意的遵從，不能發(fā)現(xiàn)，更不能尋找企業(yè)、企業(yè)制度和自身在適應(yīng)環(huán)境中存在的問(wèn)題；理解效率文化的價(jià)值觀，并認(rèn)同部分，遵從企業(yè)的制度，能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，但不會(huì)主動(dòng)去解決職責(zé)范圍之外的問(wèn)題深刻理解或溶入華夏防爆的企業(yè)文化，對(duì)華夏防爆事業(yè)十分向往與投入，善于發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題；決心與企業(yè)共存亡。效率文化將使華夏防爆員工成為“華夏人”打工者職業(yè)者華夏人遵從系統(tǒng)梳理華夏防爆文化源流、現(xiàn)象和內(nèi)涵，挖掘優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化基因客觀評(píng)價(jià)員工價(jià)值觀現(xiàn)狀，對(duì)員工的心態(tài)進(jìn)行摸底調(diào)查分析企業(yè)的管理制度、組織架構(gòu)、流程中存在的問(wèn)題，找出其思

23、想意識(shí)根源細(xì)致研究企業(yè)文化環(huán)境等文化物質(zhì)表象，檢驗(yàn)其與企業(yè)倡導(dǎo)理念的一致性根據(jù)戰(zhàn)略要求，探索文化整合和提升的有效路徑廣泛發(fā)動(dòng)員工參與，系統(tǒng)發(fā)掘和總結(jié)提煉華夏防爆的文化要素，并將其結(jié)晶為文字，形成文化大綱建立與大綱精神一致的員工行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)公司倡導(dǎo)的價(jià)值理念，確立起運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)的優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)研究?jī)?yōu)秀員工行為，樹(shù)立一批員工學(xué)習(xí)的典范采集一系列生動(dòng)反應(yīng)企業(yè)文化的案例通過(guò)包括培訓(xùn)、員工修煉、員工自發(fā)活動(dòng)、主題活動(dòng)在內(nèi)的多種形式，將華夏防爆企業(yè)文化體系完整準(zhǔn)確的傳遞給廣大員工通過(guò)建設(shè)華夏防爆的企業(yè)文化，在外部營(yíng)造華夏防爆良好的企業(yè)形象華夏防爆企業(yè)文化建設(shè)的三個(gè)階段系統(tǒng)梳理華夏防爆文化源流、現(xiàn)象和內(nèi)涵，挖

24、掘優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化基因第六部分 薪酬 - 解決動(dòng)力的問(wèn)題第六部分 薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系思考模型戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系思考模型薪酬策略和薪酬設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)的原則薪酬策略是由企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、外部環(huán)境和內(nèi)部文化、和員工期望決定的，是與企業(yè)發(fā)展階段密切相關(guān)的，是成本控制和員工激勵(lì)的博弈華夏防爆的企業(yè)戰(zhàn)略和員工期望華夏防爆的企業(yè)戰(zhàn)略：雙輪驅(qū)動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略一是營(yíng)銷(xiāo)引路：大力拓展市場(chǎng)渠道二是成本保障：降低全過(guò)程成本適合華夏防爆目前發(fā)展階段的薪酬策略描述戰(zhàn)略導(dǎo)向：向市場(chǎng)人員、生產(chǎn)系統(tǒng)傾斜經(jīng)濟(jì)性：考慮到目前的企業(yè)規(guī)模，要尊重現(xiàn)狀，總額及級(jí)差不宜變化過(guò)大體現(xiàn)員工價(jià)值：明確職業(yè)晉升和薪酬上升通道，體現(xiàn)員工價(jià)值和薪酬的對(duì)應(yīng)

25、激勵(lì)性：不同的業(yè)務(wù)體系體現(xiàn)不同的激勵(lì)性?xún)?nèi)部平衡性：差距適當(dāng)，增加保障因素外部競(jìng)爭(zhēng)性：加強(qiáng)骨干技術(shù)人員和中層管理人員的外部競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)方面最大的問(wèn)題是存在著諸多缺項(xiàng)，沒(méi)有說(shuō)清楚的東西太多，整個(gè)薪資和考核系統(tǒng)沒(méi)有形成體系；起不到獎(jiǎng)勤罰懶和吸引、留住骨干員工的作用，這是在訪(fǎng)談工作中員工反映最集中的問(wèn)題薪酬策略和薪酬設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)的原則薪酬策略是由企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、華夏防爆的薪酬設(shè)計(jì)要回答的具體問(wèn)題薪酬設(shè)計(jì)要達(dá)到什么目的？建立體系明確規(guī)則穩(wěn)定隊(duì)伍、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣我們的薪酬水平應(yīng)該有多高？不同職系和不同層級(jí)有不同的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)準(zhǔn)骨干技術(shù)和中層在上四分位高層和基層在中位薪酬設(shè)計(jì)要遵循什么原則？不同的業(yè)務(wù)體系不同的薪酬設(shè)計(jì)

26、工資向員工傾斜，獎(jiǎng)金向管理人員傾斜以崗定等、以能定級(jí)、以績(jī)定獎(jiǎng)我們要重點(diǎn)激勵(lì)哪些人員？市場(chǎng)和生產(chǎn)人員骨干技術(shù)人員當(dāng)前的薪酬體系中最突出的問(wèn)題是什么？體系未定，規(guī)則不明缺乏明確的激勵(lì)性我們要重點(diǎn)激勵(lì)什么？績(jī)效能力經(jīng)驗(yàn)華夏防爆的薪酬設(shè)計(jì)要回答的具體問(wèn)題薪酬設(shè)計(jì)要達(dá)到什么目的？建公司及各版塊價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值分配的導(dǎo)向技術(shù)研發(fā)業(yè)績(jī)影響人員稀缺性生產(chǎn)供應(yīng)職能市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)薪酬總額傾向強(qiáng)大小弱公司及各版塊價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值分配的導(dǎo)向技術(shù)研發(fā)業(yè)績(jī)影響人員稀缺不同業(yè)務(wù)體系適用不同的薪酬結(jié)構(gòu)（高層管理人員適用年薪制）固定工資績(jī)效工資年終獎(jiǎng)生產(chǎn)供應(yīng)體系一般員工（除操作工外）固定工資績(jī)效工資根據(jù)企業(yè)超產(chǎn)量和績(jī)效而定操作工固定工

27、資績(jī)效工資（根據(jù)質(zhì)和量來(lái)定）根據(jù)企業(yè)超產(chǎn)量和績(jī)效而定生產(chǎn)供應(yīng)體系中層管理人員固定工資績(jī)效工資根據(jù)企業(yè)超產(chǎn)量和績(jī)效而定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系固定工資績(jī)效工資+提成根據(jù)企業(yè)超產(chǎn)量和績(jī)效而定職能管理序列、技術(shù)研發(fā)序列固定工資績(jī)效工資根據(jù)企業(yè)超產(chǎn)量和績(jī)效而定備注：具體福利政策見(jiàn)公司相關(guān)規(guī)定。不同業(yè)務(wù)體系適用不同的薪酬結(jié)構(gòu)（高層管理人員適用年薪制）固定工資的分類(lèi)及確定固定工資確定原則：確定固定工資的額度應(yīng)考慮兩個(gè)因素：一是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性，二是內(nèi)部平衡性首先按照市場(chǎng)同行業(yè)平均工資(即工資總額)確定公司相同職等工資額的中位數(shù)（可以根據(jù)公司的競(jìng)爭(zhēng)定位進(jìn)行上下調(diào)整）工資總額中位數(shù)減去考核部分（績(jī)效工資）得到月固定工資額度的中

28、位值以此固定工資中間值為坐標(biāo)，根據(jù)內(nèi)部崗位等級(jí)確定工資區(qū)間。工資總額=固定工資+績(jī)效工資工資的分類(lèi)及確定工資總額=固定工資+績(jī)效工資工資總額的評(píng)定依據(jù)是職層薪等評(píng)定表職 等薪 等職 系管理職系技術(shù)職系市場(chǎng)職系生產(chǎn)職系高層八董事長(zhǎng)總裁七總經(jīng)理六綜合部副總總裁助理技術(shù)中心主任總工程師市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總生產(chǎn)副總中層五財(cái)務(wù)部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理品質(zhì)部經(jīng)理主任工程師高級(jí)工程師市場(chǎng)部經(jīng)理銷(xiāo)管部經(jīng)理骨干層四行政部主管人力資源部主管信息管理部主管中級(jí)工程師片區(qū)經(jīng)理采購(gòu)主管車(chē)間主任設(shè)備工具主管基層 三會(huì)計(jì)出納績(jī)效培訓(xùn)專(zhuān)員招聘雇用專(zhuān)員網(wǎng)絡(luò)信息專(zhuān)員技術(shù)員銷(xiāo)管員市場(chǎng)專(zhuān)員班組長(zhǎng)計(jì)劃專(zhuān)員產(chǎn)品質(zhì)檢員質(zhì)量體系專(zhuān)員二文員廚師資料員庫(kù)管員客

29、戶(hù)維護(hù)采購(gòu)員倉(cāng)管員維修工一保安駕駛員保潔操作工初級(jí)工程師工資總額的評(píng)定依據(jù)是職層薪等評(píng)定表職 等薪 等職 系管2010年同行業(yè)同工種工資水平（即工資總額）部分如下：序號(hào)職業(yè)工種高位數(shù)中位數(shù)低位數(shù)年薪月薪年薪月薪年薪月薪1企業(yè)經(jīng)理（廠長(zhǎng)）224640 18720 67476 5623 35028 2918 2生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)經(jīng)理115692 9641 57468 4789 27000 2250 3財(cái)務(wù)經(jīng)理106476 8873 36444 3037 18792 1566 4行政經(jīng)理84840 7070 35028 2919 16812 1401 5人事經(jīng)理95124 7927 33348 2779 2

30、0244 1687 6銷(xiāo)售或營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理113124 9427 56676 4723 2700 2250 7采購(gòu)經(jīng)理84240 7020 29484 2457 17136 1428 8研究和開(kāi)發(fā)經(jīng)理134448 11204 41904 3492 25608 2134 9統(tǒng)計(jì)人員39084 3257 24732 2061 12192 1016 10會(huì)計(jì)人員47172 3931 26952 2246 14880 1240 11勞資人員39084 3257 24936 2078 14184 1182 12出納39084 3257 21936 1828 12192 1016 13審計(jì)人員49200 410

31、0 32352 2696 18012 1501 14秘書(shū)39084 3257 28980 2415 13848 1154 15保安員26856 2238 18264 1522 12192 1016 16采購(gòu)員34836 2903 21048 1754 13848 1154 17倉(cāng)庫(kù)保管員27288 2274 17640 1470 12192 1016 18餐具清洗員15096 1258 12804 1067 12192 1016 19餐廳服務(wù)員24264 2022 18192 1516 12192 1016 20物業(yè)管理員26280 2190 16848 1404 12192 1016 21保

32、潔員20220 1685 13476 1123 12192 1016 22勤雜工16176 1348 13476 1123 12192 1016 23簡(jiǎn)單體力勞動(dòng)工17496 1458 13476 1123 12192 1016 24保全工35712 2976 20892 1741 13164 1097 25機(jī)械維修工36396 3033 24672 2056 15672 1306 2010年同行業(yè)同工種工資水平（即工資總額）部分如下：序號(hào)職2010年同行業(yè)同工種工資水平（即工資總額）部分如下：序號(hào)職業(yè)（工種）等級(jí)高位數(shù)中位數(shù)低位數(shù)年薪月薪年薪月薪年薪月薪1車(chē)工技師53340 4445 400

33、20 3335 30552 2546 高級(jí)工37248 3104 27600 2300 21816 1818 中級(jí)工32400 2700 22548 1879 20172 1681 初級(jí)工22680 1890 17820 1485 13092 1091 2鉗工技師51168 4264 33456 2788 32904 2742 高級(jí)工37248 3104 27600 2300 23400 1950 中級(jí)工28788 2399 22884 1907 21720 1810 初級(jí)工24420 2035 21252 1771 13848 1154 3焊工技師60540 5045 39492 3291

34、31176 2598 高級(jí)工42012 3501 27636 2303 22824 1902 中級(jí)工29304 2442 24348 2029 19392 1616 初級(jí)工27372 2281 20244 1687 15672 1306 4電工高級(jí)工40500 3375 30552 2546 22716 1893 中級(jí)工31332 2611 24432 2036 20364 1697 初級(jí)工24420 2035 20376 1698 15504 1292 5維修電工技師51480 4290 38784 3232 32556 2713 高級(jí)工37068 3089 28404 2367 23280

35、 1940 中級(jí)工27456 2288 22860 1905 20364 1697 初級(jí)工26172 2181 19392 1616 15240 1270 2010年同行業(yè)同工種工資水平（即工資總額）部分如下：序號(hào)職通過(guò)行業(yè)、區(qū)域市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)收集，建立薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)行業(yè)薪酬水平調(diào)查是薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，根據(jù)同行業(yè)同工種的薪酬平均水平，測(cè)算行業(yè)內(nèi)薪酬總體水平。通過(guò)行業(yè)、區(qū)域市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)收集，建立薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析和設(shè)計(jì)的基根據(jù)華夏現(xiàn)有工資體系，我們進(jìn)行對(duì)比。2010年計(jì)時(shí)制員工崗位職級(jí)與工資等級(jí)表職級(jí)工資 等級(jí) 年薪（萬(wàn)）管理類(lèi)技術(shù)類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)行政類(lèi)206000高層管理人員19500

36、01840005-81725004.5-7中層管理人員高級(jí)工程師1625004-6工程師片區(qū)經(jīng)理1520003.5-5基層管理人員1420003-4.5助理工程師業(yè)務(wù)經(jīng)理132200技術(shù)員行政類(lèi)員工122100112000業(yè)務(wù)員101900918008170071600615005140041300312002110011000根據(jù)華夏現(xiàn)有工資體系，我們進(jìn)行對(duì)比。2010年計(jì)時(shí)制員工崗位華夏防爆薪酬水平 華夏防爆高層和基層薪酬水平和行業(yè)總體薪酬水平持平，但是中層薪酬水平普遍低于行業(yè)水平，嘉職院認(rèn)為在戰(zhàn)略導(dǎo)向下，為提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，其在市場(chǎng)人員和生產(chǎn)技術(shù)人員方面還應(yīng)加大傾斜力度。華夏防爆薪酬水

37、平 華夏防爆高層和基層薪酬水平和行業(yè)總體薪酬 根據(jù)同行業(yè)水平，以及參照華夏防爆現(xiàn)有薪酬?duì)顩r，在戰(zhàn)略的導(dǎo)向下，我們對(duì)其整個(gè)薪酬體系進(jìn)行調(diào)整。職 等薪 等職 系下限中位值上限管理職系技術(shù)職系市場(chǎng)職系生產(chǎn)職系高層八董事長(zhǎng)總裁七總經(jīng)理49005511 7000六綜合部副總技術(shù)中心主任總工程師市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總生產(chǎn)副總39004693 5000中層五財(cái)務(wù)部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理品質(zhì)部經(jīng)理主任工程師高級(jí)工程師市場(chǎng)部經(jīng)理銷(xiāo)管部經(jīng)理28503150 4000骨干層四行政部主管人力資源部主管信息管理部主管中級(jí)工程師片區(qū)經(jīng)理采購(gòu)主管車(chē)間主任設(shè)備工具主管20002200 2950基層 三會(huì)計(jì)出納績(jī)效培訓(xùn)專(zhuān)員招聘雇用專(zhuān)員網(wǎng)絡(luò)信息專(zhuān)

38、員技術(shù)員銷(xiāo)管員市場(chǎng)專(zhuān)員班組長(zhǎng)計(jì)劃專(zhuān)員產(chǎn)品質(zhì)檢員質(zhì)量體系專(zhuān)員17002000 2150二文員廚師資料員庫(kù)管員客戶(hù)維護(hù)采購(gòu)員倉(cāng)管員維修工13501500 1950一保安駕駛員保潔操作工10001300 1500初級(jí)工程師 根據(jù)同行業(yè)水平，以及參照華夏防爆現(xiàn)有薪酬?duì)顩r，在戰(zhàn)略的導(dǎo)-49-H&J Vanguard Consulting 薪等薪級(jí)表重疊結(jié)構(gòu)給薪點(diǎn)表提供了靈活性，也為給新舊工資體系的切換帶來(lái)了足夠的運(yùn)作空間和回旋余地。01020304050601234567898級(jí)薪酬區(qū)間最高工資率工資等級(jí)工資率最低工資率企業(yè)工資曲線(xiàn)市場(chǎng)工資曲線(xiàn)工資8級(jí)示例-49-H&J Vanguard Consult

39、ing 薪等薪級(jí)額度級(jí)差薪等薪級(jí)額度級(jí)差薪等薪級(jí)額度級(jí)差一等1級(jí)1000二等6級(jí)135060三等10級(jí)1700802級(jí)1050507級(jí)14106011級(jí)1780803級(jí)1100508級(jí)14908012級(jí)18801004級(jí)1170709級(jí)15708013級(jí)19801005級(jí)12407010級(jí)167010014級(jí)21001206級(jí)13208011級(jí)177010015級(jí)22201207級(jí)14008012級(jí)18801108級(jí)150010013級(jí)1990110薪等薪級(jí)額度級(jí)差薪等薪級(jí)額度級(jí)差薪等薪級(jí)額度級(jí)差四等14級(jí)2000100五等21級(jí)2850170六等27級(jí)390020015級(jí)210010022級(jí)

40、302017028級(jí)416020016級(jí)220012023級(jí)319020029級(jí)436025017級(jí)232014024級(jí)339020028級(jí)461025018級(jí)246014025級(jí)359023029級(jí)486027019級(jí)260017026級(jí)382023030級(jí)513027020級(jí)277017027級(jí)405023021級(jí)294020022級(jí)3140200薪等薪級(jí)額度級(jí)差七等29級(jí)490025030級(jí)515027031級(jí)542027032級(jí)569030033級(jí)599030034級(jí)629040035級(jí)669041036級(jí)7100根據(jù)測(cè)算，我們做出如下薪等薪級(jí)表：薪等薪級(jí)額度級(jí)差薪等薪級(jí)額度級(jí)差薪等薪

41、級(jí)額度級(jí)差一等1級(jí)10 根據(jù)工資總額，逐步確定固定工資和績(jī)效工資。職 等薪 等下限中位值上限固定工資績(jī)效工資績(jī)效工資比例高層八七49005511 70003857 1653 30%六39004693 50003285 1408 30%中層五28503150 40002205 945 30%骨干層四20002200 29501760 440 20%基層 三17002000 21501600 400 20%二13501500 19501200 300 20%一10001300 15001040 260 20%備注：營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的外勤員工（不包括內(nèi)勤）建議固定工資和績(jī)效工資的比例60%:40%的。 根據(jù)工資總額，逐步確定固定工資和績(jī)效工資。職 等薪 固定工資與績(jī)效工資的比例固定工資比例績(jī)效工資比例圖例70%30%確定原則固定工資與績(jī)效工資比例中層職位及操作層職位：一般對(duì)區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門(mén)的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，績(jī)效工資比例過(guò)小，激勵(lì)作用不明顯；比例過(guò)大，員工穩(wěn)定感減少，因此級(jí)別越低適宜采用相對(duì)較小的績(jī)效薪酬比例中層和骨干層80%20%操作層60%40%營(yíng)銷(xiāo)人員固定工資與績(jī)效工資的比例固定工資比例績(jī)效工資比例圖例70%3定薪與薪酬調(diào)整定薪 定薪依據(jù)：新入職員工根據(jù)任職資格、工作能力、崗位等確認(rèn)并與個(gè)人薪酬期望加以匹配。試用